第一篇：基于知識管理體系的企業(yè)人力資源策略

EMBA入學申請論文

基于知識管理體系的企業(yè)人力資源策略

— 以中鎂科技為案例

林志誠

2011年4月6日

I EMBA入學申請論文

摘

要

人力資源是一種具有時效性的消耗性資源，是企業(yè)營運發(fā)展所需的能量或價值載體，其在一定的時間周期內(nèi)將其所承載的能量或價值有償提供以滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。人力資源所承載的能量與價值為其所具有的知識，某一種意義上說，人員是知識的載體，企業(yè)所需的是知識，而不是人才。在應對組織快速擴張與發(fā)展及人員大量流失的環(huán)境變化中，必須將個人知識轉(zhuǎn)化為組織能力，人才的復制在人力資源管理實務中哪怕不是不可能，也是極其困難的事情，但是必須注意到人才的績效產(chǎn)出不僅取決于其人才的數(shù)量，而且主要取決于其知識的結(jié)構(gòu)，這些可結(jié)構(gòu)化和模塊化的知識是可以實現(xiàn)產(chǎn)品化及快速復制的。

本文以中鎂科技實施基于知識管理體系的人力資源策略過程為例，說明在知識如何通過合理的分析有計劃的嫁接到系統(tǒng)平臺，并實現(xiàn)知識的可復制性、可追溯，提升知識的利用效率，以解決人力資源管理過程的因人才流失而造成的知識流失問題。

但是知識體系的實踐過程中發(fā)現(xiàn)知識自身會因應社會科技與客戶需求的發(fā)展而發(fā)展，因而整個知識體系的架構(gòu)與內(nèi)容必須有一個自我更新與發(fā)展的過程，而這個過程的實現(xiàn)又必須通過知識的載體—人才來實現(xiàn)。因此，在實施基于知識管理體系的人力資源策略過程中，如何激發(fā)知識的承載體—人才的主動性與創(chuàng)造性，使其能創(chuàng)造額外的價值，開發(fā)新的知識與技能以保持知識的“新鮮度”將成為未來另需思考與解決的課題與研究方向。

關(guān)鍵詞：人力資源 知識管理 系統(tǒng)平臺

II EMBA入學申請論文

正

文

任何一家追求卓越的企業(yè)，如果要想在市場競爭中持續(xù)獲得優(yōu)勢，就必須重視人力資源的建設和管理。在企業(yè)的各種可支配資源中，人力資源是最具能動性的，也是最具能量爆發(fā)力的人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。

人力資源作為資源的一種，其具備了一般資源所必備的基本特性。一是人力資源是一種具有時效性的消耗性資源，是企業(yè)營運發(fā)展所需的能量或價值載體，其在一定的時間周期內(nèi)將其所承載的能量或價值有償提供以滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，這個時間周期包括員工的年齡周期和員工服務于某一企業(yè)或崗位的職業(yè)發(fā)展周期；二是人力資源是一種可再生性資源，其可再生性主要體現(xiàn)在某一個個體所與其自身原本所能提供的能量或價值并不是唯一對應關(guān)系，企業(yè)可將其營運發(fā)展所需要的能量與價值通過一定的方式或方法承接到其他個體身上，以實現(xiàn)資源的再生循環(huán)。

在人力資源管理的實務中，針對人力資源時效性管理主要指如何通過有效的培訓方法完善員工的能量與價值承載內(nèi)容，并輔以持續(xù)的激勵手段以激發(fā)員工的潛能或延長員工在企業(yè)服務的生命周期，其負面的結(jié)果就是員工的流失造成企業(yè)營運發(fā)展所需的人力資源能量或價值供給鏈的脫節(jié)。員工的離職流失對企業(yè)的日常運作會造成相當程度的影響，這也是為何企業(yè)主管相當重視如何留住人才。不論主動與被動離職，若以有形成本來看，其離職直接的成本包括：離職期間生產(chǎn)力的損失及新人招募、面試及訓練等人員替補的費用；而間接成本則可能影響到留任者的工作量、團隊士氣和顧客滿意度等。

根據(jù)華信惠悅2005年針對北美地區(qū)所做的人才資產(chǎn)效益指數(shù)研究(Human Capital Index，HCI)顯示，一般職務人員離職的有形成本可高達此職務人員總年 1 EMBA入學申請論文

