第一篇：案例分析考試資料匯總(市場(chǎng)營(yíng)銷)

1.通用汽車“輸”在哪里...........................12.智強(qiáng)集團(tuán)的細(xì)分策略...............................1

3.索尼公司通過“創(chuàng)造需求”開發(fā)新產(chǎn)品.........................24.派克鋼筆：全球一體化...........................2

5.不斷創(chuàng)新是杜邦成功的秘密..........................2

6.全聚德:老店新理念...........................2

7.星巴克是一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司。...............38.動(dòng)感地帶源于市場(chǎng)細(xì)分的成功故事.....................3

9.隨著手機(jī)的日益普及，一個(gè)新興行業(yè)一-手機(jī)回收翻新利用在英國(guó)悄然出現(xiàn)，這不但械輕了環(huán)境負(fù)擔(dān)，而且給相關(guān)企業(yè)帶來了可觀收益。........................3

10.美國(guó)國(guó)際香料與香精公司，過去是運(yùn)用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式，盡管產(chǎn)品配方的依據(jù)來源于市場(chǎng)。..3

11.顧客是最好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師..........................412.有一年的夏季，美國(guó)本土的沃爾瑪超市的月銷售數(shù)據(jù)分析顯示，本月發(fā)生了一個(gè)奇特的現(xiàn)象:紙尿褲

與啤酒的銷量同時(shí)、同比例大幅上升，全美各地的沃爾瑪超市情景基本相同。...........41.通用汽車“輸”在哪里

近日，來自美國(guó)的一則消息頗為引人注目：曾經(jīng)擁有美國(guó)汽車市場(chǎng)近一半份額的汽車制造帝國(guó)——通用汽車的債券評(píng)級(jí)日前被貶為垃圾級(jí)。

問題：

通用汽車出現(xiàn)巨額虧損的原因是什么？從通用汽車與豐田汽車的對(duì)比你得到哪些啟發(fā)？

答：1．通用汽車出現(xiàn)虧損的原因主要是把握住市場(chǎng)的發(fā)展方向，沒有向市場(chǎng)提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。通用汽車主要生產(chǎn)能量消耗巨大的運(yùn)動(dòng)型多功能車，這不符合汽車的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，沒有滿足消費(fèi)者對(duì)低能耗、低排放的要求。這種觀念屬于舊的市場(chǎng)觀念，主要著眼于產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和外觀改善和提高，沒有考慮到消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求。而豐田公司率先研發(fā)出的低耗電油兩用車，滿足了消費(fèi)者對(duì)節(jié)能環(huán)保的要求，市場(chǎng)上受到消費(fèi)者的追捧。這屬于新的市場(chǎng)觀念，除了考慮現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)者需要外，還考慮潛在的消費(fèi)者需要，再滿足消費(fèi)者需要、符合社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的同時(shí)，求得企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)。

2．通用公司和豐田公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果告訴我們：（1）以市場(chǎng)營(yíng)銷觀念替代以往的舊的觀念是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想經(jīng)歷的從市場(chǎng)觀念、銷售觀念到市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的變化，依賴于市場(chǎng)狀況的變化。（3）由生產(chǎn)觀念經(jīng)過銷售觀念再發(fā)展為市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的這種演進(jìn)次序，也顯示出一定的規(guī)律。（4）隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)代市場(chǎng)觀念必然會(huì)取代我國(guó)許多企業(yè)過去和現(xiàn)在仍在奉行的舊市場(chǎng)觀念。

2.智強(qiáng)集團(tuán)的細(xì)分策略

在今天的中國(guó)，也許很難再找到這樣一個(gè)行業(yè)，業(yè)內(nèi)各企業(yè)都在拼命地增加投資，拼命地?fù)屨际袌?chǎng)份額，拼命地“掠奪”上游資源，拼命地跑馬圈地——這個(gè)行業(yè)就是乳品制造業(yè)，更準(zhǔn)確地說是液態(tài)奶行業(yè)。

問題：請(qǐng)你對(duì)智強(qiáng)集團(tuán)的目標(biāo)市場(chǎng)策略作一個(gè)評(píng)價(jià)。

企業(yè)采取的是差異化市場(chǎng)營(yíng)銷策略。通過分析差異化策略的優(yōu)點(diǎn)、策略的選擇影響要素等對(duì)案例進(jìn)行分析。

答：1.智強(qiáng)集團(tuán)采取的是集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略：即立足于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并為其提供專業(yè)化的產(chǎn)品或服務(wù)。在我國(guó)液態(tài)奶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，智強(qiáng)集團(tuán)采取集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略是比較明智的，因?yàn)椋?/p>

智強(qiáng)集團(tuán)的市場(chǎng)細(xì)分工作十分準(zhǔn)確。

2.該集團(tuán)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析十分到位。

3.智強(qiáng)集團(tuán)提供更加專業(yè)化的服務(wù)與產(chǎn)品，把核桃的延伸產(chǎn)品做強(qiáng)、做深、做細(xì)，這樣很容易打入市場(chǎng)，在較小的市場(chǎng)內(nèi)獲得較大的份額。

4.集團(tuán)給產(chǎn)品采取了避強(qiáng)定位，有利于避免與其他強(qiáng)手抗衡。

5.為了避免產(chǎn)品過于單一化、投資風(fēng)險(xiǎn)過大，智強(qiáng)集團(tuán)要加強(qiáng)產(chǎn)品類型多樣化、提高產(chǎn)品質(zhì)量及品牌形象的建設(shè)，同時(shí)還要提高分銷渠道的銷售能力。

3.索尼公司通過“創(chuàng)造需求”開發(fā)新產(chǎn)品

公關(guān)專家伯內(nèi)斯曾說，工商企業(yè)要“投公眾所好”。這似乎成了實(shí)業(yè)界一條“顛撲不破且放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，但索尼公司敢于毅然決然地說“不”。

問題：

結(jié)合案例談?wù)勂髽I(yè)如何發(fā)掘新產(chǎn)品創(chuàng)意？

可以從新產(chǎn)品開發(fā)的意義，失敗的原因、新產(chǎn)品的特征來進(jìn)行分析，重點(diǎn)在新產(chǎn)品的特征上。)新產(chǎn)品的構(gòu)想是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的，新產(chǎn)品構(gòu)想主要來源于購(gòu)買者、專家、批發(fā)商、零售商、競(jìng)爭(zhēng)者、企業(yè)的營(yíng)銷人員及各級(jí)決策人員。企業(yè)要善于尋找構(gòu)想、激勵(lì)構(gòu)想和完善構(gòu)想。企業(yè)搜集構(gòu)想可采用以下方法：特點(diǎn)羅列法、強(qiáng)迫關(guān)系法、多角度分析法及頭腦風(fēng)暴法等。

