第一篇：瑪氏集團(tuán)營銷策略以及改進(jìn)意見ppt讀稿

瑪氏簡介

瑪氏公司是一家私營家族企業(yè)，是全球最大的食品生產(chǎn)商之一，是全球巧克力、寵物護(hù)理、糖果等行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有眾多世界知名的品牌。生產(chǎn)一些全球領(lǐng)先的糖果、食物和寵物產(chǎn)品，并擁有成長中的飲料和健康保健業(yè)務(wù)創(chuàng)建于1911年的瑪氏公司生產(chǎn)和行銷世界最具知名度品牌名下的多樣化產(chǎn)品，包括德芙（Dove?）?、M&M'S?、士力架（Snickers?）、Mars?,、寶路（Pedigree?）和偉嘉（Whiskas?）等寵物護(hù)理產(chǎn)品，以及瑞士糖，彩虹糖等。瑪氏的品牌在中國地區(qū)，分三大塊，寵物護(hù)理系列，巧克力系列和箭牌。

其中箭牌糖類有限公司在2008年10月6號被瑪氏公司收購。瑪氏和箭牌有著相似的歷史，價值觀和原則。收購?fù)瓿珊?，箭牌公司即成為家族所有的瑪氏公司的一個子公司。箭牌將作為一個獨立的業(yè)務(wù)部門運作，與瑪氏現(xiàn)有的巧克力、寵物護(hù)理、食品、飲料以及系統(tǒng)生物科學(xué)研究部門同門并肩。

瑪氏營銷策略：

產(chǎn)品擺放：（產(chǎn)品）

因為糖果巧克力是沖動購買的商品； 糖果巧克力的沖動購買率高達(dá)70%；90%的沖動購買興趣10秒后減退； 消費者一般停留在貨架前不超過2分鐘。

所以瑪氏公司將產(chǎn)品總放在最好的陳列地點； 選用最好的貨架位置；用區(qū)域化陳列的方式，多重陳列面擺放產(chǎn)品； 其產(chǎn)品使用宣傳品在收款臺陳列。其中瑪氏產(chǎn)品擺放也有規(guī)定要以包裝正面面向消費者進(jìn)行產(chǎn)品擺放，側(cè)面擺放產(chǎn)品則會造成銷量下降25％。

具有正確與清晰的（價格）

瑪氏對于價格有三個一致原則產(chǎn)品系列內(nèi)部價格一致：如所有47克價格一致產(chǎn)品類別內(nèi)部價格一致：與競爭對手同類品種價格之比保持一致商店內(nèi)部產(chǎn)品類別價格一致：如與雀巢產(chǎn)品價格之比保持一致。

瑪氏產(chǎn)品的促銷：

廣告宣傳方式：海報、掛旗、粘貼、貨架頭牌、飄吊物、廣告選擇商標(biāo)卡通，吸引顧客對產(chǎn)品的購買欲，與商家、學(xué)校合作，在特別的節(jié)日突出特色價格產(chǎn)品，是瑪氏的一種促銷形式，并且提高瑪氏的知名度。

瑪氏市場生動化三大原則：分布面廣——買得到；顯而易見——看得到；隨手可及——拿得到。

瑪氏的每一個公司依據(jù)一套共同的其業(yè)務(wù)－－瑪氏公司信念經(jīng)營的五大原則。

質(zhì)量：“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標(biāo)。

責(zé)任： 作為個人，我們要求每一個人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責(zé)。

互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才會持久。

效率： 我們充分利用一切資源，絕不浪費；務(wù)求人盡其材，物盡其用。

自主： 我們需要獨立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨立自主?，斒系臓I銷改進(jìn)意見

1、建立專門屬于瑪氏公司的品牌商店。

2、對于瑪氏公司的網(wǎng)絡(luò)營銷模式，太過于低調(diào)，雖瑪氏公司對于超市、便利店的市場份額占首位，但在網(wǎng)絡(luò)這一塊相對薄弱，應(yīng)該針對消費群體，巧克力這一類，選擇年輕人喜歡的網(wǎng)站，以各種節(jié)日為噱頭，發(fā)送賀卡及其購物券。

3、可以設(shè)計聯(lián)網(wǎng)游戲和手機應(yīng)用程序合作開發(fā)游戲，吸引消費者參與。

第二篇：瑪氏產(chǎn)品在中國的產(chǎn)品策略

瑪氏產(chǎn)品在中國的產(chǎn)品策略

摘要:本文主要介紹了瑪氏公司以及各個產(chǎn)品，還有其在中國市場逐漸提高占有地位的趨勢，以及在各個方面總結(jié)出瑪氏公司在中國市場實施的策略。

關(guān)鍵字：瑪氏公司

產(chǎn)品介紹

產(chǎn)品組合產(chǎn)品策略

品牌策略 包裝策略

瑪氏公司簡介

瑪氏公司（Mars Inc.）一開始只是家糖果廠，但時至今日，它的分公司與工廠卻早已遍布全世界。瑪氏公司生產(chǎn)與銷售多種商品，從糖果、寵物食品，到加工米，產(chǎn)品行銷全球，顧客遍及100多個國家?，斒瞎倦m然是一跨國企業(yè)，但目前仍由家族掌控，并由企業(yè)家第三代，約翰、小弗瑞斯特與杰奎琳·瑪氏（John，F(xiàn)orrest Jr.& Jacqueline Mars）負(fù)責(zé)經(jīng)營。2002年，《福布斯》（Forbes）雜志將該公司列為全美第三大私人企業(yè)，而家族則名列全球最富有的第21名，凈值高達(dá)100億美元。2008年10月，瑪氏聯(lián)手股神巴菲特，斥資230億美元收購口香糖制造商箭牌，迅速得到一個充分全球化的網(wǎng)絡(luò)，以及與主業(yè)巧克力相比更具有健康形象的業(yè)務(wù)。與此同時，由家族控股的瑪氏糖果，也因此成為全球最大的糖果制造商，控制全球糖果業(yè)的14.5%的市場份額。公司在全球設(shè)有180個分支機構(gòu)，在60多個國家建有80個工廠，產(chǎn)品行銷100多個國家和地區(qū)。糖果巧克力產(chǎn)品和寵物類產(chǎn)品銷量分別位居全球同類產(chǎn)品首位。

