第一篇：第七章 分銷策略(答)

第七章 分銷策略

一、單項(xiàng)選擇題

1．向最終消費(fèi)者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，用于個(gè)人及非商業(yè)性用途的活動(dòng)屬于（）。

A．零售B．批發(fā)C．代理D．直銷

2．分銷渠道的每個(gè)層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少，被稱為分銷渠道的（）。

A．寬度B．長(zhǎng)度C．深度D．關(guān)聯(lián)度

3．工業(yè)分銷商向（）銷售產(chǎn)品。

A．零售商B．制造商C．供應(yīng)商D．消費(fèi)者

4．任何一個(gè)物流系統(tǒng)都必須考慮（）。

A．服務(wù)水平B．成本 C．利潤(rùn)D．A和B

5．物流的主要職能是將產(chǎn)品由其生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移到消費(fèi)地，從而創(chuàng)造（）。

A．時(shí)間效用B．形式效用C．地點(diǎn)效用D．占有效用

6．生產(chǎn)消費(fèi)品中的便利品的企業(yè)通常采?。ǎ┑牟呗?。

A．密集分銷B．獨(dú)家分銷C．選擇分銷D．直銷

7．當(dāng)目標(biāo)顧客人數(shù)眾多時(shí)，生產(chǎn)者傾向于利用（）。

A．長(zhǎng)而寬的渠道B．短渠道C．窄渠道D．直接渠道

8．非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或單位價(jià)值高的產(chǎn)品一般采?。ǎ?。

A．直銷B．廣泛分配路線 C．密集分銷D．自動(dòng)售貨

9．在評(píng)估渠道交替方案時(shí)，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是（）。

A．控制性B．經(jīng)濟(jì)性 C．適應(yīng)性D．可行性

10．既不持有存貨，又不參與融資或風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)單位是（）。

A．制造商代理B．銷售商代理C．產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人D．傭金商

11．分銷渠道不包括（）。

A、輔助商B、生產(chǎn)者C、代理中間商D、商人中間商

【參考答案】

1．A2．A3．B4．D5．C6．A7．A8．A9．B10．C11．A

二、多項(xiàng)選擇題

1．影響分銷渠道設(shè)計(jì)的因素有（）。

A．顧客特性B．產(chǎn)品特性C．競(jìng)爭(zhēng)特性D．企業(yè)特性 E．環(huán)境特性

2．當(dāng)生產(chǎn)者對(duì)中間商激勵(lì)過(guò)分時(shí)，會(huì)導(dǎo)致（）。

A．銷售量提高B．銷售量降低C．銷售量不變D．利潤(rùn)減少 E．利潤(rùn)提高

3．批發(fā)商主要有哪些類型?（）。

A．商人批發(fā)商B．經(jīng)銷商C．經(jīng)紀(jì)人或代理商D．制造商銷售辦事處E．倉(cāng)儲(chǔ)商店

4．商人批發(fā)商按職能和提供的服務(wù)是否完全來(lái)分類，可分為（）。

A．完全服務(wù)批發(fā)商B．有限服務(wù)批發(fā)商 C．代理商D．經(jīng)紀(jì)人 E．制造商代表

5．分銷渠道包括（）。

A、輔助商B、生產(chǎn)者C、供應(yīng)商D、商人中間商E、代理中間商F、最終消費(fèi)者和用戶

6．可供企業(yè)選擇的運(yùn)輸方式主要有：（）。

A．水路運(yùn)輸B 公路運(yùn)輸C、管道運(yùn)輸D、航空運(yùn)輸E、鐵路運(yùn)輸

【參考答案】

1．ABCDE2．AD3．ACD4．AB5.BDEF6.ABCDE

三、判斷題（判斷下列各題是否正確。正確的在題后的括號(hào)內(nèi)打“√”，錯(cuò)誤的打“×”。）

1．自己進(jìn)貨，并取得產(chǎn)品所有權(quán)后再批發(fā)出售的商業(yè)企業(yè)是經(jīng)紀(jì)人或代理商。（）

2．通常所說(shuō)的獨(dú)立批發(fā)商指的就是制造商銷售辦事處。（）

3．經(jīng)紀(jì)人是從事購(gòu)買或銷售或二者兼?zhèn)涞那⑸坦ぷ?，并取得產(chǎn)品所有權(quán)的商業(yè)單位。（）

4．傭金商對(duì)生產(chǎn)者委托代銷的物品沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權(quán)。（）

5．采購(gòu)辦事處的作用與經(jīng)紀(jì)人的相似，而且兩者都是買方組織的一個(gè)組成部分。（）

6．新型商店的出現(xiàn)是為了滿足顧客對(duì)服務(wù)水平和具體服務(wù)項(xiàng)目的各種不同的偏好。（）

7．真正折扣商店以低價(jià)銷售產(chǎn)品，所以其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品質(zhì)一般不會(huì)很高。（）

8．直復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷使用廣告媒體與普通廣告一樣，其目的都是為了刺激顧客的偏好和樹立品牌形象。（）

9．企業(yè)一般根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)行顧客服務(wù)水平來(lái)確定自己的顧客服務(wù)水平。（）（）

【參考答案】

1．×2．×3．×4．×5.×6．√7．× 8．×9．√

四、名詞解釋

1．分銷渠道

2．獨(dú)家分銷

3．物流

4．直復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷

5．批發(fā)

【參考答案】

1．分銷渠道是指某種產(chǎn)品和服務(wù)在從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的企業(yè)和個(gè)人。

2．獨(dú)家分銷是指制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，通過(guò)雙方協(xié)商簽訂獨(dú)家經(jīng)銷合同，規(guī)定經(jīng)銷商不得經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，以便控制經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)積極性，占領(lǐng)市場(chǎng)。

3．物流指的是通過(guò)有效地安排商品的倉(cāng)儲(chǔ)、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時(shí)間到達(dá)需要的地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

4．直復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷是指一種為了在任何地方產(chǎn)生可度量的反應(yīng)和達(dá)成交易而使用一種或多種廣告媒體的互相作用的市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。

5．批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給為了轉(zhuǎn)賣或者商業(yè)用途而進(jìn)行購(gòu)買的人的活動(dòng)。

五、問(wèn)答題

1．市場(chǎng)營(yíng)銷渠道與分銷渠道有何區(qū)別?

2．經(jīng)紀(jì)人或代理商與商人批發(fā)商有何異同?

第二篇：酒店分銷策略

酒店分銷策略

2013年，酒店經(jīng)營(yíng)者面臨著更多前所未有的挑戰(zhàn)。從決定集中于“SoLoMo”（social, local, mobile, marketing，以下簡(jiǎn)稱SoLoMo）、尋找“新”分銷渠道、采取Google+策略到通過(guò)引用來(lái)提升本地搜索排名。對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)者而言，如果沒(méi)有一個(gè)專業(yè)的數(shù)字營(yíng)銷策略的合作伙伴，要將合理的策略和流行的（或短暫的）機(jī)遇區(qū)分開來(lái)幾乎是不可能的。

很多人對(duì)酒店分銷策略提出了不少新建議，不少酒店經(jīng)營(yíng)者會(huì)將“應(yīng)采取的策略”和“應(yīng)避免的策略”混淆，或者他們會(huì)忽略“應(yīng)采取的策略”。2011年，頂級(jí)酒店品牌26%的預(yù)訂是通過(guò)在線完成的，其中18%的預(yù)訂來(lái)自品牌酒店網(wǎng)站，8%的預(yù)訂來(lái)自O(shè)TA。非品牌酒店情況更令人擔(dān)憂——42%的預(yù)訂是在線完成的，但其中32%的預(yù)訂來(lái)自O(shè)TA，僅10%的預(yù)訂來(lái)自酒店網(wǎng)站。根據(jù)最近這些調(diào)查，酒店經(jīng)營(yíng)者必須專注于他們的酒店網(wǎng)站以及通過(guò)SEO、SEM、郵件營(yíng)銷和打包產(chǎn)品等方式來(lái)增加在線直銷渠道的收入，并通過(guò)最有效的策略來(lái)利用OTA渠道。

2013年酒店應(yīng)采取的分銷策略

1.專注于在線直銷渠道：你的酒店網(wǎng)站

首先，你的網(wǎng)站必須是“正常運(yùn)營(yíng)的”，在酒店分銷中，做到上述這一點(diǎn)是必要前提。確保你的網(wǎng)站達(dá)到行業(yè)中最好的設(shè)計(jì)、網(wǎng)站結(jié)構(gòu)和SEO的標(biāo)準(zhǔn)。最重要的是，確保你的網(wǎng)站與最新的Google Panda和Freshness算法升級(jí)兼容。

你要保證酒店網(wǎng)站上所有內(nèi)容都是互動(dòng)的、獨(dú)特的，并且與品牌相關(guān)的。創(chuàng)建專門的頁(yè)面、特惠信息以及打包產(chǎn)品，以吸引不同類型的關(guān)鍵客戶群體，如商務(wù)旅行者、延住顧客和周末旅行者（“閨蜜旅行”、夫妻慶祝周年紀(jì)念日）等等。

如果酒店網(wǎng)站的結(jié)構(gòu)不錯(cuò)，那你可以使用SEO、SEM、郵件營(yíng)銷以及其它數(shù)字營(yíng)銷渠道來(lái)提高網(wǎng)站流量并吸引更多直接預(yù)訂。

你應(yīng)重視“SoLoMo”，將其作為酒店的目標(biāo)數(shù)字營(yíng)銷策略中最關(guān)鍵的要素。這三大要素與營(yíng)銷平臺(tái)的整合，使得酒店能為現(xiàn)有顧客以及消費(fèi)者實(shí)時(shí)提供更具個(gè)性化且更相關(guān)的內(nèi)容，這在以前是無(wú)法做到的。

盡管大多數(shù)酒店經(jīng)營(yíng)者都了解，在本地的列表、地圖以及社會(huì)媒體（如Facebook和Twitter,微博，微信等）上始終保持展示狀態(tài)是非常重要的，他們也知道不能低估手機(jī)營(yíng)銷的潛力。5%的酒店預(yù)訂是通過(guò)手機(jī)設(shè)備完成的，而51%的商務(wù)旅行者使用手機(jī)設(shè)備來(lái)獲取旅游資訊（Google的數(shù)據(jù)），相比兩年前的數(shù)字，這一比例翻了一倍。酒店經(jīng)營(yíng)者必須重視手機(jī)渠道，他們可以先建立一個(gè)手機(jī)版的網(wǎng)站，然后針對(duì)手機(jī)、平板電腦進(jìn)行SEM以及SMS/MMS信息獲取策略。

最后，對(duì)于為何要集中于在線直銷渠道這一問(wèn)題，最有說(shuō)服力的一個(gè)原因就是Google的“Zero Moment of Truth(ZMOT)”現(xiàn)象：在使用手機(jī)訪問(wèn)了無(wú)數(shù)網(wǎng)站以及來(lái)源后，消費(fèi)者傾向于回歸到使用電腦來(lái)進(jìn)行預(yù)訂。只要你專注于提升網(wǎng)站內(nèi)容和設(shè)計(jì)的質(zhì)量，并打造強(qiáng)大的品牌形象和營(yíng)銷信息，那就能保證消費(fèi)者會(huì)再次訪問(wèn)你的酒店網(wǎng)站。如果你能達(dá)到上述要求，下一步就是要進(jìn)行“測(cè)試、測(cè)試、測(cè)試”，以確定網(wǎng)站的有效性和投資回報(bào)率，并制定標(biāo)準(zhǔn)和分析如何更好利用分析技術(shù)以提升回報(bào)率。