4.派克鋼筆：全球一體化

問題：派克筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因主要在哪里？你得到什么啟示

派克筆本是高端鋼筆的代表，它用料之講究、做工之精細(xì)、設(shè)計(jì)之經(jīng)典、包裝之精美、造型之高雅，均成為各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。但它這種形象只在有限的區(qū)域市場(chǎng)中獲得喝采。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用其他技術(shù)（如一次性的圓珠筆和水筆）對(duì)它進(jìn)行圍剿時(shí)，它的市場(chǎng)份額下降就成了必然趨勢(shì)。這正是派克公司實(shí)施全球一體化戰(zhàn)略的背景。派克的全球一體化戰(zhàn)略看起來是有充分準(zhǔn)備的，它幾乎集中當(dāng)時(shí)全球最有名的專業(yè)人士組成它的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。而且運(yùn)用全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，希望運(yùn)用整合營(yíng)銷傳播這種新的營(yíng)銷模式，重新創(chuàng)造輝煌。然而，結(jié)局是令人沮喪的。派克公司這一戰(zhàn)略失敗的根本原因，依然是對(duì)市場(chǎng)分析的錯(cuò)誤，或者說并沒有真正理解全球市場(chǎng)。盡管從八十年代開始，全球化浪潮就已展現(xiàn)苗頭，但是全球各地的市場(chǎng)仍然存在巨大的差異，這些差異并不是表面的使用書寫工具方面的差異，更多的是一種文化的差異。派克公司試圖用一種形象、一種聲音來重塑品牌形象，恰恰忽視了，世界各地因文化的差異，絕對(duì)不會(huì)對(duì)某種形象產(chǎn)生共同的認(rèn)同。更何況全球各地消費(fèi)者在使用習(xí)慣方面還未得到統(tǒng)一，不象今天的消費(fèi)者對(duì)mp3、mp4的使用一樣具有廣泛的共性。所以派克的這種無(wú)差異營(yíng)銷的策略注定不能獲得成功。習(xí)慣可以慢慢改變，但文化的融合卻可能是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過程，這一點(diǎn)，任何一家公司都無(wú)能為力，只能是適應(yīng)這種環(huán)境因素的變化規(guī)律。派克公司全球一體化戰(zhàn)略的失敗的另一個(gè)重要原因是它的生產(chǎn)出了問題，質(zhì)量品質(zhì)下降，徹底破壞了它固有高品質(zhì)與高端產(chǎn)品的形象，這可能使它在它原有的市場(chǎng)上失去消費(fèi)者的信任，從而給公司帶來災(zāi)難。這對(duì)我們產(chǎn)生一個(gè)重要的啟示：即任何營(yíng)銷戰(zhàn)略都必須建立在產(chǎn)品品質(zhì)可靠的基礎(chǔ)上。

5.不斷創(chuàng)新是杜邦成功的秘密

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題:

.杜邦公司的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新依賴什么?

.結(jié)合以上案例，談?wù)劄槭裁凑f不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力?

杜邦公司的產(chǎn)品創(chuàng)新依賴的是科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是人類社會(huì)的永恒主題，更是

企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持底家地位，必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長(zhǎng)久不衰的生命力，才能贏得市場(chǎng)、贏得生存和發(fā)展的空間。所以，產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè) 的生命力所在。杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范。

6.全聚德:老店新理念

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題:1.全聚德烤鴨店的產(chǎn)品整體概念是什么?(5分)全聚德單賣烤鴨是否肯定賠錢?(5分)2.全聚德為什么在產(chǎn)品延伸上，即服務(wù)、營(yíng)銷、創(chuàng)新和文化等方面上狠下功夫?(5分)其對(duì)餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有何幫助及啟迪?(5分)

答：餐飲行業(yè)提供產(chǎn)品的過程和載體區(qū)別于其他產(chǎn)品銷售的最大特點(diǎn)，是餐廳產(chǎn)品具有很強(qiáng)的時(shí)效性。要求產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)，最大化地滿足顧客需求并達(dá)到利潤(rùn)最大化。需要強(qiáng)調(diào)的是，目前顧客需求的餐廳產(chǎn)品已并不單指產(chǎn)品本身，而是從進(jìn)入餐廳開始到用餐完畢的整個(gè)過程:顧客看到的餐廳設(shè)施、聞到的氣昧、品嘗到的菜品、感受到的服務(wù)，以及對(duì)餐廳整體印象的心理感知等等，都屬于產(chǎn)品范疇。餐廳產(chǎn)品在這些方面是否能夠被顧客接受，是餐廳產(chǎn)品能否成功銷售的關(guān)鍵。全聚德前門店是一家百年老店，核心產(chǎn)品是掛爐烤鴨，由于核心產(chǎn)品的知名度極高，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加。如今，北京銷售烤鴨的餐廳數(shù)不勝數(shù)，并且價(jià)格很低，使老店核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力降低。在這種情況下，老店在堅(jiān)持核心產(chǎn)品“古老”、“正宗”、“原汁原昧”的前提下，從改造產(chǎn)品的其他方面人手，提高了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全聚德前門店在餐廳面積不變的情況下，在硬件設(shè)施改造上承襲傳統(tǒng)文化，將老店變成了人們心目中的“正宗全聚德老店”;在服務(wù)上，創(chuàng)造出“攻擊型服務(wù)”，提高了單位面積的含金量；在創(chuàng)新上，結(jié)合中西方現(xiàn)代飲食習(xí)慣，以市場(chǎng)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造出許多受顧客歡迎的創(chuàng)新菜。從全聚德前門店經(jīng)營(yíng)案例可以看出，如今產(chǎn)品銷售已經(jīng)進(jìn)入到“滿足顧客全方位”需求的時(shí)代，單賣烤鴨肯定賠，產(chǎn)品的其他方面往往決定一家餐廳的成敗。

7.星巴克是一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司。

認(rèn)真閱讀以上案例，回答以下問題:

(1)你認(rèn)為星巴克咖啡成功的關(guān)鍵是什么?

(2)試從服務(wù)的特性談?wù)勀銓?duì)提升服務(wù)品牌價(jià)值的途徑的理解。

答：(1)星巴克的成功在于它把普通而普遍的咖啡消費(fèi)變成了文化消費(fèi)，進(jìn)人星巴克的顧客會(huì)感覺到輕松愉快并會(huì)享受到“緊張生活之余的一種奇妙和浪漫的感覺”，要達(dá)到這種感覺，員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，在星巴克，服務(wù)就是一切。也可以說，星巴克為消費(fèi)者提供的不僅僅是咖啡，更是一種精神體驗(yàn)，正是這種體驗(yàn)提升了咖啡消費(fèi)的價(jià)值。由此可見，一種普通產(chǎn)品的消費(fèi)一旦包含了文化的價(jià)值，它的價(jià)值延伸可以是元限的，關(guān)鍵在于是否有智慧去發(fā)現(xiàn)這種價(jià)值所在，并能夠提煉升華它。(8分)

(2)服務(wù)的特性主要有4個(gè)方面:

①無(wú)形性。②不可分離性。③可變性。④不可貯存性。

服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)的效用及其對(duì)顧客需要的滿足程度的綜合表現(xiàn)。在打造服務(wù)品牌質(zhì)量、提升服務(wù)品牌價(jià)值的過程中，非產(chǎn)品自身因素如本案例中文化氛圍的營(yíng)造等起著至關(guān)重要的作用。

8.動(dòng)感地帶源于市場(chǎng)細(xì)分的成功故事

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下述問題:

分析動(dòng)感地帶成功的原因和意義。(2)動(dòng)感地帶在未來的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問題?