薪的48～61%，對企業(yè)而言是筆不小的數(shù)目。組織成員流動除了上述的有形成本外，無形的機會成本亦不可忽視。包括可能的知識流失、主管人員因員工替補所花費的時間等。在知識高度競爭時代，關(guān)鍵人才的離去更是意味著組織中人才智能資本的流失，相對地也會對組織造成相當大的沖擊。因此，員工離職對企業(yè)而言付出的代價可謂不小。但是，根據(jù)華信惠悅北美地區(qū)HCI研究，比較高、中、低流動率與企業(yè)整體的財務績效表現(xiàn)，其中又以中度流動率（約15%）的公司表現(xiàn)最好。換言之，適度的人員流動對某些組織的績效表現(xiàn)是有利的。

在今日快速變動的商業(yè)環(huán)境下，保持競爭力一直是企業(yè)最關(guān)注的焦點，要達成到這一目標，企業(yè)不只是發(fā)展組織的能力，同時也要建立持續(xù)驅(qū)動組織活力的機制，而保持適度的流動率即是促進組織達到新陳代謝的方法之一。通過整體獎酬與績效考核制度的結(jié)合來保持組織人員適當?shù)牧鲃有?，不僅為通過引進新人而帶進新的知識及能力創(chuàng)造條件，同時也能讓留任員工了解公司的績效要求，并意識到因個人或公司績效不好所可能造成的工作危機。避免員工有賞罰不明的誤解，或因不處理低績效員工而打擊了高績效人員的士氣。

企業(yè)在因應員工離職對企業(yè)管理帶來的風險與利好辯證關(guān)系所采取的組織行為，即是針對人力資源的可再生性開發(fā)與再造過程。在這一過程中，人力資源所承載的能量與價值為其所具有的知識，某一種意義上說，人員是知識的載體，企業(yè)所需的是知識，而不是人才。在應對組織快速擴張與發(fā)展及人員大量流失的環(huán)境變化中，必須將個人知識轉(zhuǎn)化為組織能力，人才的復制在人力資源管理實務中哪怕不是不可能，也是極其困難的事情，但是必須注意到人才的績效產(chǎn)出不僅取決于其人才的數(shù)量，而且主要取決于其知識的結(jié)構(gòu)，這些可結(jié)構(gòu)化和模塊化的知識是可以實現(xiàn)產(chǎn)品化及快速復制的。

21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。而越來越多的企業(yè)實施知識管理的主要原因在于以下五個方面：

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1.競爭：市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快，所以企業(yè)必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值； 2.顧客導向：企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價值；

3.工作流動性：雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識，企業(yè)有失去其知識基礎(chǔ)的風險； 4.環(huán)境不確定性：環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，學習已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；

5.全球化的影響：全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創(chuàng)造與知識轉(zhuǎn)換的能力。知識創(chuàng)造、知識獲取和知識轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學習能力，學習是企業(yè)加強競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。

所謂知識管理，即是在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應市場的變遷。但是這樣的知識既難以定義，也難以傳播、復制和保存，如果能夠?qū)⒅R嫁接到軟件平臺或者設備上時，其復制與傳播的過程實現(xiàn)就可變得更為相較容易。因此，如何在企業(yè)組織中實現(xiàn)知識的有效管理成為企業(yè)人力資源策略的重要組成部分。

在激烈的全球市場經(jīng)濟競爭中，中國大陸地區(qū)的眾多OEM及ODM代工企業(yè)都面臨著種種問題：中國大陸地區(qū)勞力力人口紅利衰退帶來勞動力供給不足、原材料成本與勞動力成本逐年同步上漲以致企業(yè)管理須采用精兵強將戰(zhàn)略，但是員工的高流動性卻又帶來管理的不穩(wěn)定性與技術(shù)的快速流失。如何有效確保公司核心生產(chǎn)技術(shù)的有效傳承以應對人員流失過快而新人入職適應期不足帶來 3 EMBA入學申請論文 的工作與技術(shù)交接斷層，并在跨區(qū)域聯(lián)合營運過程中實現(xiàn)知識的有效共享成為管理者急需解決的一大管理課題。