2.保持價(jià)格一致性

需要提醒酒店注意一條曾被視為最基本的原則：所有酒店必須在自己的網(wǎng)站上顯示最低價(jià)格以及最后一間客房的庫(kù)存。

根據(jù)RateGain的數(shù)據(jù)，在2011年12月到2012年2月期間：

? 60-87%的三星級(jí)酒店在OTA網(wǎng)站上的價(jià)格更低

? 75-93%的四星級(jí)酒店在OTA網(wǎng)站上的價(jià)格更低

? 69-86%的五星級(jí)酒店在OTA網(wǎng)站上的價(jià)格更低

一個(gè)完全的價(jià)格一致性策略（包括最優(yōu)價(jià)格保證）將吸引消費(fèi)者通過(guò)酒店網(wǎng)站進(jìn)行直接預(yù)訂，其原因是：

? 所有預(yù)訂的變更都必須通過(guò)酒店來(lái)處理

? 所有特殊要求（例如預(yù)訂適合美國(guó)殘疾人法案規(guī)定要求的客房）都通過(guò)酒店進(jìn)行處理

? 提供一流客戶服務(wù)的是酒店，而不是OTA或其它外部預(yù)訂渠道

?酒店最終擔(dān)保預(yù)訂

酒店經(jīng)營(yíng)者要提醒你的合作伙伴（而非競(jìng)爭(zhēng)者）：所有的公布價(jià)格（包括通過(guò)OTA的24小時(shí)銷售及限時(shí)銷售產(chǎn)品）必須在酒店網(wǎng)站上顯示，并將其整合到在線預(yù)訂引擎中。手機(jī)渠道也不能例外，同樣要保持價(jià)格一致性的策略。3.針對(duì)國(guó)際訪客開展?fàn)I銷

你需要針對(duì)酒店所在目的地的國(guó)外游客到達(dá)、酒店顧客以及網(wǎng)站等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以確定酒店最重要的國(guó)際顧客群以及客源市場(chǎng)。然后，針對(duì)酒店所在目的地和酒店自身產(chǎn)品的現(xiàn)有和潛在客源市場(chǎng)，創(chuàng)建5-10頁(yè)的外國(guó)語(yǔ)言網(wǎng)站（記得翻譯預(yù)訂引擎頁(yè)面）。

不同語(yǔ)言版本的網(wǎng)頁(yè)將成為酒店面向國(guó)際顧客進(jìn)行所有營(yíng)銷活動(dòng)的“基地”。首先，在Google、Yahoo或Bing頁(yè)面以當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言進(jìn)行SEM營(yíng)銷，并將著陸頁(yè)設(shè)定為相關(guān)的語(yǔ)言網(wǎng)站。然后，在一些國(guó)際旅游網(wǎng)站的酒店列表中添加酒店信息，由此可以在國(guó)際旅行者訪問(wèn)的其它門戶中提高酒店的可見(jiàn)度。

最后，酒店可以考慮利用OTA（如Booking.com和Expedia）來(lái)對(duì)直銷渠道進(jìn)行補(bǔ)充，以提高酒店在國(guó)外市場(chǎng)的份額。

4.正確使用OTA渠道

酒店的確應(yīng)該盡一切努力利用在線直銷渠道，但HeBS Digital建議酒店在使用OTA策略時(shí)采取相反的措施：僅集中于“大型OTA”，如Expedia、Priceline、Booking.com、Travelocity和Orbitz。相對(duì)規(guī)模較小的OTA并不能幫助酒店觸及更多的客戶，而且還要花更多時(shí)間。

從與OTA合作的開始，酒店就應(yīng)該在所有的協(xié)議中限制OTA及其子公司在SEM營(yíng)銷中參與品牌相關(guān)關(guān)鍵詞的競(jìng)價(jià)，如與酒店的官方名稱相關(guān)的關(guān)鍵詞。

利用OTA時(shí)，酒店在執(zhí)行價(jià)格一致性原則時(shí)應(yīng)采取嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)OTA們的下列行為進(jìn)行監(jiān)控：通過(guò)削減自己的傭金或加價(jià)幅度，將你的酒店房間以“更低”價(jià)格銷售，或在計(jì)算總稅金和費(fèi)用時(shí)玩一些數(shù)字游戲。

在以下時(shí)間段利用OTA：周末、團(tuán)隊(duì)預(yù)訂取消、淡季等等。不要將OTA作為在線直銷渠道的替代。另外，通過(guò)OTA進(jìn)行任何銷售或促銷只能用作最后的手段，如果酒店確實(shí)需要通過(guò)OTA來(lái)進(jìn)行促銷，也應(yīng)在酒店網(wǎng)站和相關(guān)營(yíng)銷渠道（SEM、email、手機(jī)、社交領(lǐng)域）進(jìn)行同樣的促銷活動(dòng)。

監(jiān)測(cè)OTA渠道對(duì)酒店預(yù)訂的貢獻(xiàn)率，并與行業(yè)的情況進(jìn)行對(duì)比。例如，大多數(shù)酒店連鎖品牌要求OTA對(duì)其連鎖酒店加盟商的預(yù)訂貢獻(xiàn)率是低于7-8%。要記?。喝绻銓?duì)自己的酒店網(wǎng)站投入更多，那你就不需要付那么多的傭金給OTA了。

5.針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)制定專門的策略

無(wú)論在什么行業(yè)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是和你做著類似的事情，酒店業(yè)也不例外。因此，酒店必須分析多種類型的競(jìng)爭(zhēng)者。你的酒店不應(yīng)僅擁有一個(gè)與產(chǎn)品相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)力組合（不管是精品酒店，還是商旅酒店或提供全面服務(wù)的酒店）。你的酒店還應(yīng)具備與地理（例如市中心、聯(lián)合廣場(chǎng)、昆西市場(chǎng)）和數(shù)字營(yíng)銷（誰(shuí)在線上和你做類似的事情，甚至更多）以及其他強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力組合。正如HVMG的Michelle Davis最近在HotelNewsNow所說(shuō)的那樣：“在某個(gè)工作日，我的酒店最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是X酒店，而在周末，我的酒店最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是C酒店。上述情況在各行業(yè)的實(shí)質(zhì)是一樣的，其思考過(guò)程也是一樣的。我在在線領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和我在前臺(tái)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是不同的?！?/p>

第三篇：分銷的策略

四、分銷企業(yè)商流物流分離的實(shí)現(xiàn)

（一）物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃

物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是指物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和形狀，即物流系統(tǒng)的總體布局，內(nèi)容包括決定使用什么樣的設(shè)施（如果需要）；設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模、位置；產(chǎn)品流到客戶的方式和時(shí)間等。比如：工廠、倉(cāng)庫(kù)（配送中心）的地理位置、規(guī)模、數(shù)量；客戶可獲得產(chǎn)品的時(shí)間等。

物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是物流規(guī)劃中的重要內(nèi)容，是戰(zhàn)略層面的，一般屬于中長(zhǎng)期管理活動(dòng)，在影響其的重大因素出現(xiàn)變化或新的需求發(fā)生時(shí)，如物流戰(zhàn)略、客戶服務(wù)水平、物流運(yùn)作模式發(fā)生較大的變化時(shí)，一般會(huì)重新進(jìn)行規(guī)劃。

在商流物流分離前，一般的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是總公司和每個(gè)分公司下面都有配送中心（或倉(cāng)庫(kù)），總公司配送中心的數(shù)量根據(jù)其產(chǎn)品特點(diǎn)、運(yùn)輸方式、供應(yīng)商分布和交貨原則等確定。各配送中心的規(guī)模根據(jù)客戶需求、流量和在途時(shí)間等因素確定。

在商流物流分離后，所有的存貨都由總公司管理，并在銷售實(shí)現(xiàn)時(shí)直接配送到客戶，分公司不存在倉(cāng)庫(kù)了，總公司的配送中心的位置、數(shù)量、規(guī)模需要重新布局，以便能滿足客戶的配送需求，并平衡運(yùn)輸成本。

后面以一個(gè)例子說(shuō)明了這種商流物流分離后網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的變化。

（二）物流組織結(jié)構(gòu)變革

商流物流分離這種運(yùn)作模式的變化必然帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革。這種調(diào)整和變革可能是巨變，也可能是漸近式調(diào)整的，要根據(jù)企業(yè)具體情況決定。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種模式： 第一種模式是，分支機(jī)構(gòu)不再設(shè)置物流職能和人員，物流職能實(shí)現(xiàn)兩級(jí)管理，即總部物流部和區(qū)域配送中心。分公司原有物流人員調(diào)整進(jìn)區(qū)域配送中心或總部；客戶訂單由總部統(tǒng)一接收、處理，并根據(jù)區(qū)域覆蓋范圍向區(qū)域配送中心發(fā)布指令，區(qū)域物流中心執(zhí)行倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸（配送）等職能。

第二種模式是矩陣式管理和兩級(jí)管理的結(jié)合。

分公司有部分物流職能，一般是訂單處理或需求預(yù)測(cè)職能，設(shè)置訂單處理人員或需求預(yù)測(cè)人員，這部分人員實(shí)行矩陣式管理，業(yè)務(wù)上受總部指導(dǎo)，而行政上由分公司管理。區(qū)域物流中心和分公司物流部門處于同一個(gè)級(jí)別，統(tǒng)一由總部管理。

分公司處理訂單為有效訂單后，由信息系統(tǒng)根據(jù)設(shè)定的規(guī)則自動(dòng)安排發(fā)貨指令傳遞到哪個(gè)區(qū)域配送中心。總部主要負(fù)責(zé)除日常訂單處理以外的物流管理，只有特殊需要審批和協(xié)調(diào)的訂單需要總部處理。

（三）流程梳理或重組

物流運(yùn)作模式的變革帶來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程的變化，原有流程所面對(duì)的客戶、輸入的資源和輸出都發(fā)生了相應(yīng)的變化，所以在物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的配套變革中，還需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況適時(shí)推進(jìn)流程梳理或流程重組，設(shè)計(jì)新的適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程體系，清除不增值、冗余、低效的環(huán)節(jié)，使目標(biāo)整體達(dá)到最優(yōu)，保證新運(yùn)作模式的順暢進(jìn)行。而這種流程梳理或重組不僅僅是階段性的“急轉(zhuǎn)彎”，應(yīng)該是長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的。

（四）IT支撐

1、首先，對(duì)于大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，商流物流的分離必須有IT系統(tǒng)的支撐