答：中國(guó)移動(dòng)在眾多的消費(fèi)群體中進(jìn)行細(xì)分，更有效地鎖住目標(biāo)客戶，以新的服務(wù)方式提升客戶品牌忠誠(chéng)度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶，這是“動(dòng)感地帶”成功的關(guān)鍵?！皠?dòng)感地帶”成功的原因和意義主要在于:

(1)從市場(chǎng)狀況來看，15歲-25歲年齡段的目標(biāo)人群是預(yù)付費(fèi)用戶的重要組成部分，而預(yù)付費(fèi)用戶已經(jīng)越來越成為中國(guó)移動(dòng)新增用戶的主流，中國(guó)移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶都是當(dāng)月新增簽約用戶的10倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動(dòng)通信市場(chǎng)大多數(shù)的新增用戶。

(2)從長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略來看，以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶，對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購(gòu)買力會(huì)不斷增長(zhǎng)，有效鎖住此部分消費(fèi)群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶。

(3)從移動(dòng)的品牌策略來看，動(dòng)感地帶的推出，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的全面覆蓋?！皠?dòng)感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶，推出語(yǔ)音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動(dòng)通信市場(chǎng)，牽制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成預(yù)置性威脅?！皠?dòng)感地帶”作為中國(guó)移動(dòng)長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán)，抓住了市場(chǎng)明日的高端用戶，但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐，應(yīng)在營(yíng)銷推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個(gè)性化、全方位的服務(wù)，提升消費(fèi)群體的品牌忠誠(chéng)度，路才能走遠(yuǎn)、走精彩!

9.隨著手機(jī)的日益普及，一個(gè)新興行業(yè)一-手機(jī)回收翻新利用在英國(guó)悄然出現(xiàn)，這不但械輕了環(huán)境負(fù)擔(dān)，而且給相關(guān)企業(yè)帶來了可觀收益。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題

(1)英國(guó)豐拜克公司如何從廢棄手機(jī)的處理方面發(fā)現(xiàn)了商機(jī)?試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

(2)通過這個(gè)事例，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題? 答：(1)環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。歐盟的環(huán)保法令和措施，要求生產(chǎn)者、進(jìn)口商和代理商共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品的回收和再利用，并為此埋單。從一個(gè)角度看，這是對(duì)生產(chǎn)廠商的一個(gè)環(huán)境威脅，但是，從另一個(gè)角度來說，它同時(shí)也是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。豐拜克這樣的環(huán)保型公司及時(shí)捕捉到這個(gè)機(jī)會(huì)，開展手機(jī)的回收和再利用開發(fā)，為他帶來無(wú)限商機(jī)。

任何企業(yè)都置身于復(fù)雜的影響環(huán)境當(dāng)中。企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免和減輕威脅，甚至可以在一定條件下將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，利用這種機(jī)會(huì)求得自身發(fā)展。

10.美國(guó)國(guó)際香料與香精公司，過去是運(yùn)用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式，盡管產(chǎn)品配方的依據(jù)來源于市場(chǎng)。問題：美國(guó)國(guó)際香料與香精公司讓顧客參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，是什么觀念的體現(xiàn)？這種做法什么好處？

答：（1）這種公司的做法正是以消費(fèi)者需求為中心的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)觀念的體現(xiàn)。（2）引導(dǎo)顧客全面參與企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，能夠挖掘蘊(yùn)藏在消費(fèi)者之中的創(chuàng)新資源，制定有效策略，從而使產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需求，提高產(chǎn)品的適銷程度。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須轉(zhuǎn)變觀念，以尊重消費(fèi)者做起，問計(jì)于消費(fèi)者，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功打下良好的基礎(chǔ)。

11.顧客是最好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師

問題：(1)你同意"顧客是最好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師好這個(gè)說法嗎?為什么?(2)結(jié)合我國(guó)實(shí)際，談?wù)勥@篇文章對(duì)你有何啟示。

(1)正確的觀點(diǎn)是同意這種說法。

(2)可以從我國(guó)當(dāng)前提倡自主創(chuàng)新、企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度談新產(chǎn)品研發(fā)。如果我們的企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，從尊重消費(fèi)者做起，挖掘蘊(yùn)藏在消費(fèi)者之中的創(chuàng)新資源，制定有效策略，引導(dǎo)顧客全面參與企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，不但可以彌補(bǔ)技術(shù)落后的劣勢(shì)，而且還會(huì)促進(jìn)技術(shù)的進(jìn)步與創(chuàng)新。

12.有一年的夏季，美國(guó)本土的沃爾瑪超市的月銷售數(shù)據(jù)分析顯示，本月發(fā)生了一個(gè)奇特的現(xiàn)象:紙尿褲與啤酒的銷量同時(shí)、同比例大幅上升，全美各地的沃爾瑪超市情景基本相同。

問題：在這個(gè)案例中，沃爾瑪采用了什么方法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究?這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)? 答：這個(gè)案例中采用的研究市場(chǎng)的方法是觀察法。

這個(gè)故事說明企業(yè)營(yíng)銷人員要隨時(shí)具有市場(chǎng)研究的意識(shí)，善于觀察、積極尋找，努力發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更要善于開發(fā)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)上的成功奠定基礎(chǔ)。

第二篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

雅芳中國(guó)

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國(guó)紐約。目前在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬(wàn)名獨(dú)立營(yíng)業(yè)代表，業(yè)務(wù)遍及137個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售額達(dá)52億美元?，F(xiàn)有產(chǎn)品2萬(wàn)余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時(shí)裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進(jìn)入中國(guó)。雅芳（中國(guó)）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國(guó)內(nèi)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)及4個(gè)直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計(jì)投資超過6000多萬(wàn)美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國(guó)）有限公司為中國(guó)女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國(guó)雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國(guó)全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點(diǎn)后，店鋪的經(jīng)營(yíng)模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標(biāo)差異性

實(shí)際上，雅芳在中國(guó)所實(shí)行的經(jīng)營(yíng)方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)樗鼪]有形成推銷員團(tuán)隊(duì)，也沒有推銷員集體激勵(lì)機(jī)制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對(duì)松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級(jí)組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)體系。當(dāng)然，出于對(duì)提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是，對(duì)于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)，他們卻都會(huì)有各自的主張和要求。例如，作為中國(guó)市場(chǎng)中唯一一家取得直銷試點(diǎn)“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過直銷試點(diǎn)來對(duì)擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)占有率、彰顯直銷優(yōu)勢(shì)從而提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點(diǎn)資格視為“不祥之兆”，因?yàn)橹变N試點(diǎn)不但降低了他們的銷售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價(jià)值不菲的固定投資付之東流……

當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突，將最大程度地考驗(yàn)著雅芳高層的營(yíng)銷技能與渠道管理能力。

2.領(lǐng)域沖突

渠道中不同的成員會(huì)扮演不同的角色。每個(gè)渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動(dòng)范圍，而且每個(gè)渠道成員也會(huì)為自己爭(zhēng)取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場(chǎng)專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點(diǎn)的展開將對(duì)

