第一篇：萬科管理

者：思不群 提交日期：2004-12-12 9:40:00

將在外，君命有所不受？

―萬科外地分公司人事管理的案例

眾所周知，房地產行業(yè)具有很強的地域性特點。但是作為中國最成功的房地產公司——萬科，卻是一家異地作戰(zhàn)經營的房地產公司。凡是跨地域經營的公司都會遇到同一個矛盾——如何處理集團總部與各分公司之間的關系問題?？绲貐^(qū)經營的公司有太多失敗的案例，同沒能處理好這種矛盾有直接的關系。怎么辦？有人認為，跨地區(qū)經營矛盾的問題實質上是“誰的聲音大，誰就說了算”的問題，因此解決矛盾的最終手段表現在人事任免權上。但是，從大量的案例來看，即使掌握了最終人權，也并不能消除這種矛盾，更不能保證一定可以達到經營目的。

作為跨地域經營的房地產公司萬科（如圖1所示），更難以回避這種矛盾：如何能在分公司內有效地貫徹萬科的整體戰(zhàn)略，形成具有萬科特色的文化，但同時又能顧及到分公司的地域特色？相對而言，總部更了解世界與國內同行的情況，分公司則更了解分公司所在地的特點，當面對同一個項目，總部的設計意見與地方分公司的設計方案相左時，專業(yè)化與本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝遠”的情況下，如何了解、處理和反饋分公司的管理問題呢？總部與分公司如何調配資源？如何決定分公司的人事任命？當分公司的業(yè)務比重增大，談判實力增強時，如何防止擁兵自重、尾大難調？如何避免條塊分割、各自為營的局面？在地域性色彩十分濃厚、人員流動率比較大的地產行業(yè)，這些問題尤為顯得突出。

圖一 萬科公司地域分布

萬科公司認為“專業(yè)化、制度和人”是萬科異地經營成功的三大法寶，而其中有效的人力資源管理更是解決這一問題的重中之重，用萬科董事長王石的話說：“再好的合作伙伴，再好的條件，自己說了不算，不做！再好的機會，人力資源沒準備好，不做！”跨地區(qū)經營無疑給萬科的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)，同時也使萬科的人力資源管理獨具鮮明的特色，其中最具特色的就是萬科關于分公司人事決策程序和人事任免政策了。

萬科分公司人事任免政策

如公司結構圖所示（圖2），萬科公司中負責人力資源管理的機構一共有三個：

圖二 萬科公司組織結構圖

一、設在董事會下的人事政策委員會。

由于萬科的股權分散，董事會龐大，召集全體會議難度較大，因此董事會下設財務審計委員會、投資決策委員會與人事政策委員會三個委員會，以提高決策效率。其中的人事政策委員會就是由部分分管人力資源事務的董事組成，專門負責集團重大人事調整與任命。

二、作為總部職能部門的人力資源部。

人力資源部又下設三個工作小組：一是運營組，主要負責薪酬、績效考核等日常人力資源管理；二是培訓組，負責集團內培訓工作；三是開發(fā)組，專門負責公司中高層經理及骨干業(yè)務人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，維護整個集團的干部梯隊與繼位制度。

三、職工委員會。即萬科的工會，對內稱作職工委員會，其組織機構并非總部任命而是由職工自由選舉產生，作為公司內部維護職工權益的代表（對外叫工會）。萬科規(guī)定，辭退員工必須報經職工委員會批準備案。萬科人力資源部總經理解凍直言不諱地說：如果人力資源部代表資方利益，那么職工委員會就是代表勞方利益，這一機構在公司與職工之間架起了一座溝通的橋梁。

人力資源部是從集團原來的人事行政部中獨立出來的，體現了人力資源管理在萬科整體規(guī)劃上占據著越來越重要的位置，而這一點尤其反映在人事任命上。萬科的人事任命程序如下：各分公司部門副經理以上職務由總部任命，分公司部門主管以下職務由分公司經理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達任命權與否決權的職能，職能部門和責任部門對人事任免擁有推薦權（見圖3）。即對于分公司推薦的部門副經理以上的人選任命要通過總部人力資源部的統(tǒng)一任命，如果針對個別人員的任命存有異議（如因資歷問題或有違背公司“舉賢避親”原則的嫌疑時），集團人力資源部有權向分公司提出質疑，如得不到合理解釋，則人力資源部有權否決分公司的推薦。對于財務人員的任免則更為集權，所有分公司財務人員的招聘與調動均需經過集團財務部總經理的審批。

圖三 萬科人事任免程序

A分公司銷售經理炒人事件

萬科A分公司營業(yè)總額占整個公司的20%。A分公司的原來的主要高層管理人員，由于其它原因大部分幾乎同時離開公司，公司業(yè)務收到了嚴重的影響。現任的總經理、副總經理、銷售部經理是由總部剛派入A公司不滿一年的新的領導班子。三人均年輕精干，獲此重任，雄心勃勃。盡管工作壓力很大，但三人同心協(xié)力，全力以赴，為重振公司而日夜奔波，業(yè)務開展得極為出色。

1997年12月，A公司銷售部經理與一位本地銷售主管（他的下級）因工作問題發(fā)生爭執(zhí)，以致發(fā)生激烈沖突，使公司銷售部的業(yè)務無法繼續(xù)開展下去，銷售部經理當場表示要辭退該主管。當天下班之后，銷售部經理向A公司副總經理匯報說這個員工不服從領導，很難繼續(xù)共事。根據《職員手冊》的規(guī)定：當上司與下屬因工作發(fā)生沖突，無法達成共識時，下屬應該首先服從上司的決定，遵照執(zhí)行，由此而帶來的風險和后果由上司承擔，但下屬保留越級上訴的權利。而該主管不服從安排，以至于工作無法繼續(xù)開展，違反了公司的制度，造成了公司利益的損失，應該予以辭退。分公司副總在征得分公司總經理的同意下，決定辭退該名銷售主管。該名主管第二天來上班的時候，收到了公司發(fā)出的辭退決定，覺得不可接受，一氣之下飛抵深圳，到公司總部進行投訴。

公司總部人力資源部接到投訴后，立即著手調查此事。在調查過程中公司了解到，A公司堅持認為由于該員工不服從管理，應該予以辭退。同時銷售經理本人也表示，如果總部要撤消該辭退決定，他就立刻辭職。人力資源部經過研究討論認為，按照規(guī)定，基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退，僅憑這位主管因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。另外，公司《職員手冊》明確規(guī)定辭退員工的程序，即在辭退一個員工之前，須在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職工委員會意見下進行。由此看來，A公司的做法不符合公司程序規(guī)定，但由于考慮到A公司已經做出公告，為維護公司管理層的權威和尊嚴，公司還是決定維持原判，同時說明下不為例，并將此意見反饋給職工委員會。

職委會在收到事件調查報告之后，提出了異議。他們對此質疑：既然《職員手冊》是公司應該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照執(zhí)行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意地辭退？那員工的利益如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工的意見表示反對，并且認為這樣的先例決不能開。

于是，人力資源部和職委會進行了充分的討論。下面是討論中的一些代表性發(fā)言。

A：如果我是這個分公司的總經理的話，我不會辭退這個銷售主管。理由是這樣的：第一，萬科是一個一貫提倡要尊重制度的公司，A分公司總經理應該對這個制度有一個很好的理解；第二，從一個總經理的角度來說，他是一個分公司的領導，在領導的藝術和領導技巧方面，他應該

注意具體操作的方式方法。在這件事情的處理上，如果他簡單地接受銷售經理的意見，那么，無論從公司的企業(yè)文化和規(guī)章制度來看，還是從他本身的領導技巧來說，恐怕都有點不是很合適。所以我覺得不應該炒掉這個銷售主管。

B：銷售主管可以和銷售經理的意見相悖，但是必須先把份內的工作和任務完成，然后再提出異議，而不能不執(zhí)行上級的命令。我覺得他的行為直接影響了工作，所以他必須得炒。

C：我也認為應該炒。萬科是一個有制度約束、有一定文化基礎的公司，A分公司總經理、副總經理、銷售部經理是總部派出去的，應該對萬科的文化有比較深刻的了解。在這種情況下，每個人都是理性的，但他們依然做出辭退這個銷售主管的決定，說明這個決定一定經過了深思熟慮的，并不是貿然沖動之下的決定，對于這樣的決定我們應當予以尊重。

D：我認為不可以炒，有兩個理由。第一個理由：做事要名正言順。名不正，言不順，事不成。這個人是該炒，但不是現在炒。最可怕的事情是，公司炒了這個人之后，對其他人的影響會非常之大，特別是部門經理這個級別。第二個理由，這名本地業(yè)務主管公開不聽部門經理的話，這個部門經理一定也有責任，至少雙方都有問題，而不僅僅是下屬一方的問題。為什么平時不注意充分溝通？