分銷型企業(yè)大都在全國(guó)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)面臨眾多當(dāng)?shù)氐目蛻?，商流物流分離后，總部需要統(tǒng)一管理各地的客戶（分公司物流）及區(qū)域物流中心，將面臨著更頻繁、更大量的集中業(yè)務(wù)處理，包括訂單、庫(kù)存調(diào)撥、貨運(yùn)管理等，每天發(fā)生的大量業(yè)務(wù)，沒(méi)有自動(dòng)化的處理系統(tǒng)，沒(méi)有及時(shí)的信息采集和共享很難想像能有序進(jìn)行；另外物流總部需要有更強(qiáng)的物流統(tǒng)籌、規(guī)劃等物流決策能力，因?yàn)槠鋵?duì)全公司的庫(kù)存和物流費(fèi)用負(fù)責(zé)，是中央司令部，要使物流真正優(yōu)化的運(yùn)作，達(dá)到資源、職能整合的效果。這需要借助信息系統(tǒng)可視化的管理各下屬機(jī)構(gòu)，及時(shí)獲得準(zhǔn)確的各種業(yè)務(wù)信息，并以希望的形式表現(xiàn)出來(lái)，包括系統(tǒng)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集和初步處理甚至部分分析，可定制各種報(bào)表等，理想的形式是“管理駕駛倉(cāng)”。

2、其次，IT系統(tǒng)必須能靈活的支撐商流物流分離的實(shí)現(xiàn)

商流物流分離將對(duì)信息系統(tǒng)有著特別的需求。這里僅對(duì)涉及商流物流分離的重要系統(tǒng)需求予以簡(jiǎn)單闡述。

適應(yīng)物流模式和組織結(jié)構(gòu)的變化

? 系統(tǒng)能適應(yīng)商流物流分離或不分離兩種模式的變化

企業(yè)的物流模式是變化的，這是適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理需要而造成的，所以信息系統(tǒng)必須能適應(yīng)不同的物流模式的需要

? 系統(tǒng)能適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、庫(kù)存組織的變化

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是變化的，即便在同一種物流模式下，也可能存在不同的組織結(jié)構(gòu)、庫(kù)存組織形式，如商流物流分離后，可能有上述兩種組織形式，他們對(duì)系統(tǒng)的要求是不同的

訂單處理的自動(dòng)化與靈活性相結(jié)合

? 支持客戶訂單的分拆審批和匯總

很多企業(yè)在訂貨上實(shí)行對(duì)客戶統(tǒng)一接口，而在部門內(nèi)部按產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的方式，所以一張客戶訂單的品種可能是多個(gè)人員管理的，為了提高處理效率，需要系統(tǒng)能提供對(duì)客戶訂單實(shí)現(xiàn)分拆審批的功能，便于每個(gè)負(fù)責(zé)人員針對(duì)自己管理的商品進(jìn)行全面的管理；而在審批后形成<發(fā)貨通知單>到配送中心（物流中心）又需要以客戶為第一維度來(lái)做，所以系統(tǒng)需要支持對(duì)完成審批的同一客戶訂單進(jìn)行匯總合并，自動(dòng)形成<發(fā)貨通知單>的功能。

? 系統(tǒng)自動(dòng)檢查庫(kù)存，分配發(fā)貨通知單去向，特殊情況以工作流形式提請(qǐng)人工處理

在上文的兩種組織結(jié)構(gòu)下，系統(tǒng)都應(yīng)該支持自動(dòng)檢查默認(rèn)的發(fā)貨配送中心（可能有優(yōu)先級(jí)不同的幾個(gè)）的庫(kù)存，對(duì)于審核通過(guò)的訂單，自動(dòng)形成發(fā)貨通知單，自動(dòng)流向所屬配送中心；對(duì)于默認(rèn)的配送中心庫(kù)存不能滿足的情況，該<發(fā)貨通知單>以工作流形式流向總部，提請(qǐng)人工處理。

這個(gè)功能的提出是為了解決總部統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)情況下的工作量、效率問(wèn)題，以及分公司有訂單處理職能情況下的貨物統(tǒng)籌問(wèn)題。

適應(yīng)庫(kù)存管理的多種需求

? 支持分公司對(duì)庫(kù)存狀態(tài)的有限查詢

根據(jù)企業(yè)管理控制原則，設(shè)置不同的對(duì)庫(kù)存查詢權(quán)限，允許分公司對(duì)向其客戶供貨配送中心（物流中心）的貨源具體情況、全公司貨源情況的不同精確度的查詢。

? 緊缺庫(kù)存的總部統(tǒng)一管理

在分公司有訂貨處理職能情況下，總部可以對(duì)緊缺商品的庫(kù)存進(jìn)行鎖定，由總部統(tǒng)一處理，而不允許分公司各點(diǎn)接單

? 支持庫(kù)存規(guī)劃和可視化的日常調(diào)配功能

商流物流分離的模式，所有的庫(kù)存是由總部管理的，這要求總部有很高的對(duì)庫(kù)存的總體規(guī)劃能力、日常調(diào)配能力，否則，全國(guó)的庫(kù)存分布不合理，必然帶來(lái)庫(kù)存水平過(guò)高、缺貨、運(yùn)輸費(fèi)用過(guò)高的問(wèn)題，而且可能三個(gè)問(wèn)題同時(shí)存在，這是影響物流目標(biāo)（客戶滿意和低成本）的重大因素。系統(tǒng)需要根據(jù)管理原則建立庫(kù)存規(guī)劃模型，定期計(jì)算出各配送中心理論的庫(kù)存分布，正常庫(kù)存量范圍，幫助管理人員決策。

另外，對(duì)于全國(guó)性的分銷企業(yè)，不同產(chǎn)品、不同地區(qū)的銷售特點(diǎn)差異很大，市場(chǎng)每天都在變化，物流部門必須進(jìn)行良好的銷售跟進(jìn)，庫(kù)存分析，及時(shí)對(duì)各大配送中心的庫(kù)存進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，保證其處于合理的水平，在多產(chǎn)品、多區(qū)域、存在大量在途、市場(chǎng)不斷變化的情況下，系統(tǒng)需要提供可視化的庫(kù)存管理工具，方便管理者的庫(kù)存調(diào)配。

支持運(yùn)輸（配送）優(yōu)化

商流物流分離的一個(gè)目的就是讓物流按自己的規(guī)律優(yōu)化運(yùn)行，其中非常重要的一塊就是運(yùn)輸（配送）的優(yōu)化，系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)客戶需求時(shí)效、承運(yùn)商費(fèi)率、承運(yùn)路線等計(jì)算，提供運(yùn)輸方案的建議供選擇，包括運(yùn)輸方式、承運(yùn)商、路線等。

適應(yīng)精益物流核算的需求

? ? 支持即時(shí)物流費(fèi)用核算并可以據(jù)設(shè)定規(guī)則進(jìn)行預(yù)警，便于物流費(fèi)用的事中控制

根據(jù)企業(yè)物流核算的需要，可支持按運(yùn)輸單據(jù)核算物流費(fèi)用到分公司，核算到配送中心，便于分析改進(jìn)

綜上，商流物流分離，讓物流按自己的特點(diǎn)和規(guī)律運(yùn)行，已是分銷物流發(fā)展的必然趨勢(shì)。這也是分銷型企業(yè)在戰(zhàn)略層面進(jìn)行物流優(yōu)化的重要舉措之一。而實(shí)現(xiàn)商流物流分離，管理者需要進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)變革、流程重組、IT系統(tǒng)支撐等四個(gè)方面的配套設(shè)計(jì)，并且每一項(xiàng)都不是孤立存在的，也都不是短期巨變能完成的，往往需要科學(xué)全面的總體規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)具體情況，進(jìn)行試點(diǎn)、推廣和持續(xù)改進(jìn)。另外，商流物流分離所帶來(lái)的效益往往不是立竿見(jiàn)影的，甚至在剛變革之后可能出現(xiàn)短期的物流服務(wù)水平下降或物流成本上升，帶來(lái)客戶、銷售部門及企業(yè)高層的不滿，如何引導(dǎo)企業(yè)的合理預(yù)期，獲得高層及業(yè)務(wù)部門的支持，快速理順新模式下的運(yùn)作是非常重要的，所以這種物流模式的改變僅有物流專業(yè)知識(shí)是不夠的，變革是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，需要管理者綜合運(yùn)用專業(yè)知識(shí)、溝通能力、變革管理的知識(shí)甚至個(gè)人魅力來(lái)把控和引導(dǎo)變革的成功。

五、案例：中國(guó)雅芳的商流物流分離

中國(guó)雅芳在經(jīng)歷了10年的以分公司倉(cāng)庫(kù)為中心的物流運(yùn)作模式后，于2001年初開始了物流系統(tǒng)的重新整合，將商流物流分離，并進(jìn)行配套變革。2003年雅芳的營(yíng)運(yùn)成本比2002年初降低了2個(gè)百分點(diǎn)，庫(kù)存水平下降，供貨周期由原來(lái)的5-10天降低為2-3天。這個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)白熱化、利潤(rùn)微薄而制造成本和銷售成本又難以壓縮的日化行業(yè)來(lái)說(shuō)并不簡(jiǎn)單。

雅芳簡(jiǎn)介：雅芳是全美500強(qiáng)企業(yè)之一，已有110多年歷史，已發(fā)展成為世界上最大的美容化妝品公司之一。雅芳中國(guó)有限公司，1990年成立，總部廣州，經(jīng)營(yíng)護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、內(nèi)衣、健康食品等。目前中國(guó)雅芳在大中城市設(shè)有75個(gè)分公司，擁有5000家雅芳產(chǎn)品專賣店，開設(shè)在各大商場(chǎng)的近2000個(gè)雅芳專柜，100多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)式的雅芳專柜，并已開通網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)。2002年雅芳中國(guó)的銷售額是12億元，2003年24億元。

商流物流分離前的運(yùn)作方式

2001年之前，雅芳的物流運(yùn)作是商流物流合一的。除總部工廠倉(cāng)庫(kù)外，75個(gè)分公司各有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，物流運(yùn)作是由工廠倉(cāng)庫(kù)―――分公司倉(cāng)庫(kù)―――經(jīng)銷商自提，即雅芳通過(guò)長(zhǎng)途陸運(yùn)或空運(yùn)的方式，將貨物從廣州工廠倉(cāng)庫(kù)運(yùn)到全國(guó)75個(gè)分公司的倉(cāng)庫(kù)，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個(gè)分公司提取貨物，并在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪?。然而，隨著銷售額的增長(zhǎng)，這種方式的弊端也日益顯現(xiàn)出來(lái)。一方面，隨著銷售品種、銷售額的增加，庫(kù)存額高居不下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)越來(lái)越高，而分散在各地的75個(gè)倉(cāng)庫(kù)需要投入大量的人力來(lái)從事倉(cāng)儲(chǔ)、打單等工作；另一方面，物流不暢導(dǎo)致經(jīng)銷商滿意度低，流失率高。從1999年到 2002年初，雅芳的經(jīng)銷商流失率高達(dá)20％。在十字路口的雅芳感到必須要對(duì)物流進(jìn)行重新整合，構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈體系才能有效支撐業(yè)務(wù)，達(dá)到提高滿意度、降低成本的目標(biāo)。商流物流分離后的運(yùn)作方式

經(jīng)過(guò)近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直達(dá)配送”的物流解決方案。其實(shí)質(zhì)是商流物流的分離，即取消75個(gè)大大小小的分公司倉(cāng)庫(kù)，成立區(qū)域物流中心，經(jīng)銷商的訂貨直接由總部安排區(qū)域物流中心向其配送。雅芳重新進(jìn)行了的物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，并借助IT來(lái)支撐。

