第一篇：走出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的困境

走出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的困境

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2009-4-10 15:55作者: 林涵武來源: 北大縱橫查看: 0次企業(yè)文化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它是企業(yè)的靈魂，能夠引導(dǎo)員工的行為，使員工朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向前進(jìn)；優(yōu)秀的企業(yè)文化還能使員工產(chǎn)生歸屬感，從而吸引、留住人才。然而很多商業(yè)模式不錯的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還沒有做大就因?yàn)槿狈y(tǒng)一的企業(yè)價值觀導(dǎo)致內(nèi)亂而退出歷史舞臺，因此，浮躁、缺乏文化積淀一直使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)飽受詬病，年輕的它們更加需要企業(yè)文化來指引方向。只是在企業(yè)文化建設(shè)的過程中困境重重……

發(fā)現(xiàn)困境所在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化建設(shè)常常難以開展或效果不佳，為什么呢？我們不妨從以下幾方面尋找原因：

企業(yè)發(fā)展速度困境

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個快速變化的新興行業(yè)，丑小鴨變天鵝的神話在業(yè)內(nèi)時有發(fā)生。這類企業(yè)成立的時間也普遍不長，不過一旦產(chǎn)品對路，市場環(huán)境順利的話，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度會很快，員工規(guī)模也會迅速擴(kuò)張。比如阿里巴巴在2001年召開員工大會時只用杭州招商賓館的一個多功能廳就能容納，而到了2006年2月開年會時，集團(tuán)不得不租用杭州市最大的一個室內(nèi)場所——杭州體育館。業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速膨脹使得公司整日忙于業(yè)務(wù)而無暇顧及管理機(jī)制及文化理念的梳理，因此企業(yè)文化塑造的難度遠(yuǎn)高于成熟的行業(yè)。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化作為指引，眾多背景與想法各異的新人難以迅速轉(zhuǎn)化成符合企業(yè)使命與愿景要求的人才。如何讓企業(yè)文化建設(shè)的步伐跟上企業(yè)發(fā)展的速度，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的一個困境，也是必須優(yōu)先考慮的問題。

人員流動困境

百度、阿里巴巴、盛大等互聯(lián)網(wǎng)精英企業(yè)的神奇故事在業(yè)內(nèi)廣泛傳播的同時，大批的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在不斷地消亡。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織變革也時有發(fā)生，行業(yè)變化快，機(jī)會多，不穩(wěn)定是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)簽。因此業(yè)內(nèi)人員短期行為突出，機(jī)會主義盛行。全球最大的人力資源咨詢公司美世咨詢發(fā)布的2006年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)薪酬調(diào)研報告顯示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是員工流動率較高的行業(yè)之一，2006年行業(yè)自愿離職率為15.9%。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的員工在公司服務(wù)的平均年限小于3年。然而文化建設(shè)需要時間，阿里巴巴的掌門人馬云不止一次這樣強(qiáng)調(diào)：“要成為一個真正的阿里人，至少需要三年。”因此員

工的高速流動將使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)面臨瓶頸，如何快速將企業(yè)的價值觀融入員工的頭腦中，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的又一巨大挑戰(zhàn)。

員工特點(diǎn)困境

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工普遍較為年輕，“80后”占絕大多數(shù)。學(xué)歷層次較高、自主意識較強(qiáng)、容易接受新生事物、追求時尚等，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大部分員工的特點(diǎn)。一般而言，員工的個人價值取向和預(yù)期與企業(yè)文化及管理運(yùn)行機(jī)制間要經(jīng)歷一個磨合匹配的過程，當(dāng)不能很好地契合時，就很容易導(dǎo)致員工離職。如何建立符合員工特點(diǎn)并容易被員工普遍接受的企業(yè)文化，也是互聯(lián)網(wǎng)公司需要克服的一大瓶頸。

企業(yè)規(guī)模困境

盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展速度快，但規(guī)模迅速擴(kuò)張的還是少數(shù)，絕大部分目前還都是自主創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，規(guī)模也相對較小。幾乎所有民營中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，老板都無暇顧及企業(yè)文化建設(shè)問題，認(rèn)為它是國有企業(yè)或較大型民營企業(yè)考慮的范疇。老板們風(fēng)風(fēng)火火地攬生意、忙賺錢，與員工的雇傭關(guān)系相當(dāng)明確，而員工之間的合作、員工的積極性與主動性，員工的情感世界是企業(yè)很少考慮的。很難想象在這樣一種氛圍里的員工能產(chǎn)生一種團(tuán)隊(duì)精神，能與老板同舟共濟(jì)把企業(yè)做強(qiáng)做大。因此，中小企業(yè)的企業(yè)文化要么積累不夠，要么不被重視，沒有專人負(fù)責(zé)，很難建立起來。如何克服企業(yè)規(guī)模劣勢對企業(yè)文化建設(shè)的影響，同樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

探索突破之道

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)文化建設(shè)存在以上諸多困境，但并非不能克服。為了使企業(yè)文化建設(shè)不流于形式化，可嘗試以下手段：

同時確立企業(yè)價值觀與商業(yè)模式

企業(yè)文化的核心就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)價值觀與商業(yè)模式是企業(yè)得以存在的基礎(chǔ)，二者不可偏廢。沒有良好的商業(yè)模式，企業(yè)無法盈利；僅有商業(yè)模式?jīng)]有良好的企業(yè)價值觀，企業(yè)難以壯大，也無法做長久。這一點(diǎn)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不例外。因而一個好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在確立商業(yè)模式的同時就應(yīng)該確立企業(yè)的價值觀，如果等到規(guī)模擴(kuò)大時再去尋找價值觀可能為時已晚。在浙江舉辦的“2007新經(jīng)濟(jì)高峰論壇”上，百度公司董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏、萬事利集團(tuán)總裁李建華、寶石控股集團(tuán)董事長阮小明的發(fā)言尤其引人注目，“商業(yè)模式”和“企業(yè)文化”是他們關(guān)注的兩個焦點(diǎn)。