E：A公司占萬科集團20％的銷售成績，剛剛換完了整個領導層，從總部派過來的這三個人急于想把已經受到傷害的業(yè)務再做上去。在職員手冊上也明確規(guī)定，上司與下屬因工作發(fā)生沖突，下屬應該首先服從上司，暫時保留自己的意見。但該名主管不服從安排，已經影響到公司迫在眉睫的銷售狀況，既而影響到今年的利潤情況。所以，我覺得該炒。

F：《職工手冊》第七章第九第十第十一條都是關于公司辭退員工這樣的條例。這位銷售主管在工作中違反了萬科的其他條例，沒能在有不同意見的情況下執(zhí)行上司的決定。但是他所犯的這種錯誤，還不足以馬上把他辭退?！堵毠な謨浴芬?guī)定，員工不能夠勝任工作的時候，要通過培訓或者調整工作崗位，如果仍不能勝任工作，才要把他辭退。在目前的情況下，對于他的處理，最適宜的辦法是降職或者調整他的工作單位，而不是馬上把他辭退。

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最后，人力資源部和職委會把他們的意見分歧集中匯總到集團的最高決策層，交由萬科的董事長和總經理王石處理。經過研究，王石認為，制定《職員手冊》的目的，就是為了使公司步入一種更為規(guī)范的管理模式，既然A分公司沒有按照《職員手冊》辦事，處理方法明顯有不妥之處，總部就有責任來對此進行修正。王石最終裁定：撤消辭退決定。結果是，這個銷售主管返回公司上班，并受到了降職降薪的處分，而過后不久，該分公司的銷售部經理果真辭職離開了公司。

附錄一：萬科《職員手冊》中的申訴程序

1．當職員認為個人利益受到不應有的侵犯，或對公司的經營管理措施有不同意見，或發(fā)現有違反公司各項規(guī)定的行為時，可按申訴程序選擇適當的申訴渠道向公司申訴（見圖四）。申述方式可選用面談和書面兩種形式；如選用書面方式，申述書必須具名，否則有關申述有可能難以得到解決。

2．原則上，職員的各層上級管理人員直至總部人力資源部、職工委員會甚至集團總經理或董事長均是申訴對象。但公司鼓勵職員采取申訴渠道①逐級反映情況；當職員有認為不方便通過申訴渠道①途徑申訴時，申訴渠道②也同樣被推薦采用。從解決問題的角度考慮，公司不提倡任何事情都直接向集團總經理或董事長申訴（申訴渠道③），但當職員堅持認為有必要直接向集團總經理或董事長申訴時，仍可以通過電子郵件、公司網頁總經理信箱以及其它方式直接向集團總

經理或董事長申訴。

3．各級責任人或責任部門在接到職員申訴后將在申訴事件涉及的相關當事人中進行調查，并根據調查結果盡快做出處理決定。處理決定將通過書面或電子郵件的形式通報給申訴者、單位第一負責人及總部人力資源部，職員如果對處理決定不滿意仍可以繼續(xù)向更高一級負責人或部門申訴。

圖四 萬科職員申訴程序

注：除以上機構外，由職工委員會與總部人力資源部、法律室成員組成的萬科企業(yè)股份有限公司勞動仲裁調解委員會，負責受理職員在勞動糾紛方面的申訴。

附錄二：萬科的人才理念——人才是萬科的資本

人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。

公司致力培養(yǎng)職業(yè)經理階層，將教育和訓練作為公司管理的重要組成部分。職業(yè)經理隊伍是萬科人才理念的具體體現，是公司最寶貴的資源。

職員將在萬科度過生命中一段美好的工作年華。

工作不僅是謀生的手段，工作本身應帶來滿足和樂趣。

公司認為職員要有社會責任感，創(chuàng)新協(xié)作精神，能夠管理自己。

經理的職責是為公司的發(fā)展創(chuàng)造機會，同時還要創(chuàng)造一個適合人才成長的環(huán)境，把公司的目標、職員的理想，落實到日?；顒雍铜h(huán)境中。

萬科的職員要在社會上與眾不同，并能夠把工作和家庭、健康、物質、精神生活協(xié)調一致，所以公司倡導健康豐盛的人生。

公司認為，人的存在與家庭、企業(yè)、社會有不可分割的聯(lián)系。僅僅從企業(yè)與個人的經濟交換關系去理解人，是對人性的一種扭曲，如果企業(yè)以犧牲人為代價換取利潤，更是不可取的。因此，企業(yè)有責任關心人的社會生活。

企業(yè)作為健康人群的集合，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作生活道德規(guī)范。通過企業(yè)，職員不僅要滿足基本生活要求，還要實現其豐富的理想生活方式和奮斗目標，通過健康的工作環(huán)境、豐裕的工作內容與和諧的工作氛圍，實現企業(yè)與個人的良性互動。

附錄三：萬科1998年職業(yè)經理年宣傳提綱

1、萬科職業(yè)經理的核心素質：從工作觀念、管理技能、專業(yè)技能方面體現。

2、職業(yè)經理與新興企業(yè)：新興企業(yè)在經歷創(chuàng)業(yè)階段、解決產權、主業(yè)等基礎性問題之后，進入成長期，強化職業(yè)經理階層、有效運用訓練有素的職業(yè)經理隊伍將直接推動日益專業(yè)化的企業(yè)改善競爭力，適應競爭環(huán)境，實現持續(xù)增長。

3、專業(yè)化精神是職業(yè)經理的本色：萬科強調專業(yè)化精神，倡導開放心態(tài)，促使職業(yè)經理持續(xù)進取、保持創(chuàng)新的活力，同時通過合理授權等一系列措施，為職業(yè)經理的專業(yè)素質轉化為生產力創(chuàng)造寬廣空間。

4、人力資源開發(fā)首要的是對職業(yè)經理的開發(fā)與培訓：培訓與高級研修是萬科培養(yǎng)和開發(fā)職業(yè)經理的管理手段之一，實現職業(yè)經理在萬科的可持續(xù)應用和發(fā)展。

5、工作效率實現職業(yè)經理的競爭優(yōu)勢：對于職業(yè)經理而言，工作效率優(yōu)異者必將淘汰低效率者。及時有效的信息溝通（數字化、表格化、電腦化）將使工作效率、工作方法的改進事半功倍。

6、企業(yè)文化塑造職業(yè)經理的激情和持續(xù)進取心態(tài)：萬科致力于探索中國現代企業(yè)成長模式的理想主義激發(fā)職業(yè)經理的創(chuàng)業(yè)激情；以人為本的公司文化增強萬科對職業(yè)經理的凝聚力；萬科倡導健康豐盛的人生，促動職業(yè)經理觀念的革新和靈活。

附錄四：萬科職業(yè)經理核心素質

工作觀念：勇于承擔工作責任，有進取意識；集團利益至上，具有全局觀念；以積極的態(tài)度和角度對待困難和遺留問題；接納差異，用人所長的領導心胸；善待客戶，一切從市場出發(fā)；尊重規(guī)范，不斷改進；具開放心態(tài)，善用、整合資源，善于創(chuàng)新突破，有能力找到解決問題的辦法；不回避矛盾，大膽管理；思維嚴謹，工作計劃性強；客觀敏感把握，控制到位。

管理技能：善于激勵，有號召力；能營造有效溝通的氛圍，讓溝通成為習慣；有效授權控制得當；培養(yǎng)直接下屬，鼓勵別人學習；科學決策；壓力管理；組織管理；時間和會議管理。專業(yè)技能：精通本行業(yè)的專業(yè)技能；知道如何應用；有系統(tǒng)的理解能力；專業(yè)創(chuàng)造力。

第二篇：萬科管理

住總萬科金域華府工程的質量管理和技術創(chuàng)新

住總萬科金域華府工程即回龍觀028號地塊住宅及配套工程1標段，為保障性住房項目，總建筑面積12.2萬平方米，包括1-6#住宅樓和一個地下車庫；除4#樓地上24層外，其余住宅為28層；1#、2#、3#、5#樓為獨立棟號，4#和6#樓同車庫聯(lián)成一體；車庫為地下一層，住宅均為地下兩層。公司和項目部對此項工程高度重視，在技術方案的優(yōu)化、關鍵節(jié)點的質量控制等方面，下足功夫，做實功課，取得了良好成效；特別是作為第一個實行實測實量的項目，項目部認真做事，使實測實量對結構質量切實起到了促進作用，并摸索形成了可供學習、借鑒的經驗。

一、健全組織機構，夯實項目管理體系

1、加強管理力量，重點強化現場管理。

根據本工程的民生性質和規(guī)模較大的特點，公司對項目部的管理體系和重點職能部門加強策劃，突出現場管理及技術質量管理，安排包括項目相關副職在內的23人參與現場管理，解決了只靠工長管現場，看不過來、管不到位的矛盾，同時增加技術人員參與現場管理，解決了現場實施與施工方案脫節(jié)的情況。

