第一篇：如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？

如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？

知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代，知識型員工與職業(yè)企業(yè)家將成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。進入才智時代，人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。因此對于現(xiàn)代企業(yè)來說，如何有效地構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系，并發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢尤為顯得重要。

本文將重點對人力資源與人力資源管理觀念的樹立、現(xiàn)代人力資源管理職能與體系的認(rèn)識及如何有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系進行一些初步的探討，希望能對廣大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)從事人力資源工作的經(jīng)理人士有所幫助。

一、人力資源管理的認(rèn)識

人力資源管理可分為傳統(tǒng)的人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理(人力資源的開發(fā)與經(jīng)營)三個階段。

在傳統(tǒng)的人力資源管理階段，企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。

人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。目前我國大多數(shù)企業(yè)基本上都處在這個階段。

人力資源概念最早是由美國管理學(xué)大師彼得?德魯克(peter F? Drucker)在20世紀(jì)50年代提出來的。此后數(shù)十年間，人作為一種重要的資源，受到企業(yè)的空前重視，專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠?qū)⑵渌块T視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓(xùn)、考核等具有一定技術(shù)含量與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的人力資源服務(wù)，并開始關(guān)注員工個人績效的管理。

在這個階段，企業(yè)雖然意識到人是一種重要資源，但并不認(rèn)為是戰(zhàn)略性資源，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業(yè)戰(zhàn)略的忠實執(zhí)行者。這個階段，人力資源管理是企業(yè)授權(quán)給人力資源部門的單獨使用的工具，而人力資源管理工作的好壞也缺乏一套可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。我國目前只有少數(shù)企業(yè)(主要是民營企業(yè))的人力資源管理處于這個階段。

戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中后期，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。

目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright & McMahan(1992)的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個基本內(nèi)涵和特征：

(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。

(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織構(gòu)架，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。

目前，我國只有個別企業(yè)樹立了了戰(zhàn)略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰(zhàn)略管理人力資源管理的體系。

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二、樹立正確的人力資源觀念

知識經(jīng)濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產(chǎn)品等有形資本的競爭轉(zhuǎn)為無形的智力資本(Intellectual Capital)的競爭。一個企業(yè)中人力資源工作的有效性，已經(jīng)成為促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，如何正確地認(rèn)識人、選拔人、培育人、用好人、激勵人、留住人已經(jīng)是現(xiàn)代企競爭來說是至關(guān)重要的。

勞動者(人力資源)在生產(chǎn)關(guān)系中的地位，隨著人類社會的演進也已經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，土地是生產(chǎn)力的第一要素，勞動者被等同于沒有思想的物體，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工業(yè)經(jīng)濟時代，資本成為生產(chǎn)力的第一要素，勞動者作為生產(chǎn)力的組成要素之一，受到資本擁有者的重視，但擁有資本的管理者希望勞動者象機器一樣聽話。

后工業(yè)經(jīng)濟時代，智力資本對經(jīng)濟增長的貢獻率不斷提高，管理者意識到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵、系統(tǒng)培育、潛能激發(fā)等手段使人力資源價值得到最大限度的挖掘與發(fā)揮。這個階段，更多的還是強調(diào)對人的有效管理與控制。

知識經(jīng)濟時代，智力資本成為促進生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。管理者需要充分認(rèn)識到，人作為智力資本的擁有者，與生產(chǎn)力的其他要素是存在明顯的差別：人追求自我實現(xiàn)、自我發(fā)展。智力資本的擁有者逐漸發(fā)展成為管理的主體，管理者的角色應(yīng)從管理控制逐漸轉(zhuǎn)向引導(dǎo)和幫助。知識經(jīng)濟時代，樹立正確的人力資源觀念還要把握以下幾點：

(一)人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源。對人力資源的管理往往關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。其實，企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題就是可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。而核心競爭能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源(資本)身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。下圖就體現(xiàn)了人力資源開發(fā)與管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系：

一個企業(yè)擁有的內(nèi)部資源主要分為人力資源和組織資源兩大部分，其中組織資源包括物質(zhì)資源、財務(wù)資源、信息資源、系統(tǒng)資源等，它是人力資源的附屬部分，只有人力資源才識企業(yè)資源的主體，企業(yè)組織資源僅僅為人力資源提供了一個比較好的環(huán)境和結(jié)構(gòu)。

(二)人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質(zhì)的部分組成，即轉(zhuǎn)移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉(zhuǎn)移價值的差額部分，這部分價值由勞動創(chuàng)造，它是利潤的真正的來源。IBM公司總裁T.J.Waston說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會?！?/p>

(三)企業(yè)最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，成本是非常低的，因為最好的、最優(yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造的價值和利潤完全把企業(yè)給予他的待遇掩蓋了，兩者之間甚至相差幾個級別。相反不好、不優(yōu)秀的人才的成本是非常昂貴的，他們經(jīng)常給企業(yè)帶來這樣或那樣的問題，給企業(yè)帶來潛在的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其為企業(yè)創(chuàng)造的價值，因此招聘這類人才的成本和代價是非常高的。

