第一篇：人力資本特性及其激勵

人力資本特性及其激勵

時間：2006-8-22 17:40:00 作者：閻 薇 來源：《經(jīng)濟師》2005年第1期

摘 要:人力資本在社會與經(jīng)濟發(fā)展中地位的不斷提升決定著人們必須重視對人力資本的研究。人力資本表現(xiàn)出的特性決定著必須對人力資本建立一整套有機構成的評價體系。企業(yè)是市場中的企業(yè),人力資本是市場中的資本。所以從人力資本特性出發(fā)的人力資本研究首先強調了人力資本的種種特性;其次,分析了人力資本的激勵與約束問題,分析認為對人力資本重在激勵,而激勵與約束常存在某種替代性。而要較好地實現(xiàn)對人力資本的激勵與約束,最終要依賴于一個健康、發(fā)育完善的市場。

關鍵詞:人力資本 激勵與約束 完美市場

有資料顯示,目前國際上人力資本產(chǎn)權已占企業(yè)產(chǎn)權的3%。因此,認真審視人力資本在企業(yè)治理中的地位,是我國企業(yè)立足國內(nèi)、走向世界的必然選擇。企業(yè)是人力資本與非人力資本的一個集合體,對經(jīng)濟或企業(yè)發(fā)展史的回顧,可以明顯地發(fā)現(xiàn)一個趨勢———人力資本的地位處于一個不斷提升的過程。本文意在從人力資本的特性出發(fā),探討對人力資本激勵的相關問題。其分析與研究的框架是:人力資本的特性;要素的稀缺與人力資本的地位;最終引出人力資本的激勵問題。

一、人力資本特性

國內(nèi)外的學者們從各自不同的方面、不同的角度研究了人力資本特征。舒爾茨認為:“一個人是不能出賣自己的教育資本的,也不能將自己擁有的教育存量作為禮品轉贈他人,他的人力資本存量,在有生之年可以被使用和保持?！鄙釡亍ち_森認為,人力資本與非人力資本在產(chǎn)權性質上有重要差別,并指出:“在自由社會中,人力資本的所有權限于體現(xiàn)它的人。一般來說,一個人甚至不可能自愿出賣有法律約束的未來獲利能力的所有權?！睆埥ㄧ?2001)認為資本是一種能夠帶來超過自身價值。企業(yè)中人力資本之能夠成為資本是因為它能夠創(chuàng)造超過自身以上的價值,并指出,就這一點而言,經(jīng)濟理論基本上不存在分歧,但分歧在于剩余索取權的歸屬上。黃乾(2000)將人力資本產(chǎn)權屬性歸納為三個方面:排他性、可分解性與可交易性。排他性是人力資本產(chǎn)權主體對其所擁有的人力資本具有對外排斥性或壟斷性;可分解性是指人力資本產(chǎn)權的各項權能具有可以分屬于不同主體的性質,即人力資本的所有權、占有權、使用權和支配權可以分解開來,分屬于不同的主體;而可交易性則是指人力資本在不同主體之間的讓渡。

在吸收他人的研究結果的基礎上,筆者認為人力資本的特性可以表述為以下幾個方面:

1.創(chuàng)造收益的依賴性。人力資本要在企業(yè)中發(fā)揮作用,不能離開非人力資本,反之亦然。盡管人力資本的地位處于不斷的提升過程中,但并不能由此得出人力資本將會替代非人力資本的結論。尤其在中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段,資金的短缺是經(jīng)濟發(fā)展中的一個瓶頸。更為重要的是,轉型期市場發(fā)育的不完全性,決定著所謂的企業(yè)家在更多的時候不是市場選擇的結果,而是長官的意志所定。

2.產(chǎn)權的私有性。在法學的意義上,產(chǎn)權中的最主要部分是所有權,所有權包括了占用、使用、受益與處分四項權能。人力資本產(chǎn)權的私有性說明,其所有權只能歸屬一個具體的自然人,或者說,人力資本產(chǎn)權具有獨占性、排他性與壟斷性。正是在這個意義上,周其仁(1996)指出,不管在什么樣的社會中,人力資本與其所有者不可分離的狀況都是不可改變的。

3.控制權的惟一性。從一般的意義上說,控制權當然歸屬于所有者。你可以控制一個人的行為,但不可能控制一個人的思想。人力資本的所有者通常會按照自己的心理預期而作出自己的行為選擇。當然并不否認外部的環(huán)境對其行為的影響,但最終的選擇權在人力資本所有者手中。

4.載體的單一性。作為非人力資本,其載體是多元的,可以是機器設備、建筑物與計算機等,而人力資本的載體只能是人自身。即使是最現(xiàn)代的神經(jīng)網(wǎng)絡計算機也是人腦的產(chǎn)物,它不可能替代人的思維與創(chuàng)造。水可載舟,亦可覆舟。高智商的人在一個特定的環(huán)境下,完全可能成為一個超級的罪犯?，F(xiàn)實中這樣的事例可謂不勝枚舉。

5.轉讓的不完全性。人力資本無論是由誰投資所形成,其載體只能是人,其使用的控制權都天然地歸勞動者所有。實際上,人力資本的使用權在任何社會里從來都沒有完全轉讓過(張建琦,2001)。勞動者始終保持著終極的控制權。

6.流動性。在市場化的環(huán)境中,抑或是在一個轉型的經(jīng)濟中,人力資本的流動性是一種客觀存在。人往高處走,水往低處流。資本在運動中增值,人力資本同樣在流動中實現(xiàn)自我價值。企業(yè)的管理層,如果不能從人力資本的特性出發(fā)進行制度的創(chuàng)新與設計,人才的流失將是不可避免的。

