第一篇：海爾斜坡球體理論

“海爾”斜坡球體力理論

斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)。斜坡球體理論斜坡上的球體為一個(gè)員工個(gè)體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。促進(jìn)一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力。內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力；內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。員工施展才能的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實(shí)現(xiàn)自我等，分別給予不同的動(dòng)力——激勵(lì)機(jī)制（房明民）。

在斜坡球體理論中，企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

“斜坡球體定律”的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。

其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；

F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1＋ F動(dòng)2＋F動(dòng)3)——企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；

三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；

F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；

二是來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力；

M代表企業(yè)的質(zhì)量,即規(guī)模。

海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2＋F動(dòng)3＞F阻2。

這個(gè)理論主要是針對(duì)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的。中國(guó)企業(yè)最麻煩的一個(gè)問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè) ,這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會(huì)再改變。而中國(guó)企業(yè)則非?，F(xiàn)實(shí)，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè) 的外國(guó)人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會(huì)做了，怎么過一個(gè)禮拜就走樣了，就干的不對(duì)了?所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫?，很重要的一點(diǎn)就是全員的，從整個(gè)系統(tǒng)來講每一個(gè)環(huán)

節(jié)很是重要，如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，那么這個(gè)名牌就差大多了。和國(guó)際名牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點(diǎn)粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點(diǎn)，恰恰看出了我們?cè)诠芾砩虾腿藛T素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。中國(guó)過去幾十年的企業(yè)管理。走了一條什么樣的道路呢?老是愿意搞運(yùn)動(dòng)。其實(shí)搞運(yùn)動(dòng)就是這樣，不管目標(biāo)，場(chǎng)面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

從海爾“斜坡球”理論看文化與制度的關(guān)系

1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)，堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國(guó)的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動(dòng)力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會(huì)有今天的業(yè)績(jī)。這說明海爾把制度管理與文化管理有機(jī)地結(jié)合起來了。

2、在企業(yè)文化研究中，人們對(duì)“文化與制度”的認(rèn)識(shí)經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對(duì)立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個(gè)不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個(gè)過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。

5、制度與文化對(duì)人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識(shí)和主動(dòng)性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識(shí)達(dá)到自控和自律。對(duì)多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了主流文化，因此，文化管理成為非強(qiáng)制性的管理；對(duì)于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強(qiáng)制性”。腦力勞

動(dòng)者與體力勞動(dòng)者對(duì)制度與文化的感受度不同。體力勞動(dòng)者因?yàn)槠渥鳂I(yè)方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對(duì)制度管理的強(qiáng)制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對(duì)他們更適合；腦力勞動(dòng)者因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)，要求自由度較高，對(duì)較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。

6、制度與文化是互動(dòng)的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。

7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對(duì)員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵(lì)員工提合理化建議，先定一項(xiàng)制度，時(shí)間長(zhǎng)了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時(shí)，企業(yè)制度成本就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時(shí)，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當(dāng)制度文化未形成時(shí)，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當(dāng)制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當(dāng)超越制度的文化形成，制度成本會(huì)更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因?yàn)閱T工能夠認(rèn)識(shí)到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴(yán)四個(gè)一樣”的工作作風(fēng)是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。所以威廉·大內(nèi)說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對(duì)司機(jī)來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內(nèi)化在司機(jī)心目中，變成一種文化，制度成本會(huì)大幅度下降。

9、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對(duì)人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價(jià)值取向的差異性、對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個(gè)體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價(jià)值取向和對(duì)組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個(gè)“止動(dòng)力”，之后有為它創(chuàng)造了一個(gè)“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動(dòng)力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。

斜坡球體理論的啟示

激勵(lì)是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。激勵(lì)實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，我們?？吹竭@樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績(jī)效也就不同。一個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也就是工作的積極性水平。人的工作動(dòng)機(jī)并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足