(四)知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。

所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

知識型員工與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識雇傭資本(比爾?蓋次的出現(xiàn)是知識資本戰(zhàn)勝貨幣資本的標(biāo)志)。才智時代，人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。

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三、現(xiàn)代人力資源管理的職能與體系

(一)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略上在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標(biāo)、方向、方針與政策等。

人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學(xué)、整體的預(yù)測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)。

(二)人力資源管理的核心：價值鏈管理。人力資源價值鏈管理包括三個方面的內(nèi)容：一是企業(yè)中哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會是勞動力和土地，現(xiàn)在社會是企業(yè)家、知識、資本和勞動。

對這個問題的認(rèn)識是人力資源價值鏈管理的基礎(chǔ)；二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標(biāo)準(zhǔn)和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題；三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標(biāo)準(zhǔn)等。

(三)人力資源管理的三大基本職能(3p)：崗位管理(position)、績效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一個企業(yè)實施科學(xué)的人力資源管理，都離不開3p。3p中，各自的作用緊密相關(guān)，構(gòu)成一個整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，當(dāng)然也是績效管理、薪酬管理的基礎(chǔ)；績效管理是3p中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。

崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設(shè)計和管理。崗位分析必須建立在對公司現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化(崗位設(shè)計和流程設(shè)計)的基礎(chǔ)進行，崗位分析的結(jié)果形成崗位說明書。崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。崗位評價的結(jié)果形成公司崗位層級體系和任職者職業(yè)資格體系。

績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情。一方面，由于績效考核指標(biāo)的制定式一項非常復(fù)雜、繁瑣的事情；另外，即使已經(jīng)有了一套科學(xué)、易用的績效考核指標(biāo)體系，在評價中，仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關(guān)系到所有被評價者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，績效考評中，除了要有一套科學(xué)的績效考評指標(biāo)之外，還應(yīng)該實施培訓(xùn)，同時，要進行溝通、溝通、再溝通?？冃Ч芾砉芾砼c傳統(tǒng)的績效考評有很大的差別，績效考評僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個包括計劃、組織實施、控制與績效改進(績效管理的重點)的全過程的管理。績效管理業(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。

薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵，薪酬管理要考慮到很多因素，比如企業(yè)發(fā)展的階段、支付能力、所處的競爭環(huán)境等，而決定員工薪酬水平的主要體現(xiàn)在四個因素(薪酬設(shè)計4葉模型)，即市場、崗位、知識技能和績效。企業(yè)進行薪酬體系設(shè)計還要遵循很多原則，比如戰(zhàn)略導(dǎo)向、外部競爭性、內(nèi)部一致性、員工貢獻、經(jīng)濟性等。

(四)人力資源管理的兩大關(guān)鍵職能：員工成長管理和知識管理。人力資源管理的三大基本職能只是解決企業(yè)中人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價值和實現(xiàn)自我成長與發(fā)展的一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)中的人力資源管理還必須發(fā)揮兩大關(guān)鍵職能的作用，即員工成長管理和知識管理。

員工成長管理涉及到員工的招聘、甑選、素質(zhì)測評、配置、職業(yè)生涯設(shè)計、培訓(xùn)與開發(fā)等，它是涉及到企業(yè)中員工從招聘近來到員工從公司離開的一個全生命周期的管理，其中尤以甑選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計顯得更為重要。

知識管理是知識經(jīng)濟時代對現(xiàn)代人力資源管理提出的新要求，它包括對企業(yè)人力資源個體、團隊甚至整個企業(yè)組織的知識、技能、智商與情商的管理。知識經(jīng)濟時代要求對企業(yè)進行組織智商和組織情商的管理。其中，組織智商的管理過程如下：

(五)人力資源管理的三大戰(zhàn)略職能：流程管理、組織管理和文化管理。對于這三大戰(zhàn)略職能這里僅做簡單的介紹。流程管理也就是在企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)和對經(jīng)營環(huán)境分析的指導(dǎo)下對企業(yè)工作的流程進行分析、設(shè)計和管理。

組織管理是在企業(yè)流程設(shè)計的基礎(chǔ)上為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而設(shè)計的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理模式和崗位配置、人員配置(定編、定崗、定員)以及在新的企業(yè)發(fā)展階段和新的經(jīng)營環(huán)境下對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新和變革等，廣義的組織管理還包括對企業(yè)基本制度的安排，即法人治理機制，其涉及到對企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合理安排。

文化管理是人力資源管理的最高層次，其涉及到對企業(yè)現(xiàn)有文化的分析和創(chuàng)建，構(gòu)建一個包括企業(yè)核心價值、理念文化、制度文化、行為文化和形象文化等多層次、相互影響的文化體系，為員工和企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個比較好的氛圍。企業(yè)文化管理還包括對企業(yè)文化的創(chuàng)新和重塑等。