樹立既與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)又與員工的主流需求相適的企業(yè)價值觀

然而，企業(yè)價值觀并不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或創(chuàng)始人隨隨便便提出來的。百度的李彥宏認(rèn)為，“企業(yè)的工作環(huán)境應(yīng)該始終處于和諧寬松的氛圍中，而這種氛圍背后所支撐的是一種符合企業(yè)所屬行業(yè)特征的文化氣息，并且應(yīng)該是有助于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種文化?！辈慌c業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)，不能推動企業(yè)盈利的價值觀難以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所接受。不同的盈利模式，企業(yè)文化也會不同。例如阿里巴巴集團(tuán)目前子公司的文化特征各有不同：阿里公司講求踏實(shí)和效率；淘寶的文化更年輕活潑，更貼近草根；支付寶、雅虎和阿里軟件則對專業(yè)要求更高，更接近精英文化。正如雅虎中國總裁曾鳴所評價的“最好的文化，應(yīng)該是和企業(yè)的客戶、其所生存的環(huán)境相匹配的?！?企業(yè)價值觀僅與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閮r值觀最終是通過人來起作用，因此必須考慮行業(yè)特征，符合業(yè)內(nèi)人的特點(diǎn)，滿足他們的主流需求。由于員工受到行業(yè)環(huán)境的烙印更為突出，因此只有滿足業(yè)內(nèi)主流人員需求的企業(yè)價值觀才容易被員工迅速接受。

建立文化建設(shè)責(zé)任體系

企業(yè)價值觀需要通過人來傳播。一般而言，企業(yè)文化的傳播責(zé)任分三層，最高領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化傳播的領(lǐng)導(dǎo)者，人力資源管理負(fù)責(zé)人是文化傳播的組織者，各級管理者是文化傳播的執(zhí)行者。小型企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是人力資源管理者，所以企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)組織職能都需要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。認(rèn)為文化傳播是職能人員的事的想法是不可取的，只有企業(yè)老板深深地認(rèn)同企業(yè)文化，并身體力行地負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)與組織責(zé)任，各級管理者在老板的帶動下?lián)?fù)起文化推廣的責(zé)任，企業(yè)文化建設(shè)才能夠順利開展。

在招聘時嚴(yán)格考察價值取向

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的其他職能是相輔相成、密不可分的。企業(yè)文化建設(shè)需要從招聘做起，在員工的招聘選拔條件中有所體現(xiàn)。筆者所熟悉的某互聯(lián)網(wǎng)公司在招人時總喜歡問這么一個問題：“你是否愿意在我公司做三年？”他這樣問一是為了讓應(yīng)聘者感受到這是一個想長期發(fā)展的公司，二是通過員工的回答初步判斷員工作決策的方式是否符合公司的要求。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司在人才選拔時應(yīng)該采取科學(xué)的測評手段，增加價值觀的考核，與其等應(yīng)聘者進(jìn)入公司后再改造其價值觀，不如直接招聘符合公司文化的員工。

將文化建設(shè)寓于考核激勵中

雖然一個好的企業(yè)文化必定是個強(qiáng)勢得可以改變員工行為習(xí)慣的文化，但員工習(xí)慣的改變不是一蹴而就的，需要不斷進(jìn)行強(qiáng)化；而強(qiáng)化手段中堪稱刀斧的手段就是考核激勵，甚至可以說有什么樣的考核激勵就有什么樣的文化。因此，員工對企業(yè)文化最深刻的認(rèn)識往往來源于企業(yè)對其的考核激勵，這也是讓企業(yè)文化落地的重要方式。企業(yè)需要在考核指標(biāo)設(shè)置上，激勵手段處理上加入文化塑造因素。在這一點(diǎn)上阿里巴巴集團(tuán)最能品出其中滋味。每個季度，每位阿里員工要接受來自主管的考核，內(nèi)容包括兩部分：業(yè)績和價值觀，比重各占50%。用最容易接受的手段進(jìn)行推廣

互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)文化建設(shè)手段需要與員工的特點(diǎn)相適應(yīng)，應(yīng)采取最容易使其接受的手段。電子郵件、bbs、msn、qq等工具的使用在互聯(lián)網(wǎng)公司已習(xí)以為常，也最容易讓員工接受。筆者熟識的一位互聯(lián)網(wǎng)公司老總常常用msn與其下屬聊天，因此其所轄團(tuán)隊(duì)的思想動態(tài)很容易被他掌握，通過交流也很容易將組織文化融入團(tuán)隊(duì)的每一個成員心中。公司的bbs往往是另一個企業(yè)文化宣揚(yáng)的絕佳場所。一方面員工通過bbs上的暢所欲言，匿名發(fā)泄對企業(yè)的不滿，提出相關(guān)意見和建議；另一方面企業(yè)可以通過bbs發(fā)布相關(guān)消息，傳播企業(yè)文化。企業(yè)文化的傳播還需要適應(yīng)時尚的要求。例如馬云通過武俠的形式包裝其文化理念，就很容易讓員工接受。公司每個部門名稱旁會掛著另一個牌子，上書“武當(dāng)派”或“華山派”等字樣?！疤一◢u”、“星宿?！敝傅氖菚h室，而看到“光明頂”就應(yīng)該想到這是最高決策之地。大部分員工桌面上的名牌都印著兩個名字，一個是真名，另一個是昵稱，后者大多取自武俠人物。“郭靖”、“一刀”這樣的稱呼使用的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于員工的真名，甚至連公司價值觀的名稱也被他歸納為《天龍八部》中多情公子段譽(yù)使用的 “六脈神劍”——客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)。

注重榜樣的力量

樹典型是企業(yè)文化建設(shè)中常用的手法。通過對典型人物的褒獎與宣傳，達(dá)到教育其他員工的目的，進(jìn)而推動企業(yè)文化理念在員工心中生根發(fā)芽。樹典型的手法在國企與政府單位經(jīng)常見到，曾經(jīng)收到不錯的效果，因而被眾多民企所借鑒，互聯(lián)網(wǎng)公司也不例外。據(jù)媒體報道，2006年年底，雅虎hr主管戴珊和同事們精心策劃了一場年會，評選了8名“優(yōu)秀員工”，年會的頒獎儀式上，獲獎員工的父母突然出現(xiàn)在現(xiàn)場，說出了他們對自己孩子工作的支持和感想，在場的獲獎?wù)呱踔烈恍┯^眾都被感動得熱淚盈眶。這個年度表彰會實(shí)際上就是雅虎企業(yè)文化塑造活動的一部分，通過獲獎?wù)吲c觀眾的感動將企業(yè)所需要樹立的理念深深地烙在廣大員工心中。