7.收益的不確定性。企業(yè)引進的人力資本能否為企業(yè)帶來效益,帶來多少效益,常常有很大的不確定性。更有可能的情況是,其給企業(yè)帶來的是負效益,如其對企業(yè)商業(yè)秘密的泄露而使企業(yè)在與對手的競爭中處于相當被動的地位。

8.交易成本的倚高性。與非人力資本相比,人力資本在簽約過程中的交易成本要高?？梢哉J為只有人力資本在簽約過程中存在著道德風險與逆向選擇問題。另一方面,非人力資本在簽約時,信息的充分性也要高于人力資本?；蛘哒f,信息的不對稱對于人力資本表現(xiàn)得更為突出和有代表性。從信息經(jīng)濟學的角度來看,人力資本一方,常是代理方,企業(yè)一方則是委托方。簡單地說,知情者是代理人,不知情者是委托人。這樣的定義背后隱含的假定是,知情者的私人信息(行動和知識)影響不知情者的利益,或者說,不知情者不得不為知情者承擔風險(張維迎,1996)。

9.人力資本價值測度與行為監(jiān)督的困難性。截至目前,人們尚未創(chuàng)造出一套行之有效的人力資本價值的測度體系;而對于人力資本的監(jiān)督問題更是一個令人頭痛的事。雖然有現(xiàn)代化的監(jiān)聽手段,但顯然它的運用無疑受到了法律制約,況且這種手段的使用,更易引起被監(jiān)督者心理上的抵觸情緒,反倒降低了其工作的熱情。還有的可能是,被觀察者的行為可能被觀察到,但被觀察到的行為很可能是其思想的扭曲表現(xiàn),是一個以現(xiàn)象掩蓋本質的行為,這無疑又為委托人正確地作出決策陡增了難度。

二、人力資本激勵的環(huán)境建設

人從本質上說是其賴以生存的社會與環(huán)境的產(chǎn)物。按照馬克思主義的原理,是人們的社會存

在,決定人們的意識,從而決定人們的行為。組織行為學也揭示了外部環(huán)境與人的行為的關系:Ｂ=Ｆ(Ｅ,Ｐ),其中Ｂ代表人的行為;Ｅ代表環(huán)境;Ｐ代表人的品質。也就是說,人的行為是環(huán)境與品質的二元函數(shù)。

1.人力資本激勵的制度因素。我國的經(jīng)濟體制改革,從終極的意義說,是要解決上層建筑與生產(chǎn)力之間存在的種種不適應狀態(tài)。改革20多年的歷程已經(jīng)向世人雄辯地證明中國的改革是成功的。然而,我們對每一步改革稍作一點冷靜的分析時,就會清楚地發(fā)現(xiàn),當我們的改革取得成功時,恰恰是改革的舉措與生產(chǎn)力發(fā)展的要求相適應或者基本相適應的時候。隨著改革的逐步深入,一些制約改革的深層次矛盾逐步暴露出來。如果說非人力資本的產(chǎn)權改革是一個棘手的問題的話,人力資本產(chǎn)權更是一個燙手的山芋。

我國目前已步入工業(yè)化社會。相對于計劃經(jīng)濟時代,人力資本在經(jīng)濟與社會發(fā)展中的地位愈來愈凸現(xiàn)其重要性。隨著經(jīng)濟與社會的發(fā)展,人力資本越來越表現(xiàn)為一種社會的稀缺資源。正所謂千軍易得,一將難求。經(jīng)濟與社會的發(fā)展需要更多的管理與技術上的領軍人物,需要眾多的帥才。要解決好這個問題,可以從諸多方面入手。但牽牛要牽牛鼻子,從制度的建設抓起是其根本所在。制度的建設要立足于人力資本的特點,如充分考慮人力資本是“主動性資產(chǎn)’,更多的時候對其只能是“激勵”,不能“壓榨”。制度安排的成功與否在于是否最大程度地激起了人力資本的內(nèi)在的積極性與主動性。與此同時,對人力資本的約束機制與激勵機制的建立同等的重要。特別在我國當前的國情下,國有企業(yè)的特殊地位尤其應重視約束機制的建立,以求在制度環(huán)境的建設上達到一種納什均衡?；蛘哒f,一種制度安排要發(fā)揮效力,必須是一種納什均衡。否則,該制度就有待創(chuàng)新、變革。一種制度的建立,是存在的雙方動態(tài)博弈的結果,在通常的情況下,未必是一種合作博弈,更可能是一種非合作博弈。動態(tài)博弈決定著制度的產(chǎn)生與完善是一個過程;非合作博弈決定著制度的產(chǎn)生是一個不斷的談判過程。總之,制度的建立應該收到讓經(jīng)營者想舞弊卻不敢舞弊的效果。

2.人力資本評價指標體系。前文已提到人力資本價值測度與行為監(jiān)督的困難性。難點在于人力資本的物質承擔者是有自己的思想與行為準則的活生生的人,各自有著個人的價值判斷與世界觀。一種既已形成的東西,有著其相對的獨立性,要求其認同企業(yè)的文化與制度,并為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策,這就需要建立一套完善的評價指標體系。正確的效績評價需要一套合理、有效、可操作性強,相互獨立又有內(nèi)在聯(lián)系的指標體系和分析方法。

改革開放以來,我國的效績評價經(jīng)歷了三個階段,它們分別是1993年的《企業(yè)財務通則》,1995年財政部發(fā)布的《工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益評價體系》及1999年財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委四部委聯(lián)合發(fā)布的《國有資本金效績評價規(guī)則》?？傮w上看,評價的指標體系是一個不斷完善的、全面的過程。