產(chǎn)品介紹及產(chǎn)品組合

A、點心類食品：①M&Ms是美國的一種巧克力豆品牌。2004年，M&M's 被評為美國最受喜愛的廣告標(biāo)志。M&M's的廣告語“只溶在口，不溶在手”也被廣告周刊評為2004全美第一廣告名句。1941年，M&M's?牛奶巧克力正式誕生。由弗瑞斯特 瑪氏的瑪氏公司及好時公司一同打造。②士力架〈Snickers〉瑪氏食品公司出品的巧克力產(chǎn)品，1930年在美國上市，如今成為世界巧克力家族中的巨人，能量型巧克力的主打品牌，甜中帶咸的口味使它們與眾不同。香濃的巧克力，包裹著柔軟的焦糖和牛軋，還有酥脆的炸花生，可以隨時隨地橫掃饑餓，補充能量，帶給消費者無比充分的滿足。③德芙巧克力〈DOVE〉世界最大寵物食品和休閑食品制造商美國跨國食品公司瑪氏（Mars）公司在中國推出的系列產(chǎn)品之一，1989年進(jìn)入中國，1995年成為中國巧克力領(lǐng)導(dǎo)品牌，“牛奶香濃，絲般感受”成為經(jīng)典廣告語。巧克力早已成為人們傳遞情感、享受美好瞬間的首選佳品。④彩虹糖〈Skittles〉 彩虹糖瑪氏食品（中國)有限公司生產(chǎn)的一種果汁糖糖，脆脆的糖果外衣包裹著不同味道的水果軟心，分為紅色包裝的原果味和綠色包裝的勁酸味。

B、寵物食品：①偉嘉

〈Whiskas〉包括偉嘉幼貓貓糧、偉嘉成貓貓糧、偉嘉妙鮮包、偉嘉貓罐頭等 ②寶路〈Pedigree〉包括寶路幼犬犬糧、寶路中小型成犬糧、寶路大型成犬糧等③西莎〈Cesar）

C、主食類食品：包裝米、面團(tuán)、醬料）D、飲料（自動零售機飲料）E、電子產(chǎn)品（自動支付系統(tǒng)）F、信息科技等

產(chǎn)品策略

1、瑪氏公司在全球設(shè)有180個分支機構(gòu)，在60多個國家建有80個工廠，產(chǎn)品行銷100多個國家和地區(qū)。糖果巧克力產(chǎn)品和寵物類產(chǎn)品銷量分別位居全球同類產(chǎn)品首位?，斒现袊偛吭O(shè)在北京，目前有2個工廠，還在全國設(shè)有5個分公司、2個辦事處，在201個城市擁有業(yè)務(wù)代表。瑪氏從20世紀(jì)70年代開始在中國采購糖果原材料，1993年瑪氏在中國投資企業(yè)—愛芬食品（北京）有限公司巧克力工廠成立。愛芬食品（北京）有限公司在中國建立了龐大的研究和信息系統(tǒng)，以便能夠靈活運用瑪氏通用于全球的專門技術(shù)及管理。在產(chǎn)品開發(fā)和市場策略方面，這種系統(tǒng)的建立使瑪氏能夠更好地關(guān)注中國消費者，了解他們的口味及喜好?，斒瞎九c中國的聯(lián)系可以追溯到七十年代，從那時起便開始在中國采購原材料用于生產(chǎn)糖果和寵物食品。

2、和進(jìn)入中國市場的其它行業(yè)的跨國巨頭一樣，瑪氏亦非常重視終端的管理工作，在有限的貨架空間上和對手展開激烈的爭奪、絲毫也不相讓。但和對手尤其是中國本土企業(yè)相比，瑪氏的終端管理始終堅持兩個原則：①是終端市場不投入巨額的進(jìn)場費和陳列費；②是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的。公司總的營銷費用是有限的，終端費用、人員工資和廣告投入三個角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩(wěn)定，就是營銷費用要向人員工資和廣告投入兩個角進(jìn)行重點傾斜。

3、廣告投入是快速消費品品牌建設(shè)的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業(yè)第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據(jù)絕對優(yōu)勢?，斒显谥袊枪袠I(yè)的歷年廣告投入上均以絕對優(yōu)勢排在首位，每一個廣告片都精心策劃、以獨特的創(chuàng)意和獨具一格的制作技術(shù)進(jìn)行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆聽德芙絲語”、“牛奶香濃，絲般感受”，麥提莎的“咬/ 嚼/ 品嘗/ 磨碎/ 舐” 無不是令人叫絕的好廣告。