項目部共有員工50人，其中大學以上學歷28人，占總人數的56%，項目班子平均年齡36歲。

項目部人員分布：

生產、安全、質量體系作為施工現場管理的核心內容，項目部建立了生產協(xié)調組、質量管理組、實測實量組、技術管理組、安全管理組，并根據外施隊的配備數量和施工棟號的劃分情況，以分區(qū)為單位，建立了三個綜合管控小組，各管控小組以棟號工長為組長，由質量員、技術員、安全員、實測實量員組成。形成以職責劃分為縱向、區(qū)域管理為橫向的矩陣式組織結構。各管控小組成員即是質量員、又是安全員，起到了全員共管的作用。

2、落實關鍵崗位人員，明確終端崗位職責

實測實量是萬科對質量管理的新要求，實測實量人員既要認真細致、不辭辛苦，又要能發(fā)現問題及時匯報的人員。因此，項目部從住三公司勞務服務中心選擇了三名責任心強且具有質量管理經驗的老同志作為實測實量人員，并將其納入質量管理組合署辦公，增加了三

雙發(fā)現問題的眼睛。通過三名實測實量人員與三名質量員的組合，滿足了實測實量和質量驗收的需要。

試驗員短缺是項目面臨的又一難題——老試驗工多已退休，新大學生不愿意干。項目部嘗試從外施隊人員中挑選了三名年輕的、有責任心和上進心的人員進行培訓并考取上崗證書，納入項目部管理。這三名試驗員由項目部試驗組長統(tǒng)一管理，共同完成六個棟號的全部試驗工作。實踐證明，這三名試驗員工作積極，完全融入到項目統(tǒng)一管理中。項目部計劃長期聘用。

二、加強技術管理，引領施工生產

1、技術先行，優(yōu)化方案，確保施工順利進行

項目部技術組依據工程的特點、目標、標準及地方相關規(guī)范和技術要求，詳細編制施組方案，并組織各專業(yè)部門討論，會同公司分析工程難點及重點，優(yōu)化施工組織設計，對重點施工方案重點策劃實施。

在方案實施過程中，根據結構工程年底封頂的目標，克服工期短任務重的難題，對肥槽回填土、冬期施工等方案進行了合理優(yōu)化，節(jié)省了施工工期，確保了年底結構封頂。

在地下一層頂板施工時，采用在地下一層墻體懸掛三角承重平臺作為防護架這一方法，使地下室雙排外架子提早拆除，同時，地下室

外墻防水和肥槽回填土及時組織跟進，實現了結構施工至首層完成，回填土回填到位的目標。

冬期施工，氣溫、天氣直接影響施工進度。為達到施工進度和施工質量目標同時實現，項目部對冬期施工保溫及升溫方案進行優(yōu)化——各棟號西側、北側、東側使用竹膠板封堵，既保證封堵嚴密，又保證滿足導熱系數；南側背風面陽臺使用彩條布和防火草簾封堵。項目部嘗試采取燃油暖風機進行升溫，通過試驗，暖風機比普通電

暖氣升溫速度快、升溫效果好，安全、便于管理。

燃油暖風機

2、關注節(jié)點，注重細節(jié)，強化細部方案設計

根據工程質量目標，項目部編制方案時，對窗口模板方案、層間接茬方案、冬季施工升溫方案等進行重點設計、重點優(yōu)化，以關鍵節(jié)點保證帶動全面質量提升。

鋼口模的應用：考慮到普通多層板洞口模板易造成洞口變形、漏漿等質量通病，項目部進行了技術攻關，打破以往施工工藝，采用鋼制門窗口模替代原普通多層板洞口模板，提高了混凝土的觀感質量。鋼制口模采用5#槽鋼做龍骨，3mm厚鋼板做面板，Φ48鋼管做內部支撐，既保證了剛度大不易變形，又確保了重量較輕易于搬運，各部件采用定型拼裝施工，安裝也較木質多層板更加快速便捷。

鋼制門窗口模

層間接茬模板：為避免墻體與頂板側模接槎處出現錯臺現象，采用10×10木方統(tǒng)一吊幫加固，利用下層墻體穿墻螺栓孔用Φ14穿墻螺栓將吊幫木方固定在下層墻體上，頂板吊幫拉線，有效的解決了由于頂板側幫支撐剛度不夠、貼合不緊密造成的漲模及漏漿現象。墻體大模板施工時，在大模板下口墊10×10木方并粘貼海綿條，確保了混凝土接槎處平整，有效的提高了墻體觀感質量。

施工洞口預留鋼絲網：由于施工洞為砌筑結構，為防止交接處裂縫，將鋼絲網在結構墻體中預留，為后期裝修施工提前做好準備。

二次結構深化設計：技術組對二次結構施工進行圖紙二次深化，繪制二次結構排磚深化圖。此深化設計明確了排磚方式、植筋位置及節(jié)點處理方式，使材料規(guī)格數量便于統(tǒng)計，砌筑高度及砌筑質量更容易控制，給裝修施工質量管理打下了良好的基礎。

3、科技創(chuàng)新，精細管理，把握產業(yè)化核心技術

該工程為住宅產業(yè)化試點項目，項目部對產業(yè)化整體施工流程做了詳細的策劃。為提高安裝精度，設專職工業(yè)化質量管理人員，對現澆構件的模板、混凝土構件安裝精度進行質量監(jiān)控；施工過程中，通過不斷發(fā)現問題、分析問題，對構件安裝節(jié)點進行了優(yōu)化，降低了材料投入，提高了安裝效率，節(jié)省了工期。

起吊工具設計：由于預制構件種類較多，吊點位置各不相同，起吊時吊繩應與構件垂直，因此，我們與設計生產廠家共同設計了多點吊裝扁擔，確保吊裝鋼扁擔設計滿足所有構件吊裝要求。

多點吊裝扁擔的設計及應用

預制構件預留洞與編號的優(yōu)化：由于疊合板需要預留激光放線洞和泵管洞，項目部經過前期準確定位，配合設計、廠家完成了預留洞口的定位工作。施工中，又對較多的構件編號進行了優(yōu)化、簡化，使設計、供貨、使用上更為便捷。

疊合板安裝節(jié)點控制：疊合板與墻體交接節(jié)點，為質量保證的關鍵點，墻體澆筑時，低于板底10mm，頂板模板采用圈邊龍骨外貼多層板，確保了疊合板的整體標高，防止了漏漿情況的發(fā)生。

三、堅持質量為根，打造質量品牌

1、堅持策劃為先，引領工作開展

項目部圍繞質量創(chuàng)優(yōu)工作，對工程質量管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)進行詳細策劃，使工程質量過程管理始終處于受控狀態(tài)，確保項目質量目標的實現。

2、落實交底制度，推行樣板引路

項目部建立了完善的交底制度，通過現場與實際相結合的方式，組織包括項目全體管理人員和全體勞務作業(yè)人員的全員、全過程、內容全覆蓋的技術交底，讓員工及工人全面了解各分項工程工藝做法和質量標準。

交底以農民工夜校、參觀交流、現場指導、交底會等方式進行；利用投影設備，采用照片與文字相結合、現場與方案相比較和優(yōu)秀做法與較差做法對比的形式進行，達到更直觀、更易懂的效果。實施“樣板引路” 制度，用樣板點帶動全局面，以過程精品實現工程精品。在工程入口處懸掛文字說明指示牌，體現出操作要點和質量標準。讓操作人員完全掌握工序的關鍵點、流程和質量驗收標準，讓樣板成為施工交底的一個實例體現。

操作要點和質量標準懸掛在工程入口處

3、落實管理制度，強化過程管控

項目部制定每周質量聯(lián)檢制度，并制定完整的問題解決流程，對施工中發(fā)現的各種質量問題及時解決，避免問題惡性循環(huán)，并對優(yōu)秀做法進行推廣，使工程施工質量整體穩(wěn)步提升。

取證、分析：質量聯(lián)檢過程中，對各棟號的質量問題采取拍照的方式留取影像資料，并分棟號分類收集管理，將優(yōu)秀照片與問題照片作為后續(xù)工程技術交底的實例和重點。同時組織技術、質量、生產、外施隊班組召開問題分析會，對收集的問題照片逐一分析原因，制定

解決方案，落實整改時間；對優(yōu)秀的做法進行推廣，達到質量標準統(tǒng)一。通過質量分析會，及時發(fā)現和解決質量不穩(wěn)定的因素，促進工程質量的提高。

改進、驗收：施工過程中，對發(fā)現的質量問題及質量難點，會同項目部技術、質量、生產等相關部門，制定合理的改進方案；改進過程中，相關責任工程師旁站監(jiān)督指導，解決改進中發(fā)生的問題。主任工程師組織技術、質量、生產等相關部門及相關責任工程師對問題的改進進行驗收，檢驗改進方案的可行性，改進效果不明顯的，確定更好的改進方法，保證問題的徹底解決。

4、建立考核獎罰機制、提升質量管理效果

項目部根據工程性質及工程質量目標，建立適合本工程的質量考核與獎罰制度，用制度約束質量的驗收，用獎罰強化質量的過程管控。計劃：工程開工前，項目部編制了適用于本工程的質量管理計劃，對外施隊的質量管理體系、預控措施提出了明確規(guī)定，要求外施隊設置專職質量管理人員，并與項目部質量人員合署辦公；規(guī)定分包隊伍施工前，根據工程情況，編制適合本隊伍的質量計劃和質量保證措施。檢查：項目部由質量控制小組對各棟號的分部分項工程質量進行驗收，驗收中嚴格執(zhí)行三檢制原則，規(guī)定要求各分部分項工程施工完畢后，外施隊必須進行自檢，項目部對各分部分項工程的質量驗收合