員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。

有關(guān)激勵(lì)，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內(nèi)容激勵(lì)，一是過程激勵(lì)。前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵(lì)的途徑的理論，如需要層次理論強(qiáng)調(diào)了解員工現(xiàn)有的需要層次，根據(jù)不同層次的需要給以不同的激勵(lì)方法。過程激勵(lì)理論主要是從激勵(lì)的過程來探討如何激勵(lì)員工的問題。如目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為要給員工設(shè)定明確的和有一定難度的目標(biāo)；強(qiáng)化理論認(rèn)為員工的積極行為應(yīng)該得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化員工發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵(lì)理論為我們提供了在實(shí)際管理過程中進(jìn)行有效激勵(lì)的理論基礎(chǔ)。實(shí)際的管理工作是非常復(fù)雜的，需要綜合運(yùn)用所有的激勵(lì)理論。在國(guó)外，企業(yè)常常通過目標(biāo)管理、員工參與方案、靈活的浮動(dòng)工資和靈活的福利來激勵(lì)員工。在實(shí)際管理過程中激勵(lì)員工應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：

1．了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術(shù)人才多是成就和成長(zhǎng)需要占主導(dǎo)地位，如上述兩個(gè)案例中的員工均是如此。對(duì)不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對(duì)成就和成長(zhǎng)需要，就要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)入手，而對(duì)于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。

2．為員工設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實(shí)處。員工應(yīng)該被明確地告知企業(yè)對(duì)他的期望是什么，他怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的情況下他會(huì)受到批評(píng)和處罰，他應(yīng)該向什么方面發(fā)展才符合企業(yè)的需要。

3．將統(tǒng)放與工資、報(bào)酬聯(lián)系起來，并確保報(bào)酬合理公平，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個(gè)員工都知道自己好在哪兒，不足在哪里。

4．引導(dǎo)員工向高層次的需要發(fā)展，重視精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)均值得借鑒。

5．對(duì)員工的成績(jī)及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)錯(cuò)誤及時(shí)予以指出。

總之，激勵(lì)問題是企業(yè)不得不面對(duì)的重要的問題，這是決定企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是否能長(zhǎng)盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。

第二篇：海爾“斜坡球”理論

“海爾”斜坡球體力理論

斜坡球體理論：企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位臵，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使企業(yè)在斜玻（市場(chǎng)）上的位臵保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

“斜坡球體定律”的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；

F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1＋ F動(dòng)2＋F動(dòng)3)——企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：

一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；

三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；

F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個(gè)：

一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；

二是來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力； M代表企業(yè)的質(zhì)量,即規(guī)模。

海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2＋F動(dòng)3＞F阻2。

這個(gè)理論主要是針對(duì)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的。中國(guó)企業(yè)最麻煩的一個(gè)問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè) ,這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會(huì)再改變。而中國(guó)企業(yè)則非?，F(xiàn)實(shí)，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè) 的外國(guó)人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會(huì)做了，怎么過一個(gè)禮拜就走樣了，就干的不對(duì)了?所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫?，很重要的一點(diǎn)就是全員的，從整個(gè)系統(tǒng)來講每一個(gè)環(huán)節(jié)很是重要，如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，那么這個(gè)名牌就差大多了。和國(guó)際名牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點(diǎn)粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點(diǎn)，恰恰看出了我們?cè)诠芾砩虾腿藛T素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。中國(guó)過去幾十年的企業(yè)管理。走了一條什么樣的道路呢?老是愿意搞運(yùn)動(dòng)。其實(shí)搞運(yùn)動(dòng)就是這樣，不管目標(biāo)，場(chǎng)面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

從海爾“斜坡球”理論看文化與制度的關(guān)系

1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)，堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國(guó)的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動(dòng)力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會(huì)有今天的業(yè)績(jī)。這說明海爾把制度管理與文化管理有機(jī)地結(jié)合起來了。

2、在企業(yè)文化研究中，人們對(duì)“文化與制度”的認(rèn)識(shí)經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對(duì)立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個(gè)不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個(gè)過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。

5、制度與文化對(duì)人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識(shí)和主動(dòng)性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識(shí)達(dá)到自控和自律。對(duì)多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了主流文化，因此，文化管理成為非強(qiáng)制性的管理；對(duì)于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強(qiáng)制性”。腦力勞動(dòng)者與體力勞動(dòng)者對(duì)制度與文化的感受度不同。體力勞動(dòng)者因?yàn)槠渥鳂I(yè)方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對(duì)制度管理的強(qiáng)制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對(duì)他們更適合；腦力勞動(dòng)者因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)，要求自由度較高，對(duì)較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。