(六)現(xiàn)代人力資源管理的體系

以上分析了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各大職能及相互之間的關(guān)系，它們共同形成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的體系。

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四、有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系

人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀(jì)90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。

但是，由于中國社會經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當(dāng)一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。

幫助中國企業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術(shù)等四個層次的建設(shè)上實現(xiàn)跨越式提升，是國內(nèi)所有人力資源服務(wù)(咨詢)機構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)與機會。前文分析過，對于現(xiàn)代企業(yè)，尤其是處于高速成長和發(fā)展中的企業(yè)，有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現(xiàn)代企業(yè)中有效構(gòu)建人力資源管理體系呢。這里主要提出兩點建議：

第一、企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)要加強對人力資源管理觀念、理論的學(xué)習(xí)，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業(yè)中要加強對員工的培訓(xùn)，強化員工人力資源管理的意識；

第二、目前，很多企業(yè)中都缺乏人力資源管理的專業(yè)人才，人才市場上精通人力資源管理理論、有豐富人力資源管理經(jīng)驗，同時又懂得人力資源管理操作經(jīng)驗的人非常少，因此企業(yè)要有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系，最好請專業(yè)的人力資源管理咨詢公司參與。世界著名的專業(yè)人力資源管理咨詢公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力資源咨詢(William Mercer)、美商惠悅(Watson Wyatt)等。

國內(nèi)比較著名的提供人力資源咨詢服務(wù)的有北京外企太和、北大縱橫、西三角、佐佑人力資源顧問等。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業(yè)，質(zhì)量比較高，但是它們的咨詢報價和項目運作成本比較高，一個普通的人力資源咨詢項目至少是上百萬的報價。

另外，國內(nèi)各地還有一些本土的專業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)的公司，比如北京的和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司、深圳的碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司、武漢的布朗德管理咨詢有限公司等。

這些公司對客戶也能夠提供專業(yè)的人力資源咨詢服務(wù)，與前者相比它們最大的優(yōu)點就是項目報價和運作成本比較低，深受廣大中小型企業(yè)的歡迎。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在考慮運作成本時最好首先選擇一家當(dāng)?shù)氐娜肆Y源咨詢機構(gòu)進行合作，如果勢力比較強大的公司也可以首先考慮一家知名度比較高的人力資源咨詢機構(gòu)進行合作。

這些公司一般都能夠提供關(guān)于整體人力資源培訓(xùn)與咨詢的服務(wù)，幫助企業(yè)快速便捷地建立起有效的人力資源管理體系，實現(xiàn)企業(yè)健康快速的發(fā)展。

第二篇：淺談構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理體系

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國企改革逐步深入，現(xiàn)代企業(yè)制度這一嶄新的企業(yè)形式開始在我國建立和完善起來。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求，已成為我國國有企業(yè)改革的方向。而財務(wù)管理恰恰是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個最大保證。由于目前國有企業(yè)存在的問題較多，就財務(wù)管理方面來看，仍未完全擺脫計劃經(jīng)濟的管理模式，財務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求，監(jiān)督功能弱化，財務(wù)管理混亂，會計核算失真，致使企業(yè)效益滑坡，國有資產(chǎn)大量流失等現(xiàn)象嚴(yán)重。由此可見對現(xiàn)有財務(wù)運作方式進行全面改革，建立新型的與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)財務(wù)管理機制已是當(dāng)務(wù)之急。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，要把財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，這就要轉(zhuǎn)變管理觀念，正確認(rèn)識財務(wù)管理在市場體制下的作用，改變“財務(wù)就是記帳”的錯誤認(rèn)識；積極借鑒西方財務(wù)管理理論，探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件下財務(wù)管理的方法和機制，盤活國有企業(yè)存量資產(chǎn)，解決國有資產(chǎn)的優(yōu)化配置；全面高效地建立以財務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把企業(yè)價值最大化作為理財目標(biāo)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)管理機制。

一、積極借鑒西方財務(wù)管理理論,建立有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理體系。

西方財務(wù)管理理論經(jīng)過多年運用發(fā)展和完善,已形成了以財務(wù)管

理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務(wù)管理方法體系。而我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀決定了我們不能照搬套用,而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件下的財務(wù)管理內(nèi)容和方法,吸收利用西方財務(wù)管理理論中先進的成功經(jīng)驗,更好地建立有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理理論體系。

二、建立財務(wù)預(yù)測系統(tǒng),強化預(yù)算管理。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會對財務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟是信息經(jīng)濟,能否獲得信息抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。目前許多國有企業(yè)掌握信息滯后,信息反饋能力較弱,使得財務(wù)管理工作顯得被動落后。要改變這種狀況,就應(yīng)在預(yù)算上下工夫,根據(jù)企業(yè)特點和市場信息,超前提出財務(wù)預(yù)算,有步驟有計劃地實施財務(wù)決策,使財務(wù)管理從目前的被動應(yīng)付和機械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財,編制出一套包括預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表在內(nèi)的預(yù)算體系。由此要充分重視以下幾項工作：

