第一篇：如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要方法和工具，是根據(jù)公司的特點(diǎn)和市場(chǎng)狀況，圍繞如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)各方面的策略?？茖W(xué)的制定戰(zhàn)略規(guī)劃，有助于明確公司的發(fā)展方向，系統(tǒng)分析公司所處的環(huán)境，確定公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，對(duì)公司資源進(jìn)行最優(yōu)配置，并為預(yù)算和短期計(jì)劃提供參照。

如何制定出既符合公司發(fā)展方向又具有可操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？遠(yuǎn)卓通過(guò)多年豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套科學(xué)的方法。

1、公司現(xiàn)狀評(píng)估和目標(biāo)確定

①了解和評(píng)估當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況；

②評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力和可被利用的能力及資源、確定企業(yè)核心能力；

③確定財(cái)務(wù)目標(biāo)、預(yù)期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)及企業(yè)發(fā)展的限制條件。

2、確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)

①了解行業(yè)/市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，即市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)、產(chǎn)品生命周期、競(jìng)爭(zhēng)狀況、資源需要、利潤(rùn)率、市場(chǎng)進(jìn)入的難易等；

②公司自身競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估，即市場(chǎng)份額、產(chǎn)品線、成本優(yōu)勢(shì)、公司形象管理能力等；

③結(jié)合公司自身的核心能力，制定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)。

3、找出發(fā)展機(jī)會(huì)并進(jìn)行篩選

①確定可能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種發(fā)展機(jī)會(huì)；

②衡量各個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

4、確定最終發(fā)展戰(zhàn)略

①根據(jù)影響的大小來(lái)排出戰(zhàn)略方案的優(yōu)先次序，確定公司戰(zhàn)略；

②根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距；

③確定公司職能戰(zhàn)略；

④預(yù)測(cè)采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距

5、制定實(shí)施計(jì)劃

①確定戰(zhàn)略實(shí)施的資源及風(fēng)險(xiǎn)

②制定實(shí)施計(jì)劃

制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，需要采用科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有SWOT分析，PEST分析，五種競(jìng)爭(zhēng)力，BCG矩陣，價(jià)值鏈分析等。

1、SWOT分析： 對(duì)被察覺(jué)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行全面分析。用于對(duì)公司評(píng)估、戰(zhàn)略定位

2、PEST分析： 關(guān)鍵政治（及制度）、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和形成產(chǎn)業(yè)變革的技術(shù)因素的綜合分析。用于確定行業(yè)/市場(chǎng)研究和確定成功的關(guān)鍵因素

3、五種競(jìng)爭(zhēng)力：用于分析公司直接和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的框架。五種力量是：新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五方面的力量。分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)生成功的關(guān)鍵因素

4、BCG矩陣：根據(jù)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率劃分四大業(yè)務(wù)：明星、金牛、問(wèn)題和瘦狗。用于分析公司投資業(yè)務(wù)組合5、價(jià)值鏈分析：對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)值和行業(yè)產(chǎn)品價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的全面分析。用于判斷產(chǎn)品利潤(rùn)的轉(zhuǎn)移、判斷新的競(jìng)爭(zhēng)威脅、確定新利潤(rùn)的來(lái)源

此外，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃制定的科學(xué)性和可操作性，需要公司高層管理人員的重視和參與，確保戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)今后年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)性。在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的過(guò)程中，需要定期進(jìn)行評(píng)估并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

第二篇：如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

——如何將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化到行動(dòng)

一.企業(yè)中的兩大類(lèi)過(guò)程與項(xiàng)目

將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)分解成過(guò)程單元是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)針對(duì)過(guò)程制訂控制程序、管理規(guī)定和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)來(lái)進(jìn)行管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理中的ISO9000質(zhì)量管理體系、企業(yè)資源計(jì)劃管理ERP、過(guò)程優(yōu)化和流程重組、軟件能力成熟度模型CMM2等都是以過(guò)程作為基本單元來(lái)進(jìn)行管理。

仔細(xì)觀察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，人們可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作中存在兩類(lèi)過(guò)程，既重復(fù)性連續(xù)過(guò)程（姑且稱(chēng)為休哈特過(guò)程或S過(guò)程）和暫態(tài)一次性過(guò)程（姑且稱(chēng)為克洛斯比過(guò)程或C過(guò)程）。重復(fù)性連續(xù)過(guò)程有工序制造，材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗(yàn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程。電信行業(yè)的例子有新機(jī)開(kāi)戶、顧客投訴處理、交換機(jī)維護(hù)等過(guò)程。而暫態(tài)一次性過(guò)程是指一項(xiàng)重大的投資決策、一次重要的活動(dòng)組織、一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),一個(gè)特殊訂單的產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)、ERP的實(shí)施、ISO9000的認(rèn)證、一次重大的企業(yè)管理體系改善等過(guò)程。這些過(guò)程的共同特點(diǎn)是：

（1）企業(yè)的人員沒(méi)有實(shí)施上述過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)

（2）企業(yè)不會(huì)重復(fù)這些過(guò)程，既企業(yè)只有一次機(jī)會(huì)來(lái)完成這些過(guò)程。

這些暫態(tài)一次性過(guò)程就是項(xiàng)目過(guò)程，項(xiàng)目過(guò)程主要是（1）新系統(tǒng)、新體制、新過(guò)程的建立；