比較而言,《國有資本金效績評價規(guī)則》有以下特征:一是理論上的深入和完備性。從規(guī)則制定的理論工具上看,它運用了系統(tǒng)論、運籌學和數(shù)理統(tǒng)計的基本原理,使指標的設計和計算更加合理和有效。二是效績評價與國際慣例接軌。如規(guī)則第三十九條“企業(yè)效績評價結果分五個級別列示,并與國際通行的ＰＲ(ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＲａｔｉｎｇ)評價等級相對應”。三是定量分析與定性分析相合。四是評價指標中的適度彈性。在對企業(yè)的評價中并不是在任何情況下,都要用到三個層次和32項指標,而是可以靈活運用三個層次的評價指標體系。

但是,這套評價體系還不盡完美,主要表現(xiàn)在:一是完整性與簡約性的矛盾,即該規(guī)則在實際執(zhí)行中可能存在操作成本較高的問題;二是高風險、高科技類企業(yè)的效績評價,這類企業(yè)是人力資本集中的地方,而人力資本卻不可能在傳統(tǒng)的三張基本報表中有所反映,如果對這類企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的方法,則不能恰當?shù)卦u價其業(yè)績。

3.人力資本產(chǎn)權交易的市場化。法馬指出:經(jīng)理人市場、資本市場和產(chǎn)品市場上的競爭能夠產(chǎn)生約束經(jīng)理行為的信息,因此能夠解決由于企業(yè)的所有權和控制權的分離而產(chǎn)生的激勵問題(Ｆａｍａ,1980)。我國的市場尚處于發(fā)育的過程中,人力資本產(chǎn)權交易也處于初級階段。解決人力資本產(chǎn)權交易問題首先要進行人力資本的產(chǎn)權界定,而產(chǎn)權界定則決定于人力資本的測度。簡單地說,是如何對人力資本價值進行確認、記錄與入賬等,這又涉及微觀的會計學問題。由此可見,人力資本產(chǎn)權界定是一個宏觀與微觀經(jīng)濟相結合的問題。在此我們不難發(fā)現(xiàn)一個內(nèi)在的邏輯,即人力資本產(chǎn)權問題解決的關鍵是要培育和拓展外部市場。從治理結構的角度看,就是要建立一個合理的外部治理結構。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,由兩權分離而發(fā)展起來的一些制度安排從企業(yè)的外部接管了相應的企業(yè)治理職能,構成了解決委托代理問題的外部條件。委托代理關系有如下三個特征,即信息不對稱、激勵不相容和責任不對等。

外部治理機制首先應能提供監(jiān)督和評價企業(yè)經(jīng)營績效的充分信息指標,即解決信息不對稱問題。在發(fā)育完善的市場條件下,價格反映著供求關系,反映資源的稀缺程度,社會資源的配置完全由市場調控。同時,競爭又為正確評價經(jīng)營者業(yè)績提供了充分的信息,企業(yè)的成本和利潤水平是可觀測的。投資者以從市場上獲得的足夠信息,作出對經(jīng)營者是用手投票還是用腳投票,由此構成了對經(jīng)營者的最終約束?？梢?一個在競爭中被淘汰出局的經(jīng)營者將失去自己曾擁有的各種權益與利益。從以上三點來看,解決委托代理問題先要解決信息不對稱問題,隨之激勵相容和責任不對等才有可能解決。

三、簡短的結論與政策含義

人力資本在社會與經(jīng)濟的發(fā)展中地位不斷提升決定著人們必須重視對人力資本的研究。人力資本相對于非人力資本表現(xiàn)出的特性,決定著必須對人力資本建立一整套完整的評價體系。企業(yè)是市場中的企業(yè),人力資本是市場中的資本。企業(yè)是人力資本與非人力資本的一個集合體。人力資本特性決定著對人力資本要采取完全不同于對非人力資本的管理理念與手段,也決定著對人力資本要重在激勵。而激勵與約束常存在某種替代,一個好的激勵政策同時也是一個有力的制約措施。要實現(xiàn)對人力資本的激勵與約束,則最終要依賴于一個健康、發(fā)育完善的市場。此外,處于經(jīng)濟與社會轉型期的我國市場發(fā)育的現(xiàn)狀,決定著我國在考慮人力資本的產(chǎn)權安排時,要從自己的國情出發(fā),從實際出發(fā),對人力資本的剩余索取權,只能作為一種長期制度安排,否則有可能損傷非人力資本的投資積極性。值得注意的是,對國外的一些激勵與約束措施不可盲目照搬,如股票期權,顯然他人的做法是基于發(fā)育完善的市場與不同的所有制。

參考文獻:

1.張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學.上海三聯(lián)書店.上海人民出版社,1996

2.林鐘高等.公司治理與公司會計.經(jīng)濟管理出版社,200

33.周其仁.市場里的企業(yè):一個人力資本與非人力資本的特別合約.經(jīng)濟研究,1996(6)

4.張維迎.所有制、治理結構及委托代理關系.經(jīng)濟研究,1996(9)

作者:閻

薇 來源:《經(jīng)濟師》2005年第1期

第二篇：基于人力資本特性企業(yè)人力資本投資風險以及規(guī)避

摘要] 我國企業(yè)人力資本投資現(xiàn)狀不如人意的因素有很多，其中人力資本投資的風險性是一個非常重要的原因。本文首先界定人力資本的概念及其投資的主要內(nèi)容，然后從人力資本特性角度分析人力資本投資風險產(chǎn)生的原因，在此基礎上，提出規(guī)避人力資本投資風險的具體措施。