1．搞好財務(wù)信息的收集和分析工作，增強財務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及早處理；強化信息反饋能力，并根據(jù)市場信息地變化安排企業(yè)工作。

2．著力于做好預(yù)測證券市場價格變化和企業(yè)現(xiàn)金流量變化預(yù)測工作，為企業(yè)融資和投資提供決策依據(jù)，使企業(yè)財務(wù)活動在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性。

3．搞好銷售預(yù)測及目標(biāo)利潤預(yù)測。銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)開展正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理安排生產(chǎn)，預(yù)測目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營計劃。

4．圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項預(yù)算。企業(yè)通過制定合理的目標(biāo)利潤及編制全面預(yù)算，有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評奠定基礎(chǔ)。

5．圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價各部門的工作實績，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，強化會計控制。

三、加強企業(yè)風(fēng)險意識，強化風(fēng)險管理。

風(fēng)險是市場經(jīng)濟條件下的一個重要概念?，F(xiàn)代社會中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應(yīng)重視風(fēng)險，增強風(fēng)險意識，分析風(fēng)險性質(zhì)，制定風(fēng)險對策，減少和分散風(fēng)險的沖擊。為此，企業(yè)在經(jīng)營活動中應(yīng)注意以下幾方面：

1．在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合企業(yè)的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機。如果財務(wù)杠桿率過高，借入資金過多，一旦投資利潤率下降，利息負(fù)擔(dān)過重，就會威脅企業(yè)財務(wù)的安全。因此，國有企業(yè)要加強銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆帳損失；避免隨意決定賒銷額度，盲目貸款，損害企業(yè)形象和信譽。

2．對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風(fēng)險進行分析還要對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。如果企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等要密切關(guān)注，弄清情況及時向企業(yè)有關(guān)部門反映，以便采取措施，防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

3．制定切實可行的風(fēng)險對策，不斷增強競爭能力，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，防止風(fēng)險，分散風(fēng)險，把風(fēng)險損失降到最小。

四．強化資金管理，建立健全資金管理體系，挖掘內(nèi)部資金潛力

資金是企業(yè)的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點：

1．實行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財務(wù)收支上要實施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。

2．挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽。

3．建立自補資金積累機制，防止費用超支現(xiàn)象。對企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。

五．強化企業(yè)成本管理，完善目標(biāo)成本責(zé)任制

目前大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在成本管理薄弱，費用支出控制不嚴(yán)等問題，為此，提高財務(wù)部門對成本的控制水平，搞好成本決策和控制，提高資金營運效益，確保出資者的資金不斷增值就顯得尤為關(guān)鍵：

1．樹立成本意識，劃分成本責(zé)任中心，明確各部門的成本目標(biāo)和責(zé)任，并與職工個人利益掛鉤，提高企業(yè)成本競爭能力。

2．對企業(yè)實行全過程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通過研究市場變化調(diào)整成本管理重點，把降低成本建立在科技進步的基礎(chǔ)上。

3．建立嚴(yán)格的內(nèi)部成本控制制度和牽制制度，切實加強生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本管理，建立成本報表和分析信息反饋系統(tǒng)，及時反饋成本管理中存在的問題。

4．建立以財務(wù)為中心的成本考核體系，拓寬成本考核范圍，改變目前的定額成本法為目標(biāo)成本核算法。企業(yè)不但要考核產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、責(zé)任成本，還應(yīng)考核產(chǎn)品的售前成本，售后的后續(xù)成本。真正把成本管理中心轉(zhuǎn)移到側(cè)重于成本控制上來。

六．實行企業(yè)財務(wù)公開，保護股東和債權(quán)人的合法權(quán)益。

為了適應(yīng)建立規(guī)則健全，運轉(zhuǎn)有效的市場體系，現(xiàn)代企業(yè)制度要求財務(wù)會計面向市場，由財務(wù)秘密轉(zhuǎn)向財務(wù)公開，真實地反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為市場和投資者服務(wù)，確保投資者利益。同時建立會計報表社會公正制度，加快建立以強化注冊會計師制度為核心的財務(wù)社會監(jiān)督體系，按慣例向公眾公布經(jīng)營狀況。

七．強化內(nèi)部監(jiān)控職能，增強財務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)。

為保證會計核算工作的有效運行，確保會計信息的準(zhǔn)確無誤，應(yīng)該建立健全內(nèi)部監(jiān)控制度，并使之有效運行。因此，首先要強化對企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。對企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)加強任期審計和離任前審計，防止其違反財經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。其次，要調(diào)整財務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，加大建設(shè)管理會計的力度，形成會計實務(wù)系統(tǒng)和會計管理系統(tǒng)兩大部分。財務(wù)部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否合理合法，是否符合企業(yè)各項內(nèi)部管理制度，以使企業(yè)改善經(jīng)營管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理財目標(biāo)。再次，要建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)逐步建立起以會計數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財務(wù)報表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò)，及時反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項信息，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