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費(fèi)用，所以直銷員將具有更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績(jī)效管理”制度，并推行量化業(yè)績(jī)指標(biāo)，雅芳店鋪銷售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費(fèi)者?；蛟S在不久的將來，雅芳產(chǎn)品將完全跳過經(jīng)銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費(fèi)展示雅芳產(chǎn)品、免費(fèi)退換問題產(chǎn)品的場(chǎng)所。

盡管雅芳方面一再堅(jiān)稱，直銷試點(diǎn)的體系將完全獨(dú)立于目前的專賣店運(yùn)作體系，無(wú)論在試點(diǎn)區(qū)還是非試點(diǎn)區(qū)，專賣店都將正常運(yùn)營(yíng)，但是不可否認(rèn)的是，直銷試點(diǎn)已經(jīng)在各個(gè)方面對(duì)原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷商退貨只是一個(gè)表面問題，深層次問題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對(duì)成員領(lǐng)域的重新界定、從而實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突的有效管理，相信將會(huì)是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費(fèi)者可以從不同渠道購(gòu)買到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場(chǎng)專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營(yíng)銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費(fèi)。當(dāng)然，在取得直銷試點(diǎn)之前，由于專柜與專賣店的貢獻(xiàn)最大，雅芳對(duì)經(jīng)銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤(rùn)來保持經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。然而，直銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要大批推銷人員來彰顯其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雅芳為了適應(yīng)新的直銷游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對(duì)經(jīng)銷商的依賴程度，轉(zhuǎn)而重視對(duì)推銷員的培養(yǎng)，這在經(jīng)銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經(jīng)銷商將被置于何種地位呢？難道商場(chǎng)專柜、專賣店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用？或僅是專為雅芳設(shè)立一個(gè)直銷提貨點(diǎn)？對(duì)于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷商們當(dāng)然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉(zhuǎn)型以來，雅芳的經(jīng)銷商為雅芳在中國(guó)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。正是這些授權(quán)專賣店，給雅芳中國(guó)公司帶來了每年40%的銷售增長(zhǎng)率。2004年雅芳在中國(guó)取得的20多個(gè)億的銷售額中，來自專賣店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。雅芳當(dāng)然對(duì)經(jīng)銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報(bào)。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機(jī)會(huì)。

然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了！直銷試點(diǎn)將使店鋪的業(yè)績(jī)受到致命打擊，甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導(dǎo)致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點(diǎn)的縱深發(fā)展，相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷，將會(huì)成為雅芳直銷帝國(guó)藍(lán)圖中的重要內(nèi)容之一。而且，日新月異的Internet技術(shù)、現(xiàn)代物流技術(shù)、現(xiàn)代營(yíng)銷技術(shù)也為網(wǎng)上直銷提供堅(jiān)強(qiáng)的物質(zhì)保證。然而，正是網(wǎng)上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國(guó)的同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導(dǎo)入網(wǎng)上商店后，引起眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制就是很好的一個(gè)例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型階段，而且中國(guó)的直銷進(jìn)程也是一個(gè)循序

漸進(jìn)的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時(shí)期內(nèi)都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡(luò)中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對(duì)雅芳的營(yíng)銷技術(shù)與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點(diǎn)“牌照”來取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關(guān)注的話題。直銷試點(diǎn)資格是雅芳領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經(jīng)銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗(yàn)。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認(rèn)為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實(shí)行“商場(chǎng)專柜、專賣店產(chǎn)品區(qū)分銷售”，如商場(chǎng)專柜走高端路線、專賣店實(shí)行“收費(fèi)美容”的方式，來達(dá)到安撫經(jīng)銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經(jīng)銷店鋪管轄范圍，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)直銷員的二級(jí)管理，可能也不失為雅芳協(xié)調(diào)直銷員與經(jīng)銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對(duì)問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因?yàn)?，一是渠道沖突的目標(biāo)差異與領(lǐng)域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經(jīng)銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對(duì)直銷員實(shí)行二級(jí)管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而淪落為一個(gè)與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營(yíng)無(wú)異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢(shì)，那么，網(wǎng)上直銷會(huì)對(duì)其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來為雅芳等直銷企業(yè)所用，到時(shí)渠道沖突將會(huì)是另一種不同的局面。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些解決的對(duì)策并不能對(duì)雅芳的渠道沖突起到“標(biāo)本兼治”的功效。大考驗(yàn)。

總結(jié)

其實(shí)，直銷試點(diǎn)只是雅芳渠道沖突的導(dǎo)火線而已，雅芳多年來削足適履的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而引發(fā)的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識(shí)到渠道中時(shí)刻隱伏的危機(jī)，并尋求有效的管理手段，進(jìn)而打造出一個(gè)健康的雅芳直銷帝國(guó)。

關(guān)于雅芳的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及解決方案

? 劣勢(shì)；

? 倉(cāng)庫(kù)分散和信息不暢通，庫(kù)存多，周轉(zhuǎn)不暢，成本高

? 重點(diǎn)規(guī)劃是營(yíng)銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務(wù)平臺(tái)，建立重要的區(qū)域物流服務(wù)中心，且服務(wù)中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化

? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強(qiáng)與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢(shì)

行業(yè)地位--處于世界領(lǐng)先地位。

品牌上風(fēng)---有很好的著名度和美譽(yù)度

質(zhì)量的保證---全球雅芳在美國(guó)新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設(shè)立了新產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)。銷售網(wǎng)絡(luò)---超過6,000多個(gè)銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)十萬(wàn)名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠(yuǎn)，進(jìn)進(jìn)中國(guó)較早--有較多的忠誠(chéng)客戶產(chǎn)品更新快，有季價(jià)產(chǎn)品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢(shì)

低檔產(chǎn)品對(duì)高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時(shí)解決題目，產(chǎn)品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強(qiáng)協(xié)調(diào)與服務(wù)的能力．（３）總部為其提供既是市場(chǎng)消息，進(jìn)行廣告宣傳，促進(jìn)銷售．

2：嚴(yán)厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強(qiáng)銷售通路的治理－－＜a＞積極主動(dòng)，加強(qiáng)監(jiān)控：區(qū)域銷售與價(jià)格的變化，及時(shí)檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場(chǎng)．＜c＞出了題目嚴(yán)厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識(shí)別． 3：樹立優(yōu)化意識(shí)---從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)層次上戰(zhàn)勝對(duì)手！

09營(yíng)銷一班 60號(hào)

鄒穎

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析（定稿）

組織市場(chǎng)的相關(guān)內(nèi)容

組織市場(chǎng)是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)以及政府部門和非盈利組織為履行職責(zé)而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場(chǎng)。簡(jiǎn)言之，組織市場(chǎng)是以某種正規(guī)組織為購(gòu)買者所構(gòu)成的市場(chǎng)，與消費(fèi)者市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)。