然而負(fù)面的典型同樣會對企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生巨大的破壞作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者容忍破壞企業(yè)文化的行為不受到懲罰，或帶頭破壞企業(yè)文化是企業(yè)文化難以建設(shè)的重要原因。筆者曾見過許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化價值觀看上去非常具有吸引力，但這只是老板忽悠員工的口號。試想整天將誠信掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常做一些不誠信的事情，又怎能讓員工接受公司里的誠信文化呢？

當(dāng)然，一個好的組織文化、氣氛、態(tài)度、行為的形成并非一日之功，需要長期的積累和培育過程。只要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營者首先在思想上重視企業(yè)文化建設(shè)，具有集腋成裘的耐心和勇氣，充分考慮互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)業(yè)務(wù)和員工的特點(diǎn)，就一定能逐漸克服種種困難，走出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的困境。

第二篇：走出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的困境

走出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的困境

作者：林涵武 2008-01-

31沒有文化的企業(yè)必然短命，然而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的創(chuàng)建又比傳統(tǒng)企業(yè)面臨更多困境……

企業(yè)文化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它是企業(yè)的靈魂，能夠引導(dǎo)員工的行為，使員工朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向前進(jìn)；優(yōu)秀的企業(yè)文化還能使員工產(chǎn)生歸屬感，從而吸引、留住人才。然而很多商業(yè)模式不錯的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還沒有做大就因?yàn)槿狈y(tǒng)一的企業(yè)價值觀導(dǎo)致內(nèi)亂而退出歷史舞臺，因此，浮躁、缺乏文化積淀一直使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)飽受詬病，年輕的它們更加需要企業(yè)文化來指引方向。只是在企業(yè)文化建設(shè)的過程中困境重重……

發(fā)現(xiàn)困境所在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化建設(shè)常常難以開展或效果不佳，為什么呢？我們不妨從以下幾方面尋找原因：

企業(yè)發(fā)展速度困境

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個快速變化的新興行業(yè)，丑小鴨變天鵝的神話在業(yè)內(nèi)時有發(fā)生。這類企業(yè)成立的時間也普遍不長，不過一旦產(chǎn)品對路，市場環(huán)境順利的話，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度會很快，員工規(guī)模也會迅速擴(kuò)張。比如阿里巴巴在2001年召開員工大會時只用杭州招商賓館的一個多功能廳就能容納，而到了2006年2月開年會時，集團(tuán)不得不租用杭州市最大的一個室內(nèi)場所——杭州體育館。業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速膨脹使得公司整日忙于業(yè)務(wù)而無暇顧及管理機(jī)制及文化理念的梳理，因此企業(yè)文化塑造的難度遠(yuǎn)高于成熟的行業(yè)。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化作為指引，眾多背景與想法各異的新人難以迅速轉(zhuǎn)化成符合企業(yè)使命與愿景要求的人才。如何讓企業(yè)文化建設(shè)的步伐跟上企業(yè)發(fā)展的速度，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的一個困境，也是必須優(yōu)先考慮的問題。

人員流動困境

百度、阿里巴巴、盛大等互聯(lián)網(wǎng)精英企業(yè)的神奇故事在業(yè)內(nèi)廣泛傳播的同時，大批的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在不斷地消亡?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的組織變革也時有發(fā)生，行業(yè)變化快，機(jī)會多，不穩(wěn)定是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)簽。因此業(yè)內(nèi)人員短期行為突出，機(jī)會主義盛行。全球最大的人力資源咨詢公司美世咨詢發(fā)布的2006年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)薪酬調(diào)研報告顯示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是員工流動率較高的行業(yè)之一，2006年行業(yè)自愿離職率為15.9%。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的員工在公司服務(wù)的平均年限小于3年。然而文化建設(shè)需要時間，阿里巴巴的掌門人馬云不止一次這樣強(qiáng)調(diào)：“要成為一個真正的阿里人，至少需要三年?！币虼藛T工的高速流動將使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)面臨瓶頸，如何快速將企業(yè)的價值觀融入員工的頭腦中，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的又一巨大挑戰(zhàn)。

員工特點(diǎn)困境

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工普遍較為年輕，“80后”占絕大多數(shù)。學(xué)歷層次較高、自主意識較強(qiáng)、容易接受新生事物、追求時尚等，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大部分員工的特點(diǎn)。一般而言，員工的個人價值取向和預(yù)期與企業(yè)文化及管理運(yùn)行機(jī)制間要經(jīng)歷一個磨合匹配的過程，當(dāng)不能很好地契合時，就很容易導(dǎo)致員工離職。如何建立

符合員工特點(diǎn)并容易被員工普遍接受的企業(yè)文化，也是互聯(lián)網(wǎng)公司需要克服的一大瓶頸。

企業(yè)規(guī)模困境

盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展速度快，但規(guī)模迅速擴(kuò)張的還是少數(shù)，絕大部分目前還都是自主創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，規(guī)模也相對較小。幾乎所有民營中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，老板都無暇顧及企業(yè)文化建設(shè)問題，認(rèn)為它是國有企業(yè)或較大型民營企業(yè)考慮的范疇。老板們風(fēng)風(fēng)火火地攬生意、忙賺錢，與員工的雇傭關(guān)系相當(dāng)明確，而員工之間的合作、員工的積極性與主動性，員工的情感世界是企業(yè)很少考慮的。很難想象在這樣一種氛圍里的員工能產(chǎn)生一種團(tuán)隊(duì)精神，能與老板同舟共濟(jì)把企業(yè)做強(qiáng)做大。因此，中小企業(yè)的企業(yè)文化要么積累不夠，要么不被重視，沒有專人負(fù)責(zé)，很難建立起來。如何克服企業(yè)規(guī)模劣勢對企業(yè)文化建設(shè)的影響，同樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

探索突破之道

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)文化建設(shè)存在以上諸多困境，但并非不能克服。為了使企業(yè)文化建設(shè)不流于形式化，可嘗試以下手段：