[關鍵詞] 人力資本投資風險風險規(guī)避

一、人力資本的界定及人力資本投資的主要內(nèi)容

1.人力資本的內(nèi)涵界定

人力資本(Human Capita1)的涵義可從內(nèi)容和形成兩個方面去界定。從內(nèi)容角度去界定人力資本涵義的學者比較關注人力資本所包涵內(nèi)容，認為人力資本是勞動者所擁有的知識、技能、體力、健康及其所表現(xiàn)出的勞動能力等的總和。其主要代表是舒爾茨(Shuhz，1990)，他指出：“人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟增長的貢獻遠比物質、勞動力數(shù)量的增加重要得多?！睆男纬山嵌热ソ缍ㄈ肆Y本涵義的學者比較關注人力資本的形成過程，認為人力資本是通過教育、職業(yè)培訓、衛(wèi)生保健和勞動力流動的投資所形成的資本，而其中的教育投資是最重要的人力資本形成的途徑。其主要代表是貝克爾(Becker，1993)，他指出：“人力資本是通過人力投資形成的資本；……用于增加人的資源、影響未來的貨幣和消費能力的投資為人力資本投資?！本C合以上觀點，我們認為：人力資本是指特定行為主體通過有意識地投資活動所形成的，由知識、技能、體力或健康及其所表現(xiàn)出的勞動能力等組成的，能實現(xiàn)價值增值的，依附于某個人身上的存量資本。

2.人力資本投資的主要內(nèi)容

企業(yè)人力資本投資，就是以人為投資對象、以獲得未來收益為目的的企業(yè)投資行為。人力資本投資主要通過教育、培訓、勞動力流動、衛(wèi)生保健等方面的投資實現(xiàn)。教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，這部分投資往往是由政府支持的，其投資的效果與政府教育政策、教育重點有關。在進行教育投資時，企業(yè)主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育。培訓投資是直接服務于現(xiàn)實的人力資源，增加人力資源的技能存量的投資，包括就業(yè)前培訓和在職培訓兩種。勞動力流動投資指勞動力流動是現(xiàn)代經(jīng)濟社會普遍現(xiàn)象，人力資源與物質資源在動態(tài)中不斷地組合，形成最優(yōu)配置，實現(xiàn)人力資本的增值。衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作。

二、基于人力資本特性的企業(yè)人力資本投資風險產(chǎn)生的原因

所謂人力資本投資風險是指企業(yè)為實現(xiàn)一定的目標或完成特定的任務而投入相應的人力、物力、財力來開發(fā)人力資源，但由于被開發(fā)主體的原因而導致企業(yè)經(jīng)營后果與經(jīng)營目標相偏離的潛在可能性，即經(jīng)營后果的不確定性。

1.人力資本與其承載者的不可分性及其流動性

人力資本是無形的，主要表現(xiàn)為蘊藏在人體內(nèi)的一種勞動能力，其投資形成的資本形態(tài)與其承載的主體之間具有不可分割性。作為生物形態(tài)的人力資本主體由于受自然規(guī)律的支配，會出現(xiàn)年老、疾病、死亡等生物現(xiàn)象，因而所投資的人力資本會因為被投資者的年齡、健康、意外傷害等方面的原因，造成人力資本的損失，從而使投資者減少或喪失投資收益。既然人力資本依附在人身上，那么它必然會隨著人的流動而流動。人的自利性決定著他時時刻刻要追求個人效用最大化，一旦在一個國家或一個組織(單位)內(nèi)不能實現(xiàn)該目的，他就會在流動中尋找自身價值轉換以及匹配環(huán)境和機遇。近幾年落后地區(qū)人才向發(fā)達地區(qū)，落后企業(yè)向發(fā)達企業(yè)轉移的情況越來越嚴重。

3.人力資本的異質性和主觀能動性

一是人力資本具有異質性，不同的主體，由于年齡、性別、身體素質等方面的差異，同樣的投資會產(chǎn)生不同的結果；即使相同性別、年齡和身體素質相同的人，在進行同樣的投資時也會表現(xiàn)出不同的結果。若外部環(huán)境條件比較差，激勵機制不健全不合理，則很難調動人力資本載體的積極性，其努力程度就很低。二是人力資本具有主觀能動性，即人力資本在受到激勵的時候能夠做出積極的反應，從而為投資者帶來較大的收益；而在受到不利環(huán)境和負面影響時，又能夠減少或者喪失投資的收益。同時投資是面向未來的，人力資本投資與其產(chǎn)出成果如產(chǎn)品研發(fā)及管理改革成效的取得都有一個時間差，同時，其成果也不可能像其他物質產(chǎn)品那樣可通過市場調查來判斷其銷售情況及相應的績效。衡量人力資本的邊際產(chǎn)出時，很難把其它要素的貢獻剝離出來，因此我們很難從最終產(chǎn)出中判斷出具體某個人的貢獻是多少，這就存在“偷懶”或“搭便車”的現(xiàn)象。因此人力資本產(chǎn)出成果質量和數(shù)量及其產(chǎn)出時間是很難確定的。

4.人力資本形成的長期性和投資者主體的多元性

一般來說，一方面人力資本的形成需要一個積累的過程，企業(yè)人力資本投資在短期內(nèi)難以收回；另一方面，企業(yè)人力資本的收益期限也較長，所形成的人力資本可以在幾年、甚至幾十年的時間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造財富。人力資本是多方面、長時期投資的結果，投資各方都要得到收益。企業(yè)所進行的人力資本投資也是這樣，員工作為人力資本的主要承載者和投資參與者，享有所有權、使用權和一定的收益權；企業(yè)投資只是人力資本投資的一部分，享有一定的使用權和收益權。人力資本所有權、使用權和收益權的多元化，導致人力資本在使用和收益過程中的不確定性，增加了人力資本投資的風險。