一、組織市場(chǎng)包括：

生產(chǎn)者市場(chǎng)、中間商市場(chǎng)、非盈利組織市場(chǎng)和政府市場(chǎng)。

（一）、生產(chǎn)者市場(chǎng)是指購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)用于制造其他產(chǎn)品或服務(wù)，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人。而組成生產(chǎn)者市場(chǎng)的主要產(chǎn)業(yè)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)等。

（二）、中間商市場(chǎng)也稱為轉(zhuǎn)賣者市場(chǎng)，指購(gòu)買產(chǎn)品用于轉(zhuǎn)售或租賃以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人，包括批發(fā)商和零售商。

（三）、非盈利組織市場(chǎng)是指為了維持正常運(yùn)作和履行職能而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的各類非盈利組織所構(gòu)成的市場(chǎng)。而非盈利組織泛指所有不以營(yíng)利為目的、不從事營(yíng)利性活動(dòng)的組織，我國(guó)通常把非盈利組織稱為“機(jī)關(guān)團(tuán)體、事業(yè)單位”。

（四）、政府市場(chǎng)是指為了執(zhí)行政府職能而購(gòu)買或租用產(chǎn)品的各級(jí)政府和下屬各部門。各國(guó)政府通過稅收、財(cái)政預(yù)算掌握了相當(dāng)部分的國(guó)名收入，形成了潛力極大的政府采購(gòu)市場(chǎng)，也成為非盈利組織市場(chǎng)的主要組成部分。

二、組織市場(chǎng)的特點(diǎn)：（1）、購(gòu)買者比較少。組織市場(chǎng)營(yíng)銷人員比消費(fèi)品營(yíng)銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購(gòu)買數(shù)量大。組織市場(chǎng)的顧客每次購(gòu)買數(shù)量都比較大，有時(shí)可能一位買主就能買下一個(gè)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時(shí)有一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬(wàn)元甚至數(shù)億元。

（3）、供需雙方關(guān)系密切。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者需要有源源不斷的貨源，供應(yīng)商需要有長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷路，每一方對(duì)另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。

（4）、購(gòu)買者的地理位置相對(duì)集中。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購(gòu)買量占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場(chǎng)的顧客購(gòu)買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對(duì)象提供所需的變化而變化。因此，業(yè)務(wù)用品需求由消費(fèi)品需求派生出來，并且隨著消費(fèi)品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價(jià)格變動(dòng)的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費(fèi)者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品，其價(jià)格的波動(dòng)越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動(dòng)大。組織市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度大于消費(fèi)者市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度，一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費(fèi)品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設(shè)備和原材料會(huì)以更大的百分比增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費(fèi)需求不變時(shí)，企業(yè)用原有設(shè)備就可以生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費(fèi)，無(wú)需增加原材料購(gòu)買量；消費(fèi)需求增加時(shí)，許多企業(yè)要增加機(jī)器設(shè)備，這筆費(fèi)用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費(fèi)用，原材料購(gòu)買也會(huì)大幅度增加。組織市場(chǎng)需求的這種波動(dòng)使得許多企業(yè)向經(jīng)營(yíng)多元化發(fā)展，以避免風(fēng)險(xiǎn)。

（8）、專業(yè)人員采購(gòu)。組織市場(chǎng)的采購(gòu)人員都經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識(shí)，清楚的了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。（9）、影響購(gòu)買的人較多。與消費(fèi)者市場(chǎng)相比，影響組織市場(chǎng)購(gòu)買決策的人較多，大多數(shù)企業(yè)有專門的采購(gòu)組織，重要的采購(gòu)決策往往由技術(shù)專家和高級(jí)管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實(shí)上的“采購(gòu)中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應(yīng)者也較多，因而競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業(yè)訂單，有時(shí)銷售周期可達(dá)數(shù)年以上。

（11）、直接采購(gòu)。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往向供應(yīng)方直接采購(gòu)，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，特別是價(jià)格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目更是如此。（12）、互惠購(gòu)買。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往是“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)常互換角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場(chǎng)往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對(duì)于機(jī)器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無(wú)力購(gòu)買或需要融資購(gòu)買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。

對(duì)于生產(chǎn)者市場(chǎng)而言，其中生產(chǎn)者購(gòu)買行為的主要類型包括三個(gè)方面：

（1）、直接重購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶的采購(gòu)部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應(yīng)商購(gòu)買產(chǎn)品。這也是最簡(jiǎn)單的購(gòu)買類型。（2）、修正重購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶改變?cè)人?gòu)買產(chǎn)品的規(guī)格、價(jià)格或其他交易條件后再行購(gòu)買。這種決策過程較為復(fù)雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶初次購(gòu)買某種產(chǎn)品或服務(wù)。新購(gòu)產(chǎn)品大多是不長(zhǎng)購(gòu)買的項(xiàng)目，如大型生產(chǎn)設(shè)備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購(gòu)者要在一系列的問題上做出決策，而購(gòu)買的成本和風(fēng)險(xiǎn)越大，購(gòu)買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購(gòu)買過程就越復(fù)雜。這也是最復(fù)雜的購(gòu)買類型。

生產(chǎn)者通過一次性購(gòu)買而獲得某項(xiàng)目所需要全部產(chǎn)品的采購(gòu)方法稱為系統(tǒng)購(gòu)買、供應(yīng)商所采用的與系統(tǒng)購(gòu)買相應(yīng)的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式：一是供應(yīng)商銷售一組連續(xù)產(chǎn)品，二是系統(tǒng)承包，即一個(gè)單獨(dú)的供應(yīng)商給購(gòu)買者提供維護(hù)、修理、操作所需的全部物料。

購(gòu)買類型不同，購(gòu)買決策的參與者也不同。生產(chǎn)者的采購(gòu)決策組織稱為采購(gòu)中心，指圍繞同一目標(biāo)而直接或間接參與采購(gòu)決策并共同承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)的所有個(gè)人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者和信息控制者。

影響生產(chǎn)者購(gòu)買決策的基礎(chǔ)性因素是經(jīng)濟(jì)因素，即商品的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)。影響生產(chǎn)者用戶購(gòu)買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環(huán)境因素。指生產(chǎn)者無(wú)法控制的宏觀環(huán)境因素，包括國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景、市場(chǎng)需求水平、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產(chǎn)者用戶自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織和制度等因素，包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結(jié)構(gòu)、制度等。

（3）、人際因素。指生產(chǎn)者內(nèi)部參與購(gòu)買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者和信息控制者）的職務(wù)、地位、態(tài)度、利益和相互關(guān)系對(duì)購(gòu)買行為的影響。

（4）、個(gè)人因素。指生產(chǎn)在用戶內(nèi)部參與購(gòu)買過程的有關(guān)人員的年齡、教育、個(gè)性、偏好、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等因素對(duì)購(gòu)買行為的影響，與影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的個(gè)人因素相似。

生產(chǎn)者采購(gòu)的基本原則是用相對(duì)較低的成本獲得最高的利益（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會(huì)效益等），生產(chǎn)者有三種交易導(dǎo)向：購(gòu)買導(dǎo)向、采購(gòu)導(dǎo)向和供應(yīng)管理導(dǎo)向。