同時確立企業(yè)價值觀與商業(yè)模式

企業(yè)文化的核心就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)價值觀與商業(yè)模式是企業(yè)得以存在的基礎(chǔ)，二者不可偏廢。沒有良好的商業(yè)模式，企業(yè)無法盈利；僅有商業(yè)模式?jīng)]有良好的企業(yè)價值觀，企業(yè)難以壯大，也無法做長久。這一點(diǎn)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不例外。因而一個好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在確立商業(yè)模式的同時就應(yīng)該確立企業(yè)的價值觀，如果等到規(guī)模擴(kuò)大時再去尋找價值觀可能為時已晚。在浙江舉辦的“2007新經(jīng)濟(jì)高峰論壇”上，百度公司董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏、萬事利集團(tuán)總裁李建華、寶石控股集團(tuán)董事長阮小明的發(fā)言尤其引人注目，“商業(yè)模式”和“企業(yè)文化”是他們關(guān)注的兩個焦點(diǎn)。

樹立既與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)又與員工的主流需求相適的企業(yè)價值觀

然而，企業(yè)價值觀并不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或創(chuàng)始人隨隨便便提出來的。百度的李彥宏認(rèn)為，“企業(yè)的工作環(huán)境應(yīng)該始終處于和諧寬松的氛圍中，而這種氛圍背后所支撐的是一種符合企業(yè)所屬行業(yè)特征的文化氣息，并且應(yīng)該是有助于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種文化?！辈慌c業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)，不能推動企業(yè)盈利的價值觀難以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所接受。不同的盈利模式，企業(yè)文化也會不同。例如阿里巴巴集團(tuán)目前子公司的文化特征各有不同：阿里公司講求踏實(shí)和效率；淘寶的文化更年輕活潑，更貼近草根；支付寶、雅虎和阿里軟件則對專業(yè)要求更高，更接近精英文化。正如雅虎中國總裁曾鳴所評價的“最好的文化，應(yīng)該是和企業(yè)的客戶、其所生存的環(huán)境相匹配的?！?企業(yè)價值觀僅與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閮r值觀最終是通過人來起作用，因此必須考慮行業(yè)特征，符合業(yè)內(nèi)人的特點(diǎn)，滿足他們的主流需求。由于員工受到行業(yè)環(huán)境的烙印更為突出，因此只有滿足業(yè)內(nèi)主流人員需求的企業(yè)價值觀才容易被員工迅速接受。

建立文化建設(shè)責(zé)任體系

企業(yè)價值觀需要通過人來傳播。一般而言，企業(yè)文化的傳播責(zé)任分三層，最高領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化傳播的領(lǐng)導(dǎo)者，人力資源管理負(fù)責(zé)人是文化傳播的組織者，各級管理者是文化傳播的執(zhí)行者。小型企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是人力資源管理者，所以企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)組織職能都需要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。認(rèn)為文化傳播是職能人員的事的想法是不可取的，只有企業(yè)老板深深地認(rèn)同企業(yè)文化，并身體力行地負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)與組織責(zé)任，各

級管理者在老板的帶動下?lián)?fù)起文化推廣的責(zé)任，企業(yè)文化建設(shè)才能夠順利開展。

在招聘時嚴(yán)格考察價值取向

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的其他職能是相輔相成、密不可分的。企業(yè)文化建設(shè)需要從招聘做起，在員工的招聘選拔條件中有所體現(xiàn)。筆者所熟悉的某互聯(lián)網(wǎng)公司在招人時總喜歡問這么一個問題：“你是否愿意在我公司做三年？”他這樣問一是為了讓應(yīng)聘者感受到這是一個想長期發(fā)展的公司，二是通過員工的回答初步判斷員工作決策的方式是否符合公司的要求。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司在人才選拔時應(yīng)該采取科學(xué)的測評手段，增加價值觀的考核，與其等應(yīng)聘者進(jìn)入公司后再改造其價值觀，不如直接招聘符合公司文化的員工。

將文化建設(shè)寓于考核激勵中

雖然一個好的企業(yè)文化必定是個強(qiáng)勢得可以改變員工行為習(xí)慣的文化，但員工習(xí)慣的改變不是一蹴而就的，需要不斷進(jìn)行強(qiáng)化；而強(qiáng)化手段中堪稱刀斧的手段就是考核激勵，甚至可以說有什么樣的考核激勵就有什么樣的文化。因此，員工對企業(yè)文化最深刻的認(rèn)識往往來源于企業(yè)對其的考核激勵，這也是讓企業(yè)文化落地的重要方式。企業(yè)需要在考核指標(biāo)設(shè)置上，激勵手段處理上加入文化塑造因素。在這一點(diǎn)上阿里巴巴集團(tuán)最能品出其中滋味。每個季度，每位阿里員工要接受來自主管的考核，內(nèi)容包括兩部分：業(yè)績和價值觀，比重各占50%。

用最容易接受的手段進(jìn)行推廣

互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)文化建設(shè)手段需要與員工的特點(diǎn)相適應(yīng)，應(yīng)采取最容易使其接受的手段。電子郵件、BBS、MSN、QQ等工具的使用在互聯(lián)網(wǎng)公司已習(xí)以為常，也最容易讓員工接受。筆者熟識的一位互聯(lián)網(wǎng)公司老總常常用MSN與其下屬聊天，因此其所轄團(tuán)隊(duì)的思想動態(tài)很容易被他掌握，通過交流也很容易將組織文化融入團(tuán)隊(duì)的每一個成員心中。公司的BBS往往是另一個企業(yè)文化宣揚(yáng)的絕佳場所。一方面員工通過BBS上的暢所欲言，匿名發(fā)泄對企業(yè)的不滿，提出相關(guān)意見和建議；另一方面企業(yè)可以通過BBS發(fā)布相關(guān)消息，傳播企業(yè)文化。企業(yè)文化的傳播還需要適應(yīng)時尚的要求。例如馬云通過武俠的形式包裝其文化理念，就很容易讓員工接受。公司每個部門名稱旁會掛著另一個牌子，上書“武當(dāng)派”或“華山派”等字樣?！疤一◢u”、“星宿?！敝傅氖菚h室，而看到“光明頂”就應(yīng)該想到這是最高決策之地。大部分員工桌面上的名牌都印著兩個名字，一個是真名，另一個是昵稱，后者大多取自武俠人物?！肮浮?、“一刀”這樣的稱呼使用的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于員工的真名，甚至連公司價值觀的名稱也被他歸納為《天龍八部》中多情公子段譽(yù)使用的 “六脈神劍”——客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)。