4、糖果巧克力是沖動性購買的商品； 糖果巧克力的沖動性購買率高達(dá)70%； 消費者在終端的沖動性支出高達(dá)11.4%； 90%的沖動性購買興趣10秒后減退； 消費者一般停留在貨架前不超過2分鐘。強化售點廣告，增加可見度； 吸引消費者對瑪氏產(chǎn)品的注意力； 使消費者容易見到瑪氏的產(chǎn)品； 刺激消費者沖動性購買； 在消費者面前維護(hù)品牌、產(chǎn)品形象，起到地面廣告作用； 最好的陳列地點； 最好的貨架位置； 區(qū)域化陳列； 多重陳列面； 正確展示產(chǎn)品； 正確與清晰的價格； 盡可能使用宣傳品； 爭取收款臺陳列； 尋求促銷陳列的機會； 顧客流量大的地方:正對門的入口可見處、人流方向之前及動態(tài)交叉點的人流必經(jīng)之地（出口、入口、拐角、收銀臺、主通道）； 接近快銷品：靠近餅干、方便面、飲料、瓶裝水等的位置。

以德芙巧克力產(chǎn)品為例對瑪氏公司產(chǎn)品策略具體分析：

1、產(chǎn)品整體概念

核心產(chǎn)品：吃德芙巧克力所代表的享受和生活品味。

形式產(chǎn)品：高品質(zhì)的巧克力；獨特的口感；精致的包裝；不同的規(guī)格和不同的口味等。

延伸產(chǎn)品：健康食用巧克力；巧克力的優(yōu)質(zhì)保證；優(yōu) 質(zhì)服務(wù)；先進(jìn)的生產(chǎn)和包裝工藝。期望產(chǎn)品：純正的巧克力風(fēng)味；特別細(xì)膩的口感；獨 特巧克力的體驗。

潛在產(chǎn)品：美食巧克力的新吃法；德芙品牌；德芙形象等。

2、產(chǎn)品組合策略

① 延伸產(chǎn)品類型，滿足不同消費者的口味喜好。德芙陸續(xù)推出了牛奶味巧克力、黑巧克力、果仁巧克力、榛子巧克力、摩卡巧克力五種消費者鐘愛的口味，同時增加了終端陳列面。

②.針對禮品市場，德芙推出了精選禮盒系列裝;針對高端消費群體推出德芙碗裝系列;針對大眾消費群，推出德芙+10%促銷系列裝；針對家庭消費市場、節(jié)日消費市場特性。推出德芙分享裝、德芙星彩瓶系列。旨在讓更多消費對象、消費人群分享到“牛奶香濃、絲般感受”的德芙巧克力。

③.結(jié)合市場消費需求的多樣性，對產(chǎn)品進(jìn)行了不同形式的結(jié)合，既增加產(chǎn)品的規(guī)格，延伸產(chǎn)品深度。如德芙牛奶巧克力先后推出5g、47g、47+5g、80g、80g+8g、150g不同SKU的產(chǎn)品組合，豐富了產(chǎn)品線，提供給消費者更多的選擇，滿足了消費物件不同的需求，促進(jìn)了德芙產(chǎn)品的銷售增長。

品牌策略

建設(shè)品牌有三個最重要的因素：知名度、如何切入市場以及如何進(jìn)入消費者的心智空間?，斒系慕K端管理始終堅持兩個原則：一是終端市場不投入巨額的進(jìn)場費和陳列費；二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的。瑪氏的終端操作不過分倚重銷量，而是以促進(jìn)品牌建設(shè)為最終目的?，斒险J(rèn)為，一旦品牌力大大減弱，任何強大的公司在終端面前都會變得“一文不值”。

獨有的品牌標(biāo)識和味覺感官愉悅的結(jié)合使瑪氏在近100年的時間里既“面面俱到”又“出類拔萃”，牢牢地把握住了巧克力時代變遷的精髓。在中國，瑪氏終端管理工作更可謂技高一籌，旗下德芙品牌不僅僅打敗了強大的雀巢、吉百利、卡夫等不可小覷的競爭對手，也改變了中國人食用糖果的傳統(tǒng)習(xí)慣。而德芙芭蕾舞蹈演員與絲帶的完美組合，將德芙巧克力的輕盈、精致表現(xiàn)到了極致，產(chǎn)品的銷售額一路攀升，德芙甚至已經(jīng)成為新時代女性的情感代言。“在瑪氏，投資重點是我們的‘品牌’和‘人’，而品牌信息的一致性是品牌塑造和傳播的關(guān)鍵?！?/p>

瑪氏公司采用了多品牌策略，旗下的眾多子品牌分別針對不同的目標(biāo)客戶群，定位明確，個性鮮明，保證了多品牌的有效執(zhí)行。采用多品牌策略，可以同時享有同一品牌和單一品牌策略的好處，不僅能夠突出產(chǎn)品的正統(tǒng)性，使各種產(chǎn)品都享受到公司的良好聲譽，還能突出產(chǎn)品特色和個性，方便消費者識別和選購，為企業(yè)進(jìn)一步開發(fā)新產(chǎn)品留下了更大的空間?，斒瞎颈姸嗥放浦卸加凶约邯毺仫w產(chǎn)品品質(zhì)?！暗萝健?，絲滑香濃為特點；“脆米香”，風(fēng)味獨特，以輕松、開心、休閑一刻吸引消費者；M&M's則具有“只溶于口，不溶于手”的產(chǎn)品特質(zhì)；“士力架”強調(diào)的是功能型巧克力，補充饑餓感?，斒瞎踞槍Σ惶巯M者的需求來制定產(chǎn)品的核心功能，應(yīng)對消費者的不同需要。不同的消費者可以根據(jù)自己的需求自己選擇瑪氏的產(chǎn)品。