第三篇：淺談構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理體系

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國企改革逐步深入，現(xiàn)代企業(yè)制度這一嶄新的企業(yè)形式開始在我國建立和完善起來。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求，已成為我國國有企業(yè)改革的方向。而財務(wù)管理恰恰是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個最大保證。由于目前國有企業(yè)存在的問題較多，就財務(wù)管理方面來看，仍未完全擺脫計劃經(jīng)濟的管理模式，財務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求，監(jiān)督功能弱化，財務(wù)管理混亂，會計核算失真，致使企業(yè)效益滑坡，國有資產(chǎn)大量流失等現(xiàn)象嚴(yán)重。由此可見對現(xiàn)有財務(wù)運作方式進行全面改革，建立新型的與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)財務(wù)管理機制已是當(dāng)務(wù)之急。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，要把財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，這就要轉(zhuǎn)變管理觀念，正確認(rèn)識財務(wù)管理在市場體制下的作用，改變“財務(wù)就是記帳”的錯誤認(rèn)識；積極借鑒西方財務(wù)管理理論，探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件下財務(wù)管理的方法和機制，盤活國有企業(yè)存量資產(chǎn)，解決國有資產(chǎn)的優(yōu)化配置；全面高效地建立以財務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把企業(yè)價值最大化作為理財目標(biāo)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)管理機制。

一、積極借鑒西方財務(wù)管理理論,建立有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理體系。

西方財務(wù)管理理論經(jīng)過多年運用發(fā)展和完善,已形成了以財務(wù)管

理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務(wù)管理方法體系。而我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀決定了我們不能照搬套用,而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件下的財務(wù)管理內(nèi)容和方法,吸收利用西方財務(wù)管理理論中先進的成功經(jīng)驗,更好地建立有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理理論體系。

二、建立財務(wù)預(yù)測系統(tǒng),強化預(yù)算管理。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會對財務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟是信息經(jīng)濟,能否獲得信息抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。目前許多國有企業(yè)掌握信息滯后,信息反饋能力較弱,使得財務(wù)管理工作顯得被動落后。要改變這種狀況,就應(yīng)在預(yù)算上下工夫,根據(jù)企業(yè)特點和市場信息,超前提出財務(wù)預(yù)算,有步驟有計劃地實施財務(wù)決策,使財務(wù)管理從目前的被動應(yīng)付和機械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財,編制出一套包括預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表在內(nèi)的預(yù)算體系。由此要充分重視以下幾項工作：

1．搞好財務(wù)信息的收集和分析工作，增強財務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及早處理；強化信息反饋能力，并根據(jù)市場信息地變化安排企業(yè)工作。

2．著力于做好預(yù)測證券市場價格變化和企業(yè)現(xiàn)金流量變化預(yù)測工作，為企業(yè)融資和投資提供決策依據(jù)，使企業(yè)財務(wù)活動在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性。

3．搞好銷售預(yù)測及目標(biāo)利潤預(yù)測。銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)開展正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理安排生產(chǎn)，預(yù)測目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營計劃。

4．圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項預(yù)算。企業(yè)通過制定合理的目標(biāo)利潤及編制全面預(yù)算，有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評奠定基礎(chǔ)。

5．圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價各部門的工作實績，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，強化會計控制。

三、加強企業(yè)風(fēng)險意識，強化風(fēng)險管理。

風(fēng)險是市場經(jīng)濟條件下的一個重要概念?，F(xiàn)代社會中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應(yīng)重視風(fēng)險，增強風(fēng)險意識，分析風(fēng)險性質(zhì)，制定風(fēng)險對策，減少和分散風(fēng)險的沖擊。為此，企業(yè)在經(jīng)營活動中應(yīng)注意以下幾方面：

1．在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合企業(yè)的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機。如果財務(wù)杠桿率過高，借入資金過多，一旦投資利潤率下降，利息負(fù)擔(dān)過重，就會威脅企業(yè)財務(wù)的安全。因此，國有企業(yè)要加強銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆帳損失；避免隨意決定賒銷額度，盲目貸款，損害企業(yè)形象和信譽。

2．對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風(fēng)險進行分析還要對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。如果企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等要密切關(guān)注，弄清情況及時向企業(yè)有關(guān)部門反映，以便采取措施，防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

3．制定切實可行的風(fēng)險對策，不斷增強競爭能力，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，防止風(fēng)險，分散風(fēng)險，把風(fēng)險損失降到最小。

四．強化資金管理，建立健全資金管理體系，挖掘內(nèi)部資金潛力

資金是企業(yè)的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點：

1．實行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財務(wù)收支上要實施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。

2．挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽。

3．建立自補資金積累機制，防止費用超支現(xiàn)象。對企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。