格率進行統(tǒng)計，考核評比，確保各部位驗收一次通過，提高外施隊的自檢意識。

處理：項目部對過程質量驗收中的報驗、整改、罰款制定了相應的措施，措施中對鋼筋、模板、混凝土施工中的驗收重點容易出現的問題制定了相應的罰款約束，根據問題嚴重程度對外施隊進行罰款，并追究項目管理人員相關責任。

5、嚴控質量關鍵節(jié)點，帶動整體質量提升

項目部對窗口模板、墻體大模板、頂板模板、混凝土澆筑等關鍵節(jié)點問題的產生原因進行分析，通過不斷改進，實現了質量的提升。門窗口變形及觀感控制：雖然采用了鋼質口模，在前期施工中仍發(fā)現門窗洞口有變形和漏漿的情況。通過現場分析，發(fā)現采用扣件進行洞口模板的支撐加固，有扣件緊固不到位出現滑移的情況。于是，項目部采取了焊接措施鋼筋、頂住扣件的方法，有效解決了扣件滑移造成口模的變形問題。

口模位移：丁字口處洞口模板的質量控制是施工質量控制的難點。為控制丁字口模板位移，項目部采取了多種措施，如：與設計協(xié)商將一部分丁字口加垛改為普通門口；現場也采取了設置地錨、口模與大模板固定等措施，并最終采用增加措施鋼筋與控制砼澆筑順序的方法，解決了位移的難題。

模板錯臺：通過實測實量的數據，我們發(fā)現陰角錯臺是影響墻面平整度的主要問題。我們將控制模板拼接處的質量作為一項重點。經過觀察，發(fā)現陰角勾頭螺栓通常工人僅上兩道，連接螺栓也有上不齊的現象。我們對外施隊進行了重新交底，要求陰角勾頭螺栓不少于4道，背楞2道，抱角2道，所有連接螺栓必須全部上齊，并將此項作為驗收重點，監(jiān)督落實。

水電盒外觀觀感及預留洞定位：水電盒安裝位置不準確、電盒不緊貼模板是水電施工的常見問題，對此我們也進行了重點控制。電盒高度按墻體50線拉線測量，電盒與墻外皮的尺寸偏差吊線墜控制，使電盒完全與模板貼合，解決了電盒漏漿及內陷問題。頂板套管通過增加與頂板的固定措施，確保洞口留置位置準確、固定牢固。墻體澆筑高度控制：墻體澆筑高度直接影響墻板陰角質量觀感，造成流墜、夾渣、難于控制房間凈高等問題的發(fā)生，通過采用模板上口拉線測量標高、使用專用工具鏟除多余混凝土等方式控制墻體澆筑高度，達到墻體上口平齊。

頂板澆筑厚度控制：頂板澆筑厚度，直接影響樓板強度、房間凈空尺寸及裝修地面做法厚度，為更精準的控制頂板澆筑厚度，項目部特別設計定制了不同板厚的墊塊模具，現場加工同頂板厚度的混凝土墊塊，底部預埋螺絲與頂板固定牢固，用于澆筑混凝土時控制板厚；單獨加工咫尺，在收面時采用咫尺多點插探方法檢測板厚。頂板拆模后采用隨機打孔檢測法，對板厚控制進行驗收。

頂板標高及水平度控制：由于本工程房間跨度不大（短跨方向均小于4m），本工程頂板支撐未起拱，為使房間頂板標高及水平度更精準的控制，項目部在頂板模板支撐調平時，采用紅外線掃平儀進行調平，紅外線掃平儀進行頂板水平度驗收，確保了頂板標高和平整度。

6、加強進場驗收，確保質量達標

材料的質量關，對工程施工質量起主導作用。項目部對現場混凝土、大模板、鋼筋等主材進行質量控制，有效保證了整體質量的提升。鋼筋使用過程中，明確材料質量驗收及檢測方法。通過過磅、檢斤、檢尺等方式，對材料進行數量檢驗；通過目測、檢測工具、委托試驗等方式，進行質量檢驗；通過資料收集，對進場材料品種、規(guī)格等進行驗收，使材料進場質量得到了有效的控制。

商品混凝土的選擇則通過集中招標方式，選擇實力強、信譽好的廠家，把控混凝土水泥用量。冬施期間，積極與甲方溝通協(xié)商，將混凝土強度等級提升一級。現場混凝土泵房設置監(jiān)控攝像頭，由項目統(tǒng)一監(jiān)控混凝土過程質量，對質量不合格的一律退場處理；針對現場混

凝土質量及供應情況，定期由項目部領導班子會同預拌混凝土廠家以會議形式商討解決方案。過程中，深入攪拌站定期檢查混凝土配比參數，確保與資料一致。

大模板的選用及加工質量對工程質量起著關鍵作用。在滿足業(yè)主合同要求——采用全新86系列大鋼模板的同時，我們加強了大鋼模板的驗收工作。從加工開始，在加工車間即對大模板質量進行檢查；模板進場后，實行驗收、拼縫處理、除銹處理幾道流程把關，保證了大鋼模板質量。

四、做實實測實量，實時掌握質量動態(tài)

金域華府-住總萬科項目是住總集團與萬科集團首次合作。為把本工程打造成保障性住房的標桿項目，項目部全面落實萬科集團《產品質量實測操作指引》。根據工程的特點，項目部編制了《住總萬科項目實測實量細則》，對參與實測實量的工作人員進行現場實測和數據統(tǒng)計培訓，成立實測小組、數據統(tǒng)計分析小組和數據復合小組，對現場所有結構構件進行100%的實測實量，將成績結果進行分析、公布，利用計算機程序保證實測實量工作效率。

1、建立工作流程

項目部針對實測實量工作的重點環(huán)節(jié)，建立了實測小組、數據統(tǒng)計分析小組和數據復核小組，將實測小組納入到質量管理組合署辦

公，數據統(tǒng)計分析小組和數據復核小組納入到技術組中，保證實測實量工作的有序推進。

2、有序組織實施

實測實量工作在混凝土結構施工完成拆除模板后進行，既可以保證實測實量工作的及時和準確，又可以避免與現場施工工序銜接不暢的問題。

現場實測由實測小組根據項目部制定的實測實量實施細則對所有構件進行現場實測，其中包括墻體垂直度、平整度、截面尺寸、窗臺高度、頂板厚度和頂板水平度極差等六項內容?，F場實測時將測量結果標注在構件相應的檢測位置上，并填寫實測實量統(tǒng)計表，完成后報數據分析小組。

3、及時分析數據

數據分析小組將現場實測數據在一小時之內進行初步統(tǒng)計分析，將構件的各項檢測數據通過圖形和表格的方式體現出來，并統(tǒng)計檢測部位的預警數、報點數和合格率。

4、成績及時發(fā)布

實測實量成績采用分級上報和反饋的方式——將成績上報業(yè)主、監(jiān)理，反饋給棟號工長、質量員及外施隊；對數據報點（報點是何意？）及時分析整改，做到及時發(fā)現問題及時解決問題。辦公區(qū)顯著位置懸掛公告欄，將實測實量成果實時進行公布，保證成果的真實性，實現成果的可對比性。實測實量成績分階段的進行總結，按施工棟號排名，并通過流動紅旗和獎金的形式予以表彰。

5、優(yōu)化統(tǒng)計程序

實測實量數據較多，統(tǒng)計分析較為復雜，并且容易出錯。技術組經過精心研究，設計了實測實量數據統(tǒng)計與分析程序，通過對實測實量數據的錄入，系統(tǒng)能夠自動統(tǒng)計預警點、報點和合格率。通過計算機程序的應用，既保證了工作質量，又提高了工作效率。

2011年9月7日，項目部接受了萬科集團三季度實測實量評估。評估組對在施結構實測實量隨機抽測240點，合格率達到98.75%，在萬科集團北京區(qū)域名列前茅，獲優(yōu)質優(yōu)價獎金56.1萬元。在集團、公司的大力支持和項目全體員工的共同努力下，本工程實現了2011年底結構封頂的總體目標，蟬聯(lián)昌平區(qū)住建委組織的“保障性住房工程質量安全管理競賽”第二、三季度 “質量安全優(yōu)勝獎”，并通過了結構長城杯兩次檢查得到了專家認可。