注重榜樣的力量

樹典型是企業(yè)文化建設(shè)中常用的手法。通過對典型人物的褒獎與宣傳，達(dá)到教育其他員工的目的，進(jìn)而推動企業(yè)文化理念在員工心中生根發(fā)芽。樹典型的手法在國企與政府單位經(jīng)常見到，曾經(jīng)收到不錯的效果，因而被眾多民企所借鑒，互聯(lián)網(wǎng)公司也不例外。據(jù)媒體報道，2006年年底，雅虎HR主管戴珊和同事們精心策劃了一場年會，評選了8名“優(yōu)秀員工”，年會的頒獎儀式上，獲獎員工的父母突然出現(xiàn)在現(xiàn)場，說出了他們對自己孩子工作的支持和感想，在場的獲獎?wù)呱踔烈恍┯^眾都被感動得熱淚盈眶。這個表彰會實(shí)際上就是雅虎企業(yè)文化塑造活動的一部分，通過獲獎?wù)吲c觀眾的感動將企業(yè)所需要樹立的理念深深地烙在廣大員工心中。

然而負(fù)面的典型同樣會對企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生巨大的破壞作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者容忍破壞企業(yè)文化的行為不

受到懲罰，或帶頭破壞企業(yè)文化是企業(yè)文化難以建設(shè)的重要原因。筆者曾見過許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化價值觀看上去非常具有吸引力，但這只是老板忽悠員工的口號。試想整天將誠信掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常做一些不誠信的事情，又怎能讓員工接受公司里的誠信文化呢？

當(dāng)然，一個好的組織文化、氣氛、態(tài)度、行為的形成并非一日之功，需要長期的積累和培育過程。只要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營者首先在思想上重視企業(yè)文化建設(shè)，具有集腋成裘的耐心和勇氣，充分考慮互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)業(yè)務(wù)和員工的特點(diǎn)，就一定能逐漸克服種種困難，走出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的困境。

作者簡介

林涵武 北大縱橫管理咨詢公司資深合伙人，濮陽濮耐高溫材料股份有限公司（集團(tuán)）獨(dú)立董事轉(zhuǎn)載文章，請注明出處：“中華英才網(wǎng)《人力資源》（HR經(jīng)理人版）”。否則視為侵權(quán)，追究法律責(zé)任。

編輯：Megan

來源：中華英才網(wǎng)

第三篇：中小型企業(yè)如何走出人才困境

中小型企業(yè)如何走出人才困境

漢哲管理咨詢集團(tuán)

咨詢顧問

朱源健

我國中小企業(yè)的數(shù)量之多眾所周知。在全國700多萬個工業(yè)企業(yè)中，中小企業(yè)超過99%。作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，中小企業(yè)始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本動力。上世紀(jì)90年代以來，我國工業(yè)新增產(chǎn)值約77%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。

相對于較大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)從量的角度（即人員較少、資產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模較小）和質(zhì)的角度（組織形式多以獨(dú)資或合伙為主，組織架構(gòu)簡單靈活，行業(yè)地位不高）有所區(qū)別。如從業(yè)人員1000人以下或營業(yè)收入4億元以下的為中小型工業(yè)企業(yè)。由于歷史原因，中小企業(yè)普遍存在著企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定、人力財力資源較匱乏、管理理念不能與時俱進(jìn)、管理體系不健全、基礎(chǔ)管理薄弱、現(xiàn)場管理無序、生產(chǎn)經(jīng)營不精細(xì)化等；再加上經(jīng)營利潤日見其少、資金和關(guān)鍵人才短缺、管理層頻繁變動，這些都制約著中小企業(yè)的健康發(fā)展，其中如何解決中小企業(yè)的人才困境已經(jīng)成為一個重要的歷史性課題。

世事變遷，如今市場格局的急劇變化，將過去的“賣方”市場變成了當(dāng)今的“買方”市場，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應(yīng)不足，致使企業(yè)尤其是抗擊打能力不強(qiáng)的中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機(jī)以及歐債危機(jī)的爆發(fā)，受影響的中小企業(yè)更是舉步維艱，企業(yè)盈利明顯下滑。

在此惡劣環(huán)境下，國內(nèi)已經(jīng)面臨“三高”局面，即高CPI、高調(diào)薪率、高離職率，其中2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率接近19%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的員工平均離職率超過21%，制造業(yè)也近乎21%，都為近幾年最高值。據(jù)前幾年IBM公司的調(diào)查報告顯示，47%的企業(yè)表示過去兩年中員工離職率增加了。據(jù)前程無憂公司統(tǒng)計，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的200萬之多，而2010年日均才140萬左右，其中因企業(yè)人員離職而產(chǎn)生的替代性招聘就占到了近一半數(shù)量；2011年企業(yè)人員離職的最主要三個原因是：薪酬福利、人際關(guān)系和管理問題，而這與企業(yè)薪酬管理體系、制度建設(shè)和企業(yè)文化有密切關(guān)聯(lián)。

我們知道，一般員工離職原因與社會因素、企業(yè)因素和個人因素相關(guān)，因而上述調(diào)查的離職原因不僅當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大氣候，與國家財政、稅收、引進(jìn)人才等宏觀政策有關(guān)，還與不同個體的心理因素有關(guān)，而且更與企業(yè)自身的管理體系密切相關(guān)。就人才管理特殊性而言，中小企業(yè)乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對簡約化一些，經(jīng)常是人治多過法制，粗放管理常見，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡單、不太注重企業(yè)文化、崗位培訓(xùn)單一化、力求最大化一崗多責(zé)、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當(dāng)前內(nèi)憂外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業(yè)解決人才瓶頸問題，就會給這些企業(yè)帶來更大的經(jīng)營壓力，讓企業(yè)承受無端損失，更無益于國民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。下面我們就從激勵、制度、文化三個層面去談一談中小企業(yè)如何去營造一個吸引、留住和激勵人才的用人機(jī)制和企業(yè)文化氛圍。