五．強化企業(yè)成本管理，完善目標(biāo)成本責(zé)任制

目前大多

第四篇：人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。企業(yè)集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設(shè)、運營體系的設(shè)計和監(jiān)控體系的建設(shè)等。

一、企業(yè)集團人力資源管控模式的確定

根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型”。不同的管控模式對應(yīng)的人力資源管控模式是不同的，對應(yīng)集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)管型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)單

一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團化的企業(yè)集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段、實施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般實施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。多元化、財務(wù)管控型、地域分散、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣的企業(yè)集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業(yè)務(wù)模式等。因此在進行人力資源體系建設(shè)時，首先要確定企業(yè)集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業(yè)集團都實施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團管控模式的轉(zhuǎn)變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉(zhuǎn)變。人力資源管控模式的確定是由集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構(gòu)，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。

實施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責(zé)是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務(wù)的操作，集團人力資源規(guī)劃的制定，集團人力資源組織建設(shè)等，目前大部分企業(yè)集團的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當(dāng)咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導(dǎo)成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價值。

因此實施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與監(jiān)督。集團總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應(yīng)定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。

三、企業(yè)集團人力資源管理組織體系建設(shè)

構(gòu)建企業(yè)集團的人力資源管理體系，組織建設(shè)是關(guān)鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。人力資源管理組織體系建設(shè)包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司的人力資源管理部門的建設(shè)。

多元化大型企業(yè)集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業(yè)部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協(xié)調(diào)，主要負(fù)責(zé)整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監(jiān)督，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機構(gòu)經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。因此總部的人力資源部門在崗位設(shè)置上主要側(cè)重于戰(zhàn)略研究，政策制定和監(jiān)督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業(yè)部或二級集團，是三級企業(yè)的管理總部，負(fù)責(zé)對三級企業(yè)的管理，是整個集團的專業(yè)運營中心，因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設(shè)置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業(yè)集團的成本中心，承擔(dān)具體的生產(chǎn)經(jīng)營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人力資源部或人力資源專員，負(fù)責(zé)具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實施。在三級管理架構(gòu)下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設(shè)中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機構(gòu)。強有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調(diào)、調(diào)配的中心。二級集團（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務(wù)的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務(wù)的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。

四、人力資源運營體系的建設(shè)

企業(yè)集團人力資源的運營體系是人力資源具體業(yè)務(wù)操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業(yè)務(wù)活動落實的保證。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權(quán)限的劃分企業(yè)集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰(zhàn)略研究與制訂

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進行的一套系統(tǒng)的思考和實現(xiàn)這一目標(biāo)而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對子公司業(yè)務(wù)全面了解的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團的實際制定企業(yè)集團的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動人力資源戰(zhàn)略在整個集團的實現(xiàn)。

2、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動的方案，是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實施規(guī)劃。因此企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、做出規(guī)劃和預(yù)測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設(shè)計，人力資源平臺的建設(shè)等。企業(yè)集團的總體人力資源規(guī)劃由集團總部完成，同時指導(dǎo)和推動事業(yè)部，子公司根據(jù)集團總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃，并推動規(guī)劃的執(zhí)行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業(yè)集團人力資源管理的基礎(chǔ)平臺。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù)，集團總部的核心任務(wù)是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規(guī)定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎(chǔ)上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓(xùn)開發(fā)政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業(yè)部）在集團人力資源基本政策的基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)實際制定人力資源各業(yè)務(wù)模塊的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實情況，并根據(jù)繼承業(yè)務(wù)單位的反饋及時進行修改和調(diào)整，以確保政策的科學(xué)性。

4、核心人才隊伍的建設(shè)

核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊伍的建設(shè)是企業(yè)集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業(yè)的高級管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、關(guān)鍵的市場營銷人員等?；诩瘓F的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成；形成戰(zhàn)略績效目標(biāo)，將績效目標(biāo)層層分解，向下推行實施，并設(shè)計具有指導(dǎo)性的核心人才引進、培育、開發(fā)、激勵策略。

企業(yè)集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓(xùn)開發(fā)以及綜合激勵等工作，為企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設(shè)上關(guān)鍵是要做好培訓(xùn)和開發(fā)工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環(huán)境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關(guān)鍵人才流失，做好關(guān)鍵人才的風(fēng)險評估，避免核心人才流失對企業(yè)造成的損失。

5、后備團隊的建設(shè)與培養(yǎng)

后備人才隊伍的建設(shè)是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程，因此企業(yè)集團的人力資源管理中要把后備人才的建設(shè)作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養(yǎng)、考核、調(diào)整、使用的機制。制定后被人才培訓(xùn)開發(fā)的規(guī)劃，推進各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人力資源需求。

6、企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運作

企業(yè)大學(xué)是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地，現(xiàn)代大型企業(yè)集團都建立了企業(yè)大學(xué)，它是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實施人才工程的重要載體。企業(yè)大學(xué)的建設(shè)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實際出發(fā)結(jié)合企業(yè)人力資源開發(fā)的實際需要，進行有針對性的人才培養(yǎng)和開發(fā)，在大型企業(yè)集團內(nèi)部可以實施市場化的有償?shù)娜瞬排嘤?xùn)服務(wù)，探索多層的合作辦學(xué)，市場化運作模式。