（3）對(duì)連續(xù)性重復(fù)過(guò)程的改進(jìn)過(guò)程。項(xiàng)目運(yùn)作要求企業(yè)各級(jí)人員具有將從沒(méi)有做過(guò)的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。這些暫態(tài)的一次性過(guò)程要求企業(yè)以不同的組織機(jī)構(gòu)形式、不同的實(shí)施控制模式和不同的管理技術(shù)方法來(lái)完成。這就是項(xiàng)目管理知識(shí)體系。

二．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與項(xiàng)目

每個(gè)組織都是資源和能力的結(jié)合體。

組織具有的資源和能力是決定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)（內(nèi)部資源學(xué)派的觀點(diǎn)）。這種資源和能力的結(jié)合體伴隨著組織的發(fā)展過(guò)程而變化，并與其他組織的資源和能力結(jié)合體相比較，具有獨(dú)特性。這就是該組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是其他組織難以通過(guò)模仿之類(lèi)的手段而獲得的，除非重復(fù)其發(fā)展過(guò)程。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是一個(gè)過(guò)程，并不是公司所有的資源和能力都有潛力發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是兩方面的能力，一是核心知識(shí)方面的能力，核心知識(shí)方面的能力包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)利技術(shù)、組織智力等。二是核心運(yùn)作方面的能力。核心運(yùn)作方面的能力包括組織管理體系、決策和執(zhí)行系統(tǒng)等。

通過(guò)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別、培養(yǎng)、強(qiáng)化和運(yùn)用，建立起企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)是企業(yè)特有的商業(yè)品牌、社會(huì)形象、用戶關(guān)系、企業(yè)文化等資產(chǎn)。上述核心競(jìng)爭(zhēng)力和通過(guò)運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力建立起的戰(zhàn)略資產(chǎn)就是企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在劇烈動(dòng)蕩的環(huán)境中企業(yè)立足和發(fā)展的基礎(chǔ)是其核心競(jìng)爭(zhēng)能力，核心知識(shí)能力的形成是企業(yè)眾多項(xiàng)目運(yùn)作的累積結(jié)果。而核心運(yùn)作能力本身就包含了企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作能力。不具備項(xiàng)目運(yùn)作能力的企業(yè)，不是由于茫然冒進(jìn)而加速消亡，就是由于無(wú)所作為而坐以待斃。在企業(yè)界,對(duì)項(xiàng)目管理能力不足的企業(yè)有一種形象的說(shuō)法：“不開(kāi)展項(xiàng)目是等死，開(kāi)展項(xiàng)目是找死”

三．企業(yè)員工素質(zhì)與項(xiàng)目

項(xiàng)目是目標(biāo)和任務(wù)、人員和物資在時(shí)間和空間的臨時(shí)組合，其中人是決定性的因素，項(xiàng)目活動(dòng)與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比較，項(xiàng)目由于是在臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)中將從沒(méi)有作過(guò)的事情一次性作好,對(duì)人員的協(xié)調(diào)性（情）、創(chuàng)造性（理）和主動(dòng)性（物）具有特殊的要求。

每個(gè)人可以主要以“情”、“物”、“理”3個(gè)集合來(lái)表述其存在狀態(tài)，“物”表現(xiàn)為個(gè)人的物質(zhì)存在、“理”表現(xiàn)為個(gè)人的思維活動(dòng)、“情”表現(xiàn)為個(gè)人的價(jià)值觀念。多個(gè)集合中的共性?xún)?nèi)容形成集合的交集，例如“情”與“物”的交集是藝術(shù)，“物”與”理“的交集是科學(xué)，”情“與”理“的交集是心理。

人們?cè)诔錾鷷r(shí)3個(gè)集合沒(méi)有顯著的差異，由于“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”的作用而使3個(gè)集合出現(xiàn)了差異。人們?cè)谏淖匀灰?guī)律支配下、在生存的社會(huì)規(guī)律要求下、在對(duì)理想或欲望追求的主觀動(dòng)力驅(qū)使下、3個(gè)集合始終處于發(fā)展和變化狀態(tài)。這3個(gè)集合內(nèi)容的不同形成了每個(gè)人不同時(shí)期的個(gè)人差異和每個(gè)人區(qū)別于他人的比較差異。

作為自然人，每個(gè)人具有自由發(fā)展這3個(gè)集合的趨勢(shì)。而作為社會(huì)人，社會(huì)環(huán)境具有對(duì)這3個(gè)集合發(fā)展變化的約束、引導(dǎo)和要求。這3個(gè)集合既可以表述個(gè)人存在的實(shí)體，也可以作為社會(huì)角色對(duì)個(gè)人的約束、引導(dǎo)和要求。還可以作為個(gè)人發(fā)展和變化的方向、目標(biāo)、范圍和內(nèi)容。

人們的不同社會(huì)角色形成這3個(gè)集合不同的具體內(nèi)容，并形成個(gè)人的社會(huì)角色競(jìng)爭(zhēng)能力。作為企業(yè)組織中的個(gè)人，個(gè)人存在的實(shí)體狀態(tài)、組織對(duì)個(gè)人的要求和個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)能力主要有下列內(nèi)容：