瑪氏的原則是努力將自己所有的巧克力品牌都能夠占領(lǐng)巧克力市場的空間，因此瑪氏的多品牌策略使其在巧克力行業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在中國市場上，瑪氏公司有5種巧克力品牌，在國際市場上，瑪氏便有幾十個巧克力品牌，每種品牌都有自己的特征描述和品牌管理方式。

瑪氏公司的品牌創(chuàng)新能力是瑪氏維持品牌生命力的將強后盾。強大的科研能力和技術(shù)水平保障瑪氏能夠不斷研發(fā)出新產(chǎn)品，滿足消費者的需求，從而保障了瑪氏公司的成功營銷。瑪氏是世界上科研實力最強大的食品企業(yè)之一，分別在美國和歐洲設(shè)立了科研中心，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，保證瑪氏在未來巧克力市場上的競爭力。在中國，通過對消費者的問卷調(diào)查，收集了消費者對巧克力品質(zhì)、口感反饋的大量信息，了解了國內(nèi)消費者對巧克力的認(rèn)知和期望。不斷開發(fā)不同口味的新產(chǎn)品，如德芙品牌，就研發(fā)了很多種的品種。出來經(jīng)典的絲滑香濃巧克力，還有果仁、可可豆巧克力，2006年對出香椰烤片的椰子味巧克力。

包裝策略

在包裝上，德芙巧克力在中國市場優(yōu)于國產(chǎn)品牌的包裝，在視覺上，讓顧客感到品質(zhì)更好，格調(diào)更高。包裝上也分為獨立包裝、小包裝、塑料包裝及鐵盒等高、中、低多個檔次。也會針對節(jié)日的禮品裝，針對年輕人傳情達(dá)意的各式巧克力進(jìn)行各工各式的包裝。就以德芙葡萄干牛奶巧克力為例，以清新明快的色彩搭配和醒目便捷的造型設(shè)計，吸引著超市中面對眾多商品的消費者。相對而言，國內(nèi)食品用戶對包裝的要求可能更高一些，國外食品包裝印刷大都是二、三色，工藝相對簡單，而面對高要求的消費者，相應(yīng)工藝在國內(nèi)就非常復(fù)雜，加上涂油冰封膠，總共經(jīng)常有八、九色，包裝精美的程度在產(chǎn)品銷售中占有相當(dāng)大的比重。

一、分類包裝：根據(jù)消費者購買目的不同，對同一產(chǎn)品采用不同的包裝。如購買者自己或家人享用，對包裝沒什么特別要求，基本上是對價格較敏感，因此包裝要方便簡潔為宜，同時包裝的簡易也是產(chǎn)品成本減低，則可選擇簡單包裝的德芙巧克力士力架全家桶、等家庭經(jīng)濟(jì)包裝。如果購買者買巧克力是用來送禮的（特別是情人節(jié)），則可選用漂亮精致的包裝，心型包裝是情人節(jié)主打的心語系列和戀語系列，每顆巧克力包裝里面都有不同的心語。有貼心的鼓勵，也有甜蜜的祝福。收到禮物的人無法預(yù)知里面會有怎樣的驚喜，打開的瞬間，得到的不僅是甜蜜，更是一份溫馨的感動。

二、等級包裝：按產(chǎn)品質(zhì)量的不同等級分別設(shè)計不同的包裝。質(zhì)量較差或口味不好的巧克力往往外包裝顏色較深且不美觀。這類主要是針對中低端的消費者。因為它生產(chǎn)成本低，價格較便宜，對口味沒要求且價格敏感的消費者可能比較喜歡購買。質(zhì)量好、口味純正的巧克力往往會包裝的高檔精美。具有較好的視覺沖擊，讓人一見包裝就有購買欲望。這類巧克力一般用來送禮，包裝高端，價格也高，讓人感覺高級又不失面子。

三、配套包裝（組合包裝）：德芙星彩巧克力（七種不同口味）和德芙巧克力精心之選(8中不同口味)每個人所喜歡的口味又是會不同，選擇這種包裝能使消費者享受多種口味帶來的滿足感。

四、在使用包裝：對于大部分女性消費者來說，漂亮的包裝盒都會好好收藏，則女性消費者可能會購買。

第三篇：海爾集團(tuán)營銷渠道策略分析

海爾集團(tuán)營銷渠道策略分析

國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易（3）班20080400503142吳萌

摘要:隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團(tuán)如何清楚地認(rèn)識渠的發(fā)展趨勢和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應(yīng)的措施適應(yīng)或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與實證研究，對海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新營銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

關(guān)鍵詞： 海爾集團(tuán)渠道策略分析調(diào)整完善

一、研究背景

家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁帯６鴮@種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

人批量生產(chǎn)的人家電產(chǎn)品營銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個基本特點，其渠道網(wǎng)絡(luò)人致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20舊一紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端I價段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場營銷網(wǎng)絡(luò)I價段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下而兒種模式:

1.白貨商場家電部。計劃經(jīng)濟(jì)時代背景下產(chǎn)生的白貨商場家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過兒十年的發(fā)展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質(zhì)量有保證等方而的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經(jīng)營產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點為:經(jīng)營機制老化，遠(yuǎn)沒有形成顧客意識。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點。(2)營銷費用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約人量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發(fā)動價格戰(zhàn)方而，批發(fā)戶會比一般網(wǎng)點具有更人的沖動性，從而對現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對下屬網(wǎng)點的控制力度等方而的問題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過在當(dāng)?shù)貙撛诮?jīng)銷商進(jìn)行評選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點表現(xiàn)在:(1)具有較強的品牌效應(yīng)。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩(wěn)定性較差。人部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較人，從而使生產(chǎn))商處于