1.物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃

雅芳公司從其戰(zhàn)略角度考慮，取消了分公司倉(cāng)庫(kù)，在廣州、北京、上海、重慶、武漢、鄭州、沈陽(yáng)、西安、烏魯木齊建立九大物流中心，并將倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸（配送）等物流服務(wù)外包，通過(guò)第三方物流服務(wù)商（中國(guó)郵政物流、大通國(guó)際運(yùn)輸有限公司、共速達(dá)和心盟物流運(yùn)輸）將雅芳產(chǎn)品直接配送至專賣店。物流運(yùn)作方式改變?yōu)椤翱偛抗S―――區(qū)域物流中心―――送達(dá)經(jīng)銷商”。雅芳生產(chǎn)出的貨物由工廠運(yùn)送到各物流中心，訂貨方式轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商在網(wǎng)上向總部訂貨，總部將訂貨信息處理后傳給區(qū)域物流中心，區(qū)域物流中心根據(jù)訂貨信息揀貨、包裝，并由第三方物流在48小時(shí)內(nèi)進(jìn)行“門到門”的送貨服務(wù)。

在將物流外包到物流公司以后，雅芳開始專注于企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面的業(yè)務(wù)，各分公司也從過(guò)去的繁瑣事務(wù)當(dāng)中擺脫了出來(lái)，專注于市場(chǎng)開拓，一年間產(chǎn)品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)達(dá)到70%，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。

2.IT系統(tǒng)支撐

雅芳自行開發(fā)了CIA（綜合信息系統(tǒng)）和DRM（經(jīng)銷商關(guān)系管理系統(tǒng)）等系統(tǒng)來(lái)支撐業(yè)務(wù)管理和“直達(dá)配送”物流模式。其中DRM作為中國(guó)雅芳業(yè)務(wù)支持的核心系統(tǒng)是基于互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作的，它作為一個(gè)公用的平臺(tái)，將中國(guó)雅芳總部、廠部、分公司、銷售網(wǎng)點(diǎn)和顧客服務(wù)中心及3PL企業(yè)有效地整合在了一起。有了基于WEB的DRM系統(tǒng)，經(jīng)銷商只需要在網(wǎng)上下訂單，在線通過(guò)銀聯(lián)、招商銀行或者郵政付款，就可以坐等3PL公司將貨物送到店里，最后在網(wǎng)上簽收就可以了。更為重要的是雅芳總部可以通過(guò)信息系統(tǒng)及時(shí)了解市場(chǎng)信息，掌握客戶庫(kù)存，做出及時(shí)的預(yù)測(cè)和執(zhí)行指令，保證物流服務(wù)的時(shí)效、準(zhǔn)確性，也有效控制庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本。

3.組織結(jié)構(gòu)變化

物流模式轉(zhuǎn)變后，以前75個(gè)分公司共有600個(gè)員工負(fù)責(zé)收費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)、管理、打單等營(yíng)運(yùn)工作，現(xiàn)在分公司只專注于市場(chǎng)開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，營(yíng)運(yùn)工作由八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心負(fù)責(zé)，原有負(fù)責(zé)物流工作的員工組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，不再屬于分公司，而是劃歸區(qū)域服務(wù)中心管理，員工數(shù)量也銳減至182個(gè)人。

4.流程再造

雅芳對(duì)物流運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行了再造，客戶訂貨流程、內(nèi)部管理流程、運(yùn)輸配送流程等均發(fā)生了很大的變化。在客戶訂貨上，由原來(lái)的分公司處理轉(zhuǎn)為總部統(tǒng)一處理，下訂單的方式轉(zhuǎn)為網(wǎng)上訂貨；倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸被剝離出來(lái)由第三方物流來(lái)做，自己則專注于研發(fā)和銷售。

第四篇：分銷渠道策略練習(xí)題

分銷渠道策略復(fù)習(xí)題

一、填空題：

１、中間商按其是否擁有商品的所有權(quán)，可分為

和

。２、分銷渠道的管理包括

、、。３、分銷渠道的起點(diǎn)是

，終點(diǎn)是。

４、影響分銷渠道選擇的因素主要有

、、和

素四個(gè)。

５、按照中間商在流通領(lǐng)域所處的環(huán)節(jié)的不同，可將其劃分為

和

二、選擇題：

１、分銷渠道不包括

A．生產(chǎn)者和用戶

B．代理中間商

C．儲(chǔ)運(yùn)商

D．商人中間商 ２、消費(fèi)品中的便利品一般采取

A．選擇分銷

B．獨(dú)家分銷

C．廣泛分銷

D．選擇和獨(dú)家分銷相結(jié)合 ３、當(dāng)消費(fèi)者從以下（）購(gòu)買商品時(shí)，是通過(guò)直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百貨商場(chǎng)

4、專用品、時(shí)尚品在市場(chǎng)覆蓋面廠面較窄屬于什么渠道

Ａ．長(zhǎng)

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．間接 ５、下列哪種商品不宜采用廣泛分銷

A．大橋雞精

B．金利來(lái)領(lǐng)帶

C．可口可樂(lè)

D．康師傅方便面 ６、屬于零級(jí)渠道的銷售方式有（）

A．上門推銷

B．商品展銷會(huì)

C．連鎖經(jīng)營(yíng)

D．代理經(jīng)營(yíng) ７、適用于長(zhǎng)渠道的商品類型是

A．名牌服裝

B．汽車

C．日用品

D．電腦 ８、適合廣泛分銷的是商品種類有

A．建筑材料

B．運(yùn)動(dòng)鞋

C．電冰箱

D．鮮花

9、生產(chǎn)消費(fèi)品中的便利品的企業(yè)通常采用下列哪種策略

A．密集分銷

B．獨(dú)家分銷

C．選擇分銷

D．直銷

10、價(jià)格越高，渠道就越（）越好；價(jià)格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、長(zhǎng)

Ｂ．長(zhǎng)、段

Ｃ．寬、窄

Ｄ．窄、寬 1１、零售商的類型有 A．折扣商店

B．拍賣行

C．儲(chǔ)運(yùn)公司

D．廠家商品銷售部 1２、在消費(fèi)品市場(chǎng)分銷渠道模式中一級(jí)渠道包括了

A．零售商

B．批發(fā)商

C．代理商

D．經(jīng)紀(jì)人 1３、經(jīng)紀(jì)人和代理商都屬于

A．代理商

B．供應(yīng)商

C．實(shí)體分配者

D．零售商 1４、生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷本企業(yè)的產(chǎn)品，并且要求中間商不再經(jīng)營(yíng)與本企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的其他企業(yè)產(chǎn)品，這是

A．選擇分銷

B．獨(dú)家分銷

C．密集分銷

D．直銷 1５、對(duì)保存期短，易于腐爛變質(zhì)和易碎商品，應(yīng)盡可能采用 A．長(zhǎng)渠道

B．短渠道

C．寬渠道

D．窄渠道 1６、經(jīng)銷商和代理商的根本區(qū)別在于

A．前者擁有商品所有權(quán)

B．后者擁有商品所有權(quán)

C．與委托人關(guān)系的持久性不同

D．擁有的實(shí)力不同

17、文物古董進(jìn)行交易時(shí)，通常采用下列哪種定價(jià)法

A．通行價(jià)格

B．競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格

C．拍賣

D．成本 18.消費(fèi)者中的耐用消費(fèi)品、高檔消費(fèi)品等一般選擇的分銷策略是（）A 選擇性分銷 B 獨(dú)家分銷 C 大量分銷品 D 密集性分銷 19.直接分銷渠道主要用于分銷的產(chǎn)品是（）A 消費(fèi)品 B 產(chǎn)業(yè)用品 C 農(nóng)產(chǎn)品 D食品

20.生產(chǎn)者除了選擇和激勵(lì)渠道成員外，還必須定期評(píng)估他們的（）A 貸款返還能力 B 財(cái)務(wù)狀況 C 績(jī)效 D 違約賠償能力 21.企業(yè)不通過(guò)流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營(yíng)方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道 22.以下對(duì)直接渠道描述不正確的是（）

A 對(duì)于用途單

一、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品，可以有針對(duì)性地安排生產(chǎn)。B 生產(chǎn)者直接向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品，便于消費(fèi)者更好地掌握產(chǎn)品性能、特點(diǎn)及使用方法。

C 生產(chǎn)者在產(chǎn)品銷售上需要花費(fèi)一定的人力、物力、財(cái)力，使銷售范圍受到較大限制，從而會(huì)影響銷售量。D 生產(chǎn)者和消費(fèi)者不能直接溝通信息，生產(chǎn)者不易準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者也不易掌握生產(chǎn)者的產(chǎn)品供應(yīng)情況和產(chǎn)品的性能特點(diǎn)，生產(chǎn)者難以為消費(fèi)者提供完善的服務(wù)。

23.協(xié)助買賣成交、推銷產(chǎn)品，但對(duì)所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品沒(méi)有所有權(quán)的中間商有（）

A 批發(fā)商 B 運(yùn)輸公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地區(qū)通過(guò)最合適的幾家中間商分銷其產(chǎn)品。這種分銷策略是（）

A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨(dú)家分銷 D、區(qū)域分銷

25、分銷渠道不包括（）。

A、輔助商

B、生產(chǎn)者 C、代理中間商 D、商人中間商

26、制造商在某一地區(qū)通過(guò)選擇一家中間商為其經(jīng)銷產(chǎn)品的策略，稱為（）A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨(dú)家分銷 D、區(qū)域分銷

27、企業(yè)不通過(guò)流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營(yíng)方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道

28、郵購(gòu)銷售，上門推銷，前店后廠等形式，都是企業(yè)采取（）進(jìn)行銷售的具體表現(xiàn)。

A、間接渠道 B、雙重渠道 C、直接渠道 D、寬渠道 經(jīng)營(yíng)。

A直營(yíng)連鎖 B契約連鎖 C自由加盟連鎖 D特許加盟連鎖 30.向最終消費(fèi)者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品用于個(gè)人及非商業(yè)性用途的活動(dòng)屬于（）

A．零售 B．批發(fā) C．代理 D．直銷

31、總部有較大人事權(quán)的連鎖形式是（）

A自由加盟連鎖 B自愿連鎖 C直營(yíng)連鎖 D特許加盟連鎖 32.專賣店的精髓在于反映了渠道的（）趨勢(shì) A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分銷渠道的每個(gè)層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少，被稱為分銷渠道的

29、在連鎖商店種類中，（）是指保留單個(gè)資本所有權(quán)的各店鋪的聯(lián)合（）。

A．寬度 B．長(zhǎng)度 C．深度 D．關(guān)聯(lián)度

34.生產(chǎn)消費(fèi)品中的便利品的企業(yè)通常采?。ǎ┑牟呗浴．密集分銷 B．獨(dú)家分銷 C．選擇分銷 D．直銷 35．當(dāng)目標(biāo)顧客人數(shù)眾多時(shí)，生產(chǎn)者傾向于利用（）。A．長(zhǎng)而寬的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或單位價(jià)值高的產(chǎn)品一般采?。ǎ?。A．直銷 B．廣泛分配路線 C．密集分銷 D．自動(dòng)售貨 37.自己進(jìn)貨，取得商品所有權(quán)后再批發(fā)出售的商業(yè)機(jī)構(gòu)叫（）A經(jīng)紀(jì)人 B批發(fā)商