中鎂科技作為全球前三大鎂鋁合金機構(gòu)廠之一，掌握著從鎂鋁合金熱導技術(shù)的開發(fā)與改良、3C產(chǎn)品鎂鋁機構(gòu)件原材料特性與再生利用、鎂鋁合金產(chǎn)品從模具開發(fā)到壓鑄與射出技術(shù)、部品CNC加工及表面精修研磨處理、金屬產(chǎn)品噴/烤漆及陽極氧化處理規(guī)?；a(chǎn)的核心技術(shù)，而在生產(chǎn)過程中每一個環(huán)節(jié)的技術(shù)參數(shù)改變與加工方法變動都影響著產(chǎn)品的出貨數(shù)量及生產(chǎn)的成品良率，進而影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，關(guān)系到公司的整體營運利潤。引用2009年《中鎂科技財務報告》數(shù)據(jù)為參考，公司基層員工的年流動率為47.74%，技術(shù)與管理人員的年流動率為59.91%（其中核心技術(shù)與管理人員的年流動率為30.26%）。在不考慮公司訂單季節(jié)性變化及組織與人員精兵強將策略因素影響的條件下，2009年平均每月公司全體人力需求缺口一直在8.22%的水平。在這樣的一個高流動水平且人力緊缺的技術(shù)與管理團隊，知識技術(shù)的快速傳承與發(fā)展以縮短新人到崗從了解與掌握歷史技術(shù)與管理數(shù)據(jù)到可以快速反應與應對生產(chǎn)管理需要的適應期突顯重要，而導入全面知識管理體系成為解決這一困擾的有效方案。

公司認為知識管理的實質(zhì)就是對知識鏈進行管理，使企業(yè)的知識在運動中不斷增值。一個企業(yè)要進行有效的知識管理，關(guān)鍵在于建立起一個適合的知識管理體系。知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其中，知識管理理念分為企業(yè)制度和企業(yè)文化兩個方面。企業(yè)制度包括確立企業(yè)的知識資產(chǎn)和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視并鼓勵員工積極共享和學習知識。企業(yè)文化包括企業(yè)共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統(tǒng)獨占觀念，加強協(xié)作和學習；知識管理的硬件對應的是知識管理平臺，它是一個支撐企業(yè)知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)和知識門戶等技術(shù)工具將知識和應用有機整合。知識管理的軟件對應的是知識管理系統(tǒng)，它是一個建立在管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的實現(xiàn)知識的獲取、存儲、共享和應用的綜合系統(tǒng)，通過文件管理系統(tǒng)、4 EMBA入學申請論文

群件技術(shù)、搜索引擎、專家系統(tǒng)和知識庫等技術(shù)工具，使企業(yè)顯性知識和隱性知識得到相互轉(zhuǎn)化。

中鎂科技在應對如何構(gòu)建符合中鎂科技管理與實際需求的知識管理體系課題時，成立了以總經(jīng)理為首的團隊，團隊成員由人力資源部、資訊管理部、技術(shù)開心中心、模具中心、制造中心、業(yè)務中心及品質(zhì)保證部7個單位的課級以上主管組成。在充分分析與討論中鎂科技知識管理體系的結(jié)構(gòu)組成上，分為3個主要階段執(zhí)行：

第一個階段：整體知識管理規(guī)劃階段。由各技術(shù)及生產(chǎn)單位對部門內(nèi)核心技術(shù)進行分類整理，并篩選出在日常的生產(chǎn)與管理過程中最具有傳承需求價值的知識點，這個知識點的要求必須是可量化的、可管控的、可追蹤和對生產(chǎn)與管理有直接影響的。在此基礎(chǔ)上，制訂出知識點的分類與學習發(fā)展路線圖。依據(jù)分析的結(jié)果，公司決定先期導入知識管理體系生產(chǎn)技術(shù)參數(shù)為成型知識、品保知識、產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)知識和公共通用技能知識四大模塊（如下圖一）。

（圖一：中鎂科技知識結(jié)構(gòu)成分圖）

1.成型知識：包括各類產(chǎn)品及料號對應的射出及壓鑄機臺要求，射出及壓鑄機器的成型條件與參數(shù)設定及調(diào)整設定過程記錄，不同產(chǎn)品機臺保養(yǎng) 5 EMBA入學申請論文