不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進(jìn)入，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經(jīng)驗等方而的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內(nèi)家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量人、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方而的優(yōu)勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機型，從而在消費者心目中形成專業(yè)、低價格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量人、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對當(dāng)?shù)叵M者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強人的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個人工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的人規(guī)模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明,2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道，而2000年時，這一選擇比重還低于200Io 0

6.自建營銷渠道。以‘fCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一 方而，加強了對渠道的控制能力，但另一方而，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加人。

三、海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與實證研究

1.海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點，適時進(jìn)行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一40Io，在海爾公司設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量人、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣 機;(2)公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜

促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作;(6)對設(shè)有賬期的人零售店，公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種則務(wù)于續(xù)。此外，海爾公司規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定價格的行為加以制i1: o

2.伙伴型(Partner)關(guān)系營銷渠道的實i>F研究?！皫椭蛻舫晒Α笔呛柤瘓F(tuán)總裁張瑞敏在流程再造中著意強調(diào)的理念，這也成為海爾在渠道建設(shè)中所遵循的原則。當(dāng)前，海爾的營銷環(huán)境發(fā)生了巨人的變化，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，承擔(dān)把產(chǎn)品從生產(chǎn))商轉(zhuǎn)移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系，因而無法營造和維持企業(yè)競爭力。鑒于此，海爾對營銷渠道重新進(jìn)行設(shè)計，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道轉(zhuǎn)變。以)幀客為導(dǎo)向，把處理與渠道成員之間的關(guān)系作為企業(yè)營銷的核心，以協(xié)調(diào)、溝通、雙贏為基點，與他們結(jié)成“命運共同體”，建立長期的、彼此信任的、互利的戰(zhàn)略伙伴(Partner)關(guān)系。相互取長補短，信息共享，風(fēng)險同擔(dān)，互利互惠。通過組織良好的渠道活動和團(tuán)隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產(chǎn)品和增值服務(wù)，對有限的資源進(jìn)行最人限度的合理配置，進(jìn)而提高整個渠道的經(jīng)營業(yè)績。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最人化為目標(biāo)，甚至可能將博弈變?yōu)椤傲愫筒┺摹薄Ｔ诨锇槭戒N售渠道中，)家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。)家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，)家力圖實現(xiàn)對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，為實現(xiàn)自己或人家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。)家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。

四、海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善

1.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對)房、設(shè)各、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進(jìn)行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度人人提高?？刂苾r格的權(quán)力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

因此，海爾應(yīng)該重視企業(yè)的營銷組織、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加人對營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標(biāo)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個營銷網(wǎng)絡(luò)有效運轉(zhuǎn)的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現(xiàn)出其局限性，以前單個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)榍老到y(tǒng)與渠道系統(tǒng)之間的競爭。制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價值的一個整體。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實現(xiàn)共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關(guān)注的焦點，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟亦是雙方獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略制勝之道。如多數(shù)西方企業(yè)擁有至少30個以上的聯(lián)盟，其中舊_界500強企業(yè)更是達(dá)到平均每家約有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟。制造商與零售商的這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以整合資源，降低成本，減少浪費，提高效率，優(yōu)化資本的利用率和回

報率。但是市場主導(dǎo)地位和利潤來源分配是家電)商建立新型關(guān)系的矛盾焦點。家電市場供人于求的格局決定了市場發(fā)展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調(diào)自己的主導(dǎo)地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業(yè)最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商關(guān)系的基礎(chǔ)。解決信任問題必須明確雙方各自的發(fā)展方向以及對雙方市場定位的認(rèn)同，這就需要 雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。進(jìn)一步整合家電供應(yīng)鏈(包括信息共享、物流合作和服務(wù)的無縫銜接，最終形成消費者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到渠道商銷售的扁平化平臺)，實現(xiàn)在高度集成的信息系統(tǒng)的支掉下，實現(xiàn)信息的同步共享，杜絕供應(yīng)鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤。

規(guī)范化合作是建立新型)商關(guān)系的關(guān)鍵。制造業(yè)整合增強其談判能力，口趨理智的消費者對產(chǎn)品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影響能力;同時，渠道之間的競爭更趨激烈也需要通過規(guī)范化運作來適應(yīng)變化的外部環(huán)境。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在一級市場，家電專業(yè)連鎖業(yè)銷售占整個家電零售市場的比重超過65 0Io。但在一、二級市場上，家電專業(yè)連鎖銷售額比重低于200Io ,其市場影響力較低。因此，一、二級市場渠道的合作是建立新型)商關(guān)系的重中之重。家電專業(yè)連鎖正在尋找進(jìn)入一、二級市場的切入點。對于制造業(yè)來說，如何調(diào)整在一、二級市場的渠道模式，將成為生存的命脈。

3.構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。網(wǎng)絡(luò)營銷是一種技術(shù)于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標(biāo)營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導(dǎo)向營銷、雙向互動營銷、遠(yuǎn)程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)作為跨時空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客所在地提供及時的服務(wù)，同時互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)和消費者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統(tǒng)營銷中的多種渠道的構(gòu)成，而且集銷售，售前、售后服務(wù)，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很人的優(yōu)勢。