C代理商 D制造商銷售辦事處

38、制造商盡可能地通過(guò)負(fù)責(zé)的、恰當(dāng)?shù)呐l(fā)、零售商推銷其產(chǎn)品，這種市場(chǎng)策略是（）

A選擇分銷 B獨(dú)家分銷 C大量分銷 D密集分銷 39.在某段時(shí)間內(nèi)，顧客的平均購(gòu)買數(shù)量，叫做（）A訂購(gòu)點(diǎn) B訂購(gòu)量 C使用率 D經(jīng)濟(jì)批量 40、含有一個(gè)銷售中介組織的銷售取得稱（）A二層渠道 B零層渠道 C一層渠道 D三層渠道

41、出口商在國(guó)際市場(chǎng)上直接與零售商或該商品用戶從事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B寬渠道 C長(zhǎng)渠道 D短渠道

42、分銷渠道不包括（）

A商人中間商 B代理中間商 C生產(chǎn)者和用戶 D供應(yīng)商 43.（）是批發(fā)商最主要的類型

A經(jīng)紀(jì)人 B）商人批發(fā)商 C代理商 D制造商銷售辦事處

44、在選擇中間商時(shí)，（）是最關(guān)鍵的因素。

A市場(chǎng)覆蓋范圍 B分銷商聲譽(yù) C分銷商財(cái)務(wù)狀況 D分銷商促銷能力

45、選擇（）分銷商時(shí)要考慮它所處的位置是否利于產(chǎn)品的批量?jī)?chǔ)運(yùn)，通常以交通樞紐為宜。

A零售 B 特許 C批發(fā) D采購(gòu)

46、分銷商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是（）A 銷售能力 B 庫(kù)存狀況 C 合作態(tài)度 D 銷售業(yè)績(jī) 47．在評(píng)估分銷渠道的指標(biāo)中，最重要的是（）

A 經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn) B控制性標(biāo)準(zhǔn) C適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) D靈活性標(biāo)準(zhǔn)

三、多選題：

1.渠道成員包括（）

A生產(chǎn)企業(yè) B 用戶 C 物流公司 D 代理商

2.企業(yè)不通過(guò)流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營(yíng)方式，直接將商品賣給消費(fèi)者的是（）

A直接渠道 B直銷 C零級(jí)渠道 D 短渠道

3．下列關(guān)于購(gòu)買行為因素對(duì)渠道長(zhǎng)度影響的描述，正確的是（）A 顧客購(gòu)買量越大，適合使用較長(zhǎng)的渠道 B.顧客購(gòu)買頻度越高，適合使用較長(zhǎng)的渠道 C.顧客購(gòu)買季節(jié)性越強(qiáng)，適合使用較長(zhǎng)的渠道 D.顧客購(gòu)買探索度越高，適合使用較長(zhǎng)的渠道

4．下列對(duì)產(chǎn)品因素對(duì)渠道寬度設(shè)計(jì)的影響描述正確的是（）。A.產(chǎn)品越重，渠道越窄 B.產(chǎn)品價(jià)值越大，渠道越窄 C.產(chǎn)品越是非規(guī)格化，渠道越寬 D.產(chǎn)品生命越長(zhǎng)，渠道越寬 5．分銷渠道評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)()A：經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn) B：控制性標(biāo)準(zhǔn) C：規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn) D：規(guī)模性標(biāo)準(zhǔn) E：適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)

四、判斷題：

1、分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的一套機(jī)構(gòu)途徑。（）

2、單價(jià)較高的商品應(yīng)采用較長(zhǎng)、較寬的渠道。（）

3、通過(guò)渠道成員的自身努力，就可以提高渠道的分銷效率。（）

4、經(jīng)過(guò)四個(gè)以上中間環(huán)節(jié)的分銷渠道才叫長(zhǎng)渠道。（）

5、隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，幾乎所有的商品都可以采用直接渠道銷售。（）

6、生產(chǎn)者只要提高對(duì)中間商的激勵(lì)水平，銷售量就會(huì)上升。（）

7、分銷渠道的環(huán)節(jié)和層次越多越難控制，所以分銷渠道越短越好。（）

8、選擇分銷是生產(chǎn)者只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品的銷售策略。（）

9、生產(chǎn)廠家推銷名牌家電可以選擇寬渠道的分銷方式。（）

10、中間商按其在流通過(guò)程中所起的作用，可分為經(jīng)銷商和代理商。（）

11、間接渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)流向最終消費(fèi)者的過(guò)程中不經(jīng)過(guò)任何中間商轉(zhuǎn)手的分銷渠道。（）

12、經(jīng)銷商是指從事商品銷售業(yè)務(wù)并且擁有所有權(quán)的中間商。（）

13、對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)由推銷員直接銷售。（）

14、分銷渠道是指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過(guò)程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域所經(jīng)過(guò)的各個(gè)環(huán)節(jié)及經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。（）

15、銷售渠道并非越短越好（）。

16、中間商的出現(xiàn)是商品發(fā)展的必然產(chǎn)物。（）17.分銷商介入渠道交易能夠減少交易次數(shù)，因此，使用的分銷商越多，渠道效率就越高。（）18.產(chǎn)業(yè)用品的用戶數(shù)量少、分布相對(duì)集中、單次交易批量較大，則營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)傾向于以間接分銷為主的模式。（）19.總代理商必須是獨(dú)家代理商。（）20對(duì)便利品要采取密集性分銷。（）

第五篇：分銷策略案例

第十一章 分銷策略

案例

一、銷售聯(lián)網(wǎng)通四海

廣東湛江家用電器公司吃盡了只管盲目生產(chǎn)，不問(wèn)銷售狀況的單純性生產(chǎn)的苦頭。之后，他們吸取教訓(xùn)，自1980年起成立了擁有170多人的經(jīng)營(yíng)科，并圍繞產(chǎn)品的銷售，提出“四面出擊，服務(wù)至上，直線銷售”的十二字方針。首先是公司建立龐大的銷售系統(tǒng)，并選擇產(chǎn)品聯(lián)銷單位和代理人，采取“讓利聯(lián)營(yíng)，賒賬批發(fā)”等辦法，使對(duì)方有利可圖，樂(lè)意幫助公司開拓市場(chǎng)。這樣一來(lái)，生意越做越大，經(jīng)銷科的推銷員不辭勞苦，足跡遍布長(zhǎng)城內(nèi)外、大江南北。他們只身在外，可以隨時(shí)拍板做生意，花錢登廣告，并根據(jù)實(shí)際情況，靈活確定聯(lián)營(yíng)單位和代理人。其次是服務(wù)至上，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高強(qiáng)度滲透。公司在遍布全國(guó)的銷售量較大的地方建立了100多個(gè)維修站，為本公司產(chǎn)品專營(yíng)維修服務(wù)和一年保修，使公司所獲的信任感、購(gòu)買安全感在顧客的心目中扎根，使產(chǎn)品的后續(xù)消費(fèi)者源源不斷。第三是全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，掌握市場(chǎng)。全國(guó)1000多個(gè)聯(lián)營(yíng)銷售點(diǎn)聯(lián)成一體，其中任何一個(gè)銷售點(diǎn)都可憑公司的電話或電報(bào)到另一個(gè)銷售點(diǎn)以出廠價(jià)調(diào)貨，即可使他們互通有無(wú)，掌握市場(chǎng)，發(fā)展市場(chǎng)，也避免了脫銷和積壓現(xiàn)象。

[試析] 廣東湛江家用電器公司運(yùn)用了什么銷售方法？這種方法的好處何在？

案例

二、豐田公司的銷售網(wǎng)

1950年，豐田公司債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)，公司接受了日本中央銀行建議，將汽車生產(chǎn)公司與銷售公司分開。石田退三主管生產(chǎn)公司，神谷正太郎一心一意抓銷售公司。由于公司分開，各行其職，銷售公司可以自行決定推銷方式，表現(xiàn)出了高度的靈活性和強(qiáng)大的活力。

銷售公司為了促進(jìn)銷售，在1977年建立了“推銷責(zé)任區(qū)域制度”。這種制度就是在全豐田系統(tǒng)成立特約經(jīng)銷點(diǎn)，并根據(jù)汽車的類型，把經(jīng)銷店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店。”共有經(jīng)銷店252個(gè)，下屬營(yíng)業(yè)所2850個(gè)，共有推銷員28000多名，形成了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和推銷員隊(duì)伍。在此基礎(chǔ)上，明確劃分出每一個(gè)經(jīng)銷店所屬營(yíng)業(yè)所的現(xiàn)有區(qū)域和每個(gè)推銷員所負(fù)責(zé)的經(jīng)銷地段，使公司的流通網(wǎng)點(diǎn)星羅棋布。

為了牢牢控制住現(xiàn)有區(qū)域，公司制定了《責(zé)任區(qū)訪問(wèn)法》。訪問(wèn)法的主要內(nèi)容是：挨區(qū)訪問(wèn)，挨戶訪問(wèn)，爭(zhēng)取不漏一家一戶，按行業(yè)一個(gè)一個(gè)的訪問(wèn)，收集各行業(yè)的購(gòu)買汽車的情報(bào)資料；針對(duì)購(gòu)買汽車的大主顧，進(jìn)行重點(diǎn)訪問(wèn)，此外，還有根據(jù)季節(jié)、汽車種類而進(jìn)行的訪問(wèn)。

為了保證責(zé)任區(qū)最大限度的銷售汽車，銷售公司給推銷員制定了一定的銷售定額。公司根據(jù)每個(gè)推銷員的具體情況以及他們所在地段，按月下達(dá)銷售數(shù)額。經(jīng)銷店要求每一個(gè)推銷員必須完成自己的銷售數(shù)額。這種科學(xué)的分工、嚴(yán)格的管理、合理的網(wǎng)點(diǎn)布局，為豐田公司數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的汽車能能源源不斷地出售創(chuàng)造了條件。[試析] 豐田公司在銷售方面建立了什么制度來(lái)扭轉(zhuǎn)其被動(dòng)局面的？

案例

三、天津開源閥門總廠起死回生

天津開源閥門總廠1984年上半年前依附于商業(yè)批發(fā)部門，計(jì)劃由商業(yè)批發(fā)安排，價(jià)格由批發(fā)部門確定，產(chǎn)品由批發(fā)部門報(bào)銷，產(chǎn)銷不見(jiàn)面，對(duì)市場(chǎng)不摸底，生產(chǎn)難度大。到1984年連此局面也無(wú)法維持了。1984年商業(yè)批發(fā)安排該廠計(jì)劃195萬(wàn)元，并簽訂了合同。但卻只收購(gòu)72萬(wàn)元，還拖欠貨款，使該廠產(chǎn)品積壓，工資發(fā)不出，企業(yè)停產(chǎn)，職工回家。為了死里求生，迫使該廠抓營(yíng)銷工作。開始，他們采取派業(yè)務(wù)員推銷辦法，到各地尋找用戶，找不到用戶就找商業(yè)代銷、賒銷。用此法84年下半年售出20萬(wàn)元，但當(dāng)年貨款收回僅十幾萬(wàn)元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)。先后在全國(guó)各地設(shè)立了13個(gè)銷售辦事處。對(duì)辦事處實(shí)行“四定”，即定市場(chǎng)、定任務(wù)、定人員、定費(fèi)用；并規(guī)定辦事處五條任務(wù)，即銷售產(chǎn)品、搞售前售后服務(wù)，及時(shí)回收貨款、做廣告宣傳、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