對(duì)于中間商市場(chǎng)而言，其購(gòu)買類型有：新產(chǎn)品采購(gòu)、最佳供應(yīng)商選擇、改善交易條件的采購(gòu)和直接重購(gòu)。

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷·案例分析

題目：

10萬(wàn)元費(fèi)用，怎樣在3個(gè)月內(nèi)打開H省市場(chǎng)

余杰是H省的第三任業(yè)務(wù)代表。公司說，如果余杰把H省市場(chǎng)做起來，就任命他為該省的辦事處主任。他的前兩任各堅(jiān)持了3個(gè)月，還沒熬到主任的位置就下了課。

公司的產(chǎn)品是大眾化的系列休閑食品（膨化、餅干、糖果類），定位稍偏向城市市場(chǎng)，較富裕的農(nóng)村地區(qū)也能消費(fèi)。目前產(chǎn)品價(jià)格在市場(chǎng)上處于中等水平，價(jià)差空間也屬于行業(yè)平均水平，有部分產(chǎn)品系列價(jià)差稍高。27歲的余杰在公司市場(chǎng)部已經(jīng)呆了兩年，對(duì)于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多萬(wàn)，做消費(fèi)品的都知道人氣旺財(cái)氣就旺的道理；另外，H省靠近沿海地區(qū)，居民消費(fèi)觀念超前，舍得花錢；再就是該省電視媒體比較發(fā)達(dá)，居民容易受媒體宣傳影響，如果投入得當(dāng)，應(yīng)該會(huì)產(chǎn)生立竿見影的銷售。當(dāng)然不利的因素也有：首先就是管理環(huán)境復(fù)雜，搞不好會(huì)被罰得一窮二白；其次是經(jīng)銷商實(shí)力不大，沒有能夠覆蓋全省的大經(jīng)銷商。

余杰明白，公司的支持就是10萬(wàn)元，公司的忍耐就是3個(gè)月。他決定集中優(yōu)勢(shì)兵力，在局部市場(chǎng)首先有所突破，讓公司看到希望，再追加投入，向全省推開。

首先進(jìn)入余杰眼中的有四個(gè)城市：

A市：H省的省會(huì)，下轄5縣1市，人口500多萬(wàn)，是全省經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，終端比較發(fā)達(dá)，同類產(chǎn)品在該城市都取得了很好的銷量。當(dāng)然競(jìng)爭(zhēng)也是最殘酷的，該市能夠收到的電視臺(tái)很多，戶外和流動(dòng)宣傳載體也很多，各大終端索取的各種費(fèi)用一般企業(yè)更是難以承受，最要命的是其他本地和外埠的4個(gè)品牌已經(jīng)在此打得不可開交。

B市：與A市有2小時(shí)的公路里程，距離省會(huì)最近，消費(fèi)習(xí)慣基本和省會(huì)一樣，但是人均收入相對(duì)A市要低，人口也明顯少于A市。市區(qū)主要由幾個(gè)大型企業(yè)的生活區(qū)組成，城市管理較嚴(yán)。市區(qū)大型超市也有一定數(shù)量，主要有2個(gè)同類品牌占據(jù)主導(dǎo)地位，市區(qū)終端基本從省會(huì)進(jìn)貨，下面兩個(gè)縣城的終端則從B市區(qū)的一些大超市拿貨。當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)的廣告發(fā)布價(jià)格略低于A市，市區(qū)各企業(yè)也有自己的電視臺(tái)，都有一定的收視率。

C市：與A市處于同一條鐵路線上，交通便利，經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，是H省第二大市，人口遠(yuǎn)多于B市。該市城區(qū)中等規(guī)模，市容不是很好，縣城較多，城區(qū)的經(jīng)銷商和省會(huì)的經(jīng)銷商關(guān)系密切，基本能夠覆蓋下面的縣城和富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且城區(qū)內(nèi)的大型超市不多，都是本地人開的。終端內(nèi)同類品牌有8個(gè)，沒有哪個(gè)品牌有明顯銷售優(yōu)勢(shì)。

D市：距A市有超過6個(gè)小時(shí)的公路里程，與A、C在地圖上呈三角關(guān)系，市區(qū)很小，下轄6個(gè)縣，其中一個(gè)縣是國(guó)家級(jí)的藥材批發(fā)市場(chǎng)所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省處于中上水平。市區(qū)超市不發(fā)達(dá)，各縣城終端進(jìn)貨渠道多樣。終端內(nèi)同類品牌有9個(gè)，但單一終端品種最多只有4個(gè)，各品種在各終端的銷售量也不完全相同。當(dāng)?shù)刈约旱碾娨曇灿幸欢ǖ氖找暵省?/p>

余杰計(jì)劃首先在3個(gè)月內(nèi)打開一個(gè)市場(chǎng)，然后再向其他市場(chǎng)擴(kuò)展，最后實(shí)現(xiàn)全省開花。他也知道，一招不慎，就可能會(huì)滿盤皆輸，前兩任在公司辦理交接的場(chǎng)面仿佛還歷歷在目。他該如何從中做出選擇，又如何來開發(fā)這些新市場(chǎng)呢？或者，還有更全面的考慮嗎？

某學(xué)生分析：

該公司的產(chǎn)品是大眾化的休閑食品，客戶群體應(yīng)該是有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力且喜歡食用休閑食品的人，大多為中年以下的人群，因此定位是需要一定人口數(shù)量的城市和富裕農(nóng)村；要想在三個(gè)月內(nèi)用十萬(wàn)塊錢打開整個(gè)H省的市場(chǎng)有困難，因?yàn)槭?nèi)重要城市間市場(chǎng)差異較大、環(huán)境復(fù)雜，且資金、時(shí)間有限，要想最終打開該省市場(chǎng)，可以以一個(gè)適宜的市作為開拓者，并留下向全省鋪開的余地。因此，需要先選定一個(gè)較為適宜的市場(chǎng)作為突破口。

H省中重要的市有四個(gè)，以現(xiàn)有的資源分析是否適宜進(jìn)入該市場(chǎng)。

A市是省會(huì)，因此各種經(jīng)濟(jì)資源相對(duì)為最雄厚，但成本也是最高的。一是各種宣傳載體的費(fèi)用不是一般企業(yè)能夠承受的，當(dāng)然以現(xiàn)有的條件幾乎無(wú)法做廣告宣傳，而沒有宣傳要打開市場(chǎng)是需要十分長(zhǎng)的時(shí)間的、也是比較困難（成本較高）；二是同類產(chǎn)品已經(jīng)有四個(gè)品牌，且競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果進(jìn)入勢(shì)必成本巨大（難以在短期內(nèi)打開市場(chǎng)），對(duì)于相對(duì)弱勢(shì)品牌（本品牌）來說不適宜現(xiàn)在進(jìn)入，但卻是適宜最終開發(fā)的市場(chǎng)。