7、企業(yè)文化體系的構(gòu)建

人力資源管理的終極目標(biāo)是建立上下同欲，團結(jié)一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)是人力資源部門的重要工作，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關(guān)懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級員工的思想、價值觀和行為模式?；诩瘓F的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結(jié)提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

8、各子公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理

企業(yè)集團人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺?？偛咳肆Y源的戰(zhàn)略性通過管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來，通過匯總各企業(yè)的成功經(jīng)驗，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)管理經(jīng)驗復(fù)制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應(yīng)起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員企業(yè)設(shè)計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗和做法。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。同時要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署、督導(dǎo)、檢查考核工作，確保企業(yè)集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監(jiān)控體系建設(shè)

人力資源運營監(jiān)控體系是監(jiān)督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調(diào)度與核查、日常工作會議調(diào)度、子公司人力資源負(fù)責(zé)人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運營體系的有效性，企業(yè)集團人力資源總部定期組織對各成員企業(yè)進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負(fù)責(zé)人的定期述職，作為總部對下屬企業(yè)人力資源工作考核評價的依據(jù)。

總之，企業(yè)集團的人力資源管理體系建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略落實的保證，只有建立科學(xué)的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。

第五篇：構(gòu)建人力資源有效激勵機制,提升現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力

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構(gòu)建人力資源有效激勵機制，提升現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力

作者：沈海芳

來源：《沿海企業(yè)與科技》2009年第01期

[摘要]構(gòu)建人力資源有效激勵機制，提升現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力，是21世紀(jì)企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。文章闡述激勵的基本內(nèi)涵，分析企業(yè)人力資源管理中實施激勵機制的必要性，并對建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源有效激勵機制的策略途徑提出思考。

[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵機制；核心競爭力；現(xiàn)代企業(yè)

[作者簡介]沈海芳，舟山市海峽汽車輪渡有限責(zé)任公司人力資源部主管，經(jīng)濟師，企業(yè)法律顧問，研究方向：人力資源管理，浙江舟山，3160

41[中圖分類號]F271 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1007-7723(2009)01-0070-000

2知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要在未來的市場競爭中贏得優(yōu)勢并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競爭力。人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心因素。企業(yè)要做大做強，有賴于勞動力綜合素質(zhì)和人力資源開發(fā)與管理水平的不斷提高。美國企業(yè)巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性”，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能。構(gòu)建人力資源有效激勵機制，提升現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力，是21世紀(jì)企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。

一、人力資源管理激勵的內(nèi)涵

激勵，用心理學(xué)的語言來說，就是激發(fā)人的動機并引起行為。從美國行為學(xué)家弗雷德生·赫茨伯格(Freeick·Herzberg)的雙因素理論來看，激勵是一種精神狀態(tài)，它起著加強、激發(fā)和推動的作用，并且指導(dǎo)或引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。一般地說，一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。激勵這個概念用于企業(yè)人力資源管理，是指創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使之產(chǎn)生實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的特定行為過程Ⅲ。激勵的過程，就是管理者引導(dǎo)并促進員工產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，就會產(chǎn)生最大的激勵。

日本學(xué)者中松義郎在其著作《人際關(guān)系方程式》中提出的關(guān)系式，很能直觀清晰表述激勵過程中個人行為與組織目標(biāo)之間的關(guān)系。設(shè)：Fmax表示個人潛在的最大能力；F表示個人實際發(fā)揮的能力；夾角表示個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性；則三者之間的關(guān)系可表達為所示：

顯而易見，當(dāng)個人努力方向與組織目標(biāo)完全一致時，即當(dāng)0=0°時，F(xiàn)=Fmax，個人的潛能得到最大限度的發(fā)揮，激勵效果達到最大。

二、企業(yè)人力資源管理中實施激勵機制的必要性

美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。有效的激勵機制在人力資源管理中的重要性可略見一斑。

(一)激勵是挖掘企業(yè)員工潛能、提高員工綜合素質(zhì)的內(nèi)在需要

知識經(jīng)濟對企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力提出了更高的要求，也對企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理提出了新的要求。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆士在對人力資源的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20％～30％，因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗；但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80％～90％?？梢娂顚T工積極性的調(diào)動、對人潛能的挖掘有著極為重要的影響。而員工在利益追求動力的激勵下必然會自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種途徑來提高自己的綜合素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。

(二)激勵是增強企業(yè)內(nèi)聚力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障

作為企業(yè)的管理者，必須把調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)。一個人對企業(yè)的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作的積極性。企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確地引導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。激勵機制是企業(yè)管理的核心問題，建立科學(xué)合理的激勵機制，既事業(yè)留人，也待遇留人，更感情留人，才能造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。由此也可以說，激勵機制運用的好壞，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