周期與保養(yǎng)記錄等。

2.品保知識：包括各類產(chǎn)品及料號對應的規(guī)格要求及產(chǎn)品功能要求，首件承認過程品質(zhì)異常及處理記錄，量產(chǎn)過程中品質(zhì)異常及處理記錄，客戶投訴品質(zhì)異常及處理記錄、來料品質(zhì)異常及處理記錄、供應商信息與供貨過程品質(zhì)異常及處理記錄等。

3.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)知識：包括各類產(chǎn)品及料號對應的報價記錄、每次報價各項成本結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)分析記錄等。

4.公共通用技能知識：包括崗位必備通用知識培訓講義及開課視頻整理、部門內(nèi)部技能培訓講義及開課視頻整理等。

第二個階段：信息系統(tǒng)構(gòu)建階段。由資訊管理部依據(jù)第一階段分析與整理的結(jié)果進行系統(tǒng)需求分析，決定中鎂科技E化知識管理平臺（WCM E-Knowledge Management System – EKMS）由兩部份組成（如下圖二）。

（圖二：中鎂科技知識系統(tǒng)構(gòu)架組成圖）

一是基于Share Point System – SPS平臺的成型設備保養(yǎng)及調(diào)機參數(shù)知識系統(tǒng)（Injection Facilities Data System – IFDS）、品質(zhì)異常處理及客訴應對方案知識系統(tǒng)（Quality Assurance & Customer Complaint System – QACS）、業(yè)務產(chǎn)品報價組成及客戶信息系統(tǒng)（Quotation & Customer Integrated System – QCIS）三個系統(tǒng)模組。由于產(chǎn)品從報價過程到量產(chǎn)過程中采用唯一檢索編碼，故可以完成一個產(chǎn)品及料號從報價初始一直到整個產(chǎn)品生命周期的終止過程中所有的技術(shù)參 6 EMBA入學申請論文

數(shù)及圖紙資料，但是基于資料的機密性考量，須細分出可共享區(qū)塊、保密區(qū)塊、資料及數(shù)據(jù)上傳?修改?變更?刪除各段分權(quán)限審核區(qū)塊、各部門分段可查閱區(qū)塊等因素及設定。

二是基于ASP（E-Learning System – ELS）的部門及崗位工作知識學習系統(tǒng)模組。ELS平臺主要實現(xiàn)公共通知性知識的培訓與共享功能，并通過視頻記錄及歷史培訓講義資料的共享實現(xiàn)24小時全天候在線學習與員工自發(fā)自主學習的功能。ELS平臺分為各部門內(nèi)部培訓管理與知識共享和公司內(nèi)部培訓管理與知識共享，前者的內(nèi)容管理權(quán)責由各部門自行負責，而后者則由人力資源部統(tǒng)疇管理?；诠九嘤柟芾淼囊?guī)范化，E-Learning系統(tǒng)所有內(nèi)容的上傳與修改均須通于人力資源部的審核與審查。

第三個階段：知識收集與系統(tǒng)推導階段。知識管理系統(tǒng)的信息收集是知識管理體系建設不可或缺的內(nèi)容，但信息的收集與再利用只有與特定的業(yè)務流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。因此流程優(yōu)化能否成功，將直接關(guān)系到實施知識管理的成敗。中鎂科技在實施知識管理體系前企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的流程沒有明確化和規(guī)范化，企業(yè)運作主要通過慣例和領(lǐng)導直接指示進行，因而在知識管理體系導入之初，公司先是成立以技術(shù)開發(fā)中心為主導的企業(yè)業(yè)務與專案管理各項流程的合理化分析與流程再造；另外，針對一部份在實施前已經(jīng)具備規(guī)范的內(nèi)部流程，但整個流程是圍繞著產(chǎn)品和內(nèi)部管理來設計的，反而忽略了知識創(chuàng)新和客戶知識的應用，這一部份，經(jīng)過公司內(nèi)部討論后，決定在完善知識管理體初步管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，再次進行業(yè)務流程與知識管理體系的優(yōu)化，并且須行成一個持續(xù)、定期且完善的知識管理體系檢測與優(yōu)化改善機制。