“情”集合：價(jià)值觀念、道德意識(shí)、社會(huì)責(zé)任、奉獻(xiàn)精神、工作動(dòng)機(jī)、忠誠(chéng)信譽(yù)、理解寬容、是非準(zhǔn)則等，以及作為社會(huì)組織要求的親情、愛(ài)情、友情的延伸部分；

“理”集合：邏輯思維、基礎(chǔ)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能、行為規(guī)范、執(zhí)行方法、學(xué)習(xí)能力、溝通技巧、全局觀念、分析能力等；

“物”集合：行為能力、感知能力、勤奮程度、工作效率、執(zhí)行速度、身體狀態(tài)、個(gè)性特征等

由于企業(yè)是個(gè)人組成的集合，每一個(gè)體的個(gè)性集合形成了群體的共性集合。3個(gè)集合在群體中分別表現(xiàn)為組織實(shí)體(物)、組織智力（理）和價(jià)值觀念（情）。

企業(yè)組織作為社會(huì)中的個(gè)體也要提高競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)在社會(huì)需求的激勵(lì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和自我發(fā)展的動(dòng)力驅(qū)使下，產(chǎn)生對(duì)未來(lái)的憧憬。憧憬使企業(yè)處于動(dòng)態(tài)，或發(fā)展?fàn)顟B(tài)。企業(yè)制訂其發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃（有時(shí)這個(gè)規(guī)劃存在在決策層的腦子里），并形成一系列的項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)劃。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)組織對(duì)個(gè)人的3個(gè)集合具有兩個(gè)要求，一個(gè)是增強(qiáng)個(gè)體3個(gè)集合能力的要求，另外一個(gè)是平衡3個(gè)集合能力的要求。

增強(qiáng)3個(gè)集合能力的要求是增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)，沒(méi)有個(gè)體作為組織“細(xì)胞”的能力，就沒(méi)有組織“總體”的能力。同樣，普遍的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)能力的薄弱將會(huì)帶來(lái)總體競(jìng)爭(zhēng)能力的薄弱。實(shí)踐表明，并不是一群“能人”就可以將事情作好。企業(yè)對(duì)人員的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的綜合平衡。組織的競(jìng)爭(zhēng)能力要求在個(gè)人發(fā)展3個(gè)集合的時(shí)候要平衡發(fā)展。當(dāng)個(gè)人的“物”、“理”、“情”處于平衡狀態(tài)下，在東方文化中被稱(chēng)為“和”，在西方文化中被稱(chēng)為“最高智慧”。

平衡發(fā)展的要求是約束個(gè)體的發(fā)展方向與組織的發(fā)展方向保持一致的要求。同時(shí)也是組

織能夠最大化地綜合個(gè)體能力的要求，是使得各個(gè)分力能夠形成最大的合力的要求，是組織能夠協(xié)調(diào)形成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)要求。

值得注意的是當(dāng)前社會(huì)中嚴(yán)重存在的“失衡”狀態(tài)，大量個(gè)體的“情”集合對(duì)“理”集合和“物”集合的不對(duì)稱(chēng)。人們?cè)谧非髠€(gè)人物質(zhì)欲望和遵循社會(huì)理性約束的同時(shí)對(duì)社會(huì)責(zé)任、組織責(zé)任和他人責(zé)任的缺失。人們?cè)凇拔铩笔澜缋飱^斗，在“理”世界中精進(jìn)，卻在“情”世界中迷失。

這種狀態(tài)的社會(huì)典型問(wèn)題是黑社會(huì)的存在、犯罪率的上升和社會(huì)矛盾的激化等。這種狀態(tài)的企業(yè)典型問(wèn)題是有組織的經(jīng)營(yíng)違規(guī)問(wèn)題、商業(yè)信譽(yù)問(wèn)題和競(jìng)爭(zhēng)力低下問(wèn)題等。

認(rèn)識(shí)這種狀態(tài)的根源將有助于對(duì)“失衡”的修正，盡管這是“任重”的艱巨目標(biāo)和“道遠(yuǎn)”的漫長(zhǎng)過(guò)程。這種狀態(tài)的主要根源之一是歷史上曾經(jīng)支配人們“情”集合的封建的忠孝倫理、宗教的博愛(ài)精神、社會(huì)的理想主義等理想支柱都由于終極目標(biāo)的不可及而退出了思想統(tǒng)治地位。人類(lèi)面臨著創(chuàng)造新的理想支柱和建設(shè)新的精神家園的任務(wù)。

四．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目

由于企業(yè)是個(gè)人組成的群體，每一個(gè)單元的個(gè)性集合形成了群體的共性。

與個(gè)人的發(fā)展?fàn)顟B(tài)類(lèi)似，企業(yè)在社會(huì)需求的激勵(lì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和自我發(fā)展的動(dòng)力驅(qū)使下，產(chǎn)生對(duì)未來(lái)的憧憬。憧憬使企業(yè)處于動(dòng)態(tài)，或發(fā)展?fàn)顟B(tài)。代表企業(yè)“情”方面的組織家考慮現(xiàn)憧憬與理想的一致，形成“價(jià)值”。代表企業(yè)“物”方面的實(shí)干家考慮憧憬與現(xiàn)狀的路徑，形成“任務(wù)”。代表企業(yè)“理”方面的思想家考慮憧憬與客觀條件的關(guān)系，產(chǎn)生“問(wèn)題”。