6、制度與文化是互動(dòng)的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。

7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對(duì)員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵(lì)員工提合理化建議，先定一項(xiàng)制度，時(shí)間長(zhǎng)了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時(shí)，企業(yè)制度成本就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時(shí)，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當(dāng)制度文化未形成時(shí)，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當(dāng)制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當(dāng)超越制度的文化形成，制度成本會(huì)更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因?yàn)閱T工能夠認(rèn)識(shí)到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴(yán)四個(gè)一樣”的工作作風(fēng)是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。所以威廉〃大內(nèi)說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對(duì)司機(jī)來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內(nèi)化在司機(jī)心目中，變成一種文化，制度成本會(huì)大幅度下降。

9、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對(duì)人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價(jià)值取向的差異性、對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個(gè)體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價(jià)值取向和對(duì)組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個(gè)“止動(dòng)力”，之后有為它創(chuàng)造了一個(gè)“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動(dòng)力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。

作者為中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)副理事長(zhǎng)，北京財(cái)貿(mào)管理干部學(xué)院教授

第三篇：斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)

斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)。

斜坡球體理論

斜坡上的球體為一個(gè)員工個(gè)體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。促進(jìn)一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力。內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力；內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。員工施展才能的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實(shí)現(xiàn)自我等，分別給予木同的動(dòng)力——激勵(lì)機(jī)制（如員工升遷，就有管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）?！安贿M(jìn)則退”，作為企業(yè)或員工只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能滑落和被淘汰。

根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質(zhì)的區(qū)別?！跋囫R”，是將命運(yùn)交給別人，而“賽馬”則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾方面：

1．“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀人才、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時(shí)可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。在國(guó)家沒有解決社會(huì)保障體制的現(xiàn)狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時(shí)對(duì)在崗干部進(jìn)行控制，海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)，表揚(yáng)得一分，批評(píng)減一分，年底兩者相抵，達(dá)到一3分者就要被淘汰。

2．實(shí)行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)活力。

3．富有特色的分配制度。薪酬是重要調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。高素質(zhì)。高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。

4．注重精神激勵(lì)。海爾不斷探索各種精神激勵(lì)措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動(dòng)（專門設(shè)立了“合理化建議獎(jiǎng)”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。

5．強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個(gè)方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)行以市場(chǎng)為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。

啟示

激勵(lì)是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。

激勵(lì)實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，我們?？吹竭@樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績(jī)效也就不同。一個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也就是工作的積極性水平。人的工作動(dòng)機(jī)并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。

第四篇：海爾OMC理論

海爾OMC理論

來自海爾的經(jīng)驗(yàn)——OMC理論

（1）什么是OEC理論

《札記?大學(xué)》中有段佳話：“茍日新，日日新，又日新”，其核心內(nèi)容直指“OMC”?！癘EC”的內(nèi)容為：O——Overall全方位；E——Every每人、Everyday每天、Everything每件事；C——Control控制、Clear清理。“OEC”管理法也可以表示為：日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

（2）“OEC”包含著三個(gè)基本原則

① 閉環(huán)原則。即凡事都要講究善始善終，班組工作也是如此。無論是生產(chǎn)任務(wù)，還是班務(wù)管理，都必須有一個(gè)計(jì)劃——實(shí)施——檢查——總結(jié)的全過程，同時(shí)將其有效的落實(shí)到班組中的每個(gè)人、每件事和每一天，通過設(shè)定目標(biāo)、指定措施和方法、付諸實(shí)施、逐一檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，使班組日常工作中的每件事情都處于受控狀態(tài)，使班組的整體工作不斷完善，達(dá)到持續(xù)提高、螺旋式上升的目的。

② 比較分析原則。班組工作要適時(shí)進(jìn)行總結(jié)和分析?？v向與本班組以往的工作狀況相比，橫向與并行班組相比、與同類型班組相比、與相關(guān)部門班組相比、與其他員工相比，挖掘不足，尋求發(fā)展，充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有提高、沒有比較就沒有發(fā)展的道理。

③ 不斷優(yōu)化的原則。班組工作永無止境，要及時(shí)找出薄弱環(huán)節(jié)，加以分析并及時(shí)整改，以期待提高整個(gè)班組的生產(chǎn)和管理水平。

（3）體系構(gòu)成：目標(biāo)體系——日清體系——激勵(lì)機(jī)制

首先確定目標(biāo)“OEC”管理法實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即通過工作的不斷完善使班組管理水平、班組生產(chǎn)水平以及班組長(zhǎng)、班組成員個(gè)人綜合素質(zhì)持續(xù)提高，最終實(shí)現(xiàn)使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的總目標(biāo)。