第二、與商業(yè)批發(fā)部門建立靈活多樣的關(guān)系。不僅通過(guò)天津一、二級(jí)批發(fā)部門銷售，還與各地二三級(jí)批發(fā)部門聯(lián)系銷售，還參加商業(yè)部每年的訂貨會(huì)和補(bǔ)貨會(huì)與各地商業(yè)批發(fā)企業(yè)建立穩(wěn)定的供銷關(guān)系，還每月派業(yè)務(wù)員到“三北”地區(qū)的一些批發(fā)部門走訪、銷售產(chǎn)品，來(lái)拓寬這條銷售渠道。

第三、以出廠價(jià)直接向使用閥門多的大企業(yè)推銷產(chǎn)品。這樣產(chǎn)需直接見(jiàn)面，密切了雙方關(guān)系，擴(kuò)大了市場(chǎng)，還可及時(shí)了解新需求和意見(jiàn)，以便試制新產(chǎn)品，改進(jìn)產(chǎn)銷工作。現(xiàn)在此渠道正在拓寬，銷售額已占整個(gè)銷售額的20%。

為了提高銷售效果，該廠實(shí)行與銷售員請(qǐng)定承包合同的辦法，把企業(yè)全年各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，承包到人；還實(shí)行銷售業(yè)績(jī)、收回貨款數(shù)量期限等與勞動(dòng)報(bào)酬掛鉤的制度，即取消銷售人員基本工資，全部工資根據(jù)銷售額確定。即以銷售額的3%作為勞動(dòng)報(bào)酬，2%作為銷售活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，按回收貨款時(shí)間進(jìn)行獎(jiǎng)懲。規(guī)定產(chǎn)品售出三個(gè)月內(nèi)必須收回貨款，如提前在兩個(gè)月內(nèi)收回貨款者，另外獎(jiǎng)勵(lì)銷售額的1%，提前在意個(gè)月內(nèi)收回貨款者，獎(jiǎng)勵(lì)2%，如三個(gè)月內(nèi)收不回貨款，每拖后一個(gè)月，罰銷售額的0.5%。實(shí)行此報(bào)酬和獎(jiǎng)罰辦法后，充分調(diào)動(dòng)了銷售員積極性，大大增加了產(chǎn)品銷售額，使貨款基本上能及時(shí)收回。

經(jīng)過(guò)幾年實(shí)踐，他們感到派銷售員或設(shè)辦事處辦法雖在開發(fā)市場(chǎng)、拓寬銷路、及時(shí)回收貨款、為用戶服務(wù)方面取得顯著成效，但費(fèi)用較高。所以從去年下半年起把辦事處改為商店，自負(fù)盈虧，除承擔(dān)辦事處五項(xiàng)任務(wù)、保證銷售本產(chǎn)產(chǎn)品外，還可擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，銷售其他產(chǎn)品。這樣商店不但不要廠子支付費(fèi)用，還可向廠子交利潤(rùn)?，F(xiàn)在已改設(shè)了六個(gè)商店一個(gè)供銷經(jīng)理部。

在前二年市場(chǎng)疲軟情況下，該廠除疏通并鞏固各種銷售渠道外，還堅(jiān)持用戶至上、質(zhì)量第一、薄利多銷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等原則。根據(jù)用戶需要開發(fā)新產(chǎn)品、組織生產(chǎn)，不論產(chǎn)品利大利小、量多量少，一樣生產(chǎn)供應(yīng)；組織生產(chǎn)時(shí)嚴(yán)格按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)市優(yōu)；定價(jià)時(shí)該廠產(chǎn)品價(jià)格低于同類產(chǎn)品0.5-10%，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位；根據(jù)售前售后服務(wù)，主動(dòng)向用戶介紹產(chǎn)品性能和使用注意事項(xiàng)，各辦事處和商店還免費(fèi)送貨上門，在用戶資金緊張時(shí)還根據(jù)用戶生產(chǎn)需要，采取及時(shí)小批量送貨，來(lái)減少用戶庫(kù)存和資金占?jí)?；?duì)出售的產(chǎn)品他們也一包到底，如該廠得知石家莊某浴池購(gòu)買了不適合在立管上用的截止閥用在立管上的消息后，即派人專程到石家莊告知用戶，并用適用的冷水閥換回截止閥，對(duì)用戶不僅提高了使用效果，而且還節(jié)省了用戶的開支（每個(gè)閥便宜2角）。優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高了企業(yè)信譽(yù)，增加了回頭客。

由于采取了以上措施，該廠不僅起死回生，而且迅速發(fā)展。1990年與1984年比，企業(yè)固定資產(chǎn)由61.2萬(wàn)元增加到356萬(wàn)元，利潤(rùn)由24.4萬(wàn)元增加到158.14萬(wàn)元，品種由3個(gè)系列21個(gè)規(guī)格增加到12個(gè)系列91個(gè)規(guī)格，質(zhì)量達(dá)到市優(yōu)產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)疲軟、普遍拖欠貨款情況下，該廠產(chǎn)品不僅盡產(chǎn)盡銷，而且及時(shí)回收貨款，銷售額也逐年增長(zhǎng)，1985年到1989年逐年增長(zhǎng)率分別為4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年銷售額達(dá)1860萬(wàn)元，又比上年提高15%，1991年計(jì)劃銷售額達(dá)1860萬(wàn)元，比1990年又增長(zhǎng)了14.5%，被評(píng)為先進(jìn)企業(yè)。

[試析] 天津開源閥門總廠靠什么起死回生的？

案例四、一級(jí)行動(dòng)訴訟案

1984年2月，美國(guó)聯(lián)邦政府接受了由全國(guó)專賣波斯（Porsche）汽車的中間商提出的一級(jí)行動(dòng)案，中間商要求波斯公司賠償30億美元的損失費(fèi)。中間商的理由是波斯汽車制造公司單方面中斷了與他們的專賣合約，使中間商的利益遭到了嚴(yán)重?fù)p失。

事端的肇事者是波斯公司的總裁彼得·舒茨先生。在訴訟案提出前的兩周，舒茨在美國(guó)西部?jī)?nèi)達(dá)州的雷諾召開了一次緊急會(huì)議，他向與會(huì)的300名專售波斯汽車的中間商提出：“鑒于波斯汽車的銷售滑坡，公司決定成立波斯汽車中心，向全國(guó)所有的中間商供貨；公司原來(lái)的協(xié)作伙伴（指在座的中間商）們十分敏感，他們已看出舒茨的所謂“向全國(guó)所有的中間商供貨”，實(shí)質(zhì)上是要廢除專賣權(quán)，這意味著他們與波斯公司建立的已達(dá)14年之久的專賣權(quán)合約將被中斷。他們感到在被波斯一腳踢開的同時(shí)，還受到了“數(shù)量有限的經(jīng)營(yíng)伙伴”的侮辱。中間商們惱羞成怒，在雷諾會(huì)議的第二天，就組織了波斯行動(dòng)委員會(huì)，第三天，便通過(guò)美國(guó)國(guó)際汽車協(xié)會(huì)向聯(lián)邦政府提出一級(jí)行動(dòng)訴訟案。

聯(lián)邦法院組織了專門調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，波斯汽車的銷售滑坡，僅1983年，波斯汽車在美國(guó)的銷售量已達(dá)2800萬(wàn)輛，相當(dāng)于波斯汽車在西德、英國(guó)和法國(guó)市場(chǎng)上總銷量，比3年前的銷售量增加了一倍多。與此同時(shí)，聯(lián)邦法院調(diào)查組否定了波斯的狡辯：“中間商同時(shí)出售大眾汽車公司附屬子公司的汽車‘即使如此，也并不違法’。”最后，判決波斯公司賠償損失。

1984年3月，波斯受到了歷史上最嚴(yán)重的打擊，波斯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大眾公司趁勢(shì)拉走了波斯公司的中間商。曾在質(zhì)量、式樣、省優(yōu)方面一路領(lǐng)先的波斯公司很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在后面很遠(yuǎn)。彼得·舒茨先生在報(bào)紙上“請(qǐng)求朋友們的諒解，直到1988年漢城奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)波斯賽車嶄露頭角后，波斯汽車才真正得到了再生的機(jī)會(huì)。

[試析] 波斯公司遭受打擊的主要原因是什么？從中你能受到什么啟發(fā)？

案例

五、“愛(ài)維”公司如何走出銷售困境？

F公司是某大城市一家經(jīng)營(yíng)紡織品的國(guó)營(yíng)專業(yè)批發(fā)公司，已經(jīng)有40余年歷史。1984年以前，在統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷、計(jì)劃供應(yīng)、分配銷售、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的流通體制下，F(xiàn)公司在該市一直是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)紡織品，每年盈利相當(dāng)可觀。1985年以后，紡織品市場(chǎng)由高度計(jì)劃經(jīng)營(yíng)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)調(diào)節(jié)，F(xiàn)公司；營(yíng)銷方式、營(yíng)銷作風(fēng)等方面很不適應(yīng)，原有市場(chǎng)被擠占，經(jīng)營(yíng)萎縮，效益連年滑坡。

1.市場(chǎng)占有率急劇下降，在某市的市場(chǎng)占有率，由1985年的60%降為1989年的19.3%；

2.各類紡織品的銷售量逐年減少，由1985年1.7億米下降為1989年的0.85億米，銷售額平均每年減少5500萬(wàn)元。

3.經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由1985年的2137萬(wàn)元下降為1989年的120萬(wàn)元，1990年上半年公司所屬13個(gè)地級(jí)企業(yè)有7個(gè)虧損。造成全公司的虧損。

面對(duì)銷售萎縮、效益滑坡、經(jīng)營(yíng)虧損的困境，公司召開了研討會(huì)，分析原因，商討對(duì)策，以期擺脫被動(dòng)局面。會(huì)上，公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理分別發(fā)表意見(jiàn)。

