第一篇：企業(yè)的創(chuàng)新需要基因因素

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企業(yè)長久發(fā)展需要有創(chuàng)新精神，那么就要有一定的基因，可是具體該怎么分析同步呢？

不健全的體制會扼殺人才

首先，很多人在片面地強調(diào)技術(shù)上的創(chuàng)新，但是我認為更重要的創(chuàng)新在于體制的創(chuàng)新。中國足球是輸在足球體制上，對于企業(yè)來說同樣如此。

就拿企業(yè)最需要的人才來說。中國從不缺乏人才，但當(dāng)我們優(yōu)秀的人才進入國有企業(yè)以后，你會發(fā)現(xiàn)這些人才經(jīng)過多年的磨煉不再優(yōu)秀，這就是因為缺乏創(chuàng)新的、不健全的體制會扼殺人才的成長。

對于民營企業(yè)來說，也需要在體制上創(chuàng)新。很多優(yōu)秀的人才雖然到了民營企業(yè)以后仍然一樣優(yōu)秀，但是卻很快變成了流動性人才，這對企業(yè)來說也是一個損失。如果這些優(yōu)秀人才的工作壽命只有兩三年，并不能給企業(yè)帶來太多的效益。

因此，無論國企也好，民企也好，在體制上做一些創(chuàng)新遠比在技術(shù)上創(chuàng)新更重要。

理念創(chuàng)新避免惡性競爭

創(chuàng)新也需要理念上的創(chuàng)新。最近一段時間，包括太陽能行業(yè)以及重型機械行業(yè)在內(nèi)的許多企業(yè)遭遇挫折，原因就和我們的理念有關(guān)系。拿中國人和猶太人的經(jīng)商理念做一個比較：如果一個猶太人開了一家成功的餐廳，馬上就會有其他猶太人開一個酒吧、一間洗衣房、一家超市，最后所有猶太人漸漸就凝聚起來。如果是中國人呢？這家餐廳成功以后，隨之而來是第二家餐廳、第三家餐廳、第四家餐廳。猶太人形成一個小小的社區(qū)，而我們則在一群餐廳凝聚的地方產(chǎn)生價格競爭。

現(xiàn)在的太陽能企業(yè)就面臨著這樣的問題，當(dāng)所有人發(fā)現(xiàn)太陽能產(chǎn)業(yè)成為一個新興產(chǎn)業(yè)的時候，所有人都來做，最后的結(jié)果就是所有人都沒有了生存空間。這就需要理念上的創(chuàng)新。

希望以上的分析對大家有所幫助，同時也希望大家認真思考。資料源自MBA巴巴資訊平臺，建議搜索MBA巴巴，瀏覽更多權(quán)威的MBA資訊。

第二篇：企業(yè)創(chuàng)新需要誠意

企業(yè)創(chuàng)新需要誠意

在財經(jīng)新聞機構(gòu)工作很能帶來成就感，但美中不足之處在于，這份工作很少能帶給你能吸引學(xué)齡兒童的故事。在英國《金融時報》，我們不是常有機會采訪碧昂斯(Beyoncé)、賈斯汀?比伯(Justin Bieber)或者扎克?埃夫隆(Zac Efron)。

當(dāng)我去學(xué)校演講時，我知道學(xué)生可能不會被我能提到的首席執(zhí)行官或者財務(wù)主管迷住。我通常告訴他們，我采訪了理查德?布蘭森爵士(Sir Richard Branson)，這會讓他們略微產(chǎn)生一點興趣；我還會提到艾倫?休格勛爵(Lord Alan Sugar)，他曾是電腦行業(yè)的企業(yè)家，現(xiàn)在則因《學(xué)徒》(The Apprentice)系列電視節(jié)目而聞名。

不過在未來的演講中，我應(yīng)該提一提亞瑟?弗賴伊(Arthur Fry)。學(xué)生們或許沒有聽過他的名字，但是一定知道他所發(fā)明的產(chǎn)品。大約30年前，我在明尼蘇達州圣保羅(St Paul)的3M公司總部采訪過弗賴伊，那是全球最具創(chuàng)造力的公司之一。

曾有一位同事發(fā)明了一種弱粘力粘合劑，弗賴伊不斷琢磨，3M公司可以這一發(fā)明設(shè)計點什么產(chǎn)品。當(dāng)時幾乎沒有人認為這種粘膠有什么用處，雖然它能長久保持粘度，但粘力并不是很強。在教堂唱詩班唱歌時，弗賴伊的圣歌本中的紙質(zhì)書簽總是掉到地上，讓他煩不勝煩，這時他突然意識到了自己可以用這種弱粘力粘合劑做什么——便利貼就此問世。