知識管理體系的應用是一個系統(tǒng)收集與操作的過程，因而在推導過程中有兩個重要的方面須致上而下堅持且堅定的展開：一是系統(tǒng)實務的培訓，二是業(yè)務管理習慣的改變。前者不言而喻，就是一個新事務從認知到熟練的培訓引導過程，首先針對知識管理體系各個環(huán)節(jié)中每個相關(guān)部門涉及數(shù)據(jù)上傳與導入的 7 EMBA入學申請論文

關(guān)鍵作業(yè)人員進行有針對性的培訓，以確保所有數(shù)據(jù)在來源之初就是準確的，同時確認在整個業(yè)務過程中數(shù)據(jù)的完善與補充過程也是準確的。后者對知識管理體系的推導更為重要，因為知識管理體系如何在企業(yè)的實務管理中體現(xiàn)出其存在與發(fā)展的價值，有賴于整體管理與工作習貫的改變，這種改變必須是致上而下、持續(xù)督導的，而公司高層對知識管理體系的認同尤顯重要。

結(jié)

論

中鎂科技知識管理體系建構(gòu)自2010年起，已完成系統(tǒng)架構(gòu)與歷史數(shù)據(jù)的導入與基本應用推展，目前已基本實現(xiàn)體系導入之初的管理目標，即是實現(xiàn)所有相關(guān)業(yè)務流程歷史數(shù)據(jù)的可追溯、可實時檢索及可追蹤管理。但是縱觀中鎂科技知識管理體系的架構(gòu)過程，基在對知識管理體系的架構(gòu)還處于內(nèi)容管理階段（如下圖三），同時針對知識管理體系中，員工激勵與發(fā)展體系的建設亦須同步構(gòu)架，以形成完善的知識管理架構(gòu)，并讓其有可長期可持續(xù)性發(fā)展之可能。

（圖三：知識管理與內(nèi)容管理功能對比圖）EMBA入學申請論文

但是，在企業(yè)人力資源管理的實踐過程中，必須清楚的認識到知識會因應社會科技與客戶需求的發(fā)展而發(fā)展，人才必須不斷創(chuàng)造和獲取新知識來滿足其職業(yè)發(fā)展的能量及價值 所需，即按照企業(yè)價值最大化的原則將其所擁有的知識產(chǎn)品化，但是產(chǎn)品化的結(jié)果就是除了一小部份知識的原創(chuàng)者之外，多數(shù)人的身價會隨之貶值。因此，在實施基于知識管理體系的人力資源策略過程中，如何激發(fā)知識的承載體—人才的主動性與創(chuàng)造性，使其能創(chuàng)造額外的價值，開發(fā)新的知識與技能以保持知識的“新鮮度”將成為未來另需思考與解決的課題與研究方向。

第二篇：【案例】如何進行企業(yè)人力資源管理體系設計

第1頁【案例】如何進行企業(yè)人力資源管理體系設計

——最經(jīng)典人力資源管理體系設計項目紀實

引言：

中國改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟高速發(fā)展，不少中小企業(yè)也隨著發(fā)展的潮流迅速擴大規(guī)模，造成了中小型企業(yè)內(nèi)部的人員冗雜的現(xiàn)象。如果沒有科學合理的人力資源管理體系設計進行指導和輔助，很容易造成人力資源的浪費以及人力資源成本的高昂。在這種情況下，這些企業(yè)進行合理的人力資源管理體系設計就顯得很有必要了。人力資源管理體系設計能夠給員工們一個工作的規(guī)范及標準，讓每個員工知道自己的職責所在。這樣可以提高員工的效率進而提升中小型企業(yè)的效益。那么企業(yè)該如何進行科學合理的人力資源管理體系設計呢？人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究。本文是華恒智信為某企業(yè)實施的規(guī)范的人力資源管理體系設計搭建項目紀實。

【客戶行業(yè)】電子元器件行業(yè)

【問題類型】規(guī)范人力資源管理制度

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

廣州市某電子有限公司成立于2002年，現(xiàn)有員工近400人，公司是一家專業(yè)生產(chǎn)和銷售塑封高壓二極管、高壓硅堆、高壓整流器的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品適用于微波爐、醫(yī)療器材、激光電源、負離子臭氧發(fā)生器、消毒電子、靜電噴涂等領(lǐng)域。憑借先進的生產(chǎn)設備、精準的檢測儀器以及強大的銷售網(wǎng)絡，公司獲得了迅速的發(fā)展。