“價(jià)值”表現(xiàn)為具體問(wèn)題時(shí)是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方向的選擇和經(jīng)營(yíng)策略的取舍。

“任務(wù)”的內(nèi)容是從企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)必須完成的工作。

“問(wèn)題”的內(nèi)容是企業(yè)的現(xiàn)有資源和現(xiàn)實(shí)環(huán)境條件的矛盾、對(duì)未來(lái)變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)與未來(lái)可能狀態(tài)的矛盾。

根據(jù)企業(yè)的價(jià)值、任務(wù)和問(wèn)題，企業(yè)形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和行動(dòng)。在戰(zhàn)略行動(dòng)中產(chǎn)生出兩類(lèi)項(xiàng)目，分別是改善系統(tǒng)運(yùn)作項(xiàng)目(經(jīng)營(yíng)改善項(xiàng)目)和增刪系統(tǒng)范圍項(xiàng)目（資本結(jié)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目）。

五．戰(zhàn)略規(guī)劃的變化-識(shí)時(shí)務(wù)者的靈活與機(jī)變

值得注意的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃由于是針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期工作計(jì)劃和面對(duì)未來(lái)問(wèn)題的解決方案，而未來(lái)是變化的，這些變化即有企業(yè)內(nèi)部條件的變化,也有企業(yè)外部環(huán)境條件的變化。所以在向未來(lái)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)會(huì)根據(jù)出現(xiàn)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)調(diào)整和改變戰(zhàn)略規(guī)劃。為未來(lái)制訂的發(fā)展計(jì)劃是期望的戰(zhàn)略。從歷史的經(jīng)歷中總結(jié)和修正發(fā)展模式是當(dāng)前的戰(zhàn)略，當(dāng)前的戰(zhàn)略中有期望的戰(zhàn)略中被實(shí)踐檢驗(yàn)符合客觀規(guī)律的部分，這一部分成為修正的戰(zhàn)略部分。期望的戰(zhàn)略中不符合客觀規(guī)律的部分成為未被實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略部分，在當(dāng)前的戰(zhàn)略中還有一部分是意外的戰(zhàn)略部分。企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略由修正后的期望戰(zhàn)略和意外的戰(zhàn)略?xún)刹糠纸M成。例如，銀廣夏從初期的制造經(jīng)營(yíng)軟盤(pán)向沙漠種植的戰(zhàn)略規(guī)劃、康寧從工業(yè)玻璃制造向光纖制造的戰(zhàn)略規(guī)劃、德州儀器公司從無(wú)所不包的廣泛涉足向數(shù)字信號(hào)處理和模擬芯片領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，通用電氣從退出彩電到再入彩電行業(yè)都是企業(yè)的實(shí)干家們與思想家們將“任務(wù)”與“問(wèn)題”結(jié)合、將客觀條件與主觀愿望結(jié)合、將現(xiàn)實(shí)與未來(lái)結(jié)合而產(chǎn)生的長(zhǎng)期工作計(jì)劃或面對(duì)未來(lái)問(wèn)題的解決方案。

六．戰(zhàn)略規(guī)劃的核心-尋找決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵鏈

由于企業(yè)的有限資源約束、機(jī)會(huì)時(shí)間約束，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)發(fā)展的主要方向和解決企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題。與“全面改善”和“系統(tǒng)改善”的管理理念相對(duì)立的一種理念是2000年以來(lái)廣泛傳播的約束理論TOC，其核心概念是關(guān)鍵鏈的概念。

關(guān)鍵鏈的概念源于Eliyahu Goldratt的約束理論（theory of constrnts）。約束理論是過(guò)程優(yōu)化技術(shù)的發(fā)展，其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中識(shí)別關(guān)鍵的制約因素和實(shí)施改進(jìn)。約束理論認(rèn)為系統(tǒng)遇到的問(wèn)題經(jīng)常來(lái)自于系統(tǒng)中的少數(shù)瓶頸。改善系統(tǒng)只需改善系統(tǒng)的瓶頸，不需改善系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)。改善非瓶頸的環(huán)節(jié)對(duì)增進(jìn)系統(tǒng)的能力是不起作用的，是對(duì)企業(yè)資源（含時(shí)間資源）的浪費(fèi)，見(jiàn)下圖。另外，每一個(gè)企業(yè)由于自身狀況的不同，其瓶頸問(wèn)題是不同的。這些少數(shù)的瓶頸形成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的關(guān)鍵鏈。

下面以制造業(yè)為例，介紹如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的項(xiàng)目組合。

七．戰(zhàn)略目標(biāo)與項(xiàng)目組合-實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)

國(guó)內(nèi)制造業(yè)當(dāng)前面臨的普遍問(wèn)題是降低制造成本和擴(kuò)大銷(xiāo)售數(shù)量，以此提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。盡管這并不是理想的以研發(fā)為核心提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。下面以降低制造成本和擴(kuò)大銷(xiāo)售數(shù)量的戰(zhàn)略規(guī)劃為例,介紹實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的十步法。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制訂以后，企業(yè)面臨著具體作什么來(lái)實(shí)施站了規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)需要要建立起具體的目標(biāo)體系,度量現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與目標(biāo)的差距，確定為達(dá)到目標(biāo)實(shí)施的一系列項(xiàng)目,成功地執(zhí)行這些項(xiàng)目和評(píng)價(jià)這些項(xiàng)目的實(shí)施效果并不斷調(diào)整和改善。