三、基于人力資本特性的企業(yè)人力資本投資風險的規(guī)避

1.確立企業(yè)員工的人力資本產(chǎn)權

確立員工的人力資本產(chǎn)權，就是一方面承認職工通過自己的勞動獲得的當期收入，另一方面更要承認廣大職工在利潤積累中的貢獻，這實質上觸及了收入分配的問題。職工參與企業(yè)分配的方式，一是依據(jù)按勞分配分得一定的工資和獎金，二是職工作為企業(yè)價值增值的創(chuàng)造者之一應當按比例形成他們在本企業(yè)的股份。職工分享企業(yè)的剩余索取權事實上就是人力資本投資風險回報的一種方式，而這個風險是企業(yè)和職工雙方承擔的。比如我國的內(nèi)部職工股，“持股人” 既不是單純的股東持有，又不是單純的“管理者”持有，而是包含工人在內(nèi)的“員工”持有。資本所有者讓渡一定比例的剩余索取權，消除“持股人”、“管理者”、“工人”在所有權上嚴格的鴻溝，在一定程度上改變了他們之間的雇傭和被雇傭的關系。這樣，“資本”、“管理”和“勞動”這三者之間，存在的是交融、協(xié)作關系。而這種關系就是企業(yè)形成長期人力資本投資的保征。

2.加強企業(yè)文化建設，增強員工對組織的忠誠感

企業(yè)文化的形成是一個長期社會生產(chǎn)實踐的過程，一旦形成之后，則會對企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎，使企業(yè)做到“事業(yè)留人，感情留人，政策留人”。人力資本投資的客體是人，而人又是一種復雜的生物，所有影響人力行為的因素都可能影響人力資本效能的發(fā)揮。作為社會人，人力資本投資的客體有著不同的成長背景和人格特性，在思想、感情、經(jīng)歷等方面都有著很大的差異。這時，在投資角度來看是最佳的投資項目時，也可能由于個人的偏好認為該項投資不符合其個人意愿，所以，企業(yè)在進行人力資本投資時，要加強企業(yè)文化建設，通過文化建設使得員工與企業(yè)的目標、價值觀和企業(yè)精神相一致，從而盡量地縮小企業(yè)與員工之間在人力資本投資方面的分歧，進而使投資收益能達到最大化。企業(yè)文化的培訓是企業(yè)人力資本投資的長期目標之一，應當滲透到每一次個體的投資過程之中。同時，通過企

業(yè)文化建設，可以增強勞動者對企業(yè)價值觀的認同，從而調動勞動者的積極性，提高勞動率，進而減少人力資投資風險。

3.實施企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理

由于人力資本投資行為具有長期性，投資收益不可能當時獲得，因此投資周期長本身就意味著不確定的成分多，投資風險大，為了將不確定的因素降到最少，企業(yè)可以通過對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃來將員工在投資期間可能發(fā)生的風險減到最小。作為企業(yè)首先制定人力資源開發(fā)的綜合計劃，并把它納入企業(yè)總的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。其次，建立本企業(yè)的人力資源檔案，通過日常績效考評及專門的人才評估活動，了解員工現(xiàn)有的才能、特長、績效、經(jīng)歷和志趣，評估他們在專業(yè)技術、管理和創(chuàng)新開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路，作為制定具體的培養(yǎng)、使用計劃的依據(jù)。其三，企業(yè)鼓勵和幫助員工，尤其是對骨干和潛力較大者，要做好自我分析，妥善制定個人的發(fā)展計劃。其四，企業(yè)根據(jù)員工個人發(fā)展計劃、人力資源檔案，結合企業(yè)未來發(fā)展對人力的需求，便可確定具體的培養(yǎng)與開發(fā)目標和計劃，通過培訓已有員工或在必要時招聘新人，以滿足企業(yè)的需要。

4.正確處理人力資本外流

由于每個人的價值取向、目標追求各不相同，因此，人力資本外流的風險是不能完全避免的。風險控制就是要做到：一旦發(fā)生人力資本的外流，便把其風險損失降到最低限度。由于人力資本投資主體的多樣性，其完整性的產(chǎn)權歸屬無法確定，因此企業(yè)必須將人力資本產(chǎn)權“割裂”，當人力資本外流時，企業(yè)就可以對屬于它的那部分人力資本產(chǎn)權進行追償。其具體做法是：企業(yè)將人力資本投資與其他各種投資分別處理，單獨做賬，并對這部分投資要求一個比企業(yè)平均收益率稍高的回報率，一旦人力資本流失風險發(fā)生，企業(yè)就可以根據(jù)初始投資和所要求的回報率計算出應追償值，據(jù)此向人力資本投資對象追償。企業(yè)人力資本投資風險的管理和其他風險管理一樣，應由專門成立的風險管理機構和風險經(jīng)理負責，在會計和人事等部門的配合下共同管理。

第三篇：企業(yè)人力資本崗位激勵思路

一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路

企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。

要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統(tǒng)的解決。

一、目標確定

目標的確定，特別是經(jīng)濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標確定時，往往是總部與各公司在目標制定上討價還價，為此可以采用總部與各公司聯(lián)合確定目標基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標值。

在確定目標基數(shù)時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數(shù)），并結合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數(shù)），采用算術平均法（或加權平均法）確定目標基數(shù)。即 目標基數(shù)=（公司自報目標數(shù)+總部要求目標數(shù)）/2（算術平均法）