據(jù)我當(dāng)時的觀察，弗賴伊僅靠談?wù)摫憷N就能發(fā)一筆大財。但他似乎不為所動。他有一輛黃色的汽車，以及一塊個性化的便利貼車牌，而這似乎就是全部了。

他的態(tài)度在3M公司頗為典型。這是一家低調(diào)而樸素的公司，生產(chǎn)從牙齒填充物到停車軟件的各種東西。許多使用該公司產(chǎn)品的人，或許從未聽說過3M。但這確實是一家很有創(chuàng)造力的企業(yè)。

3M是如何做到這一點的呢？達特茅斯學(xué)院(Dartmouth College)塔克商學(xué)院(Tuck School of Business)的教授維賈伊?戈文達拉揚(Vijay Govindarajan)和醫(yī)療保健咨詢公司Medecision的斯里坎特?斯里尼瓦(Srikanth Srinivas)，去年在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)博客上發(fā)表文章稱，3M允許員工將15%的時間用于研究自己的項目。

每家公司、每個國家都有自己的文化。按照初創(chuàng)企業(yè)的市值衡量，以色列的創(chuàng)新水平位居全球第二，僅次于美國。在以色列，政府機構(gòu)在創(chuàng)新領(lǐng)域發(fā)揮了核心作用。很多科技企業(yè)家在以色列軍方情報部門8200部隊中提高了自己的技能，并開拓了人脈。該國政府還發(fā)揮了向有前途、但風(fēng)險較高的新項目提供融資的作用。

其他國家就沒有以色列這么成功了。在前撒切爾時代，英國政府支持科技行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的很多嘗試都以徹底失敗收場。一個值得一提的例外是飛機引擎生產(chǎn)商羅爾斯?羅伊斯(Rolls-Royce)。

不存在一種普遍適用于任一公司或者國家的藥方。但存在兩個總體原則?！豆鹕虡I(yè)評論》有關(guān)3M的博客文章指出，該公司花了不少時間分辨消費者的“痛點”。痛點是消費者面臨在的問題——即存在改進空間的地方。但消費者并不總是知道自己需要什么。只有當(dāng)3M將便利貼推向市場的時候，消費者才意識到他們需要這種商品。第二個關(guān)鍵點在于，允許員工，特別是那些直接與顧客打交道的員工，開發(fā)自己的產(chǎn)品。

很多現(xiàn)代企業(yè)讓自己與顧客拉開距離，公司主頁上除了呼叫中心的號碼沒有其他聯(lián)系電話，而呼叫中心是被外包出去的。很多公司似乎還不愿讓員工按照自己的方式思考或行動。

克服以上兩大障礙是當(dāng)今商業(yè)和創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)。

(邁克爾?斯卡平克(Michael Skapinker)英國《金融時報》特別報道)

第三篇：企業(yè)何時需要二次創(chuàng)新咨詢服務(wù)

企業(yè)何時需要二次創(chuàng)新咨詢服務(wù)？（T-Makng咨詢）

企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中，存在諸多困惑需要解決時。

產(chǎn)品端困惑：

1、原有產(chǎn)品正在失去市場和利潤，新的產(chǎn)品方向不明確；

2、新產(chǎn)品沒有特點，在市場上缺乏競爭力；

3、新產(chǎn)品升級或改良盲從或激進，與理想差距較大；

4、產(chǎn)品定位缺乏領(lǐng)先性和差異性，導(dǎo)致溢價能力不高，市場難以接受；

5、產(chǎn)品承載了過多的技術(shù)設(shè)計，而用戶卻不愿意為此買單，使?fàn)I銷陷于困境；

6、產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)周期過長；

7、執(zhí)著于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)（原始創(chuàng)新/集成創(chuàng)新/引進消化吸收再創(chuàng)新）；

8、過度使用復(fù)雜的創(chuàng)新方法（如設(shè)計思考、TRIZ方法、6西格瑪?shù)龋?/p>

9、過度依賴高?；蚩蒲性核膭?chuàng)新流程；

10、不知道如何確定產(chǎn)品開發(fā)思路與設(shè)計方向？

11、不知道制定怎樣的產(chǎn)品宣傳、推廣策略？

12、先進的管理體系（如精益生產(chǎn)/6西格瑪）推行緩慢或不成功。

制造端困惑：

1、工廠外部環(huán)境變化或內(nèi)部管理遇到了瓶頸；

2、企業(yè)/產(chǎn)品利潤下降；

3、客戶投訴增多/不斷；

4、產(chǎn)品交期不準(zhǔn)；

5、無自律管理機制；

6、信息傳遞不暢；

7、庫存管理失控；

8、作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)；

9、流程無節(jié)拍；

10、生產(chǎn)不穩(wěn)定；

11、物流流速慢；

12、員工流失率高。

第四篇：阻礙企業(yè)創(chuàng)新決策的因素

阻礙企業(yè)創(chuàng)新決策的因素

一、企業(yè)在成熟期，整個企業(yè)處于惰性狀態(tài)，缺少創(chuàng)新所需的內(nèi)部條件；

二、企業(yè)可能受發(fā)展空間的制約，創(chuàng)新動力受阻，而一般的局部創(chuàng)新，從效益評估的角度看，對企業(yè)發(fā)展的作用不大；