B市的資源也比較豐富，但相對(duì)于余杰的情況來講，最大的問題是，當(dāng)?shù)氐耐惍a(chǎn)品已經(jīng)有兩個(gè)主導(dǎo)品牌，就算余杰有再多一點(diǎn)資金和時(shí)間，都不適宜在自己的品牌產(chǎn)品（在全國(guó)）還處于不夠強(qiáng)勢(shì)的情況下進(jìn)入一個(gè)同類產(chǎn)品有主導(dǎo)品牌的市場(chǎng)，更何況資金、時(shí)間極其有限，在這個(gè)市場(chǎng)中，成本是極其巨大的、風(fēng)險(xiǎn)也是極其大的。

C市的好處在于與省會(huì)聯(lián)系密切（無(wú)論在交通上、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)上）；且經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢(shì)。相對(duì)于余杰現(xiàn)有的條件，應(yīng)該說既比較容易進(jìn)入和打開這一市場(chǎng)，對(duì)于后期輻射其他重要城市也是十分有利的，可以考慮以其為出發(fā)點(diǎn)和根據(jù)地來打開整個(gè)H省市場(chǎng)。

D市最大的機(jī)遇是終端內(nèi)同類品牌的單一終端品種只有四個(gè)，且各品種在各個(gè)終端的銷量也不完全相同，也就是說在各個(gè)終端內(nèi)都沒有主導(dǎo)的品種（即該市沒有該類產(chǎn)品的主導(dǎo)品牌），對(duì)于余來說是非常大的機(jī)遇，可以在各個(gè)終端都施展開手腳且成本相對(duì)較??；另外，當(dāng)?shù)仉娨曈幸欢ㄊ找暵?，渠道多樣，?duì)于打開市場(chǎng)有利，人均收入處于中上水平，人口較多，因此就當(dāng)前余的情況，本市是可以進(jìn)入的；關(guān)于后期輻射市場(chǎng)，D最大的優(yōu)勢(shì)是與A和C在地理上呈三角關(guān)系，也就是說可以同時(shí)輻射A、C，或后期先進(jìn)入C再來輻射A，等等。

綜合上述分析，要想在三個(gè)月內(nèi)用三萬(wàn)元打開一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)而輻射周圍并最終打開整個(gè)H省，我認(rèn)為需要以下幾個(gè)步驟：

首先應(yīng)該選定D市作為突破口，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)楸镜貨]有休閑食品的主導(dǎo)品牌，競(jìng)爭(zhēng)成本相對(duì)較低，市場(chǎng)剩余空間較大，余杰的機(jī)會(huì)就比較大；利用當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄊ找暵实碾娨晛碜屜M(fèi)者熟知；調(diào)查、分析各個(gè)休閑食品品牌在各個(gè)終端的市場(chǎng)占有情況，根據(jù)終端市場(chǎng)需求和適當(dāng)?shù)淖陨聿町惢羞x擇地進(jìn)入不同的終端，并利用當(dāng)?shù)囟鄻拥墓┴浨肋M(jìn)入終端，保證在三個(gè)月內(nèi)要迅速在不同的終端里樹立起自己的特色和份額；

三個(gè)月后，主要分析當(dāng)?shù)匦蓍e食品未出現(xiàn)主導(dǎo)品牌的原因，并以此盡力成為D市在休閑食品領(lǐng)域的主導(dǎo)品牌，占有這一市場(chǎng)；

占有這一市場(chǎng)后，利用當(dāng)?shù)刈鳛閲?guó)家級(jí)藥材批發(fā)市場(chǎng)所在地的物流運(yùn)送能力及配套設(shè)施等將市場(chǎng)瞄準(zhǔn)C市，盡力去開拓C市市場(chǎng)；正如我上面所述的，C市經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢(shì)，因此，競(jìng)爭(zhēng)成本不會(huì)很高且商業(yè)運(yùn)作資源（經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等）豐富，只要找準(zhǔn)需求，C市場(chǎng)還是比較好開發(fā)的，關(guān)鍵是分析明確為什么當(dāng)?shù)氐耐惼放贫紱]有銷售優(yōu)勢(shì)，找出原因、制定策略后盡快占領(lǐng)該市場(chǎng)；

接下來，利用與A市（省會(huì)）的交通、經(jīng)銷網(wǎng)的便利，進(jìn)入省會(huì)市場(chǎng)，省會(huì)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)資源是最豐富的，如果能進(jìn)入并有一定的市場(chǎng)份額，收益應(yīng)該不會(huì)少，但進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度都較大，一是宣傳成本高，二是競(jìng)爭(zhēng)激烈，可以在銷售上或產(chǎn)品上走一條不同于其他同類品牌的路，比如開發(fā)A市/省網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，即做B2C，或者分析市場(chǎng)需求、尋找細(xì)分市場(chǎng)、開發(fā)潛在市場(chǎng)等，做與其他品牌不一樣的東西，也就是差異化；

當(dāng)在省會(huì)市場(chǎng)有一定份額的時(shí)候，就可以考慮向其他有潛力的小市場(chǎng)進(jìn)軍，而此時(shí)的難度就相對(duì)不那么大了。

我不推薦進(jìn)入B市場(chǎng)，因?yàn)锽市的人口不怎么多，且宣傳成本高，最要命的是當(dāng)?shù)赜姓紦?jù)主導(dǎo)地位的同類品牌，要想從中獲得份額相當(dāng)困難。

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)

天津頂益國(guó)際食品有限公司

洛陽(yáng)分公司案例分析

班級(jí)：10工商管理第二學(xué)位（1）班 小組：第三小組 組員：盧艷玲 周強(qiáng)

姜看看 原堃 翟雪艷 張晨 張峰領(lǐng) 張弛

指導(dǎo)老師：劉玉來 針對(duì)這個(gè)題目，我們組調(diào)查了位于洛陽(yáng)海瑞君臨大廈康師傅方便面辦公點(diǎn)——天津頂益國(guó)際食品有限公司洛陽(yáng)分公司的一位在康師傅公司工作多年的策劃人員——翟瑞瑞，這位翟策劃將她在康師傅公司將近十年間的所見、所聞、所感告訴了我們。我們都知道，每個(gè)企業(yè)都是一步步成長(zhǎng)起來的，而企業(yè)在營(yíng)銷方面的策略也是一步步發(fā)展起來的。

她用了專業(yè)的SWOT分析法為我們分析了康師傅公司所面臨的市場(chǎng)環(huán)境：

一、康師傅公司優(yōu)勢(shì)分析：

1、康師傅擁有品牌效應(yīng)，并把握機(jī)遇，并建立了強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，其品牌擴(kuò)張和影響力能夠深入到市場(chǎng)的每一個(gè)角落。將營(yíng)銷深入到最低端的銷售行為成就了康師傅的成功。此外，還有借助品牌、商標(biāo)效應(yīng)，實(shí)惠，價(jià)錢合理，廣告宣傳到位等?？祹煾捣奖忝娴拇黉N，有大超市的內(nèi)場(chǎng)促銷、大型活動(dòng)促銷、小村鎮(zhèn)的外場(chǎng)促銷等多種促銷形式。