目標(biāo)體系建立的一般原則是SMART原則,具體化、可度量、有挑戰(zhàn)性、有現(xiàn)實(shí)性和有時(shí)間約束。但是，這里需要特別注意的是現(xiàn)實(shí)性?，F(xiàn)實(shí)性不僅是指目標(biāo)體系要具有可操作性，更重要的指目標(biāo)體系的針對(duì)性，或者說(shuō)目標(biāo)體系要針對(duì)企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，（約束理論和關(guān)鍵鏈）。當(dāng)前制造型企業(yè)生存和發(fā)展的最大問(wèn)題是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，目標(biāo)體系的建立要從市場(chǎng)問(wèn)題入手。這里通過(guò)一個(gè)彩電企業(yè)的案例，提出一個(gè)“3年預(yù)測(cè)1年計(jì)劃”的建議供大家討論。這個(gè)建議分為10個(gè)步驟,每月檢查進(jìn)度效果和每年滾動(dòng)式地檢查和修正目標(biāo),總結(jié)完成項(xiàng)目和啟動(dòng)新建項(xiàng)目,持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)管理體系.這個(gè)建議是針對(duì)生存問(wèn)題提出，因?yàn)橹挥性谏娴幕A(chǔ)上才有發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此戰(zhàn)略目標(biāo)具體化后產(chǎn)生的項(xiàng)目組合主要是系統(tǒng)改善型項(xiàng)目。

第一步:收集和分析市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

第二步:確定未來(lái)3年市場(chǎng)的價(jià)格趨勢(shì)

第三步:確定未來(lái)3年的零部件價(jià)格趨勢(shì)

第四步:確定未來(lái)3年的市場(chǎng)數(shù)量趨勢(shì)

第五步:制作3年預(yù)測(cè)損益表確定銷(xiāo)量、成本、利潤(rùn)目標(biāo)

第六步：評(píng)估當(dāng)前狀態(tài)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差距

第七步：根據(jù)狀態(tài)與目標(biāo)差距，提出改善項(xiàng)目組合第八步：建立開(kāi)展項(xiàng)目的執(zhí)行組織

制造型企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)由于存在管理層次上的橫向管理鴻溝和職能部門(mén)之間的縱向職能鴻溝，使得組織在不同管理層面和職能通道間分割，形成孤立的操作島，在實(shí)施上述項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意組織機(jī)構(gòu)的變化，見(jiàn)下圖。職能性組織機(jī)構(gòu)在執(zhí)行跨部門(mén)項(xiàng)目時(shí)，不能充分進(jìn)行溝通

和系統(tǒng)的組織資源、控制任務(wù)進(jìn)度和資金，影響橫向的運(yùn)作效率，例如資產(chǎn)重組、項(xiàng)目投資、質(zhì)量管理體系建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)，企業(yè)資源計(jì)劃ERP建設(shè)、6SIGMA管理、TQM管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制管理、發(fā)展規(guī)劃、持續(xù)改進(jìn)等。

矩陣型組織機(jī)構(gòu)是近來(lái)根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目管理的需要提出的一種組織形式。矩陣型組織機(jī)構(gòu)是職能型組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)的混合。在縱向上具有職能型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，在橫向上具有項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，故命名為矩陣型組織機(jī)構(gòu)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品更新的加快和技術(shù)革命的頻繁，研發(fā)和改造項(xiàng)目的增加，很多產(chǎn)品制造類(lèi)企業(yè)也開(kāi)始從職能型組織機(jī)構(gòu)向矩陣型組織機(jī)構(gòu)變化。既在組織部門(mén)中設(shè)置企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)改善委員會(huì)、項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目管理辦公室、企業(yè)發(fā)展辦公室、風(fēng)險(xiǎn)管理小組、6s小組等。在人員上設(shè)置專(zhuān)職的項(xiàng)目管理人員如項(xiàng)目經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)分析師、專(zhuān)職6SIGMA黑帶、發(fā)展戰(zhàn)略研究員、ISO9000辦公室主任、新產(chǎn)品工程師等。在內(nèi)容上部門(mén)和人員具有專(zhuān)職的工作范圍、工作職責(zé)和工作程序并具有控制一定的資源和費(fèi)用的權(quán)力。但與職能部門(mén)的區(qū)別是其工作范圍是跨部門(mén)的，涉及的資源大部分需要從其他職能部門(mén)短期或部分時(shí)間兼職借用。

第九步：制定每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃

第十步：實(shí)施系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目管理

如何管理好每一個(gè)具體的項(xiàng)目,目前在國(guó)際上有系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和規(guī)范的管理體系,例如,《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》，簡(jiǎn)稱(chēng)《PMBOK》,美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)發(fā)布、《項(xiàng)目管理能力基本要求》，簡(jiǎn)稱(chēng)《ICB》，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)（IPMA）發(fā)布、《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系(綱要）》，簡(jiǎn)稱(chēng)《C-PMBOK》，由中國(guó)項(xiàng)目管理研究會(huì)發(fā)布。