公司總經(jīng)理說(shuō)：“目前公司的窘境是多種原因長(zhǎng)期積累造成的，主要是外部環(huán)境的影響，消費(fèi)者已不僅僅是滿足生理性需要而是滿足追求時(shí)裝化、個(gè)性化、時(shí)尚化的心理性需要，并逐漸有誠(chéng)意化的趨勢(shì)，本市人均紡織品和成衣的購(gòu)買金額都有增長(zhǎng)，但成衣總體增長(zhǎng)幅度高于紡織品，這種變化對(duì)我們產(chǎn)生了根本性的影響；第二，紡織品生產(chǎn)上的變化，現(xiàn)在每年都有大量新織物、新品種上市，產(chǎn)品變化快使一些紡織品的市場(chǎng)生命周期縮短，這給紡織品的批發(fā)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)較多的困難、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇；第三，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的變化，紡織品批發(fā)已經(jīng)從國(guó)營(yíng)批發(fā)業(yè)的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，變?yōu)槎喾N成分、多渠道的多元化經(jīng)營(yíng)。工業(yè)生產(chǎn)部門已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的銷售系統(tǒng)，工業(yè)自銷我們的產(chǎn)品的收購(gòu)量逐年減少。同時(shí)，大量的國(guó)營(yíng)、集體、聯(lián)營(yíng)紡織品批發(fā)業(yè)務(wù)遍及全市。1987年發(fā)展為191家，1988年底猛增為543家，紡織品市場(chǎng)被分割，形成多元競(jìng)爭(zhēng)的局面?！笨偨?jīng)理喝了口水，接著說(shuō)：“面對(duì)這些變化給我們帶來(lái)的影響，公司在經(jīng)營(yíng)方針上要以變應(yīng)變，即整頓批發(fā)、開拓零售、工商結(jié)合。具體措施：（1）將地處偏僻地區(qū)的三個(gè)連年虧損的營(yíng)業(yè)點(diǎn)停業(yè)，改做倉(cāng)庫(kù)；（2）把地處繁華地區(qū)的虧損營(yíng)業(yè)點(diǎn)改為零售，用零售的收益彌補(bǔ)批發(fā)的虧損；（3）向外地一、二個(gè)紡織品生產(chǎn)企業(yè)投資，按我們提供的市場(chǎng)供求信息進(jìn)行生產(chǎn)，以保證貨源；（4）在深圳建立外貿(mào)營(yíng)業(yè)站，開展紡織品進(jìn)出口業(yè)務(wù)?！?/p>

公司業(yè)務(wù)副經(jīng)理說(shuō)：“總經(jīng)理分析的市場(chǎng)變化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于內(nèi)部因素的影響造成的。第一，公司經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)觀念陳舊，還沿襲著多年計(jì)劃分配體制下的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，我們?nèi)狈Ω?jìng)爭(zhēng)意識(shí)，應(yīng)變能力差，被動(dòng)式經(jīng)營(yíng)；第二，公司經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重。1984年試點(diǎn)，公司劃歸紡織工業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)，1986年回商業(yè)局，增加了1.12億元的滯銷商品，削價(jià)處理，使公司背著1800萬(wàn)元掛帳損失無(wú)力沖銷的包袱。目前庫(kù)存達(dá)，周轉(zhuǎn)緩慢，自有資金少，貸款利率高，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用大；第三，機(jī)構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營(yíng)分工不合理，公司所屬二級(jí)企業(yè)重復(fù)經(jīng)營(yíng)、重復(fù)庫(kù)存，自己同自己爭(zhēng)貨源、銷售，無(wú)法形成對(duì)外經(jīng)營(yíng)的拳頭；第四，應(yīng)當(dāng)看到我們還有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。如我們有一定的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，較完善的設(shè)施，大量懂行的人才，較好的企業(yè)信譽(yù)等”。業(yè)務(wù)副經(jīng)理點(diǎn)燃一支煙繼續(xù)說(shuō)：“要走出困境就要分析自身的不足和優(yōu)勢(shì)，我認(rèn)為公司的經(jīng)營(yíng)方針應(yīng)當(dāng)是分專劃細(xì)、振興批發(fā)業(yè)務(wù)，立足本行業(yè)、開拓連帶經(jīng)營(yíng)，具體措施是：（1）調(diào)整經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，實(shí)行專而精的經(jīng)營(yíng)，按商品成立呢絨、絲綢、化纖、棉布、工業(yè)用布等專業(yè)批發(fā)站；（2）明確公司的目標(biāo)市場(chǎng)，主要是本市綜合零售企業(yè)、以紡織品為原料的中小型生產(chǎn)企業(yè)和外埠批零企業(yè)；（3）以銷售為中心，調(diào)整各類人員比例，加強(qiáng)推銷隊(duì)伍；（4）開展蠟染、裝飾布加工、過(guò)濾材料等項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)”。

[試析] 分析“愛(ài)維”公司陷入營(yíng)銷困境的主要原因。若你是該公司經(jīng)理該如何做？

案例

六、渠道暢通貨易銷

1982年3月國(guó)產(chǎn)手表第一次大幅度降價(jià)。降價(jià)加重了顧客對(duì)新牌號(hào)手表的不信任感，市場(chǎng)滯銷，連商業(yè)部門經(jīng)銷的熱度也退下去了。各中小型表廠日子艱難，石家莊手表總廠剛剛正式投產(chǎn)4個(gè)月，產(chǎn)品還是“養(yǎng)在深閨無(wú)人識(shí)”，廠里更是門前冷落、客戶寥寥。不多久，這個(gè)廠生產(chǎn)的“太行”、“紅蓮”手表便在廠內(nèi)積壓17萬(wàn)多只。

商業(yè)部門不愿經(jīng)銷、生產(chǎn)廠家出路何在？這個(gè)廠廠長(zhǎng)提出，送貨上門！廠里組織了30多人分幾組奔赴各地宣傳、推銷產(chǎn)品。但是，不少地方的市場(chǎng)已被當(dāng)?shù)厥直韽S所占領(lǐng)，外地新牌號(hào)的手表根本無(wú)法插足。他們?cè)诔啥及儇洸少?gòu)站談判三天毫無(wú)結(jié)果，對(duì)方認(rèn)為新牌號(hào)手表市場(chǎng)信譽(yù)不高，不愿意經(jīng)銷。這個(gè)廠提出表廠愿讓一些利，雙方搞聯(lián)營(yíng)代銷，對(duì)這種新的經(jīng)營(yíng)形式，對(duì)方有一定的興趣。正巧，這是成都開二、三級(jí)批發(fā)站會(huì)議，石家莊手表廠的推銷人員抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，趕到會(huì)上宣傳、推銷產(chǎn)品，當(dāng)場(chǎng)推銷出500多塊。這一下促使成都百貨站下決心簽署了雙方聯(lián)營(yíng)代銷合同。

廠商聯(lián)銷，突破了過(guò)去多年廠家生產(chǎn)、商業(yè)報(bào)銷的舊框框。廠商互利，大大調(diào)動(dòng)了雙方的積極性。接著，這個(gè)廠又先后到內(nèi)江、重慶、武漢，都采取了與成都同樣的辦法，和對(duì)方很快達(dá)成聯(lián)營(yíng)代銷協(xié)議。不少地方的商業(yè)部門幫助手表廠做了宣傳廣告，甚至制作了幻燈片，幫助擴(kuò)大產(chǎn)品影響。經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的努力，手表積壓狀況明顯好轉(zhuǎn)，到八九月份，市場(chǎng)進(jìn)一步打開，而且有些供不應(yīng)求了。

通過(guò)積極的推銷，使手表廠擺脫了產(chǎn)品滯銷積壓的困境，更使他們體會(huì)到加強(qiáng)銷售工作的重要性。這個(gè)廠大刀闊斧地調(diào)整充實(shí)廠銷售機(jī)構(gòu)，銷售人員由過(guò)去的兩人增加到76人，任命一名正科長(zhǎng)和七名副科長(zhǎng)，分別抓宣傳、銷售、服務(wù)、信息、培訓(xùn)等項(xiàng)工作。同時(shí)還在外省市場(chǎng)派駐了十幾名駐站員，常年協(xié)助地方推銷產(chǎn)品和反饋市場(chǎng)信息。

在實(shí)行廠商聯(lián)營(yíng)，打開銷路以后，這個(gè)廠又提出生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一肩挑，建立穩(wěn)固的省內(nèi)銷售服務(wù)根據(jù)地。一方面要打出拳頭，讓產(chǎn)品占領(lǐng)省外市場(chǎng)；一方面建立起省內(nèi)銷售基地。這樣，別的產(chǎn)品才不至于乘虛而入，打出去的拳頭才更有力量。

靠行政區(qū)畫地為牢、閉關(guān)自守是行不通了。他們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)農(nóng)村中普遍存在著“買表容易修表難”的問(wèn)題。由于“修表難”，反過(guò)來(lái)又造成了“銷表難”。解決了“修表難”，手表在農(nóng)村中的銷量就會(huì)成倍甚至幾倍的增長(zhǎng)。于是這個(gè)廠制定了以銷售服務(wù)為突破點(diǎn)，建立自己銷售服務(wù)基地的方案。

手表廠從最基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作開始，自1982年下半年開始，他們分期分批聘請(qǐng)省內(nèi)各地國(guó)營(yíng)或集體商店、表店的職工和個(gè)體修表的攤販做學(xué)員，免費(fèi)進(jìn)行手表維修技術(shù)、產(chǎn)品推銷和信息反饋知識(shí)的培訓(xùn)，每期學(xué)員到廠，廠里提供住宿方便，廠領(lǐng)導(dǎo)親自介紹情況，配學(xué)員參觀工廠，向他們贈(zèng)送教材和維修工具，培訓(xùn)結(jié)束發(fā)給結(jié)業(yè)證書。

在這以后的兩年多時(shí)間內(nèi)，表廠先后辦了16期培訓(xùn)班，培訓(xùn)了200多名骨干，這些骨干回去以后，在全省各地農(nóng)村建立了150多個(gè)“太行”、“紅蓮”表銷售服務(wù)中心，形成了800多人的銷售服務(wù)和信息反饋隊(duì)伍。雙方采取互利互惠的原則，一方面表廠向這些“中心”保證手表銷售貨源，優(yōu)先優(yōu)惠提供手表維修配件，直到搞好銷售、維修和反饋市場(chǎng)信息。為了更好地指導(dǎo)各地“中心”搞好銷售服務(wù)工作，表廠除派了17名聯(lián)絡(luò)員常駐各地、市外，由每年兩次分別把“中心”人員請(qǐng)上來(lái)，交流經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)廠里還舉辦了一次評(píng)選優(yōu)秀銷售服務(wù)中心的活動(dòng)，對(duì)于評(píng)為優(yōu)秀的服務(wù)中心，廠里給與獎(jiǎng)勵(lì)。這樣使各地“中心”的工作越搞越活躍。為了鞏固省內(nèi)銷售服務(wù)基地，表廠還決定建立“太行”、“紅蓮”手表村，凡這兩種手表占了全村總表數(shù)（以300塊為基數(shù)）的一半以上，即給命名，由手表廠各地銷售服務(wù)中心直接負(fù)責(zé)該村的手表銷售和維修服務(wù)，以進(jìn)一步擴(kuò)大這兩種手表的影響。表廠為這些手表村逐一填寫了檔案，約好定期上門銷售、服務(wù)，農(nóng)民深受感動(dòng)，爭(zhēng)相購(gòu)買“太行”、“紅蓮”表。

到1984年，由于國(guó)產(chǎn)手表市場(chǎng)銷售疲軟，全國(guó)手表增長(zhǎng)緩慢，當(dāng)年全國(guó)手表總產(chǎn)量只比1983年增長(zhǎng)2%；幾年中手表平均售價(jià)下跌了46%；1980年，全國(guó)共有手表廠77個(gè)，到1984年，已有22個(gè)廠停產(chǎn)。但是石家莊手表總廠的“太行”、“紅蓮”表卻像一枝奇葩異卉，信譽(yù)日盛，暢銷不衰。廠里的生產(chǎn)扶搖直上，到1983年底，手表總產(chǎn)量由1980年的20萬(wàn)只增長(zhǎng)到65萬(wàn)只，總產(chǎn)值增長(zhǎng)165%，利稅增長(zhǎng)250%。