第三篇：萬科項目管理

第二章 建設工程項目管理組織與規(guī)劃

學習要點：

1、了解工程項目管理組織的概念，掌握工程項目管理組織的特點，熟悉工程項目管理組織策劃的內容和程序。

2、熟悉工程項目管理組織機構。

3、了解項目經理定義，掌握項目經理的責權利，熟悉項目經理的素質要求和建造師執(zhí)業(yè)資格制度。

4、理解施工項目管理規(guī)劃的意義，熟悉施工項目管理規(guī)劃大綱和施工項目管理實施規(guī)劃的內容和編制辦法。

本章結構：

第一節(jié) 工程項目管理組織的概念

第二節(jié) 工程項目管理組織機構

第三節(jié) 工程項目經理與建造師

第四節(jié) 施工項目管理計劃

本章內容：

第一節(jié) 工程項目管理組織概述

一、工程項目管理組織的概念

“組織”一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機構。其二是作為動詞，指組織工作（或行為、活動）。

工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構，以及該機構為實現工程項目目標所進行的各項組織工作。

二、工程項目組織管理的特點

1、項目的目標是項目組織的前提。

2、項目管理組織內部的分工與協(xié)作

3、項目管理組織應擁有不同層次的權利

4、項目管理組織具有動態(tài)性

三、工程項目管理組織的策劃

項目管理組織策劃的內容和程序如下：

1、確定工作任務。

2、選擇項目管理組織形式。

3、確立組織機構、劃分工作部門。

4、確定崗位職責、落實工作人員。

5、制定工作制度和工作流程。

第二節(jié) 工程項目管理組織機構

一、工程項目管理的組織制度

項目管理的組織制度是項目投資體制的微觀層次，隨著投資管理體制的變革，項目管理的組織制度也發(fā)生了巨大的變化。

1、項目法人責任制

項目法人是指由項目投資代表人組成的建設項目全面負責并承擔投資風險的項目法人機構，它是一個擁有獨立法人財產的經濟組織。

項目法人責任制是將投資所有權和經營權分離，對建設項目規(guī)劃、設計、籌資、建設實施直到生產經營，以及投資的增值保值和投資風險負全部責任，自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經營機制。

2、項目法人的組織形式

（1）由政府出資的新建項目。如交通、能源、水利等基礎設施工程，可由政府授權設立工程管理委員會作為項目法人。

（2）由企業(yè)投資進行的擴建、改建、技改項目，企業(yè)董事會（工廠制的企業(yè)領導班子）是項目法人。

（3）由各個投資主體以合資的方式投資建設的新建、擴建、技改項目，則由出資各方代表組成的企業(yè)（項目）法人作為項目法人。

3、項目法人的職責

（1）負責建設項目的科學規(guī)劃與決策，以確定合理的建設規(guī)模和適應市場需求的產品方案。

（2）負責項目融資并合理安排投資使用計劃。

（3）制訂全過程的全面工作計劃，并進行監(jiān)督、檢查，組織工程設計、施工，在計劃的投資范圍內，按質、按工期完成建設任務。

（4）對建設任務分解，確定每項工作的責任者及其職責范圍，并進行協(xié)調。

（5）組織工程設計、施工的發(fā)包和投標，嚴格履行合同，對建設項目的財務、進度、工期、質量進行監(jiān)督、檢查、控制，并進行必要的協(xié)調工作。

（6）做好項目生產準備和竣工驗收，按期投入生產經營。

（7）負責項目建成后的生產經營，實現投資的保值和增值，審定項目利潤分配方案。

（8）按貸款合同規(guī)定，負責貸款本息償還。

4、項目法人與項目有關各方的關系

在建設項目的整個建設期和生產經營期，將于許多有關部門發(fā)生眾多的經濟關系和領導與被領導關系，如政府、銀行、設計、施工、監(jiān)理等單位或部門。

二、工程項目管理的組織機構

項目組織機構是一個項目的組織制度，是支撐建設工作正常運轉的組織機構體系，是項目管理的骨架。

建設項目的組織機構是包括項目法人單位（或稱建設單位，在合同中稱為業(yè)主）的組織機構與承包單位（如設計單位、施工單位，在合同中成為承包商）的組織機構，雙方機構密切配合才能完成項目團隊承擔的建設任務。

建設項目組織機構活動的目標相對于工業(yè)比較單一，簡單說就是“工期短，質量好，費用省”，但其工作內容卻十分復雜。

1、項目組織機構的設置原則

（1）目的性原則

組織機構作為一種管理手段，其設置的根本目的在于確保項目目標的實現。就是說根據目標而設事（任務），因事而設置機構和劃分層次，因事設人和定崗定責，因責而授權，權責明確，權責統(tǒng)一，關系清楚。

（2）管理跨度原則

現代組織理論十分重視管理跨度的科學性。管理跨度是指每一個管理者直接管轄的人數（部門負責人）。

管理跨度大小的選擇，應綜合考慮領導者所處理事務的重要性、復雜程度及所管理下屬人員對工作的熟練程度等因素，以便使信息能夠迅速、準確地傳遞。

（3）系統(tǒng)化原則

項目組織的系統(tǒng)化是由項目自身的系統(tǒng)化決定的。組織機構的系統(tǒng)化，突出表現在組織機構的封閉性和整體性上。這就要求組織內部各層次間、各級組織之間要形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機體。

（4）精簡原則

項目組織在保證必要職能的前提下，應盡量簡化機構，減少層次，嚴格控制二、三線人員，把“不用多余的人，一專多能”作為用人的基本原則。

（5）項目組織與企業(yè)組織一體化原則

項目組織是企業(yè)組織的有機部分。企業(yè)是它的母體，歸根到底，項目組織是由企業(yè)組建的。項目的組織形式與企業(yè)組織形式有關，不能離開企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。

2、項目業(yè)主（甲方）的組織機構

（1）指揮部制

（2）工程監(jiān)理代理制

（3）交鑰匙管理方式

（4）建設單位自組織方式

3、項目實施的組織方式

（1）平行發(fā)包方式

（2）總分包方式

（3）全包（總包）方式

（4）承包聯(lián)營方式

（5）承包監(jiān)理方式

三、施工項目管理組織機構

1、施工項目管理組織機構設置的程序

2、施工項目管理組織的主要形式

（1）工作隊式施工項目管理組織

（2）職能式項目管理組織

（3）矩陣式項目管理組織

（4）事業(yè)部式項目管理組織

四、施工項目管理組織形式的選擇

五、施工項目經理部

1、施工項目經理部的地位

2、施工項目經理部的設立

3、施工項目管理制度的建立

4、項目經理部的運行和解體

第三節(jié) 工程項目經理與建造師

一、項目監(jiān)理概述

二、項目經理的責權利

1、項目經理的責任

2、向項目經理授權

3、施工項目經理的任務、權限和利益

三、項目經理的素質要求

四、建造師執(zhí)業(yè)資格制度簡介

第四節(jié) 施工項目管理規(guī)劃

一、概述

1、編制施工項目管理規(guī)劃的目的2、施工項目管理規(guī)劃的作用

3、施工項目管理規(guī)劃的種類

4、施工項目管理規(guī)劃的編制要求

5、施工項目管理規(guī)劃與施工組織設計、工程實施計劃、質量計劃的關系

二、施工項目管理規(guī)劃大綱

1、施工項目管理規(guī)劃大綱的作用

2、施工項目管理規(guī)劃大綱的編制

3、施工項目管理規(guī)劃大綱的內容及編制方法

三、施工項目管理實施規(guī)劃

1、編制依據

2、編制程序

3、施工項目管理實施規(guī)劃的內容及編制方法

第四篇：萬科集團知識管理分享

萬科集團知識管理實踐分享

作者：萬科副總裁陳東鋒博士

首先，歡迎全國各地的房地產行業(yè)同行們，今天下午來到這里交流房地產行業(yè)的知識管理。我覺得今天下午的討論特別有意義，特別剛才跟世聯(lián)地產等幾位老總溝通，我覺得他們做得特別好。我相信在座的同行可能也做得特別好，可能以前沒有機會做溝通，我就先拋磚引玉，把房地產行業(yè)管理的思考給大家做這樣一個分享。

房地產行業(yè)除了資金密集型，還是知識密集型。知識管理特別特別重要，可能比其他行業(yè)還重要。

第一，我們這個行業(yè)知識管理為什么這么重要？這是業(yè)務的需要和戰(zhàn)略的需要。一是我們業(yè)務特別復雜，房地產整合了十幾個行業(yè)，從鋼筋、水泥、家具、綠化等等，要跟這些都打交道。這個行業(yè)特別復雜，因為整個資源很多，要做好很難。

第二，我們大部分企業(yè)都是多項目、多城市。不同的城市文化不同，消費者的需求不同。第三，我們這個行業(yè)跟消費者日常生活密切相關。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做飯、教育、配套。這個行業(yè)基本上跟衣食住行都非常緊密，但是細節(jié)、體驗都要考慮，要做好一個樓盤不容易。

第四，變化多和快?？蛻舻男枨蟾迥昵?、十年前比，人家要看房子的設計和景觀到整個配套完全不一樣?，F在全球對節(jié)能環(huán)保、綠色要求很多，導致這個行業(yè)如果不學習就退步了，就很難跟上時代的潮流。