其次，“日清”是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作即通過當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，不拖延、不滯后，使得班組日常工作的每一件事達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目標(biāo)和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面管理班組里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而完成的。

最后，日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

小看板：“如果我們把一塊錢人民幣存到銀行里，以利滾利的方式計(jì)算利息，即便利息率僅僅為1%，那么70年后，一塊錢就會(huì)變成兩塊錢?！?/p>

管理工作的難點(diǎn)在于做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)，而海爾“OEC”管理法正是解決了這個(gè)問題，把所有的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個(gè)工作不斷改進(jìn)，績(jī)效有條不紊地持續(xù)增長(zhǎng)。

小看板：美國(guó)企業(yè)管理學(xué)家戴明博士有句明言：“每天進(jìn)步1%”。

“勿以善小而不為”。萬通董市長(zhǎng)馮侖曾說過：“管理公司要求有家庭主婦的心態(tài)。你每天都打掃衛(wèi)生，看看池子里的水是否干凈，碗碟有沒有洗好，桌子有沒有擦干凈??。只有這樣的心態(tài)，才能管好公司。”海爾經(jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的“OEC”管理，正是強(qiáng)調(diào)了這種一點(diǎn)一滴勤于積累的方式。其只要內(nèi)涵和精髓在于將“日事日畢、日清日高”滲透到企業(yè)的各項(xiàng)工作中去，全方位地對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，每天有所提高，促使企業(yè)、企業(yè)的生命存在于細(xì)節(jié)之中，這種看得見、摸的著的管理方法、細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細(xì)化和規(guī)范化、科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化和效率化

第五篇：4P營(yíng)銷理論案例分析--海爾

海爾集團(tuán)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略

公司簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元，2010年品牌價(jià)值已達(dá)207.65億元。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建129所希望小學(xué)，制作212集科教動(dòng)畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾 品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。

企業(yè)文化 海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

市場(chǎng)分析和目標(biāo)目前我國(guó)大中城市的家庭擁有冰箱率已超過95％，在個(gè)別城市已達(dá)到99％，而調(diào)查顯示的農(nóng)村冰箱擁有率是22.7％，說明在城市冰箱市場(chǎng)已趨成熟時(shí)，農(nóng)村市場(chǎng)仍處于導(dǎo)入階段，兩者普及的程度相差10多年。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況下，海爾認(rèn)識(shí)到：只有搶先占有農(nóng)村市場(chǎng)，才能占得市場(chǎng)先機(jī)。

同時(shí)，有兩個(gè)重要的外部原因也促進(jìn)農(nóng)村冰箱需求增長(zhǎng)。市場(chǎng)的宏觀環(huán)境漸趨有利。中央把增加農(nóng)民收入視為擴(kuò)大內(nèi)需的重點(diǎn)，改造農(nóng)村電網(wǎng)，改善農(nóng)村交通、通信設(shè)施等，都成為培育農(nóng)村冰箱市場(chǎng)的有利因素。產(chǎn)品策略1.降低冰箱科技含量，生產(chǎn)價(jià)低耐用的冰箱產(chǎn)品。

海爾投放農(nóng)村的冰箱需做到：減少產(chǎn)品中不必要的功能設(shè)置，防止功能多余造成閑置；從大多數(shù)農(nóng)民的消費(fèi)能力出發(fā)，實(shí)施產(chǎn)品檔次的多元化配置；合理提高冰箱產(chǎn)品的民俗文化品味。實(shí)施產(chǎn)品檔次的多元化配置，合理提高冰箱產(chǎn)品的民俗文化品味。

2.健全售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，消除農(nóng)民的后顧之憂。

海爾的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是強(qiáng)大的，但在農(nóng)村三級(jí)市場(chǎng)還不夠完善。為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場(chǎng)服務(wù)落后的狀態(tài)，海爾以巡回維修大篷車和小分隊(duì)形式深入農(nóng)村，進(jìn)行宣傳和實(shí)際維修服務(wù)。

3.海爾以顧客為中心，從滿足不同的消費(fèi)者需求出發(fā)，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行合理細(xì)分的基礎(chǔ)上，開發(fā)生產(chǎn)出品種繁多，格局特色的產(chǎn)品，每個(gè)消費(fèi)者群都能從海爾的產(chǎn)品中選出適合自己的款式。