網(wǎng)絡(luò)營銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現(xiàn)定制營銷;不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以實現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置人規(guī)模的產(chǎn)品展不空間和中轉(zhuǎn)倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網(wǎng)絡(luò)營銷正在使生產(chǎn)者和消費者的關(guān)系發(fā)生著變革:在網(wǎng)絡(luò)營銷下，在互動溝通過程中可以實現(xiàn)信息對稱，從而使得產(chǎn)銷之間實現(xiàn)一對一的深層次雙向溝通，企業(yè)可以了解消費者的需求欲望及發(fā)現(xiàn)潛在消費者。企業(yè)把速度放在競爭首位，公共網(wǎng)絡(luò)的建立將迫使企業(yè)對市場機會作出快速反應(yīng)，而強人的信息溝通能力將人人提高企業(yè)的反應(yīng)速度，同時也改善了傳統(tǒng)的營銷渠道的產(chǎn)銷關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)營銷渠道能使生產(chǎn)企業(yè)直接而對消費者，將貨物展現(xiàn)在他們而前，并回答有關(guān)產(chǎn)品的信息咨詢，接受訂單。對中間商的選擇與傳統(tǒng)的要求發(fā)生了一定的變化，特別是選擇國外中間商不再是以代理商為主，唱主角的是負(fù)責(zé)送貨的寄售或銷售代理。

4.控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產(chǎn))家的海爾，要想使自己的產(chǎn)品順利地被消費者使用，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經(jīng)營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設(shè)想。因此，對渠道的控制是海爾實現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。營銷渠道控制的內(nèi)容主要有:產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價格、品牌維護(hù)、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等。2000年以來，家電連鎖企業(yè)的興起，成為中國家電行業(yè)一道亮麗的風(fēng)景。家電連鎖企業(yè)攻城掠地所向披靡，讓一個個傳統(tǒng)商業(yè)單位在它而前俯首稱臣,顯不出強人的生命力。而對家電連鎖企業(yè)的匕速發(fā)展，家電制造商們是又愛又恨。愛的是這此家電連鎖都有極強的銷售效率，可以加快)商的資金周轉(zhuǎn);恨的是現(xiàn)在家電連鎖在人城市已經(jīng)形成一定的壟

斷地位，其對家電制造商的反向控制正在形成?，F(xiàn)在而臨的問題是，而對迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦?家電行業(yè)不得不而對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F(xiàn)在，海爾應(yīng)該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。而對規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權(quán)。另外，也可以加人對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險。

海爾在發(fā)展培育營銷渠道時，不應(yīng)單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對 商業(yè)企業(yè)的組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)、援助和監(jiān)督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統(tǒng)一旦建立并運轉(zhuǎn)，營銷成本便會人人降低。流通系列化是現(xiàn)代流通的明 顯特征，也是我國流通發(fā)展的必然趨勢。

營銷渠道的控制應(yīng)注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營目 標(biāo)，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產(chǎn) 生整體效果;在不同時期企業(yè)對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有 可能牢牢抓住渠道的控制權(quán);必要時，企業(yè)還要對其營銷渠道進(jìn)行改造，以適應(yīng)其對營銷渠 道控制的需要。

第四篇：海爾集團(tuán)營銷渠道策略分析

海爾集團(tuán)營銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團(tuán)如何清楚地認(rèn)識渠的發(fā)展趨勢和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應(yīng)的措施適應(yīng)或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與實證研究，對海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新營銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。面對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個基本特點，其渠道網(wǎng)絡(luò)大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端階段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場營銷網(wǎng)絡(luò)階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場家電部。計劃經(jīng)濟(jì)時代背景下產(chǎn)生的白貨商場家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過兒十年的發(fā)展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經(jīng)營產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點為:經(jīng)營機制老化，遠(yuǎn)沒有形成顧客意識。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點。(2)營銷費用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發(fā)動價格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會比一般網(wǎng)點具有更大的沖動性，從面對現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對下屬網(wǎng)點的控制力度等方面的問題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過在當(dāng)?shù)貙撛诮?jīng)銷商進(jìn)行評選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點表現(xiàn)在:(1)具有較強的品牌效應(yīng)。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進(jìn)入，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經(jīng)驗等方面的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內(nèi)家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方面的優(yōu)勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機型，從而在消費者心目中形成專業(yè)、低價格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對當(dāng)?shù)叵M者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個大工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明,2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道。

6.自建營銷渠道。以?TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

二、海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與實證研究

海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進(jìn)行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;(2)公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。

三、海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善

1.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對廠房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進(jìn)行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。控制價格的權(quán)力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

因此，海爾應(yīng)該重視企業(yè)的營銷組織、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標(biāo)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個營銷網(wǎng)絡(luò)有效運轉(zhuǎn)的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現(xiàn)出其局限性，以前單個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)榍老到y(tǒng)與渠道系統(tǒng)之間的競爭。制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價值的一個整體。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實現(xiàn)共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關(guān)注的焦點，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟亦是雙方獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略制勝之道。家電市場供大于求的格局決定了市場發(fā)展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調(diào)自己的主導(dǎo)地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業(yè)最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型廠商關(guān)系的基礎(chǔ)。解決信任問題必須明確雙方各自的發(fā)展方向以及對雙方市場定位的認(rèn)同，這就需要雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。

3.構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。網(wǎng)絡(luò)營銷是一種技術(shù)于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標(biāo)營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導(dǎo)向營銷、雙向互動營銷、遠(yuǎn)程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)作為跨時空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客所在地提供及時的服務(wù)，同時互聯(lián)

網(wǎng)絡(luò)的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)和消費者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統(tǒng)營銷中的多種渠道的構(gòu)成，而且集銷售，售前、售后服務(wù)，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很大的優(yōu)勢。