三、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新滯后，影響創(chuàng)新決策實施效果；

四、企業(yè)高層決策者的創(chuàng)新意識薄弱，或者創(chuàng)新決策能力不強，害怕創(chuàng)新會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

五、企業(yè)員工不愿意創(chuàng)新，害怕企業(yè)創(chuàng)新后會給自己帶來危害。

第五篇：企業(yè)制定員工培訓(xùn)計劃需要注意4大因素范文

企業(yè)制定員工培訓(xùn)計劃需要注意4大因素

員工培訓(xùn)對企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。培訓(xùn)計劃的制定是整個培訓(xùn)過程的最主要環(huán)節(jié)，決定整個培訓(xùn)活動能否成功。因此，培訓(xùn)計劃的每個步驟都要經(jīng)過科學(xué)合理的規(guī)劃、安排。

一、目前企業(yè)員工培訓(xùn)的誤區(qū)

1、培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事情。部門主管把培訓(xùn)看作是人力資源部門或培訓(xùn)部門的事情，事實上部門主管也有培訓(xùn)下屬員工的權(quán)利和義務(wù)，而且主管的言傳身教更能對員工的成長起到示范和促進作用。

2、培訓(xùn)僅是一種福利。現(xiàn)在很多企業(yè)沒有確實的將培訓(xùn)作為工作日程來抓，僅僅是認為在工作之余的一種福利這種觀念忽視了員工參加培訓(xùn)的義務(wù)性，容易造成員工漠視培訓(xùn)計劃，不注重培訓(xùn)效果的提高。企業(yè)沒有把員工參加培訓(xùn)納入到績效考評中。

3、培訓(xùn)要有所保留。這種情況經(jīng)常會發(fā)生在“師傅帶徒弟”的模式中，師傅在傳授技能的時候，常常會留一手，以防“教了徒弟餓死師傅”。事實上，在現(xiàn)代社會中，一個人單打獨斗是不可能成功的，不把下屬培訓(xùn)好，就無法發(fā)揮組織效能，部門績效不好，還是會影響主管的業(yè)績。

宋尚教授——著名思維訓(xùn)練專家，原HP、KAPPA高級經(jīng)理

10余年職場思維導(dǎo)圖實踐經(jīng)驗，13年世界級公司管理層經(jīng)驗，國內(nèi)第一個職場思維導(dǎo)圖案例——“李寧公司思維導(dǎo)圖落地系統(tǒng)”創(chuàng)造者

中國職場思維導(dǎo)圖之父

清華大學(xué)總裁班客座教授

現(xiàn)任天下伐謀咨詢高級合伙人、思維學(xué)院院長

他開創(chuàng)了中國職場思維導(dǎo)圖培訓(xùn)領(lǐng)域，被稱為中職場思維導(dǎo)圖之父

他早年在海外接受思維導(dǎo)圖專業(yè)訓(xùn)練，10余年從事思維導(dǎo)圖教學(xué)與研究，是國內(nèi)最早從事思維導(dǎo)圖研究與在職場全面推廣并落地的先行者之一

他是思維導(dǎo)圖在職場應(yīng)用領(lǐng)域權(quán)威專家，曾經(jīng)親自操盤三家全球性公司的思維導(dǎo)圖的推廣與落地

他服務(wù)過的客戶更是包括 IBM、拜耳、三星、松下、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、中國移動、中國一汽、中國銀行、中國平安等眾多全球500強公司及清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)等國內(nèi)一流大學(xué)及商學(xué)院

他的職業(yè)經(jīng)歷是，世界級公司有惠普(中國)、KAPPA、大田，歷任部門經(jīng)理、高級總監(jiān)職務(wù)。

4、跟著流行走。許多管理者當(dāng)下流行什么就培訓(xùn)什么，報紙宣傳現(xiàn)代企業(yè)制度，就立即組織現(xiàn)代企業(yè)制度培訓(xùn)；網(wǎng)絡(luò)宣傳提高執(zhí)行力，就馬上組織執(zhí)行力培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)并沒有建立在對員工培訓(xùn)需求進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，缺乏針對性，其效果也就可想而知了。