這些項(xiàng)目管理知識(shí)體系為項(xiàng)目管理人員管理具體的項(xiàng)目提供了管理知識(shí)范圍、界定了思維邊界、規(guī)范了管理過(guò)程和管理技術(shù)工具。以廣泛傳播的《PMBOK》為例，項(xiàng)目管理的職能領(lǐng)域被規(guī)范在9個(gè)職能領(lǐng)域和39個(gè)（2004版將改為44個(gè)）標(biāo)準(zhǔn)的管理過(guò)程，但這些內(nèi)容已經(jīng)不屬于本文的討論范圍，提出上述信息供有興趣和有需要的人員繼續(xù)深入研究。

項(xiàng)目綜合管理

項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目時(shí)間管理

項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理

項(xiàng)目人力資源管理

項(xiàng)目溝通管理

項(xiàng)目采購(gòu)管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

結(jié)束語(yǔ)：“橘生于南則為桔，橘生于北則為枳”。項(xiàng)目管理的應(yīng)用效果與實(shí)施項(xiàng)目管理的組織“土壤”相關(guān)。TQC在日本、ISO9000在歐美企業(yè)均取得了顯著的應(yīng)用效果，而TQC在中國(guó)的“沉寂落寞”和ISO9000在中國(guó)的“化橘為枳”都說(shuō)明了一個(gè)道理：好的理論和方法需要認(rèn)真的貫徹實(shí)施才會(huì)取得成效。2000年以來(lái)，TOC約束理論、6s質(zhì)量管理法和項(xiàng)目管理知識(shí)體系相繼在中國(guó)掀起了推廣熱潮，為橘為枳取決于學(xué)習(xí)和實(shí)踐的組織和個(gè)人。

第三篇：如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃也稱(chēng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會(huì)化、現(xiàn)代化進(jìn)程，以及宏觀經(jīng)濟(jì)的急劇變化，從客觀上要求企業(yè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，充分考慮復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)因素，制定相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃不同，戰(zhàn)略規(guī)劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是長(zhǎng)期性，一般要三至五年；二是戰(zhàn)略性，對(duì)企業(yè)采取的政策策略 作詳細(xì)的說(shuō)明；三是經(jīng)濟(jì)性，一般運(yùn)用現(xiàn)金流量和投資收益率等長(zhǎng)期指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析；四是應(yīng)變性，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制的，除了有一 套供執(zhí)行的長(zhǎng)期計(jì)劃外，還應(yīng)有一套應(yīng)付意外事變的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃基本上可以分為三種類(lèi)型： 一是全面規(guī)劃。

全面規(guī)劃即在戰(zhàn)略期內(nèi)有關(guān)企業(yè)各方面的全面計(jì)劃。制定全面計(jì)劃的條件是：（1）企業(yè)目標(biāo)明確，達(dá)到目標(biāo)的信心大；

（2）完成每一步驟所需要的時(shí)間盡可能有把握，對(duì)可能發(fā)生的變化有所估計(jì)；（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；（4）對(duì)未來(lái)不確定因素應(yīng)有了解，且可“控制”。二是漸進(jìn)式計(jì)劃。

這一計(jì)劃與全面計(jì)劃正好形成兩個(gè)極端。由于企業(yè)會(huì)遇到許多不確定因素，要求企業(yè)的目標(biāo)根據(jù)情況而隨時(shí)改變，走一步看一步。三是選擇性計(jì)劃。

這是一種介于全面計(jì)劃和漸進(jìn)式計(jì)劃之間的折衷計(jì)劃，它一般只把主要的計(jì)劃規(guī)定出來(lái)，而對(duì)今后三至五年內(nèi)做什么并不十分清楚。選擇性計(jì)劃常用于以下三個(gè)方面：

（1）戰(zhàn)略計(jì)劃所確定的主要行動(dòng)步驟；

（2）關(guān)鍵的短期行動(dòng)，例如提前期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，一系列行動(dòng)中的必要的第一步等等；

（3）保持未來(lái)的資源分配，將今后所需要的資源儲(chǔ)備起來(lái)。關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，至少應(yīng)包括五個(gè)基本方面：

（1）企業(yè)的目標(biāo)及目的；（2）企業(yè)要使用的戰(zhàn)略和策略；

（3）恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃，它表明不同的步驟將在什么時(shí)候完成；（4）企業(yè)的力量和弱點(diǎn)，將如何處理其中的每一方面；（5）財(cái)務(wù)總結(jié)。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的一般步驟是：

第一步：提出企業(yè)的初步目標(biāo)、決策和任務(wù)?？紤]在今后一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)，達(dá)到怎樣的目標(biāo)。

第二步：分析企業(yè)資源。應(yīng)對(duì)資源的有利方面和不利方面作一個(gè)實(shí)事求是的估價(jià)，分析時(shí)既要重視生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù)。

第三步：估價(jià)企業(yè)的潛力。主要是兩個(gè)方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長(zhǎng)處和短處。

第四步：調(diào)研國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，包括對(duì)顧客的調(diào)研和市場(chǎng)的調(diào)研。