網(wǎng)絡(luò)營銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現(xiàn)定制營銷;不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以實現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展不空間和中轉(zhuǎn)倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網(wǎng)絡(luò)營銷正在使生產(chǎn)者和消費者的關(guān)系發(fā)生著變革:在網(wǎng)絡(luò)營銷下，在互動溝通過程中可以實現(xiàn)信息對稱，從而使得產(chǎn)銷之間實現(xiàn)一對一的深層次雙向溝通，企業(yè)可以了解消費者的需求欲望及發(fā)現(xiàn)潛在消費者。企業(yè)把速度放在競爭首位，公共網(wǎng)絡(luò)的建立將迫使企業(yè)對市場機會作出快速反應(yīng)，而強大的信息溝通能力將大大提高企業(yè)的反應(yīng)速度，同時也改善了傳統(tǒng)的營銷渠道的產(chǎn)銷關(guān)系。

4.控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產(chǎn))家的海爾，要想使自己的產(chǎn)品順利地被消費者使用，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經(jīng)營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設(shè)想。因此，對渠道的控制是海爾實現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。營銷渠道控制的內(nèi)容主要有:產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價格、品牌維護(hù)、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等?，F(xiàn)在面臨的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦?家電行業(yè)不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F(xiàn)在，海爾應(yīng)該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。面對規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權(quán)。另外，也可以加大對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險。

海爾在發(fā)展培育營銷渠道時，不應(yīng)單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對商業(yè)企業(yè)的組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)、援助和監(jiān)督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統(tǒng)一旦建立并運轉(zhuǎn)，營銷成本便會大大降低。流通系列化是現(xiàn)代流通的明顯特征，也是我國流通發(fā)展的必然趨勢。

營銷渠道的控制應(yīng)注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營目標(biāo)，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產(chǎn)生整體效果;在不同時期企業(yè)對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權(quán);必要時，企業(yè)還要對其營銷渠道進(jìn)行改造，以適應(yīng)其對營銷渠道控制的需要。

第五篇：蘭格集團(tuán)：探討鋼鐵企業(yè)營銷策略

蘭格集團(tuán)：探討鋼鐵企業(yè)營銷策略

隨著國內(nèi)外鋼鐵市場的變化，客戶對鋼材品種、規(guī)格、性能的需求日益多樣化，為適應(yīng)環(huán)境、滿足市場需求，蘭格集團(tuán)不斷探討鋼鐵企業(yè)營銷策略，理性開拓新的市場空間，維護(hù)了鋼材市場的健康發(fā)展。

1、推行精益生產(chǎn)，快速響應(yīng)市場

精益生產(chǎn)(LeanProduction，簡稱LP)起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和經(jīng)營成本，以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點而生產(chǎn)出多品種、高品質(zhì)產(chǎn)品為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，被認(rèn)為是解決制約企業(yè)生存與發(fā)展問題的妙藥良方，是當(dāng)前工業(yè)界公認(rèn)最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，被稱為“改變世界的機器”。蘭格集團(tuán)的具體做法是：

（1）對員工進(jìn)行精益生產(chǎn)思想培訓(xùn)。使大家都能理解精益生產(chǎn)的思想，能夠準(zhǔn)確運用精益生產(chǎn)的方法，使之對所采用的管理模式有一個深入的了解。

（2）精益分析業(yè)務(wù)。按照精益生產(chǎn)的思想進(jìn)行價值流分析、生產(chǎn)線柔性分析、工序流程分析和設(shè)備種類及加工能力分析，針對存在的問題進(jìn)行改進(jìn)。

（3）改善生產(chǎn)管理。建立持續(xù)改善的管理體系。建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主持，生產(chǎn)廠、車間、班組和員工參與的持續(xù)改善的四級管理體系，充分發(fā)揮員工參與的積極性和熱情。促使企業(yè)在保持現(xiàn)有改善成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善和改進(jìn)其生產(chǎn)組織和現(xiàn)場管理。

（4）推行5s管理。5s管理的五個要素是整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)，既要通過全體員工的共同努力，從自己身邊做起，把無用的雜物清理干凈，把有用的物品按照使用頻率的不同進(jìn)行合理擺放，并經(jīng)常進(jìn)行檢查，長期加以保持，使整個生產(chǎn)現(xiàn)場井井有條。

2、實施“零庫存”管理。制訂了一系列管理制度和考核辦法。

（1）推行準(zhǔn)時生產(chǎn)方式(JIT)，快速響應(yīng)市場。制定計劃值管理辦法，強調(diào)各生產(chǎn)廠必須適時適量生產(chǎn)、保證質(zhì)量。適時適量生產(chǎn)即在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。保證質(zhì)量是要將質(zhì)量管理貫穿于每一個工序中來實現(xiàn)提高質(zhì)量和降低成本的一致性。

（2）實施六西格瑪管理，縮短交貨期，提高合同兌現(xiàn)率

六西格瑪是典型的定量決策系統(tǒng)，和傳統(tǒng)方法相比，它更強調(diào)數(shù)據(jù)的作用，強調(diào)運用統(tǒng)計手段和各種技術(shù)去發(fā)現(xiàn)過程問題的本質(zhì)規(guī)律，從而從根本上消除問題。一旦過程的所有變量得到提示和量化，比較和改善就成了順理成章的事。基于對過程本質(zhì)的深刻理解，六西格瑪用“D-M-A-I-C”的方法體系對過程進(jìn)行改進(jìn)。即分五個階段：界定(D efine)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)與控制(Control)。