該電子公司屬于勞動力密集型的中小型企業(yè)，其生存之道就在于相對較低的人力成本所帶來的較低的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。但是，與其他同類企業(yè)一樣，該電子公司面臨招不到合適的人才、留不住人才的難題，自然也加大了人力資源管理的成本。因此，企業(yè)領(lǐng)導邀請華恒智信進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決人力資源管理上的問題，降低人力資源管理成本，從而保持產(chǎn)品成本低的競爭優(yōu)勢。

【現(xiàn)狀問題】

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

經(jīng)過深入的調(diào)查和分析，華恒智信顧問團隊發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源管理主要存在以下幾個方面的問題：

1、欠缺長遠的人力資源規(guī)劃。與很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)類似，該公司的創(chuàng)業(yè)之初只關(guān)注“產(chǎn)量”、“業(yè)績”等指標，對人力資源管理缺乏明確的概念，其所開展的人力資源管理活動也多為事務性工作。目前，該企業(yè)的人力資源管理活動多為應急性工作，存在著很大的隨意性，處于缺人就招聘、社會上流行什么就培訓什么的狀態(tài)，并未開展必要的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的欠缺也使得企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源管理活動缺乏系統(tǒng)性，導致人力資源管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，最終影響企業(yè)發(fā)展。另一方面，“人事部”也只是執(zhí)行領(lǐng)導的命令，或是忙于事務性工作，無暇估計人力資源管理系統(tǒng)的搭建，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行，比如，員工入職培訓、績效考核等。

2、一線操作工人文化素質(zhì)參差不齊，人員結(jié)構(gòu)不合理。生產(chǎn)一線操作工人文化素質(zhì)低參差不齊，導致企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的潛力，與企業(yè)要實現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變這一目標要求相差甚遠。另一方面，該公司生產(chǎn)一線操作工人的人員結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）普通人力資源比重比較大，占到40%；（2）技能型人力資源短缺。（3）創(chuàng)新型人力資源嚴重短缺。我國中小型電子元器件企業(yè)普遍存在高層人才匱乏的現(xiàn)象。

3、人力資源管理流程缺乏規(guī)范性。在人員招聘方面，由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程和詳盡周密的招聘計劃，呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招” 的特點。招聘時，憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人，使中小型電子元器件企業(yè)難以招到合適、滿意的人才。另一方面，企業(yè)一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場、員工推薦和操作工人自己到企業(yè)求職，缺少規(guī)范的專業(yè)人員招聘基地。在人員培訓方面，培訓得不到企業(yè)領(lǐng)導的重視，往往流于形式，且為了減少培訓費用，培訓內(nèi)容只是涉及具體的生產(chǎn)方面，培訓需求分析、培訓效果評估等工作并未開展，培訓效果也大打折扣。

4、激勵有效性差，激勵手段單一。目前，該企業(yè)的激勵手段只有薪酬激勵，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的評價體系的支撐，其激勵存在不公平的現(xiàn)象。另一方面，其激勵并未抓住員工的真正需求，特別是對核心人才的激勵，也因此產(chǎn)生了較高的人員流失率。

【華恒智信解決方案】

目前，大多中小型電子元器件企業(yè)的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級的階段，即使設立了人力資源管理部門，其工作職責也仍停留在事務性工作的層次上，無法起到有效的人力資源管理作用。但是，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和人力資源管理研究的逐漸深入，人力資源管理己經(jīng)進入到務實、操作、開發(fā)的階段，主要職責從日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向為企業(yè)發(fā)展提供人力資源保障；由簡單的事務管理轉(zhuǎn)向全方位、深入的員工潛能開發(fā)；由事后管理轉(zhuǎn)向過程管理乃至超前管理；規(guī)范化、標準化管理代替了經(jīng)驗管理。

通過對該公司的深入調(diào)研、分析，結(jié)合同類標桿企業(yè)的管理經(jīng)驗，華恒智信顧問專家團隊認為，優(yōu)化中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理的首要任務是建立規(guī)范的人力資源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，結(jié)合該公司的管理現(xiàn)狀和發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