第五，行業(yè)不成熟。這個行業(yè)發(fā)展太快，行業(yè)成熟度、精細管理意識不足。

第六，人才經驗不足。我們的設計師、工程師、客服服務人員，因為行業(yè)發(fā)展太快，所以人才培養(yǎng)跟不上。

所以，房地產企業(yè)知識管理顯得特別重要，比零售、快銷品更復雜，知識更多，更容易犯錯，做好更難。所以知識管理對我們行業(yè)是一個特別重要的東西。

可能各企業(yè)都深有感受，行業(yè)問題反復出現。第一，重復錯誤，一個錯誤可能是五年前發(fā)生的錯誤，但是今天另外一個項目出來，他又犯錯了。比如空調位置沒有做好、廚房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不進去，重復錯誤是一個項目又一個項目來，基本上很難避免。第二，浪費特別多。因為沒有一次做好，導致很多返工、變更、維修投訴，這些都是浪費，如果一次做好了，后面就不需要了。為什么沒有做好？就是因為前面很多知識沒有傳遞到位。一個新的城市、新的設計師、新的施工工程經理，沒有傳承過去的經驗教訓，導致了很多問題。前面沒有卡住，所以后面出現很多問題。產品質量問題，背后還是能力問題。還有重復創(chuàng)新的問題，地產項目總是有人在折騰，一個地方做很好的戶型、景觀，可能類似的客戶群體、項目，因為知識傳承不到位，很多人要重復重新設計、重復摸索、重復出錯這個問題比較大。另外，客戶體驗，我們對客戶的理解、知識體驗、生活體驗，對城市的需求偏好，這種東西無非是跟著人走，它不能傳承過去。所以設計、規(guī)劃、創(chuàng)新也是低效率。有這么多的問題，更暴露出這個行業(yè)對知識管理有很高的要求。

再看典型的地產開發(fā)流程，從拿地、規(guī)劃、設計、施工、采購、交付、維修、物業(yè)等等方面，這些跟政府、總包、監(jiān)理、各材料供應商、政府多個部門互相有個緊密配合。分兩個部分，前面需要通過知識管理為我們產品創(chuàng)新、規(guī)劃提供更好的知識體系。怎么看同行的戶型進行參照，像國外好的戶型，怎么看到城市客戶的偏好，怎么看到客戶提的一些新要求，怎么幫助設計師做好他的規(guī)劃。后面這塊屬于流程管理、知識傳承。從設計開始到施工圖，到后面的建造，到采購、交付，這個流程比較成熟。較少創(chuàng)新，只要執(zhí)行到位和持續(xù)改進就可以了，把細節(jié)做好。所以房地產知識管理分兩個部分。一個是要通過知識管理幫助我們設計新的戶型、新的規(guī)劃，不同的城市借鑒一些其他成功經驗，給他一些參考、靈感，這一部分是知識創(chuàng)新。另一部分是知識傳承。傳承就是說能把最佳實踐傳到不同的地方，傳到我們新的員工。我們看一個簡單例子，如果我們能達到這樣的愿景就好了：“你最新雇傭的客戶服務代表回答問題能與最資深的代表一樣好”；“每一個產品設計者不僅了解目前正在進行的每一個項目，而且了解以前嘗試和拋棄過的東西，同時對出現的失誤有全面的了解”，“在實地工作的每一個銷售代表只用提前很短時間通知就能獲得最豐富的老銷售代表的集體智慧?！薄Ｂ犝f麥當勞招新員工，他們有一套手冊，有一套操作指引，有一套培訓體系，很快就能上崗。而有些公司新員工一個月還不能熟練工作，說明你的知識傳承體系沒有做好。如果設計師在設計項目的時候，有能力參考過去的項目、同行的項目、國外的項目，他就能夠更好地創(chuàng)新，避免失誤。假設企業(yè)每個員工都能通過知識管理提高能力，組織就能保證一個很持續(xù)的高質量、高效率、高客戶滿意度，組織能夠產生規(guī)模效應。

從整個企業(yè)管理來看，為什么過去知識管理提的比較少，談得比較多的是流程管理、IT管理、績效管理。知識管理跟流程相關，大部分的知識積累通過流程積累出來的，大部分的知識要反映流程中一些關鍵點怎么操作更好，怎么接個電話，怎么推薦個樓盤，怎么設計個陽臺。所以它一定是跟流程在一塊的，大家通過流程，作用流程，但這一塊過去是被忽視掉的。大部分的IT系統(tǒng)是沒有包括知識管理在里面的。

我們看所謂的隱性知識跟顯性知識的轉換。隱性知識還沒有形成文字，還沒有形成一個手冊，通常通過人的對話、交流，虛擬社區(qū)互動來做好。從隱性到顯形有一個知識管理的流程、平臺，通過激勵，大家愿意總結、寫出來。顯形知識有了，就可以大規(guī)模傳播了，我們說有這個平臺、有這個知識庫、有這個激勵，它就能夠傳播，通過培訓各個方面。顯性知識通過培訓、知識庫學習，變成個人一套獨特的風格、技能，又成為一個隱性知識，它是這樣一個過程。我們要做好知識管理，就要把這樣一個循環(huán)做好。怎么把隱性知識能夠傳到不同的人身上，我們把它顯現化，使更多的人知道，最主要還是要學以致用，學完之后能夠用到工作中，形成自己的一套打法，會有一套跟個人習慣結合的東西。這個流程是需要我們管理的。我看見很多企業(yè)大概有個混淆，把很多公司新聞當作知識，像公司新聞，哪里拿了一塊地，什么慶?；顒?，哪里又報喜說我們封頂呀。這不叫知識，這屬于一個信息、新聞。我們說的知識是能重新運用的，能帶來效益的東西，不能再用了就沒有什么用，這不是我們要管理的知識。知識管理是個人和組織知識進行總結、提煉、分享、使用和創(chuàng)新的過程。所以我分兩個大方面，一個是提煉分享使用，第二個就是知識傳承，傳承之后你需要不斷地改善、創(chuàng)新，就是知識創(chuàng)新。

如果你們跟你們老總談實施知識管理，老總可能會對你說知識管理沒有用，不用做了，我們已經有了。確實我們已經有了一些，像知識傳承，我們員工之間的非正式交流，打電話，通過個人關系也能夠交流，這也是一個傳承。我們很多人有崗位輪崗，到各地學習，這個也是傳承。師傅帶徒弟也是一種傳承。還有經理主管導師、教練也是傳承。我們也有這種教育，像員工大學、教育、MBA，它也是一種傳承。像培訓、崗位說明書、工作指引都屬于個人的知識傳承。團隊組織方面也有一些傳承，比如團隊學習、專題討論、專業(yè)會、實踐活動等等。我們還有一些顯現的，像制度、流程管理手冊、專業(yè)手冊、客戶信息庫、規(guī)則制度等等。為什么還要做知識管理？師傅帶徒弟，一個師傅不可能帶五個徒弟，你帶五個以上累死了。你培訓最多30個人，培訓還要跟進。但是我們知識管理沒有限制人數，可以在幾千、幾萬個人中進行知識管理，而且人越多，知識管理效果越好，可以帶來更多的提煉、討論、反饋。如果你這個公司只有五個人，那師傅帶徒弟就可以了；如果只有幾十人的規(guī)模，通過培訓和跟進也就可以了。如果有幾百人、幾千人，就需要一個完整的知識管理平臺、知識管理機制，才能把每個人的智慧提煉、傳播。

這里面有幾個要點：一個是知識庫，平臺社區(qū)搜索，還有流程管理手冊、專業(yè)手冊、設計手冊，還有客戶信息庫、產品知識庫、競爭情報庫，還有專家組。你要做好工作，一定各領域要有一幫專家，他能夠不斷地總結、提煉知識。還有團隊學習，我們個人學習還不夠，我們工作是整個團隊一起工作，所以需要整個團隊一起學習。還有虛擬社區(qū)比較重要，我們大部分東西都要靠討論、聊天得出一些創(chuàng)新。所以你一定要提供一些機制讓大家做。

這是我們總結出的一套知識傳承方法，從個人學習到團隊學習這樣一個過程。我們一開始叫個人學習，你參加了什么培訓，參觀了什么樣板房，好的項目知識需要與團隊進行分享，使你的團隊也認可你的想法，提升團隊組織能力，最后你的團隊運用知識產生效益。個人也可以運用知識產生效益，但是隨著合作的重要性增加，個人的貢獻越來越小，團隊的貢獻比較大，所以一定要把個人的東西變成團隊的，團隊一起使用才能做好。個人學習有很多方法，我們需要知識管理的流程、平臺。組織學習方面，大家怎么達到共同認識，決定我們怎么改進，我們怎么樣提升，把這個東西落到我們的工作當中，落到一些制度流程當中，用知識進行提升能力。最重要的還是體現企業(yè)效益。