[試析] 石家莊手表廠是如何扭轉(zhuǎn)手表銷售的被動(dòng)局面的？他們?cè)阡N售上有哪些經(jīng)驗(yàn)可取？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵”

1979年江蘇省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的優(yōu)異品質(zhì)和高雅的包裝，打進(jìn)了香港這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)。1980年出口約7萬(wàn)瓶，1981年出口突破10萬(wàn)瓶，約占我國(guó)出口化妝品銷售總額的41.5%。但1982年出口實(shí)績(jī)突入發(fā)生變化，銷售量只是原先的一半，我們以市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的觀點(diǎn)去分析其得與失，將大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快進(jìn)入香港市場(chǎng)，并出現(xiàn)旺銷好景。其主要經(jīng)驗(yàn)是：工、貿(mào)企業(yè)結(jié)合，在調(diào)查了解國(guó)際市場(chǎng)廣大消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，吸取經(jīng)銷商的優(yōu)異意見(jiàn)，利用本省生產(chǎn)珍珠原料的優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)化妝品的技術(shù)條件，研制生產(chǎn)了含有較高珍珠成分的、對(duì)人的護(hù)膚效果較佳的珍珠膏。在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的階段，針對(duì)消費(fèi)者期望保持皮膚青春健美的心理，在宣傳廣告中突出地方特色，介紹太湖淡水珍珠含有多種對(duì)皮膚有益的氨基酸及人體所需的礦物質(zhì)并附有醫(yī)院機(jī)構(gòu)的療效報(bào)告，增強(qiáng)消費(fèi)者的安全感，贏得了消費(fèi)者對(duì)商品的信任，從而產(chǎn)生購(gòu)買的一員。在宣傳方式上獨(dú)具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盤包裝中心放置一顆珍珠。當(dāng)消費(fèi)者打開珍珠膏的包裝盒時(shí)，一顆引人喜愛(ài)的明亮珍珠映入眼簾，更加提高了商品的聲譽(yù)。有的消費(fèi)者特別是婦女們?yōu)榱舜梢粭l珍珠項(xiàng)鏈，不惜成打地購(gòu)買。一時(shí)間，芭蕾珍珠膏成了化妝品中的“寵兒”，不僅很快地打開了市場(chǎng)，銷量也急劇上升，成為江蘇省有發(fā)展前途的、經(jīng)濟(jì)效益較好的一個(gè)出口的商品。

芭蕾珍珠膏婦女消費(fèi)必需，男女老少均宜，本應(yīng)由較長(zhǎng)的生命周期，但卻在一兩年內(nèi)便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生產(chǎn)者陶醉于已有的成績(jī)，甚至在完成外銷任務(wù)之后，生產(chǎn)者自己低價(jià)推銷，造成香港市場(chǎng)上珍珠膏“水貨”像潮水似的涌入，并且售價(jià)比正常渠道出口的珍珠膏價(jià)格低的多，搞亂了價(jià)格，擾亂了市場(chǎng)。殊不知這種急功近利的做法，是一條“自殺”的道路。

其次是經(jīng)銷者急于擴(kuò)大市場(chǎng)，不去分析研究慕名而來(lái)者的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，盲目簽訂進(jìn)入新市場(chǎng)的代理協(xié)議，結(jié)果執(zhí)行不了協(xié)議，反而束縛足了自己的手腳，斷送了新市場(chǎng)的銷路。

其三是有關(guān)部門對(duì)成功地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的有特色的、經(jīng)濟(jì)效益較好的新產(chǎn)品，采取保護(hù)措施不得力。芭蕾珍珠膏進(jìn)入香港市場(chǎng)的一兩年中，內(nèi)地其他口岸和臺(tái)灣省也相繼向香港出口各種牌號(hào)的“珍珠膏”，形成中國(guó)珍珠膏子相競(jìng)爭(zhēng)的局面，加之芭蕾牌又有“水貨”，在銷售上處于極其困難的境地。港英當(dāng)局官方化驗(yàn)證明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分極微，無(wú)害于人體。但是國(guó)內(nèi)有關(guān)部門未能抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，采取得力措施保護(hù)芭蕾珍珠膏的銷售專營(yíng)權(quán)，把這個(gè)初步成功的商品扶上全省甚至全國(guó)的“拳頭”或“名牌”商品地位。

[試析] 芭蕾珍珠膏“失寵”的原因。你認(rèn)為它還能再度“受寵”嗎？請(qǐng)為其制定一個(gè)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面的經(jīng)營(yíng)方案。

案例

八、TCL 集團(tuán)：構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道

TCL 集團(tuán)于 1981 年靠一個(gè)小倉(cāng)庫(kù)和 5000 元貸款起家，1999 年發(fā)展成為擁有 100 多億元總資產(chǎn)，銷售收入、出口創(chuàng)匯分別達(dá)到 150 億元、2.4 億美元，在中國(guó)電子行業(yè)雄居三強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)前 10 年集中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)通訊產(chǎn)品，占據(jù)了電話機(jī)市場(chǎng)龍頭地位；后 10 年進(jìn)軍家電、電工市場(chǎng)，在十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，年均銷售增長(zhǎng)率持續(xù)超過(guò) 50 ％。進(jìn)入新世紀(jì)，集團(tuán)正在策劃新的目標(biāo)：再用 10 年時(shí)間，使公司從傳統(tǒng)的電子企業(yè)向以“ 3C ”整合為核心、信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，銷售規(guī)模達(dá)到 1500 億元，進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)行列。

集團(tuán)決策者覺(jué)得需要全面審視公司的經(jīng)營(yíng)觀念和分銷戰(zhàn)略與策略管理問(wèn)題。為此，回顧、總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是必要的。

多年來(lái)，集團(tuán)一直將市場(chǎng)視為企業(yè)的生命，提出并奉行“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場(chǎng)空間。公司不斷推出適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，嚴(yán)格把好每一個(gè)產(chǎn)品和部件的質(zhì)量關(guān)，并十分重視建立覆蓋全國(guó)的分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)高效的購(gòu)買和保障服務(wù)。顯然，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的擴(kuò)展，必須與經(jīng)營(yíng)渠道建設(shè)結(jié)合起來(lái)。這是一條重要經(jīng)驗(yàn)。

TCL 在連續(xù)不斷的市場(chǎng)大戰(zhàn)中主動(dòng)認(rèn)識(shí)和培育市場(chǎng)，逐漸形成了“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”、“服務(wù)營(yíng)銷”和“區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展策略”等市場(chǎng)拓展新理念，建立了覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。到 1998 年底，TCL 已在全國(guó)建立了 28 家分公司，130 個(gè)經(jīng)營(yíng)部（不包括縣級(jí)經(jīng)營(yíng)部），還有幾十個(gè)通訊產(chǎn)品、電工產(chǎn)品的專賣店，銷售人員 3000 多人，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)既銷售王牌彩電，也銷售集團(tuán)內(nèi)的多種產(chǎn)品，1998 年的銷售額達(dá)到 50 多億元。為了進(jìn)一步開拓國(guó)際市場(chǎng)，除利用在香港、美國(guó)原有子公司外，近年來(lái)又成立了“國(guó)際事業(yè)本部”積極策劃在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)。

建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)加快了 TCL 集團(tuán)的發(fā)展步伐。TCL 堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新，不斷推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革。集團(tuán)通過(guò)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，落實(shí)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制和利益激勵(lì)機(jī)制。尤其是進(jìn)入 90 年代以來(lái)，TCL 抓住機(jī)遇，通過(guò)靈活機(jī)動(dòng)的資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂(lè)電視機(jī)、內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)、金科集團(tuán)和翰林軟件公司，并與美國(guó) Lotus Pacific 合作，進(jìn)入樂(lè)信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品和信息服務(wù)領(lǐng)域。TCL 投資創(chuàng)辦了愛(ài)思科微電子集成電子公司，介入了通訊系統(tǒng)設(shè)備制造、移動(dòng)電話和鋰離子電池等高科技領(lǐng)域。TCL 已開始的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)是使公司由傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造商向互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的主流廠商轉(zhuǎn)變。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變充滿信心，其中一個(gè)理由是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為這個(gè)轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)提供了有力的保證。

經(jīng)過(guò)多年苦心經(jīng)營(yíng)，TCL 的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)已建立了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)、保障服務(wù)質(zhì)量、有效改進(jìn)品牌推廣，并靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的機(jī)制。90 年代初 TCL 王牌彩電成功介入競(jìng)爭(zhēng)白熱化的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，名列“三甲”，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)功不可沒(méi)。在 1996 年彩電市場(chǎng)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中，TCL 整個(gè)網(wǎng)絡(luò)迅速作出統(tǒng)一行動(dòng)，調(diào)整價(jià)格，加強(qiáng)促銷，不僅穩(wěn)定公司的銷售，而且爭(zhēng)取到市場(chǎng)的擴(kuò)展，給人留下深刻印象。

TCL 集團(tuán)在主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時(shí)，同步營(yíng)造營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)，使之成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略組成部分。首先，集團(tuán)強(qiáng)制推行“項(xiàng)目計(jì)劃市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略”。要求所有項(xiàng)目必須制定詳盡的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，自覺(jué)、主動(dòng)地認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和占有市場(chǎng)。其次，導(dǎo)入“區(qū)域市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略”。將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)劃分為 7 大區(qū)域，按“大區(qū)銷售中心－分公司－經(jīng)營(yíng)部－經(jīng)營(yíng)辦事處”模式構(gòu)建區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，禁止跨區(qū)違規(guī)操作，規(guī)范市場(chǎng)開發(fā)管理。第三，實(shí)施“深耕細(xì)作”策略。按各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)做細(xì)經(jīng)營(yíng)管理，開展“千店工程”，將銷售網(wǎng)遍布廣大城鄉(xiāng)。第四，實(shí)施營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“雙網(wǎng)絡(luò)”拓展，產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌“雙品牌”經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。將原售后服務(wù)部改成“用戶服務(wù)中心”并相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作；建立客戶檔案，主動(dòng)回訪；在一些城市裝配維修生產(chǎn)線，配合公司配件供應(yīng)中心，提高服務(wù)效率；嚴(yán)格履行“三月包換、三年免費(fèi)維修、中心城市上門服務(wù)”的承諾。第五，提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性。以家電營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，整合家電網(wǎng)、電工網(wǎng)和通訊產(chǎn)品網(wǎng)，方便顧客，降低成本。

TCL 強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)吸引了國(guó)內(nèi)外一些公司上門來(lái)要求合作。健伍、NEC 分別找上門來(lái)要求 TCL 代理其音響、手機(jī)。TCL 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不僅是 TCL 產(chǎn)品的“市場(chǎng)高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一塊無(wú)形資產(chǎn)。

[試析] 1.根據(jù)本章的學(xué)習(xí)，綜合分析 TCL 分銷渠道網(wǎng)絡(luò)有何特點(diǎn)？ 2.為實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，TCL 分銷系統(tǒng)還有哪些可以改進(jìn)之處？ 3.從本案例中總結(jié)分銷渠道對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義？

[營(yíng)銷操作能力訓(xùn)練題] 請(qǐng)分別為電器、肉食品、洗滌用品制定出銷售渠道策略。