1、搭建完善的人力資源管理體系。根據(jù)現(xiàn)代化人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)涵，結(jié)合該公司人力資源管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，華恒智信提出“堅持程式化的人力資源管理體系”方向，以激活內(nèi)部人力資源為目標，以工資分配這一直接的激勵手段為切入點，搭建完善的人力資源管理體系。其中，主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展要求，制定科學、合理的人力資源規(guī)劃，以有效指導人力資源管理活動；

（2）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的績效考核體系?；趯Ω鲘徫坏墓ぷ鞣治龅然A(chǔ)工作，華恒珍惜顧問團隊為該企業(yè)提供了搭建科學績效考核體系的思路，并以一個部門為例，為其制定了一系列的考核指標及考核標準；

（3）薪酬與福利設計體系。薪酬是激勵員工的重要手段之一，尤其對一線操作人員。在工作分析及崗位價值評估的基礎(chǔ)工作之上，華恒智信為該企業(yè)搭建了合理的薪酬與福利體系，以有效保留核心人才，并實現(xiàn)對人員的有效激勵；

（4）保障優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育體系。華恒智信幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓體系，針對管理類崗位、職能類崗位、一線操作類崗位的工作職責，分別設立了針對性的培訓內(nèi)容和培訓方式。

2、梳理人力資源管理各項工作的工作流程，并對流程節(jié)點的要求予以明確。在搭建了系統(tǒng)的人力資源管理體系的基礎(chǔ)上，梳理了各項人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖。同時，明確了第二負責人，以避免因為某個具體人員的原因?qū)е鹿ぷ餮诱`。另外，流程節(jié)點的要求主要包括兩個方面的內(nèi)容，（1）時間節(jié)點。對一些相對例行的工作事項，固化其完成的時間節(jié)點，并對接考核標準。這樣，從事具體工作事項的人員到了一定的時間就會自動完成或檢查自己的工作是否到位，也為工作計劃的合理安排奠定了基礎(chǔ)；（2）反饋節(jié)點。對一項具體工作職責的進度或結(jié)果，需要告知哪些人，具體工作遇到困難時需要哪些人來協(xié)調(diào)等信息予以明確，避免履職過程中，出現(xiàn)因信息反饋不及時導致的工作問題。

【華恒智信思考與總結(jié)】

在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，特別是在“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變的大環(huán)境下，對案例中這類中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，華恒智信提出，人力資源管理系統(tǒng)的完善性和規(guī)范性是加快解決及發(fā)展該小型電子元器件企業(yè)的一個必然選擇。人力資源的發(fā)展和管理應盡快打破瓶頸式的企業(yè)發(fā)展，盡快尋求更科學、更規(guī)范的管理模式，特別對中小型企業(yè)，這樣企業(yè)才有活力。

第三篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“賽馬不相馬”

海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

二、海爾的激勵監(jiān)督機制

（1）在位監(jiān)控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，集團戰(zhàn)略落實到每個人，每個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（3）三工轉(zhuǎn)換

海爾集團實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。

三、員工培訓策略：立體人才培訓體系

海爾集團至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源。

1、海爾的多種培訓形式

從內(nèi)容上分有文化培訓和技能培訓，新員工一進廠先進行文化和價值觀培訓，其次才是崗位和技能培訓。其他培訓形式包括及時培訓、專時培訓、上對下的職能培訓、互動培訓等。

2、海爾的個人生涯培訓

海爾集團給員工制定了三種職業(yè)生涯設計，分別是對管理人員的，對專業(yè)人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進行相應的個性化培訓。

四、績效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負債開發(fā)”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經(jīng)營，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要創(chuàng)造出相應的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現(xiàn)個人價值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競爭問題；海爾員工的培訓，提高了員工素質(zhì)，解決了個人自身發(fā)展的問題，調(diào)動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團內(nèi)部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環(huán)。海爾績效的成功在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。

第四篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結(jié)構(gòu)

1擬定未來三年內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)圖 2市場渠道業(yè)務崗位設計 3處置中心業(yè)務崗位設計 部門職能

1各部門職責

2各崗位職責

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉(zhuǎn)正流程·8職務任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發(fā)放流程