2、康師傅公司具有深刻洞察市場(chǎng)的戰(zhàn)略眼光和遠(yuǎn)見性，作為引領(lǐng)中國(guó)快銷領(lǐng)域的佼佼者。其資金實(shí)力雄厚，技術(shù)研發(fā)能力在同行業(yè)中處理領(lǐng)先地位?？祹煾捣奖忝嬗山?jīng)典的紅燒牛肉面到現(xiàn)在的多種口味，他的成功很大程度上是由于他新產(chǎn)品的不斷推出。此外，他還更具季節(jié)的變化而不斷變換產(chǎn)品。例如，冬天推出千椒百味系列的方便面，夏天推出干拌面、食面八方。據(jù)翟策劃說冬天推出的千椒百味系列的爆椒牛肉面以及夏天推出的紅燒牛肉干拌面銷售的特別好。

3、康師傅的廣告投放度極其高，像康師傅干拌面推出時(shí)是請(qǐng)“五月天組合”做的代言，廣告覆蓋率極其廣。此外，康師傅還有現(xiàn)場(chǎng)試吃活動(dòng)，他們的促銷員規(guī)定每天煮試吃面不能少于24包。

4、康師傅企業(yè)及品牌文化被廣大消費(fèi)者接受，康師傅方便面與其他品牌的方便面相比更加深入人心。翟策劃說在康師傅第一次推出干拌面時(shí)，銷售的并不好，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查后找出問題，并對(duì)干拌面重新研發(fā)，第二年夏季干拌面上市時(shí)銷售的異?；鸨??？祹煾倒緦?duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量要求的特別高，每年都會(huì)在銷售城市進(jìn)行兩次市場(chǎng)調(diào)查，了解自己的不足，不斷改進(jìn)。

5、康師傅公司在國(guó)內(nèi)的食品行業(yè)知名度非常高，市場(chǎng)認(rèn)可度和市場(chǎng)占有率也很高。他的營(yíng)銷和組織能力強(qiáng)，在洛陽(yáng)的營(yíng)銷活動(dòng)，促銷員全是經(jīng)過幾輪帥選的高校學(xué)生，此外每周周四都對(duì)促銷員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，尤其注重培養(yǎng)組織能力強(qiáng)的促銷員。

6、康師傅公司針對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)水平推出了不同檔次價(jià)位的方便面。市場(chǎng)上低價(jià)面有康師傅好滋味系列的方便面，中價(jià)面有袋裝的紅燒牛肉系列及其他口味的面，高價(jià)面主要是盒裝、桶裝、碗裝面，能滿足不同消費(fèi)水平的消費(fèi)者的需求。

二、康師傅公司的劣勢(shì)：

1、康師傅“水源門”事件讓許多的消費(fèi)者對(duì)康師傅產(chǎn)品產(chǎn)生了質(zhì)疑，讓康師傅的形象，信譽(yù)和銷售量大大受損。直接導(dǎo)致康師傅礦泉水的銷量大幅度下降，在許多城市康師傅的礦泉水被不斷的下架。這一事件影響了康師傅方便面的銷售。

2、員工的忠誠(chéng)度不高，人才優(yōu)勢(shì)不明顯。康師傅用人用盡，換人換得很快，像方便面促銷員，每個(gè)月都會(huì)換掉一批，很少有長(zhǎng)期做的。

三、康師傅公司的機(jī)會(huì)：

1、隨著廣大消費(fèi)者的收入不斷增加，生活水平越來越好，人們有更多的可支配收入用于飲食方面的消費(fèi)。而且消費(fèi)者的消費(fèi)觀也隨著生活水平的提高不斷改變。對(duì)知名品牌的信任度越來越高。

2、政府對(duì)康師傅公司的大力支持。作為最早來大陸的臺(tái)灣企業(yè)之一，我國(guó)政府對(duì)康師傅公司一直對(duì)康師傅公司采取了很大政策支持和幫助。

3、人們的生活節(jié)奏不斷加快，很多上班族沒時(shí)間做飯，他們大多選買方便面這種速食食品來充饑。

四、康師傅公司的威脅：

1、康師傅公司的競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)大，而且其每個(gè)產(chǎn)品所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，代替品多。例如方便面方面，有統(tǒng)一、白象、今麥郎等強(qiáng)勁對(duì)手。

2、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平不斷的提高，對(duì)吃的東西越來越講究，越來越注重營(yíng)養(yǎng)，這對(duì)康師傅方便面有些不利。

3、來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，統(tǒng)一公司推出的系列方便面知名度也越來越高，尤其是統(tǒng)一的老壇酸菜方便面是康師傅比不了的。

在市場(chǎng)營(yíng)銷課程中，我們學(xué)習(xí)了營(yíng)銷組合4P’S策略。那天通過

策劃的講授，我們?cè)趯?shí)際中加深了對(duì)產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略的理解。我們了解到康師傅公司在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的發(fā)展，以康師傅方便面西南市場(chǎng)為例：

營(yíng)銷策略之一

進(jìn)駐西南設(shè)廠 減少配送成本 快速搶占市場(chǎng)： 一是降低運(yùn)輸費(fèi)用，從而降低銷售成本；

二是市場(chǎng)價(jià)格合理化，更好吸引消費(fèi)者，搶占市場(chǎng)； 三是市場(chǎng)細(xì)分化，更好服務(wù)消費(fèi)者。營(yíng)銷策略之二

適應(yīng)市場(chǎng) 策略特征階段化

一、初創(chuàng)期策略：理清亂麻；

二、開拓期策略：量的突破；

三、擴(kuò)張期策略：巨額的廣告投入；市場(chǎng)細(xì)分化，產(chǎn)品縱深化；縮短通路渠道，實(shí)施“通路精耕”。

營(yíng)銷策略之三 進(jìn)一步完善營(yíng)銷策略： 一以實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)為目的； 二調(diào)整產(chǎn)品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

綜上所述，透過康師傅公司在西南市場(chǎng)的開拓史不難看出，良好的營(yíng)銷策略，事業(yè)便事半功倍。因此，具區(qū)域特性的務(wù)實(shí)的營(yíng)銷策略，開拓出營(yíng)銷新路，才是企業(yè)得以字區(qū)域生存和發(fā)展的正確出路。正所謂“重營(yíng)銷策略者勝，輕則亡”。

在分析了企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境和了解了企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境營(yíng)銷方面的發(fā)展情況之后，我們多少了解了公司在以后的市場(chǎng)導(dǎo)向：

（1）公司會(huì)進(jìn)一步了解產(chǎn)品的整體概念，注重產(chǎn)品組合，掌握產(chǎn)品品牌、包裝策略，合理調(diào)整產(chǎn)品生命周期，注重新產(chǎn)品的開發(fā)，開發(fā)出多種產(chǎn)品來滿足不同的消費(fèi)者；

（2）公司會(huì)了解影響產(chǎn)品定價(jià)因素，掌握產(chǎn)品定價(jià)方式，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，熟悉產(chǎn)品定價(jià)技巧，從而產(chǎn)品定價(jià)會(huì)更趨向合理化，開發(fā)出多種價(jià)格產(chǎn)品來滿足不同消費(fèi)群體；

（3）公司會(huì)開發(fā)多種分銷渠道；

（4）公司會(huì)運(yùn)用更多有效的促銷方式，包括廣告、人員推廣、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系等。