(三)激勵是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展要求、加快現(xiàn)代企業(yè)改革的普遍趨勢

我國企業(yè)經(jīng)歷了傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向和20世紀(jì)80～90年代的市場導(dǎo)向，正在全面進入人力資源導(dǎo)向時代，以人為中心的管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的重大趨勢。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，“人”是最寶貴的資源，只有充分發(fā)揮這一資源的效力，企業(yè)才能無往不勝。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了激勵員工?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。聯(lián)想集團始終認(rèn)為，激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形勢的變化而不斷變化。

三、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源有效激勵機制的策略途徑

企業(yè)只有找到適合員工需求和自身特點的激勵策略，才能夠形成有效激勵。有效的激勵機制對員工隊伍的建設(shè)、組織目標(biāo)的實現(xiàn)、企業(yè)核心競爭力的提升起著至關(guān)重要的作用。

(一)構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬激勵制度

制定合理的薪酬制度是激勵員工必不可少的手段。薪酬設(shè)計要注重“對內(nèi)具有公正性，對外具有競爭力”。內(nèi)部的一致性使員工對自己的工作努力程度與所得的報酬進行投入產(chǎn)出比時感到公平一致，體現(xiàn)了其價值；外部的競爭性使本企業(yè)的薪酬具有外部競爭力，使員工清楚地知道自身的能力與市場的吻合度。因此，要使薪酬分配具有激勵充分性，就必須參照市場薪酬水平給各類人才定價，確保一流的人才享受一流的待遇；薪酬不僅要體現(xiàn)職務(wù)和職稱的高低，也要反映同一職級內(nèi)人員之間工作責(zé)任、工作任務(wù)、工作成效的大小。要優(yōu)化企業(yè)薪酬分配體系，提供和形成多元化的薪酬分配形式，通過對包括職權(quán)、機會、工資、獎金、福利、股權(quán)等的分配，滿足員工的多層次需求，強化薪酬的激勵作用，提升企業(yè)激勵水平。

(二)建立公平有效的績效激勵體系

績效考評與員工的薪酬福利等密切相關(guān)。對職工進行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的條件和依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績效考核評價體系?？荚u體系要有針對性，符合企業(yè)自身特點，要以可實際觀察并測量的客觀指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考核指標(biāo)的權(quán)重?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”等幾個方面，重點考核工作實績。不同崗位和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求。一套科學(xué)、公平的績效量化考核體系可以做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業(yè)績，使各項考核獎懲有本可依，不僅會促進企業(yè)的民主，同時也會提高員工對企業(yè)的信任度。良好的績效量化考核機制能進一步加大內(nèi)部分配的激勵職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勝劣汰的需要。

(三)制定個人成長的生涯激勵計劃

關(guān)注員工的個人成長實質(zhì)是關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。只有充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)生涯發(fā)展空間，使員工的個人成長與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。人力資源作為一種可再生資源，其知識、智力、技能都有一定的時效性，必須在員工的整個職業(yè)生涯中不斷對其進行開發(fā)、培訓(xùn)，才能挖掘出員工自身的潛能。更新知識、謀求發(fā)展是員工的迫切要求，也成為激勵的有效手段。職業(yè)生涯管理鼓勵員工終身學(xué)習(xí)，及時更新自己的知識，開發(fā)新的技能。同時通過有效的手段對員工進行職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)，使員工在未來的競爭中能夠保持較高的競爭力。

(四)發(fā)揮企業(yè)文化的精神激勵作用

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期經(jīng)營活動中形成的，為其全體成員共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范。企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，還蘊藏著企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。優(yōu)秀的企業(yè)

文化會形成一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍。搞好企業(yè)文化建設(shè)，對內(nèi)能激勵職工銳意進取、奮發(fā)向上，重視職業(yè)道德，改善人際關(guān)系，培養(yǎng)企業(yè)精神；對外有利于樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽，擴大企業(yè)影響。企業(yè)管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。因此，用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

(五)追求終極關(guān)懷的價值激勵效應(yīng)

對自我價值實現(xiàn)和價值判斷實現(xiàn)的追求，是人的一個重要特征。中科院專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性排列中居第六、第八位，位居第一的是成就感，依次是被賞識、責(zé)任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論也認(rèn)為，工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等因素，才是真正的激勵因素。企業(yè)人力資源管理在重視員工物質(zhì)激勵的同時，應(yīng)當(dāng)高度重視價值滿足的激勵，通過尊重人、信任人、關(guān)懷人等途徑，為員工平等公正地參與職位競爭、獲得晉升的機會和較高的職位營造環(huán)境、創(chuàng)造條件，為員工提供自我價值實現(xiàn)和價值判斷實現(xiàn)兩種滿足，由此激發(fā)員工的信心和決心，對所效力的企業(yè)產(chǎn)生更加強烈的榮譽感和責(zé)任感，為企業(yè)的生存和發(fā)展貢獻其全部智慧和力量。