一、制定雙管齊下的激勵制度

美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20％-30％，而科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓人把另外的70％-80％潛能也發(fā)揮出來。管理實(shí)踐中，不論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都有其一定效用。但這兩種激勵（或單獨(dú)，或結(jié)合）如何與員工的績效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負(fù)向權(quán)重，這就是中小企業(yè)管理者的管理藝術(shù)了。來看目前企業(yè)在激勵效果方面的一些失敗情況：有的企業(yè)不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定，內(nèi)部員工關(guān)系緊張，情緒化嚴(yán)重；有的企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾干脆實(shí)行平均主義，既不能幫助后進(jìn)者產(chǎn)生自我敦促意識，也滋生了對先進(jìn)者產(chǎn)生逆向淘汰的不良環(huán)境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎(chǔ)上的物質(zhì)激勵，才能夠調(diào)動員工的積極性。

每一個員工都有得到物質(zhì)與精神獎勵的渴望。所謂精神激勵是指非物質(zhì)方面的無形激勵，包括信任與授權(quán)、認(rèn)可與贊賞，公平的晉升與考核，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與輪崗機(jī)會，彈性工作制以及個性化的職業(yè)生涯發(fā)展計劃等等。精神激勵需要借助一定物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。若能巧妙地將精神激勵和物質(zhì)激勵二者有機(jī)結(jié)合、互為補(bǔ)充、相輔相成，就能事半功倍之效。

二、建立創(chuàng)新型的人才管理與發(fā)展機(jī)制

某種意義講，人才競爭才是企業(yè)間真正的競爭，這在中小企業(yè)較多涉足的完全競爭行業(yè)尤其如此。而涉及企業(yè)選、育、用、考、留的人才管理與發(fā)展機(jī)制就顯得尤為重要，把它上升到企業(yè)核心戰(zhàn)略高度從不為過。中小企業(yè)與大企業(yè)的不同之一，就在于機(jī)制的靈活性和創(chuàng)新性。先看人才招聘。傳統(tǒng)的企業(yè)人才來源要么通過企業(yè)內(nèi)部選拔，要么通過外部招聘。而如何低成本地利用社會智力資源就是中小企業(yè)人才來源的創(chuàng)新性體現(xiàn)之一。

在流動較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時就應(yīng)該假定某個崗位在一個月內(nèi)需要頂替的話，企業(yè)有什么辦法保質(zhì)保量地補(bǔ)充上去，而非事發(fā)后才亡羊補(bǔ)牢。關(guān)于這一點(diǎn)，企業(yè)是否可以關(guān)注以下幾個方面：

1）同行業(yè)動態(tài)：不管是國企民企外企，也不管是大中小企業(yè)，只要是同行業(yè)者或競爭對手，就可以成為目標(biāo)人才的“標(biāo)的”；一些大中型國企在改制時的人才流動就正好成為競爭對手的提前考量。

2）同行業(yè)者當(dāng)?shù)氐墨C頭公司：無需多言，就特殊性人才而言，競爭對手當(dāng)?shù)氐娜瞬欧?wù)公司或獵頭公司的針對性、準(zhǔn)確性和及時性要好于全國性的同類公司，且服務(wù)費(fèi)用也低。

3）外部招聘方式的優(yōu)化：如聯(lián)合幾家非競爭性的企業(yè)一起租用較好的招聘場地；邀請企業(yè)所聘請的專家到大學(xué)演講，然后現(xiàn)場招聘；與大學(xué)院系合作設(shè)立企業(yè)獎（助）學(xué)金，與大學(xué)洽談爭取提前招聘等等。

在高端人才方面，如設(shè)法與國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會接觸，與行業(yè)專家交流，與當(dāng)?shù)刂橇C(jī)構(gòu)（大學(xué)、研究所、咨詢機(jī)構(gòu)）合作等等。若企業(yè)招聘一名行業(yè)專家或博士或咨詢顧問可能花費(fèi)較大，但如果請他（她）做企業(yè)顧問，解決技術(shù)、管理難題，則一年花費(fèi)不會太多，但卻對企業(yè)解決關(guān)鍵難題有益，也可嘗試將顧問咨詢效果與企業(yè)凈利掛鉤。這里面的難點(diǎn)是如何將這些社會智力資源與企業(yè)現(xiàn)實(shí)難題匹配起來，且企業(yè)管理者如何決定何時何處啟用、停用這些社會智力資源，以及如何定性、定量評估咨詢效果，從而讓企業(yè)顧問費(fèi)用價值最大化。

再看人才培養(yǎng)機(jī)制的創(chuàng)新。中小企業(yè)者可以根據(jù)自身所處不同發(fā)展階段，建立相應(yīng)的教育培訓(xùn)體系，進(jìn)行針對性培訓(xùn)。比如很多中小企業(yè)，尤其在早期階段為了節(jié)省人力成本，希望員工一崗多責(zé)，恨不能讓一個員工干3、4個人的工作。這樣做短期內(nèi)或許尚可，但往往到了企業(yè)發(fā)展的初中期，由于培訓(xùn)、績效等體系跟不上，一旦走掉一個人，可替換性很差，企業(yè)工作受到影響較大。因此，若希望員工一崗多責(zé)節(jié)省人力成本，那就要讓培訓(xùn)職能發(fā)揮更大效能，盡量多培養(yǎng)一些一專多能的人，前瞻性地進(jìn)行從個別到小范圍的輪崗。

再者，與有潛力員工簽約承諾給予其有條件的學(xué)歷教育機(jī)會，同樣也是很好的人才激勵、人才培訓(xùn)和人才留用手段。需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部派誰去接受教育的公平性和實(shí)用性，最好在選拔之前一兩年就公布考核選擇標(biāo)準(zhǔn)，以及攻讀專業(yè)方向等，讓人才激勵、培養(yǎng)的每一個措施都與企業(yè)的盈利能力密切相關(guān)。另外，如何合理有效地讓員工分享企業(yè)成長過程中所帶來的收益，這也是一個創(chuàng)新型人才管理的難題。如根據(jù)企業(yè)初創(chuàng)期的老員工與后來的職業(yè)經(jīng)理人的不同訴求，進(jìn)行股票期權(quán)激勵、年薪制、津貼與退休計劃等，長短期激勵結(jié)合，以求盡量解決傳統(tǒng)的薪酬體制下激勵弱化的問題，以及越來越多的因企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的委托代理問題。