或：目標基數(shù)=公司自報目標數(shù)*權重1+總部要求目標數(shù)*權重

2其中：權重1+權重2=100%（加權平均法）

考核時，完成目標基數(shù)，以目標基數(shù)乘以完成目標獎勵系數(shù)作為完成目標獎勵；超額完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的正差額乘以超額獎勵系數(shù)作為超基數(shù)獎勵；未完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的負差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標扣減。同時，根據(jù)各公司自報目標數(shù)與實際完成數(shù)比較，以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的正差額乘以少報懲罰系數(shù)作為少報罰金；以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的負差額乘以多報獎勵系數(shù)作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。即

獎勵基金=完成目標獎勵+超基數(shù)獎勵+未完成目標扣減+少報罰金+多報獎勵

二、目標考核

以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結構中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核。

1．利潤中心（各子公司）目標考核

考核指標一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術管理、質量管理、生產(chǎn)管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標又分別占不同的權重。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重1）]*權重

2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結果進行扣減分；設立利潤、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該指標所屬的某一大項考核分為0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。

2．成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核

考核指標一般可分為質量管理、技術管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標分別占不同的權重。

目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重1）]*權重

2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結果進行扣減分；設立成本、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。

三、崗位激勵獎金的提取

設：S—公司自報目標數(shù)

D—總部要求目標數(shù)

P—目標基數(shù)（P=（S+D）/2）

A—期末實際完成數(shù)

μ—高報獎勵比例

υ—低報懲罰比例

ω—超額提成比例為

Ω—完成目標值獎勵比例

Φ—未完成目標值懲罰比例（Φ=0.6ω）

M—公司獎勵基金總額

N—公司負激勵總額

K—公司考核系數(shù)（K=公司考核得分/100）

1．完成或超額完成目標基數(shù)

（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)

M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K

（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)

M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K

2．未完成目標基數(shù)

（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)

N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]÷K

（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)

N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]÷K

四、人力資本崗位系數(shù)的確定

1．總部高管和職能部門

將職能部門根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質的要求度等分為A、B、C類，各類給定一個系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質的要求度等為A、B、C類，確定相應的處室系數(shù)，則

各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎系數(shù)

2．生產(chǎn)公司

根據(jù)全員勞動生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結構、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個權重，并根據(jù)區(qū)間給定一個系數(shù)，各因素系數(shù)加權之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。

生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則

各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎系數(shù)

五、人力資本崗位激勵

1．正激勵（激勵獎金分配）

為在強調效率的同時，兼顧公平，提取總裁調劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。

各崗位激勵薪酬額=公司獎勵基金總額*（1—總裁調劑基金提取比例）*崗位分配系數(shù)÷公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和

其中：分配系數(shù)=崗位系數(shù)*個人綜合考評系數(shù)

2．負激勵（實行崗位扣減）

各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數(shù)÷公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數(shù)之和

其中：負激勵系數(shù)=崗位系數(shù)÷個人綜合考評系數(shù)

崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。

第四篇：淺論科技型中小企業(yè)人力資本的激勵

淺論科技型中小企業(yè)人力資本的激勵

[摘要]科技型中小企業(yè)的人員流動性較大，人才隊伍不穩(wěn)定，影響了其自身的進一步發(fā)展及經(jīng)濟潛能的發(fā)揮。必須科學地建立人才資本的激勵機制。對科技型中小企業(yè)人力資本實施經(jīng)濟利益激勵、權利與地位激勵、企業(yè)文化激勵。才能留住人才。激發(fā)人才的積極性，促進企業(yè)健康、穩(wěn)步的發(fā)展。

[關鍵詞]科技型中小企業(yè)；人力資本；激勵

[作者簡介]蔣紅，河南省輕工業(yè)學校教師，研究方向：經(jīng)濟管理，人力資源管理，河南鄭州。450006

[中圖分類號]O272，92

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)06-0090-0002

隨著經(jīng)濟體制和科技體制改革的不斷深入，科技型中小企業(yè)獲得了蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟增長的一個新亮點。但由于科技型中小企業(yè)的人員流動性較大，這在一定程度上限制了它們的發(fā)展及其經(jīng)濟潛能的發(fā)揮。因此，科學地建立并認真地實施人才資本的激勵機制，是科技型中小企業(yè)穩(wěn)定人才隊伍、促進健康發(fā)展的關鍵。

一、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

在激勵機制中，最主要的是經(jīng)濟利益激勵。1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，經(jīng)濟利益激勵仍是一種重要手段。

經(jīng)濟利益激勵的實現(xiàn)要依靠建立健全的薪酬制度。目前，對于薪酬制度的改革多種多樣，都在探索之中。在眾多的提法中，清華大學魏杰教授的提法筆者認為比較合理和科學。他認為薪酬制度要由董事會管理，由崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費、福利補貼5個部分組成，具體如下：

(一)崗位工資和年終獎

不是按人定，而是按崗位設置薪金數(shù)。崗位管理的核心就是崗位設計，將每個崗位的職責、要求、利益等寫清楚，然后上網(wǎng)公布，大家可以來競爭，在崗位設計時，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設定工資額。年終工作考核后，很多人都超額完成自己的任務，就出現(xiàn)責、權、利不對稱的問題，這時，就需要年終獎金補償，目的就是實現(xiàn)責、權、利匹配。

(二)人力資本持股

人力資本持股與員工持股完全不是一回事，員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的；人力資本持股不能搞大鍋飯，重點應該是對經(jīng)營者或者是對企業(yè)發(fā)展起關鍵作用崗位上的員工進行股權激勵。而對企業(yè)長遠發(fā)展沒有直接關系的員工，則可以不持股。因此，股權激勵機制的建立一定要從實際出發(fā)，切實解決實際問題。