15員工獎勵流程·16培訓管理總體流程

17培訓計劃流程

18培訓方案制定流程

19培訓教材準備流程

20培訓用具準備流程培訓實施流程

22培訓效果評估流程

23崗前培訓流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權(quán)一覽表

員工人數(shù)及費用動態(tài)統(tǒng)計表 員工每日動態(tài)統(tǒng)計表

員工每月動態(tài)統(tǒng)計表

每月人事變更統(tǒng)計表

人才庫人才信息表

人員補充申請表

人員編制調(diào)整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

人員需求估算表

應聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓計劃表

新員工培訓計劃表

員工培訓意見調(diào)查表

培訓經(jīng)費申請表

各部門培訓統(tǒng)計報表

培訓計劃實施情況統(tǒng)計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調(diào)動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調(diào)資申請表（個人申請

工資調(diào)整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力發(fā)展規(guī)劃，提出機構(gòu)設置、崗位設置與人員配備方案，籌劃并實施

人才儲備及梯隊建設；

第五篇：企業(yè)知識管理策略初探

內(nèi)容摘要：加快對知識管理的研究與實踐是縮小我國與發(fā)達國家差距的一條途徑。知識管理就是要使組織最大限度地擁有、擴散和交流知識、高效率地利用知識，使知識無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。知識管理要注重培養(yǎng)知識創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的人才，保護組織的知識產(chǎn)權(quán)不受侵犯。

關(guān)鍵詞：知識管理 隱性知識 知識共享

知識管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認識，它已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識資產(chǎn)白白流失。尤其是國有企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，本身沒有可應用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟運行機制和利益分配機制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國有企業(yè)尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國外經(jīng)驗，切實重視知識管理。

確立知識資產(chǎn)價值觀

國有企業(yè)，甚至包括一些非國有企業(yè)在內(nèi)，對知識資產(chǎn)的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴重忽視知識資產(chǎn)。這一點無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟全球化的大背景下，不樹立知識資產(chǎn)的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優(yōu)勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產(chǎn)的價值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強創(chuàng)新能力是知識資產(chǎn)的歸屬，認識無形資產(chǎn)的價值還不夠，還要增強知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。

構(gòu)建知識傳播與共享的環(huán)境

知識的載體包括兩種，各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態(tài)載體。人才個體作為隱性知識的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵機制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢，保持整個組織的競爭優(yōu)勢。這就要求組織應該促使知識在內(nèi)部擴散。

個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識是一系列關(guān)于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內(nèi)部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產(chǎn)權(quán)?？梢?，作為一個組織，為了促使組織內(nèi)部個體隱性知識在內(nèi)部的傳播，應該采取一系列長期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內(nèi)部知識共享共有的環(huán)境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設計；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經(jīng)驗與知識傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當?shù)娜耍亲约旱呢熑巍?/p>

營造知識創(chuàng)新的文化氛圍

創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會環(huán)境來講，政府應該創(chuàng)造全社會崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護、探索知識的機制。在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業(yè)績的貢獻進行科學評估，在此基礎(chǔ)上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發(fā)揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內(nèi)部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現(xiàn)出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎(chǔ)。

經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。培育和產(chǎn)生知識專門人才的組織應是充滿關(guān)愛的組織，它應能激發(fā)員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強調(diào)科學管理，將對人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創(chuàng)造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經(jīng)濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創(chuàng)新具有相當?shù)那楦谐煞?，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。

建立高素質(zhì)知識管理專家隊伍

培養(yǎng)知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識管理。創(chuàng)新型組織應該建立知識管理機構(gòu)，至少是擴大技術(shù)管理機構(gòu)，設立知識主管職位，負責知識資產(chǎn)的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識，分析哪些知識已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經(jīng)有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發(fā)明的，它是如何保持下來和進一步創(chuàng)新的。這是尋求知識發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優(yōu)勢的知識通過專利或內(nèi)部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對知識創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內(nèi)部通訊設施和信息網(wǎng)絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質(zhì)，拓寬知識領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個領(lǐng)域的核心知識是什么；規(guī)劃和實施組織知識庫，決定組織內(nèi)部知識的輸入與輸出。

知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領(lǐng)域，國外也只有少數(shù)大型知識密集型企業(yè)設立了知識主管機構(gòu)或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發(fā)達國家的差距的一條途徑。

參考文獻：

1.托馬斯?H?達文波特等.營運知識━━工商企業(yè)的知識管理.江西教育出版社，1999

2.芮明杰.管理學.上海人民出版社，1999