這是藍凌總結出的一套規(guī)律（如下圖），我覺得挺有道理，知識管理確實跟一般的項目不一樣，它的技術層面，文檔、平臺、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面兩塊，一個是管理，知識管理組織架構、激勵模式、相應的考核，還有怎么把知識通過團隊學習、固化，這個非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每個人都很主動地總結、分享、用知識，形成這樣一種行為。它不像一個ERP項目。ERP不這么麻煩，ERP搞一個采購還是生產，它更多是流程，強制執(zhí)行的。但是知識管理如果沒有這幾套東西，轉不起來，因為你不能強迫。他想不想學習，你很難強迫，他想不想總結，你也很難強迫。所有的信息化項目中，這個項目是最難的一個，一定考慮人的因素、文化的因素，考慮激勵因素。我們當時做用的一些方法，還是比較有效的，給大家做一個介紹。

第一，知識管理要跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。去年，我們做知識管理，我們營銷怎么賣樓是一個熱點。我們第一個發(fā)布的知識就是怎么賣車位。今年我們要強調質量控制、客戶服務，知識管理又結合這些熱點起來了。

第二，確定知識地圖。我們有兩種地圖，一種是按照專業(yè)、部門的，一種是按照流程的。你可以通過流程找到知識，你也可以通過專業(yè)找到知識。

第三，成立知識管理組織。知識管理是一個持續(xù)動作，一定要有知識管理員、專家組，就像隊伍一樣，才能持續(xù)提煉、更新。房地產發(fā)展很快，如果你不提煉過時了，過時就沒有用了。第四，制定知識管理的流程和衡量指標、激勵機制、宣傳與文化建設。我們的知識不能只是發(fā)布，發(fā)布了沒有人看，或者沒有人去評價、反饋、使用，等于還是沒有用。所以要建立一套怎么發(fā)現好的實踐和總結，怎么分享，怎么看，怎么評價，回頭怎么拿去用，用了之后怎么反饋回來，這個流程要打通。

第五，還要有一個技術平臺，流程要有一個承載的平臺，不管對專業(yè)知識、流程知識、各種知識體系，還有互動社區(qū)討論形式的，建立一個很有效的平臺。第六，開展組織學習，從個人學習到團隊學習，組織學習的六種方法。第七，固化企業(yè)知識管理機制、組織、考核激勵、運營機制，使它不斷循環(huán)。

這里面有一個門檻，每個企業(yè)做知識管理，一開始大家不愿意總結、不愿意學，通過一些推動、獎勵、強迫，慢慢他就進入一個門檻了，這個門檻一過去，就可以自己轉起來了，你就不需要再費力推了。我們在幾個月前就過了這個門檻，新增知識和瀏覽量保持在一個高水平上。

我們怎么績效考核呢？知識管理到底好不好，對業(yè)務有什么幫助。第一，發(fā)布多少知識貢獻出來，發(fā)布通過審批的、合格的知識。第二，知識瀏覽量。然后是被重新運用的知識量，你的知識被拿去用了，說明你的知識有用。被重新運用了它產生什么效應，例如，我用這個東西避免了錯誤或不需要再重新創(chuàng)新了，很快把工作做完了。還有被固化的知識量，就是被集團認可、成為我們一套專業(yè)或流程手冊，這個是持續(xù)用的。后面就是知識創(chuàng)新，知識創(chuàng)新的個數，知識創(chuàng)新產生的效益是多少？從上到下越來越跟經濟績效有關，但是越到后面越難衡量，我們可以從一開始簡單做起。前面第一、第二個領域到后面第三四個還好，但是再到后面就比較難了，我們可以從簡單地做起。

上面我們討論還是以知識管理傳承到個人，那怎么過渡到組織呢，這個就更難。我們說的一個公司的組織能力，無非就是他的專業(yè)能力，設計、營銷、財務等專業(yè)能力，或打通專業(yè)的流程管理能力。還有管理制度、組織架構，或者你經營的方法、能力。企業(yè)能力有多強，是指這些能力，這個能力是可以來提升，做好的。

我們通過在業(yè)界搜索、學習，把原來一家公司學習的四種學習方法擴展成六種。分成四個緯度，一個是按照學習來源，是自個內部學的還是外部學的；第二是開發(fā)一個新領域，還是利用已經有的機會，還是創(chuàng)新。將分成六種學習方法。其中最容易的“固化方法”，你把知識固化下來就可以傳播了。第二種是持續(xù)改善，這個也很容易，固化了之后每次用不斷改善。第三，通過試驗學習，通過試驗去創(chuàng)新、總結。還有借鑒他人，比如標桿學習，學習龍湖、星河灣等企業(yè)的戶型、綠化、景觀。另外一種是團隊學習。團隊可能跨專業(yè)，大家通過分享，最后對一個做法達成統(tǒng)一意見，統(tǒng)一創(chuàng)新、統(tǒng)一改善，以團隊來執(zhí)行，這個非常關鍵。還有吸收和培養(yǎng)能力，你挖一個人過來，內部怎么培養(yǎng)一些人才，這樣一些方法。六種方法中比較實際的，像固化實踐、持續(xù)改善、試驗學習、團隊學習，這些相對都是比較容易做的。團隊學習可能我們以前聽過，覺得這個沒有什么用。我覺得團隊學習從第五項修煉就提了很多，但問題是它只提了概念沒有給它方法、工具，落不了地。后來我們總結了一套方法，使它落地。團隊學習最好把團隊弄清楚，團隊指的是哪些團隊，最好是自然工作團隊，在一塊合作的人，他們做起來最有效。不管是案場、維修、客戶投訴，這幫人在一塊工作往往學習起來最有效。

第二，團隊怎么學習呢？大家應該針對業(yè)務運作中出現的問題，或者根據我們下個月要干什么，根據這個來進行分享、討論、學習。假設我們下個月要交付了，上個月我們交付弄得很狼狽，沒有做好。我們聽說另外一個公司做得很好，我們把他們的優(yōu)秀實踐學過來，通過找問題、學習我們下一次交付怎么做。我們下個月交付就按這個做，就容易成功了。我們?yōu)槭裁凑f團隊學習比培訓重要呢？我們說培訓都是個人的培訓，個人學了，但團隊沒有去培訓，所以就很難達成一致意見，所以我們必須以團隊形式來學習。我們發(fā)現很多公司也在慢慢改變，很多公司的培訓都是按照團隊培訓，團隊一塊參加培訓，不要一個個來，培訓完了就回去一起用，這樣效果很好。像日本有很多質量小組，他們都是一個團隊來開會，進行討論、改善，也是這種團隊學習的概念。

最后，我們總結幾個關鍵點。團隊學習一定要跟業(yè)務相結合，如果團隊學習跟業(yè)務沒有什么關系，跟未來工作沒有什么關系，就沒有用，緊跟業(yè)務學習是最有效的。第二，把學習作為業(yè)務運作的一部分，把團隊學習當做是一個總結、創(chuàng)新、改善的一部分，也就是成為工作的一部分了，你會把它固定下來去學。第三，學習它的流程管理，怎么學習、落地，必須要有一套嚴格的流程。第四，注重落實、學以致用，產生業(yè)務成果。

下面把我們項目的結果給大家做一個介紹。我們項目啟動是一年前，知識傳承已經基本正常運營，現在開始進行組織學習。我們有一個知識管理項目組，我們20多個分公司中，我們有一個知識專員隊伍，總部和各部門都有一個知識專員，總部下面還有一個專家組。我們這個知識管理平臺，每個月都會評知識英雄榜，我們評出貢獻知識質量最高、大家評價最好、大家學以致用最多的，評幾個人出來，把他們的頭像放在這里，這個對員工來說特別有激勵。這是我們的精品知識，我們會把一些特別有價值的知識、精華列到這里，由知識管理項目組判斷。這里有最新知識，按時間順序的。還有一些專題，比如這段時間你想推什么熱點的主題就可以在這里寫出來。還有訂閱知識，你訂閱了之后，系統(tǒng)每天就把知識通過郵件傳給你。這樣每個人不用專門去看知識平臺了，直接看郵件就可以了。這邊是我們的知識地圖，這個是按專業(yè)、流程分的。也有很多搜索功能。

這個平臺有什么特點？第一個是知識地圖。第二，我們把知識質量控制當作一個很重要的東西，知識在發(fā)布之后還有一個審核過程，審核之后才能真正發(fā)布上來。因為我們過去有一個經驗教訓，如果質量控制不好，你發(fā)一個質量太差了，員工發(fā)現知識質量這么差，就不想看了，把整個形象搞壞了，所以需要知識質量控制。還有，就是知識的反饋與討論。你發(fā)布知識了，大家可以對知識進行評分、討論，你什么地方總結得好，什么地方還不清楚，還可以推薦給別人看。還可以看了之后怎么用，反饋回來；運用這個知識產生效益了再進行反饋，感謝作者。這樣使這個流程串起來了，有人來評價，有人來看了。我覺得這個效果特別大，很多人貢獻知識，最怕放上去沒有人看，或者看了之后沒有反應，不知道到底有沒有價值。有很多人給他反饋、投票、提意見，他很開心，他覺得很有價值，用它了就更有價值了。這是個人榮譽感的要求。