4.創(chuàng)新是海爾品牌的核心，這也是海爾在過去26年快速發(fā)展繁榮并從青島當(dāng)?shù)匾患抑袊?guó)制造商發(fā)展成為家電領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者的關(guān)鍵所在。

價(jià)格策略－中低價(jià)位海爾集團(tuán)采用需求導(dǎo)向的定價(jià)法，即以目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者的需求為定價(jià)的基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)同時(shí)采用差別定價(jià)法(dis-criminationprice)，在低端市場(chǎng)，采用價(jià)值定價(jià)法（valuepricing），即用相對(duì)的低價(jià)出售高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，而非犧牲質(zhì)量的前提下降低成本；在高端市場(chǎng)，通常采取撇脂定價(jià)。所謂“撇脂定價(jià)法”（market-skimmingpricing）又稱高價(jià)法，即將產(chǎn)品的價(jià)格定得較高，盡可能在產(chǎn)品生命初期，在競(jìng)爭(zhēng)者研制出相似的產(chǎn)品以前，盡快地收回投資，并且取得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)

據(jù)調(diào)查，74.6%的農(nóng)村家庭只能接受中低價(jià)位的產(chǎn)品，希望的價(jià)位是1600－1800元，能接受的價(jià)位是2000－2200元。因此，營(yíng)銷活動(dòng)中將“囍”系列160、180、200升產(chǎn)品定價(jià)在1600－1800元；將“福”系列186、196、216升產(chǎn)品定價(jià)2000－2200元之間。為防止“竄貨”和“亂價(jià)”，對(duì)于“囍”和“?！毕盗械漠a(chǎn)品外包裝上有明顯的專供XXX農(nóng)村地區(qū)的標(biāo)示。

渠道策略海爾的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，由全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。經(jīng)營(yíng)發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場(chǎng)銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。此后，海爾對(duì)營(yíng)銷渠道重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)

銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層營(yíng)銷渠道向扁平營(yíng)銷多渠道轉(zhuǎn)變。

在全國(guó)每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級(jí)城市設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理;在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一

點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理業(yè)績(jī)。

一對(duì)一上門銷售減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增加對(duì)三級(jí)市場(chǎng)管理的同時(shí)，增加三級(jí)市場(chǎng)的銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，尤其是擴(kuò)大縣一級(jí)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；派營(yíng)銷代表輔助經(jīng)銷商，加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)功能，但效果不太明顯。接著又進(jìn)行兩次有針對(duì)性的大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查表明，農(nóng)民對(duì)冰箱需求一般屬于被動(dòng)購買，光有渠道還不夠，還要能喚起農(nóng)民的購買欲望。而市場(chǎng)試驗(yàn)表明定點(diǎn)、定區(qū)域由冰箱市場(chǎng)部、當(dāng)?shù)睾柟べQ(mào)和經(jīng)銷商聯(lián)合進(jìn)行一對(duì)一上門銷售是一種行之有效的方法。不但能迅速提高銷售業(yè)績(jī)，還能節(jié)省大量延伸銷售網(wǎng)絡(luò)成本費(fèi)用。促銷策略－貼近農(nóng)民，做農(nóng)民式促銷

海爾，中國(guó)造。在中國(guó)家電工業(yè)走向成熟的時(shí)候，海爾果斷地打出“中國(guó)造”的旗號(hào)，加強(qiáng)了消費(fèi)者的民族自豪感和產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。從90年代開始，海爾人開始把營(yíng)銷對(duì)象的選擇從目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者擴(kuò)大到目標(biāo)社會(huì)公眾，2000年底海爾集團(tuán)冰箱事業(yè)部將目光轉(zhuǎn)向具有良好銷售前景的農(nóng)村市場(chǎng)，制定了海爾冰箱的“一對(duì)一”中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)營(yíng)銷策略。