二、制定培訓(xùn)計劃要注意的問題

要走出員工培訓(xùn)的誤區(qū)，有賴于科學(xué)合理地制定一份詳細的培訓(xùn)計劃。

1、培訓(xùn)計劃要有針對性，切忌一刀切。在制定培訓(xùn)計劃之初，要了解員工的培訓(xùn)需求，根據(jù)各人的不同情況因材施教。培訓(xùn)需求分析作為人力資源培訓(xùn)計劃制定的初始環(huán)節(jié)，其準(zhǔn)確程度直接決定著整個培訓(xùn)計劃制定的合理性、科學(xué)性。這就需要通過與各部門充分溝通，以獲取清晰的企業(yè)培訓(xùn)需求信息。需求信息的重點包括企業(yè)員工目前的技術(shù)水平、管理水平和知識架構(gòu)以及企業(yè)未來發(fā)展對員工提出的技能、知識層面的要求。在獲得準(zhǔn)確的企業(yè)培訓(xùn)需求信息以后，就可以進行培訓(xùn)需求的分析了。如美國強生公司，每年年底都會對員工進行績效評估，員工每年要填寫一張“節(jié)目單”，歸納出自己在這一年內(nèi)需要加強的方面，公司會根據(jù)評估結(jié)果和他的要求制定出與之匹配的培訓(xùn)計劃。

2、培訓(xùn)計劃要有全面性，切忌單一。培訓(xùn)計劃的全面性，是指基于公司和員工的整體發(fā)展考慮，來設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。按培訓(xùn)內(nèi)容劃分為知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)；按公司層級可分為基層培訓(xùn)、中層培訓(xùn)、高層培訓(xùn)；按員工性質(zhì)可分為新進員工的入職培訓(xùn)、老員工的繼續(xù)教育培訓(xùn)等等。究竟該選擇哪方面的培訓(xùn)，應(yīng)根據(jù)各個培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點和培訓(xùn)需求分析來選擇。如英特爾的員工培訓(xùn)包括新員工培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等內(nèi)容。通過一系列培訓(xùn)計劃的實施，使員工適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價值觀、崗位職責(zé)，并勝任其崗位。

3、計劃要有層級性，激勵員工向上。計劃的層級性，是指各級培訓(xùn)分別以前一層培訓(xùn)為基礎(chǔ)，員工接受的課程與所獲得的技能依次提高。如對中高層管理者的培訓(xùn)，在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的選擇上要有連貫性和遞進性，由淺入深，由實務(wù)向戰(zhàn)略一步步提升。這就要求人力資源管理部門在制定培訓(xùn)計劃的時候，要綜合考慮公司之前已進行過的培訓(xùn)課程，在此基礎(chǔ)上選擇能進一步提升的培訓(xùn)內(nèi)容，不能重復(fù)，也不能搞跳躍。如西門子在中國的公司，從第五級到第一級，培訓(xùn)內(nèi)容從管理理論教程、高級管理教程、總體管理教程升級到西門子執(zhí)行教程。這對較低層的員工有一種激勵作用，刺激他們不斷努力以接受更上一層的培訓(xùn)，同時達到了培訓(xùn)與激勵的目的。

4、計劃要有完整性，需包含培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)。一是培訓(xùn)課程的安排，必須將企業(yè)的實際情況和培訓(xùn)對象的接受能力考慮在內(nèi)。二是受訓(xùn)者及培訓(xùn)老師的確定，一般培訓(xùn)老師分為內(nèi)部講師和外聘教師，企業(yè)要根據(jù)自身培訓(xùn)的目的和內(nèi)容來選擇。三是培訓(xùn)方式的選擇。培訓(xùn)方式有講授法、視聽技術(shù)法、討論法、案例研討法、角色扮演法、自學(xué)法、互動小組法等?？傊?，有效的培訓(xùn)要將各種培訓(xùn)方法進行靈活的運用，使整個培訓(xùn)既不枯燥，又使員工易于接受。四是培訓(xùn)項目的安排，包括培訓(xùn)時間、培訓(xùn)場所的選擇、培訓(xùn)費用預(yù)算等在內(nèi)的培訓(xùn)項目信息。五是對培訓(xùn)項目、培訓(xùn)過程和效果進行評價，能夠明確培訓(xùn)項目選擇的優(yōu)劣，了解培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)程度，為后期培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)項目的制定與實施等提供有益的幫助。

總之，人力資源部門在制定培訓(xùn)計劃時需要提出對于企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)管理制度、培訓(xùn)管理工作的職責(zé)體系分工的要求，取得各層次人員最大的支持與配合，才能使培訓(xùn)活動得以有效的組織和順利開展。