第五步：評(píng)價(jià)和選擇進(jìn)入市場(chǎng)的報(bào)告。進(jìn)入市場(chǎng)要重視研究企業(yè)的顧客、供應(yīng)者、批發(fā)者、零售者在銷(xiāo)售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其內(nèi)容有形勢(shì)分析，要達(dá)到的具體目標(biāo)、活動(dòng)日程安排、財(cái)政預(yù)算等。

第四篇：《戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理流程》

戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理流程

目錄

1，目的 2，適用范圍 3，上游和參考文件 4，定義 5，職責(zé) 6，流程圖 7，流程說(shuō)明 7.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制定（修訂）流程 8，附件 9，附錄

1 ．目的 為了確保***開(kāi)發(fā)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施，明確戰(zhàn) 略規(guī)劃制定過(guò)程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之間的時(shí)序關(guān)系及各部門(mén)的職責(zé),特制定本流程。2 ．適用范圍 本流程適用于公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定（修訂）的相關(guān)工作。3 ．上游和參考文件

4 ．定義 本流程所稱(chēng)總公司,指***開(kāi)發(fā)有限公司。

本流程所稱(chēng)項(xiàng)目公司，指總公司出資的全資、控股子公司。

本流程所稱(chēng)分公司，總公司設(shè)立的分支機(jī)構(gòu),統(tǒng)管各地區(qū)項(xiàng)目公司。

5.

職責(zé) 5.1

公司董事會(huì)（或新能源板塊公司戰(zhàn)略委員會(huì)）

（1）審定公司五年規(guī)劃及中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 5.2

總經(jīng)理部（1）審議戰(zhàn)略規(guī)劃編制（修訂）綱要和公司戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）審議批準(zhǔn)專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃和中長(zhǎng)期職能規(guī)劃；（3）參與重大戰(zhàn)略問(wèn)題的研究，指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃編制； 5.3

技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心（1）戰(zhàn)略規(guī)劃制定（修訂）工作的總體組織、協(xié)調(diào)工作； 5.4

公司相關(guān)部門(mén)（1）支持和參與公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與五年發(fā)展規(guī)劃的編制與修訂工作；（2）負(fù)責(zé)本職能領(lǐng)域內(nèi)公司長(zhǎng)期職能子規(guī)劃的編制、實(shí)施、跟蹤、評(píng)估與修訂工作。

5.5

分公司與項(xiàng)目公司

（1）按照分工支持并參與中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與五年發(fā)展規(guī)劃的編制與修訂。

6.

流程圖 見(jiàn)附件。

7.

流程說(shuō)明 7.1

戰(zhàn)略規(guī)劃制定（修訂）流程 7.1.1 確定修編任務(wù) 公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部根據(jù)集團(tuán)、新能源板塊公司的 PBA 方案確定戰(zhàn) 修編任務(wù)，是公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織公司戰(zhàn)略規(guī)劃的編制與修訂，具體承擔(dān)公司戰(zhàn)略研究及相關(guān)工作。中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與五年發(fā)展規(guī)劃在規(guī)劃期內(nèi)原則上不做大 的調(diào)整，在規(guī)劃的假設(shè)前提以及內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，每年進(jìn)行例行評(píng)估，每 三年對(duì)本規(guī)劃進(jìn)行一次全面審視與修訂，回顧歷史、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、研判市場(chǎng)，對(duì)未來(lái)三年的各項(xiàng) 任務(wù)和計(jì)劃進(jìn)行適應(yīng)性修正。在規(guī)劃假設(shè)前提發(fā)生重大變化的情況下，應(yīng)及時(shí)開(kāi)展規(guī)劃修訂工 作。

7.1.2 評(píng)估公司規(guī)劃執(zhí)行情況 公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部負(fù)責(zé)對(duì)公司整體規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng) 估，負(fù)責(zé)分析、研究與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境等信息，并評(píng)估公司規(guī) 劃執(zhí)行情況，評(píng)估要點(diǎn)包括以下內(nèi)容：

（1）上一公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況；（2）內(nèi)外部環(huán)境變化及對(duì)規(guī)劃的影響；（3）規(guī)劃修訂的建議。

對(duì)整體規(guī)劃的評(píng)估作為制定《規(guī)劃編制（修訂）綱要》的輸入，評(píng)估結(jié)論形成當(dāng)規(guī)劃 修訂的 SWOT 分析主要內(nèi)容。評(píng)估工作于次年 3 月 15 日之前完成。

7.1.3 評(píng)估上報(bào)上子規(guī)劃執(zhí)行情況 項(xiàng)目公司向公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部上報(bào)上執(zhí)行情況報(bào)告。項(xiàng)目公 司對(duì)其公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)估。主要包括規(guī)劃執(zhí)行情況、內(nèi)外部環(huán)境變化的

影響、對(duì)本規(guī)劃的修訂建議和對(duì)集團(tuán)規(guī)劃的修訂建議。

7.1.4 制定規(guī)劃編制（修訂）綱要 技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部制定戰(zhàn)略規(guī)劃編制（修訂）綱要，綱要應(yīng)包括以下 內(nèi)容：