我們還可以看看跟蹤瀏覽次數、下載次數，我們可以統(tǒng)計這個。還有知識聯(lián)想，你發(fā)布知識了，他會把跟它相關的鏈接出來給你看。比如我看一個銷售車位知識，他會把過去的車位知識一塊挑出來給你看。還有搜索，我們有強大的搜索功能。我們會每天實時把知識發(fā)布量和瀏覽量統(tǒng)計排名列出來，你們一看就知道哪個公司這個月到現在排名怎么樣。當然我們還有知識社區(qū)，為某個團隊、某個項目組進行討論。

這是我們的知識管理平臺，公司每個月有70%的人在瀏覽，平均每個人都要看10個知識，每周大概看兩個多一點，我們也覺得達到了我們的目標。

第二，知識評論和知識評分很重要?？傮w上評價和評論是增長的，說明大家都在看，看完之后還有感觸、討論。還有搜索也是在增長的，過去都是看首頁，還可以搜索一些以前的知識，你去搜索以后可以學習。

過去一年我們主要做知識傳承，使我們的經驗能夠傳播到更多的公司、更多不同的人。從明年開始我們開始做知識創(chuàng)新，產品的規(guī)劃、設計，提供一套知識支持。例如，優(yōu)秀產品知識、城市顧客的體驗要求、城市客戶的偏好?？梢詭椭鷨l(fā)靈感和創(chuàng)意。

總結我們體會。知識管理是比其他信息化項目都難的項目，在這個當中，從策略上一定要跟集團的戰(zhàn)略掛鉤，集團抓銷售你要去抓銷售，集團抓質量成本你要去抓成質量成本，如果集團抓客戶滿意度、客戶關系管理，你知識傳承的重點要放到那上面去。這是第一。第二，一定要建立一個組織，你沒有組織的話很難落地，特別是在一線的組織很重要。一定要有知識管理員來推動，進行宣傳、推動。知識管理員可以是兼職的，像培訓專員、總經理秘書、信息員都可以。到后期了一定要有專家來提煉知識。

第三，知識管理流程要做好，從開始的知識總結，到怎么看發(fā)布，到怎么學用、反饋、學以致用，要不然你學了之后沒有什么用。還有激勵考核，這一點可能很多公司一開始覺得東西一定要給錢，要用金錢來激勵。我們這個好像不用?？赡芘c我們的文化相關，可以給他榮譽認可，給他虛的認可，像評分、推薦、排名，給他上英雄榜，給他一些小禮品就夠了，但是對公司的表現需要排名，對他們要有一個硬要求。還有是與企業(yè)文化結合，看你們企業(yè)是哪種文化，看哪種情況大家愿意來引導、激勵，可能各企業(yè)不大一樣。

第五篇：萬科的流程管理

萬科的流程管理

萬科集團總經理郁亮：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計?！?/p>

“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產行業(yè)的‘黃埔軍校’，很大程度上也是規(guī)范的結晶”。

一、萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始

從2002年深圳萬科為了提高工程質量和完善內部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經理的倡導下，準備在工程系統(tǒng)借ISO9001體系推進內部管理和業(yè)務流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協(xié)調。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調。

2）萬科流程管理項目的關注點：梳理和優(yōu)化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經通過了該體系，包括房地產及建筑行業(yè)內的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流程的概念，基于流程的設計和優(yōu)化來提升內部管理體系。流程是組織運營的基礎，很多員工對現行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經完成項目，1家正在進行中

在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設計時都包含了質量管理體系的內容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎上進行適應性調整，運作流程基本一致。4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現管理的一致性和可延續(xù)性

隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現任深圳萬科總經理助理的唐激揚表示：對流程管理的認同率從一開始的50%已經上升到現在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經驗進行總結，形成的系統(tǒng)的管理體系已經看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設計了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運作，提高了內部整體的運作效率，標準化的運作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經驗式管理（特別是項目經理）而可能造成的管理風險。

二、萬科的流程結構 1）萬科流程的橫向結構

萬科流程按照業(yè)務流程為主線展開，按照房地產價值鏈進行設計，而不是部門職能展開設計，圍繞主業(yè)務流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規(guī)劃設計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設計。涵蓋了完整的房地產開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預算管理的內容，在橫向結構上采用PDCA管理循環(huán)構建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。2）萬科流程的縱向結構

萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務流程在橫向一級流程基礎上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標準也作為流程管理的內容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內容外，還包括了工程技術規(guī)范和標準/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標準合同文本等共七類文件。

萬科的流程結構設計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產公司流程文件結構過于復雜和細分（有一家公司據稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現，也增加了使用和執(zhí)行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應商資質預審流程/供應商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內容包括流程目標/流程范圍/流程責任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口

流程的接口主要體現在流程與流程之間的接口，流程內部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關系或者是支持關系，在流程描述時通過標識表示出流程之間的接口關系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關系將有助于實現流程導向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產生的斷點。通過將流程活動與對應的崗位流轉關系的描述清晰地表述崗位之間的接口關系。實際上組織內部的運作就是通過流程之間的相互關聯(lián)而構成的流程網絡構成的流程管理體系來實現組織目標的。只有理順了流程之間的接口關系才能保證流程的高效運作。

三、萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現在目標、結構、理念、內容、形式和執(zhí)行方面。1）目標上：基于目標導向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產行業(yè)的公司，追求的目標更加注重平衡性，即過去、現在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關注財務指標（過去/股東）的同時，同樣關注運營過程指標、客戶指標和員工學習成長指標（未來/客戶和員工）。

同樣萬科的流程設計反映并支持其核心價值觀：持續(xù)增長和領跑、客戶是我們永遠的伙伴、陽光照亮的體制、人才是萬科的資本。2）結構上：結構上的系統(tǒng)性

在前述中已經說明了萬科的流程結構，從中可以看出萬科的流程強調系統(tǒng)性，圍繞公司目標，在橫向上基于PDCA管理循環(huán)，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產品實現類流程以及監(jiān)視測量類流程，覆蓋房地產價值鏈的全過程業(yè)務類流程，并配合相關的管理支持流程，縱向關系上體現了相關的層次（4層結構）及相互關聯(lián)關系，內部關系上反映了相關的接口關系。

3）理念上：全程關注客戶、聚焦客戶

在流程設計的理念上：強調在房地產開發(fā)的全過程都需要以客戶為關注焦點，關注客戶、聚焦客戶。在流程設計過程中：在設計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關的活動都需要表達出來，并將客戶置于最前端。

對流程運行結果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標準，通過客戶的評價來衡量產品的規(guī)劃設計、產品的工程質量、營銷服務及物業(yè)管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設計及流程的運行績效。4）內容上：關注重點與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點一致性

在流程的內容安排上，基于流程通常所關注的目標A（數量）、Q（質量）、C（成本）T（時效）、R（風險）幾類指標，并強調這些指標的平衡，但根據房地產價值鏈的特點，在不同的流程所關注的重點有所區(qū)別。5)形式上：強調指導性和可操作性

萬科的流程文件正如郁亮總經理所說的是指導性的，指導員工如何完成相關的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時，我們曾經提出一個基本原則：用一個新員工的標準來衡量文件的指導性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。

流程的可操作性表現在四個方面：流程與現有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。6）執(zhí)行上：結果的閉環(huán)及自我提升功能

萬科流程設計過程中通過強調流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運作的總體目標。

四、萬科流程管理的啟發(fā)

通過萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關注四個方面：推、拉、引、跟。1）高層的重視和推動——“推” 流程管理的項目是關注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關部門的相互配合以及權責的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關鍵流程的決策，決定流程的關鍵權責體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項目大多數分公司是有總經理辦公室組織進行，從而保證了一定的權威性和內部的更好配合和協(xié)調，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。

根據萬科以及數十家公司的咨詢經驗，對于很多公司的責任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優(yōu)化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。

2）重視培訓，形成按照流程執(zhí)行的習慣——“拉”

從項目開始到項目開展過程以及項目結束后都要持續(xù)地進行培訓，培訓包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓（如流程識別描述/流程設計和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設計完成后流程文件的培訓。前者是保證流程設計的有效性，后者是保證設計的流程能夠得到有效實施執(zhí)行。

在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓（基于ISO），包括副總經理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。

對流程文件本身，在內部網絡系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉正時必須要通過考試，考試合格作為轉正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。3）管理中層及關鍵崗位員工的參與——“引”

要讓員工接受首先需要引導員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔了很多跨部門流程的相互協(xié)調和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優(yōu)化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優(yōu)化、流程文件的內部培訓等工作都由部門經理親自完成，讓一些關鍵崗位的員工的參與（特別是項目現場的設計、工程以及成本工程師）對流程的優(yōu)化效果也將起到積極的作用。4）流程執(zhí)行的審核和跟蹤——“跟”

流程要得到持續(xù)執(zhí)行和改進，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執(zhí)行效果以及流程本身的適用性，發(fā)現流程本身及流程執(zhí)行的問題，提出改善措施，確保流程的持續(xù)適應和持續(xù)改進。

在萬科總經理辦公室作為流程管理的主導部門，對流程的執(zhí)行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設置有類似于運營管理的崗位，對品質和流程進行管理。