股票期權(quán)激勵機(jī)制還有助于穩(wěn)定出色的經(jīng)營者。股票期權(quán)激勵機(jī)制將經(jīng)營者的利益與公司自身的利益緊緊地捆在一起，保證了有能力和有貢獻(xiàn)的人可以獲得相應(yīng)的報酬，因此可以有效防止人才因企業(yè)回報不對稱而流失。

三、塑造適合發(fā)展階段的企業(yè)文化

企業(yè)文化一般指員工的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，它對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、激勵作用、凝聚作用和約束作用，是對企業(yè)規(guī)章制度等外在約束的一種有效補(bǔ)充，就如同企業(yè)和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。

當(dāng)前許多中小企業(yè)尚沒有把企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)管理的正式議程，或者高度不夠。有的雖然有了關(guān)于經(jīng)營理念、經(jīng)營使命和人才價值觀等一些文字性的描述，但往往帶有一定的普遍性、模仿性，缺乏創(chuàng)造與個性化，甚至是從其他企業(yè)的“X文化”變通而來的“X’文化”。

企業(yè)文化要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段的不同而因勢利導(dǎo)。一般地，企業(yè)初創(chuàng)期往往體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)文化，簡單實(shí)用，如井岡山時期毛澤東經(jīng)屢次倡導(dǎo)提出“一切行動聽指揮，不拿群眾一針一錢，一切繳獲要?dú)w公”的三大紀(jì)律，簡潔好記，實(shí)用有效；而企業(yè)快速發(fā)展階段占主導(dǎo)的是制度文化，層級增多、規(guī)模擴(kuò)大，常見走了一批老員工又來了一批新人，人性化管理開始突出；在企業(yè)成熟階段常以精神文化為主，人性化的管理制度和公平公正性有了質(zhì)的發(fā)展，快樂員工和最佳雇主是此階段企業(yè)文化的代名詞。

因此，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)，來制定、調(diào)整、升華自己的企業(yè)文化，最大化利用企業(yè)文化這一有力工具的同時，做好文化傳承等保障性工作，來理性約束、自覺塑造、持續(xù)發(fā)展一大批以共同價值觀為核心理念的企業(yè)骨干人才，讓二流人才通過企業(yè)文化的熏陶成為一流人才；那么，企業(yè)就能更好解決企業(yè)發(fā)展最為重要因素之一的“人”的問題，讓企業(yè)文化創(chuàng)造它本應(yīng)體現(xiàn)的潛力價值。

綜上所述，為精心下好人才管理走出人才困境這盤棋，中小企業(yè)管理者一方面可以最大化利用國家對中小型企業(yè)財政、稅收及其他人力相關(guān)的政策措施支持，另一方面更應(yīng)把人才戰(zhàn)略甚至人員計劃提到與資金計劃、產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷計劃一樣的高度上來，多借鑒多學(xué)習(xí)，善于利用外腦，多與行業(yè)專家和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)交流，過程中更加清晰地認(rèn)識自己，提高自我；而后因地制宜，量體裁衣，就一定能超越對手，不僅可以安然走出人才困境，而且還能變被動為主動，在人才之爭戰(zhàn)役中成功塑造企業(yè)文化，建立健全人才管理機(jī)制與相關(guān)制度，完善綜合薪酬體系，從而促進(jìn)產(chǎn)、銷、研業(yè)績增長，達(dá)到良性循環(huán)。

第四篇：企業(yè)人力資源部門如何走出人力資源困境

企業(yè)人力資源部門如何走出人力資源困境

人力資源部門是一個企業(yè)中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業(yè)中的地位卻常常被人忽視。本文從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現(xiàn)存的困境，提出了相關(guān)的思考。

1、量化HR工作指標(biāo)

管理大師彼得.德魯克曾說過：只有可測量的才是被有效管理的。事實(shí)上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說要首先通過量化人力資源管理來解決，要設(shè)計出一套能體現(xiàn)自己作用的指標(biāo)體系，用數(shù)字來說話。如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，對人員供給與需求的預(yù)測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進(jìn)行分析，得出量化的數(shù)值；在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預(yù)算、新近員工離職率等來說明人力資源部門工作的成績；在員工培訓(xùn)與開發(fā)中，可通過培訓(xùn)前后員工的滿意率、流失率、勞動生產(chǎn)率等來向公司展示自己的價值。

賈思遠(yuǎn)（原中國高等文秘學(xué)院首席行政文秘專家）

國家職業(yè)核心能力培訓(xùn)師

國家人力資源管理師一級

教育部秘書職業(yè)資格培訓(xùn)師

教育部職教學(xué)會文秘公關(guān)專業(yè)委員

原中國高等文秘學(xué)院教授、首席行政文秘專家！

（一）主講課程：

1行政文秘類：公文寫作、商務(wù)公文、行政文秘、檔案管理

2.人力資源管理類：人力資源經(jīng)理角色定位、招聘技巧、培訓(xùn)與開發(fā)、員工關(guān)系管理等

3..國家職業(yè)核心能力培訓(xùn)類：員工職業(yè)生涯規(guī)劃、管理干部的自我管理、團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練、職業(yè)溝通等

（二）課程特點(diǎn)

更多經(jīng)典案例、更多前沿理論、更加貼近工作實(shí)際、更加觸動靈魂深處。讓學(xué)員多思、深思。有視頻分享，有情景體驗(yàn)，讓學(xué)員扎實(shí)前進(jìn)。