蘭格集團(tuán)首先將交貨期概念定義為可量化的兩個指標(biāo)：交貨期、欠交量，然后用統(tǒng)計的方法分析出影響交貨期的三個關(guān)鍵因子：訂單簽訂、月生產(chǎn)計劃、質(zhì)檢入庫；再針對三個關(guān)鍵因子提出了三個體系文件(訂單管理制度、產(chǎn)成品管理制度、計劃值管理辦法)和七個快贏機會等改善方法，并運用職能流程圖實施改善計劃，從人、標(biāo)準(zhǔn)、方法三方面具 體落實體系文件和快贏機會，找出體系改善點，規(guī)范工作流程。有效地縮短了交貨期，提高了合同兌現(xiàn)率。

3、開展技術(shù)營銷，實施藍(lán)海戰(zhàn)略，開拓新的市場空間

由于近幾年鋼鐵產(chǎn)能的大幅度增加，鋼材產(chǎn)品供大于求，鋼材市場的競爭也

日趨激烈，客戶需求又趨向個性化和多樣化，特別是全球經(jīng)濟(jì)的一體化打破了地區(qū)界限，購買者可以在任何地區(qū)、任何時間選擇理想的賣者。為了使企業(yè)的產(chǎn)品在激烈的市場競爭中占有一席之地，我們必須與時俱進(jìn)，創(chuàng)新營銷手段，推行技術(shù)營銷。

蘭格集團(tuán)認(rèn)為，從企業(yè)自身發(fā)展來說，技術(shù)是企業(yè)生命之本，是企業(yè)的核心競爭力，營銷是企業(yè)實現(xiàn)其產(chǎn)品價值最關(guān)鍵的一環(huán)，甚至關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。技術(shù)與營銷實際上是一個相互促進(jìn)的辯證關(guān)系：技術(shù)的發(fā)展要以市場營銷為導(dǎo)向，同時技術(shù)的發(fā)展也為營銷創(chuàng)新和營銷策略的實現(xiàn)提供了物質(zhì)條件；營銷的發(fā)展則離不開技術(shù)的支持，技術(shù)越發(fā)展越是需要高水平的營銷與之相適應(yīng)。營銷策略的實施要以技術(shù)變革為核心，使產(chǎn)品更加貼近顧客，從而在競爭中獲得優(yōu)勢。最好的技術(shù)若缺乏營銷就不一定能轉(zhuǎn)化為市場需求，而最好的營銷策略，若沒有技術(shù)作為支撐，則很難形成市場，市場需求的變化迫切需要技術(shù)與營銷聯(lián)姻。成功的企業(yè)就要善于運用“技術(shù)+營銷”的戰(zhàn)略，把最佳的技術(shù)創(chuàng)新與現(xiàn)代營銷方式結(jié)合起來，創(chuàng)造出新的商機與財富，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

蘭格集團(tuán)為此做法是：（1）組建團(tuán)隊，制訂制度，推進(jìn)技術(shù)營銷；（2）深入市場，開發(fā)有市場需求的新產(chǎn)品；（3）走進(jìn)終端，進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和售后服務(wù)；（4）建立用戶使用檔案，開發(fā)差異化產(chǎn)品。

在進(jìn)行技術(shù)營銷過程中，蘭格不僅要建立客戶對我公司產(chǎn)品的使用情況檔案，同時還要建立該客戶使用其他鋼廠同類產(chǎn)品的使用情況檔案，比較公司產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品的優(yōu)勢與劣勢，從而解決存在的問題，開發(fā)出優(yōu)于競爭對手、具有特性的差異化產(chǎn)品，以提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。

4、與終端企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈

鋼鐵工業(yè)上接礦石、煤炭、焦碳、廢鋼等資源供應(yīng)行業(yè)，下連建筑、機械、汽車、家電、石化、鐵道、造船、集裝箱等行業(yè)。由于鋼鐵產(chǎn)能快速增長，礦石、煤炭、焦碳、廢鋼等上游原燃材料供應(yīng)緊張，為了確保穩(wěn)定的原材料供應(yīng)渠道，蘭格重視同上游行業(yè)建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系；同時，也重視同下游行業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

蘭格集團(tuán)認(rèn)為鋼鐵企業(yè)間的結(jié)盟也非常重要。對中國企業(yè)來說，鋼鐵企業(yè)很分散，而礦石和汽車企業(yè)的集中度卻很高。因此，這種競爭已不是企業(yè)間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。汽車的資源就是鋼鐵市場，鋼鐵的資源就是礦石市場，結(jié)成產(chǎn)業(yè)鏈和同盟必然會更強大。蘭鋼為了向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，2006年先后與中集、進(jìn)道、勝獅、盼盼、步陽、柳 工、格蘭仕、珠江鋼管、株洲車輛等國內(nèi)著名企業(yè)達(dá)成品種鋼的合作事宜。

5、加強溝通，共同維護(hù)鋼材市場的健康發(fā)展

近年來，鋼材市場受市場供求關(guān)系、國家宏觀政策調(diào)控、國際鋼材價格、進(jìn)出口狀況等多種因素的影響，每年都有較大的波動幅度，雖然大多數(shù)價格的漲跌是正常的、合理的，但也有一些是非理性的。

蘭格集團(tuán)不管鋼材價格如何漲跌，市場風(fēng)云如何變幻，堅持鋼廠與鋼廠之間、鋼廠與經(jīng)銷商之間要多聯(lián)系、多溝通，切忌盲目跟風(fēng)，互相殺價，共同維護(hù)鋼材市場的健康發(fā)展