(三)職務消費和福利補貼

由職務引發(fā)的消費就是職務消費。比如請客吃飯，這是由職務的需要引起的，而我國目前還把職務消費納入會計制度里，要求當事人憑發(fā)票實報實銷，監(jiān)督成本太高。國際許多企業(yè)現(xiàn)已把職務消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調整，這樣做就使得這筆?？詈苡行?。

福利補貼如保險，企業(yè)可以根據(jù)員工的崗位或貢獻而確定。

二、對人力資本的權利與地位進行激勵

(一)建立心靈契約，留住人才

科技型中小企業(yè)人才的流動意愿較強，適當?shù)娜瞬帕鲃邮潜匾暮捅匦璧?，是技術擴散的主要形式之一。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動。會造成人才流失和技術外泄。正確處理好穩(wěn)定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要任務。忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

(二)優(yōu)化組合，人盡其才

對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源。如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的問題?？萍夹推髽I(yè)員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式、內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，企業(yè)若能重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，對員工的人力資本進行投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合。這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

(三)實行彈性工作制

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇時間，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。

三、人力資本的企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化作為企業(yè)形象和經(jīng)營理念的氛圍平臺，能夠滿足員工的精神需要，調動員工的內(nèi)在力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。

(一)滿足員工對尊重的需要

較之傳統(tǒng)企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

(二)重視溝通與協(xié)調工作

科技型中小企業(yè)員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間是雙向、互動的關系。企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調溝通與協(xié)調，才能避免由于內(nèi)部競爭導致的人才內(nèi)耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學性的過程中，必須求得員工對決策的理解，能讓員工參與與工作有關的決策，吸收他們的意見和建議。要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。

(三)培養(yǎng)員工的協(xié)同作戰(zhàn)精神

科技型企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應。首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設計、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性，又要學會充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，兩者互補、協(xié)同作戰(zhàn)，形成更強的創(chuàng)造力。

(四)為員工創(chuàng)新提供寬松的環(huán)境

科技型中小企業(yè)已經(jīng)在國家創(chuàng)新體系中占有重要的地位，而企業(yè)的創(chuàng)新文化和員工的創(chuàng)新動力是其必不可少的重要支撐。企業(yè)管理人員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應由員工自己來決定。采用以支持和協(xié)調為主的領導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。另一方面，要為員工的創(chuàng)新活動提供所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權，會使他們對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，有效地激發(fā)他們內(nèi)在的創(chuàng)新動力，取得滿意的創(chuàng)新成果。

第五篇：試析核心人力資本的激勵與約束

論文摘要：企業(yè)核心人力資本是以知識資本的投入決定企業(yè)的競爭能力和應變能力的重要因素，他們的穩(wěn)定和投入對企業(yè)發(fā)展有至關重要的作用。對其的激勵約束要從物質，文化，精神等多種激勵方式結合，建立全面的激勵機制。

論文關鍵詞：核心；人力資本；激勵機制

人力資本根據(jù)它的存量不同，可將其分為兩類。一類是普通員工．另一類是高級技術人員和管理階層。后者屬于核心資源，技術階層和經(jīng)理階層在企業(yè)里處于骨干和領導地位，在通常情況下有著不可替代的作用，可以稱為企業(yè)的核心人力資本。他們不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代資本雇傭勞動定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入決定企業(yè)的競爭能力和應變能力的重要因素。所以，建立有效的核心人力資本激勵機制已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題之一。企業(yè)核心人力資本激勵應該遵循以下基本原則。首先，要以物質激勵為基礎。追求物質利益是經(jīng)濟人最本質的特征。其次，要遵循動態(tài)激勵原則。要根據(jù)核心人力資本的時效性對其具體所有者進行及時調整。要建立競爭機制，使優(yōu)者上，庸者下，保持企業(yè)核心人力資本的活力。再次，要遵循以人為本原則。

第一，物質報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但在當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提供的物質生活保障，不僅是生存和發(fā)展的前提，也是產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎。一個能吸引和留住優(yōu)秀的核心人力資本并激勵他們不斷開發(fā)自己潛能的薪酬系統(tǒng)，應具備以下幾方面的特點：

一是薪酬分配的公平性。人們的公平感與不公平感是通過投入(貢獻)與產(chǎn)出(報酬)的比較而產(chǎn)生。管理者為了保證薪酬系統(tǒng)的公平性應遵循三條原則：薪酬反映核心人才的價值；薪酬反映工作的價值；薪酬反映工作的績效。

二是薪酬水平的競爭性。要使薪酬具有競爭性，并不是薪酬越高越好，薪酬的競爭性是一個相對的概念。企業(yè)所處的地理環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和文化環(huán)境的差別，決定了薪酬的競爭性對不同的企業(yè)有不同的內(nèi)涵。企業(yè)一方面想通過較高的薪酬吸引足夠的人才，另一方面則盡可能地減少人力資本成本。由于吸引優(yōu)秀的人才還受企業(yè)文化、名氣、員工發(fā)展機會等因素的影響，所以所謂有競爭性的薪酬水平應該是保證吸引足夠所需優(yōu)秀員工的最恰當?shù)男匠晁健?/p>

三是薪酬設汁的動態(tài)性。任何事物都處在變化發(fā)展中，科學的薪酬制度只是相對的，環(huán)境的變化和組織的發(fā)展要求對薪酬體系予以相應的凋整，薪酬體系要具有動態(tài)性。

現(xiàn)在國際上對核心人力資本的薪酬制度主要包括以下幾個方面內(nèi)容：工資、獎金、期權和股權、津貼、福利待遇和社會保險等。期權和股權這種剩余索取權激勵是使核心人力資本獲得合約固定支付之外的貨幣收益。這種激勵立足于企業(yè)和經(jīng)營者雙方的長遠利益，通過共同利益使經(jīng)營者行為有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。剩余索取權激勵的中心環(huán)節(jié)是設計立足長遠激勵的薪酬體系。