（三）服務(wù)客戶

國家體育總局、河北圣泰房地產(chǎn)、又一家飲食服務(wù)集團(tuán)、北京企業(yè)管理學(xué)院等

（四）目前職務(wù)：

北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合伙人，行政文秘學(xué)院副院長！

（五）專業(yè)服務(wù) 放心工程：

◎?qū)I(yè)講師全程指導(dǎo)實(shí)施培訓(xùn)，現(xiàn)場溝通情況記錄跟蹤；

◎培訓(xùn)后總結(jié)與建議:進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)效果問卷調(diào)查，一周內(nèi)提交培訓(xùn)效果評估報告； ◎訓(xùn)后，提供老師對學(xué)員就本課程在實(shí)際工作中所遇問題的解答；

◎可協(xié)助人力資源部設(shè)定不同的觀測點(diǎn)，對參訓(xùn)人員進(jìn)行跟蹤服務(wù)；

◎本課程的專業(yè)的落地工具類資料免費(fèi)贈送給企業(yè)。

2、準(zhǔn)確把握HR角色

打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會，人力資源部不僅要做好基礎(chǔ)工作，更要具備高度的敏感性，準(zhǔn)確把握稍縱即逝的市場信息，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴和變革的推動者，主動參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中來，從而逐步改變企業(yè)高層對人力資源部門的認(rèn)識。理想的人力資源部門應(yīng)該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，用50%的時間考慮技術(shù)開發(fā)和人力資源咨詢，剩余25%的時間進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性、事務(wù)性工作。因此，人力資源部門要虛心學(xué)習(xí)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)作方式，找出適時監(jiān)控影響企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的人力資源數(shù)據(jù)，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)為老板的決策提供參考。

3、樹立HR管理新理念

HR管理與其說是一門學(xué)科，不如說是一個涉及管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等諸多學(xué)科交融的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域里，首先，作為企業(yè)第一人力資源管理者的老板一定要認(rèn)識到人力資源管理是一個非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門的專利，更不是HR工作的唯一承擔(dān)者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業(yè)的老板必須徹底部門的直線經(jīng)理的人力資源管理功能。其次，作為企業(yè)的骨干——各直線經(jīng)理們在日常工作中不僅要注重本部門的具體的工作流程和結(jié)果，還必須掌握基本的人力資源專業(yè)技能和管理技能，積極與人力資源部門溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對于人力資源從業(yè)人員來說，在信息高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，必須通過內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業(yè)前進(jìn)的“發(fā)動機(jī)”。

總之，人力資源部門要想揚(yáng)眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實(shí)現(xiàn)自身的良性發(fā)展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層經(jīng)理為依托，以人力資源從業(yè)者為紐帶。只有在工作中切實(shí)扮演好導(dǎo)演、專家、教練、顧問和咨詢師等多重角色，才能在年終總結(jié)時擺脫常坐冷板凳的局面。

第五篇：企業(yè)人力資源部門如何走出人力資源困境

企業(yè)人力資源部門如何走出人力資源困境

人力資源部門是一個企業(yè)中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業(yè)中的地位卻常常被人忽視。本文從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現(xiàn)存的困境，提出了相關(guān)的思考。

1、量化HR工作指標(biāo)

管理大師彼得.德魯克曾說過：只有可測量的才是被有效管理的。事實(shí)上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說要首先通過量化人力資源管理來解決，要設(shè)計出一套能體現(xiàn)自己作用的指標(biāo)體系，用數(shù)字來說話。如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，對人員供給與需求的預(yù)測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進(jìn)行分析，得出量化的數(shù)值；在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預(yù)算、新近員工離職率等來說明人力資源部門工作的成績；在員工培訓(xùn)與開發(fā)中，可通過培訓(xùn)前后員工的滿意率、流失率、勞動生產(chǎn)率等來向公司展示自己的價值。

2、準(zhǔn)確把握HR角色

打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會，人力資源部不僅要做好基礎(chǔ)工作，更要具備高度的敏感性，準(zhǔn)確把握稍縱即逝的市場信息，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴和變革的推動者，主動參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中來，從而逐步改變企業(yè)高層對人力資源部門的認(rèn)識。理想的人力資源部門應(yīng)該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，用50%的時間考慮技術(shù)開發(fā)和人力資源咨詢，剩余25%的時間進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性、事務(wù)性工作。因此，人力資源部門要虛心學(xué)習(xí)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)作方式，找出適時監(jiān)控影響企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的人力資源數(shù)據(jù)，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)為老板的決策提供參考。

3、樹立HR管理新理念

HR管理與其說是一門學(xué)科，不如說是一個涉及管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等諸多學(xué)科交融的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域里，首先，作為企業(yè)第一人力資源管理者的老板一定要認(rèn)識到人力資源管理是一個非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門的專利，更不是HR工作的唯一承擔(dān)者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業(yè)的老板必須徹底改變自己傳統(tǒng)的思維方式和行為方式，在工作中真正落實(shí)“一把手工程”，充分發(fā)揮非人力部門的直線經(jīng)理的人力資源管理功能。李霆道：職業(yè)化素養(yǎng)專家。曾在甲骨文（中國）、聯(lián)想、北大青鳥等知名企業(yè)擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理、HR經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、校長職務(wù)。潛心研究職業(yè)化技能發(fā)展10年，對職業(yè)化技能均有自己的獨(dú)門造詣已研究。8年培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)；豐富的大、中型演講會經(jīng)驗(yàn)；擅長8090管理、職業(yè)化素養(yǎng)、OFFICE工具

類、禮儀修養(yǎng)類培訓(xùn)、溝通管理類等課程開發(fā)及管理?，F(xiàn)任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、獨(dú)家講師、首席職業(yè)化專家。其次，作為企業(yè)的骨干——各直線經(jīng)理們在日常工作中不僅要注重本部門的具體的工作流程和結(jié)果，還必須掌握基本的人力資源專業(yè)技能和管理技能，積極與人力資源部門溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對于人力資源從業(yè)人員來說，在信息高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，必須通過內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業(yè)前進(jìn)的“發(fā)動機(jī)”。

總之，人力資源部門要想揚(yáng)眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實(shí)現(xiàn)自身的良性發(fā)展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層經(jīng)理為依托，以人力資源從業(yè)者為紐帶。只有在工作中切實(shí)扮演好導(dǎo)演、專家、教練、顧問和咨詢師等多重角色，才能在年終總結(jié)時擺脫常坐冷板凳的局面。