一對(duì)一策略就是根據(jù)農(nóng)村各地區(qū)不同的收入和消費(fèi)行為特征，分別采取直接入戶銷售、直接對(duì)村隊(duì)的銷售促進(jìn)和對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售推廣的三個(gè)層次的營(yíng)銷手段，最終海爾在農(nóng)村市場(chǎng)上取得巨大的成功，迅速占據(jù)了農(nóng)村市場(chǎng)?！捌髽I(yè)社會(huì)責(zé)任”一經(jīng)提出，便受到社會(huì)的廣泛重視。一直以來，海爾都把援建希望小學(xué)作為參與公益事業(yè)的主要內(nèi)容。尤其在2008年奧運(yùn)會(huì)期間，海爾又倡導(dǎo)了“一所金牌希望小學(xué)”行動(dòng)，海爾成為了中國(guó)唯一一個(gè)將公益與奧運(yùn)完美結(jié)合的家電企業(yè)。1.一對(duì)一促銷人員職能

對(duì)半年內(nèi)有冰箱需求的消費(fèi)者要直接上門入戶推介海爾冰箱，確定消費(fèi)者對(duì)冰箱購買的準(zhǔn)確信息；對(duì)一年內(nèi)有需求的要不斷跟蹤促銷；對(duì)兩年內(nèi)有需求的要建檔，并利用節(jié)假日等當(dāng)?shù)靥赜械娘L(fēng)俗習(xí)慣的機(jī)會(huì)以海爾文化和品牌為主題進(jìn)行宣傳，建立良好的品牌和產(chǎn)品形象； 2.廣告宣傳

通過調(diào)查了解到：廣告在促使農(nóng)村消費(fèi)者注意、認(rèn)知、了解、購買品牌的過程中起到重要作用。由于農(nóng)村消費(fèi)者的文化素質(zhì)、風(fēng)俗習(xí)慣、媒體接觸、價(jià)值觀和審美情趣等都有自己的特點(diǎn)。因此，海爾冰箱面向農(nóng)村消費(fèi)者的廣告宣傳力求因地制宜，有所創(chuàng)新。3.注重口碑宣傳

調(diào)查顯示：有20.4%的現(xiàn)有冰箱農(nóng)民家庭購買冰箱時(shí)是接受了親戚朋友的介紹和推薦，即口碑宣傳。所以促銷人員要抓住消費(fèi)領(lǐng)袖和現(xiàn)有冰箱消費(fèi)者，利用親朋好友以及左鄰右舍對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)的信任，提高海爾冰箱良好的口碑形象。4.營(yíng)業(yè)外推廣

農(nóng)村冰箱市場(chǎng)有著典型的淡季、旺季之分，根據(jù)淡季、旺季的特點(diǎn)，制定了不同的營(yíng)業(yè)外推廣手段，充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)外推廣的促銷作用，抓緊時(shí)機(jī)，提高海爾的市場(chǎng)份額。農(nóng)村消費(fèi)者不了解冰箱的使用和各種功能，組織海爾大篷車深入農(nóng)村現(xiàn)場(chǎng)演示海爾冰箱的使用方法、功能，講解冰箱使用注意事項(xiàng)，同時(shí)開展認(rèn)知冰箱的消費(fèi)教育。冰箱送上門后安裝調(diào)試，消費(fèi)者使用滿意后付款的措施更易贏得農(nóng)村消費(fèi)者的信任，有利于海爾冰箱的口碑和品牌形象建設(shè)。5.公共關(guān)系策略－海爾，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

農(nóng)村消費(fèi)者是一個(gè)比較感性的群體，他們愛憎分明，如果有哪個(gè)企業(yè)給他們留下了好的印象，打動(dòng)了他們的心，獲得了他們的好感，他們將成為這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)的忠誠(chéng)的支持者。相反，這個(gè)企業(yè)在農(nóng)村將永遠(yuǎn)沒有市場(chǎng)。因此要十分注重與農(nóng)民建立起良好的公共關(guān)系，塑造良好的公眾形象。

海爾為農(nóng)民舉辦知識(shí)講座、維修隊(duì)免費(fèi)放電影、送科普讀物，組織符合民俗的文藝演出等等，使他們贏得農(nóng)村消費(fèi)者的信賴。海爾營(yíng)銷模式的啟示

海爾二十多年發(fā)展歷程中，始終以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，始終堅(jiān)持顧客是第一位，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，采取以顧客為導(dǎo)向的現(xiàn)代營(yíng)銷策略，從而能夠牢牢把握用戶的需求，不斷去創(chuàng)造市場(chǎng)，不斷將產(chǎn)品更新?lián)Q代，不斷地去創(chuàng)造用戶的需求，從而使海爾從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。