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃制定（修訂）的必要性分析（含外部環(huán)境分析、基本假設(shè)的適應(yīng)性分析、公 司產(chǎn)業(yè)發(fā)展和條件變化、原規(guī)劃需要調(diào)整補(bǔ)充的內(nèi)容）；（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的框架與編制基本分工，需明確各職能規(guī)劃、專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃、項(xiàng)目公司規(guī)劃的負(fù) 責(zé)單位；（3）規(guī)劃修訂的組織形式（工作小組的組織及基本運(yùn)作方式）；（4）規(guī)劃修訂需要公司高層關(guān)注的重大戰(zhàn)略問(wèn)題和專(zhuān)題研究建議方案；（5）整體工作進(jìn)度安排；（6）需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的事項(xiàng)（如有）。

技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部根據(jù)總經(jīng)理部的審議意見(jiàn)進(jìn)一步完善綱要。

7.1.5 審議綱要 綱要修訂完成后，由技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部提交總經(jīng)理部，通過(guò)專(zhuān)題會(huì)議 形式審議戰(zhàn)略規(guī)劃編制（修訂）綱要，專(zhuān)題會(huì)議需確定以下內(nèi)容：

（1）確定規(guī)劃修訂需要公司高層關(guān)注的重大戰(zhàn)略問(wèn)題；（2）確定相關(guān)專(zhuān)題研究和責(zé)任單位；（3）確定重要的組織分工和進(jìn)度安排。

綱要審議工作于 3 月底完成。

7.1.6 發(fā)布規(guī)劃編制（修訂）綱要 規(guī)劃編制（修訂）綱要經(jīng)公司總經(jīng)理部批準(zhǔn)后，由技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部 發(fā)公司各部門(mén)、各項(xiàng)目公司和各分公司，正式啟動(dòng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制（修訂）工作。

《綱要》于 4 月上旬發(fā)布。

7.1.7 開(kāi)展調(diào)研 公司各部門(mén)以及各項(xiàng)目公司、分公司應(yīng)積極開(kāi)展調(diào)研工作和專(zhuān)項(xiàng)研究，提前做好準(zhǔn)備，避 免調(diào)研過(guò)程流于形式。

，計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)修訂后的財(cái)務(wù)模型進(jìn)行審核。

7.1.15 編制公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部在完成上半規(guī)劃執(zhí)行情況評(píng)估、調(diào)研、專(zhuān)項(xiàng)研 究和重大戰(zhàn)略問(wèn)題研究的基礎(chǔ)上，編制公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成初稿。

7.1.16 組織征求意見(jiàn) 技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿向公司董事會(huì)及公司各部門(mén)征求 意見(jiàn)，并根據(jù)反饋意見(jiàn)進(jìn)行修訂完善。

7.1.17 編制戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)審稿 技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部在征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本報(bào)審 稿，送公司總經(jīng)理部審議。

報(bào)審稿于 9 月份完成編制。

7.1.18 審議 總經(jīng)理部對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)審稿進(jìn)行審議，主要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

（1）發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國(guó)家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策；（2）發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；（3）發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；（4）發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；（5）發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對(duì)未來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)；（6）發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應(yīng)的人力、財(cái)務(wù)、信息等資源保障。

總經(jīng)理部應(yīng)于 9 月 30 日之前完成審議。

7.1.19 審批 經(jīng)公司總經(jīng)理部審議通過(guò)后，由董事會(huì)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)審稿進(jìn)行審批。

7.1.20 上報(bào)集團(tuán)并發(fā)布公司戰(zhàn)略規(guī)劃 審批通過(guò)后，技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部將戰(zhàn)略規(guī)劃上報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃部，并 由技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部統(tǒng)一發(fā)文或以公司董事會(huì)審批會(huì)議紀(jì)要形式發(fā)布。

技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究中心戰(zhàn)技經(jīng)與戰(zhàn)略研究分部于 9 月底之前完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)布。

中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及五年發(fā)展規(guī)劃原則上在規(guī)劃當(dāng)年的 9 月底前報(bào)新能源板塊公司董事會(huì)審

核，年底之前報(bào)股東會(huì)批準(zhǔn)，并與次年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銜接。

8.附件 1)戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖 9.附錄 無(wú)

附件 1：

戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖

第五篇：組織制定并實(shí)施生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃

組織制定并實(shí)施生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃

主持制定、調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃及總預(yù)算

參與制定公司發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

綜合平衡生產(chǎn)任務(wù)，制定下達(dá)月度生產(chǎn)計(jì)劃，做到均衡生產(chǎn)

領(lǐng)導(dǎo)、管理工廠維護(hù)部門(mén)對(duì)工廠基礎(chǔ)設(shè)備維護(hù)，保證生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)能夠正常生產(chǎn)，設(shè)備處于良好狀態(tài)

按工作程序做好與技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)部門(mén)的橫向聯(lián)系

指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查所屬下級(jí)的各項(xiàng)工作，掌握工作情況和有關(guān)數(shù)據(jù)

隨時(shí)掌握生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量狀態(tài)，協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的溝通與合作，及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題

領(lǐng)導(dǎo)建立和完善質(zhì)量管理制度，組織實(shí)施并監(jiān)督、檢查生產(chǎn)質(zhì)量體系的運(yùn)行

組織落實(shí)、監(jiān)督調(diào)控生產(chǎn)過(guò)程各項(xiàng)工藝、質(zhì)量、設(shè)備、成本、產(chǎn)量指標(biāo)等

對(duì)下級(jí)實(shí)施監(jiān)督、考核