核心人力資本被激勵的程度不僅僅取決于報酬的價值，而且還要受個人做出的努力和獲得報酬的概率的影響。核心人力資本的業(yè)績由個體被激勵的程度、個體的情況(能力及對工作的認識)與外部環(huán)境、人力資源管理的各項職能所決定。工作業(yè)績可以帶來內(nèi)在報酬儲如成就感)和外在報酬(諸如工作條件)，所以要達到激勵目標就要對管理型人力資本業(yè)績進行考核，考核結果作為報酬的依據(jù)。若管理型人力資本獲得的報酬(itr)與他們想取得的公平報酬一致時，將會給員工帶來滿足感，由于需求得到滿足，員工便會產(chǎn)生新的需求。若RP和RE不一致，就不能使員工需求得到滿足，這時組織就要對企業(yè)的激勵機制做相應的調整。由此可見企業(yè)必須將努力一業(yè)績一報酬一滿足這個連鎖過程(波特一勞勒綜合激勵模型)貫徹到管理型人力資本的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環(huán)。第二，企業(yè)文化環(huán)境激勵。

核心人力資本的道德建設主要包括以下兩方面。

企業(yè)文化氛圍是推行人力資本管理的”軟”環(huán)境。這種”軟”環(huán)境其實并不軟，更不可或缺。沒有它，其他激勵方式都是無水之魚。要在全社會營造一種尊重核心人力資本的社會文化氛圍，使其所有者和投資者具有較大的精神期望效用。美國和日本之所以取得巨大的經(jīng)濟成功，原因之一就是企業(yè)家具有較高的社會地位和聲望。因此不可忽視社會文化氛圍對核心人力資本激勵的積極作用。現(xiàn)代社會強調人的能力的巨大差異性和受益方式的差異性。人的能力的差異導致了人在企業(yè)中的分工不同。在承認能力差異及分工不同的基礎上，西方文化強調，正因為人的能力不同，分工不一樣，所以，人們在企業(yè)中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益是勞動的收益，而資本收益和勞動收益是兩種完全不同的收益。勞動收益之間不可能有太大的差距，而資本收益之間的差距則可以是巨大的，更是遠遠高于勞動收益。因此，在亞洲一些國家的企業(yè)中，員工的總體收益差距是ioo多倍，歐美國家的差距是200多倍。承認這種差距的合法性，也就意味著承認資本收益的合法性。只有在這樣的文化氛圍下，才能不斷提升核心人力資本的地位，實現(xiàn)對核心人力資本的激勵。第三，職業(yè)道德與精神激勵。

首先，建立企業(yè)與核心人力資本所有者的心理合約。在激勵系統(tǒng)中，激勵與被激勵的關系，實質是一種權益與義務的交換關系。這種交換關系不單單是明文規(guī)定的報酬合同，往往也是一種心理合約。與文字上的正式合約相區(qū)別，心理合約是非正式的，動態(tài)變化的，往往不具有嚴格的約束力。德國經(jīng)濟倫理學家科斯洛夫斯基認為，由相互信賴所構成的心理合約，其作用在于能夠“使合同雙方很快達成一致意見并很少要求監(jiān)督”，因而它能夠大大減少合約的不可靠性和不確定性，從而降低交易支出費用和激勵成本。由道德所支撐的心理合約意義還不止這些，它不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內(nèi)容，而且能對報酬合約起補充作用，有時還能起到超越正式報酬合約的作用。作為高級人力資本，除了追求經(jīng)濟利益外，更追求精神上的滿足，他們不僅把企業(yè)當作賺取薪酬的經(jīng)濟場所，更愿意把其所從事的工作和企業(yè)當作價值實現(xiàn)、個性擴張、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿暮献骰锇?。在企業(yè)對他們有工作和貢獻需求的同時，他們對企業(yè)也有一個潛在的發(fā)展期望，并希望在這種企業(yè)的良好發(fā)展中實現(xiàn)自我的一種人生目標和精神追求。如果企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展、價值取向和茸個人職淞分展章原比擠咖合時掖們雨令把個能視女協(xié)作團體和合作團隊，而結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。這種合作不是以有形的契約形式，而更多是以美國著名管理心理學家施恩所提出的心理契約的形式存在。

其次，建立道德懲罰機制。維護職業(yè)道德規(guī)范既要有對”善”行為的鼓勵，也要有對“惡”行為的懲處。現(xiàn)實中，對違背道德的經(jīng)營者實行的懲罰一般有三種。一是法律的威脅。經(jīng)營者的一切違法違規(guī)收人都應該被禁止和取消。二是市場的完善。經(jīng)營者的行為必須受經(jīng)理市場章爭的制約，不合格的經(jīng)營者應該被新的素質較好的經(jīng)理人員所替代。三是制度的監(jiān)督。企業(yè)必須有健全的收人、費用等規(guī)章制度，即使是對難以觀察的細節(jié)，也應力求有所規(guī)定和要求，一旦違反，就立即處罰。

總之，較為理想的企業(yè)制度是，監(jiān)督機制要以貨幣資本為主，經(jīng)營機制要以核心人力資本為主。有效地激勵機制不但要使貨幣資本有動力去監(jiān)督，還要使核心人力資本有動力去實現(xiàn)企業(yè)目標。在制定和實施激勵模式時要調查清楚員工的真正需求。將這些需求加以整理、歸類然后采取相應的激勵方式有針對性地幫助核心員工滿足這些需求。從而使他們成為企業(yè)最穩(wěn)定、最可靠的人才資本。