第一篇：國有企業(yè)人才問題淺談

國有企業(yè)人才問題淺談

人才是企業(yè)發(fā)展最寶貴的資源。尤其是國有企業(yè)，樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長(zhǎng)機(jī)制顯得更為迫切和重要。本人所經(jīng)歷的三任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己的人才觀點(diǎn)，第一任領(lǐng)導(dǎo)的“眼中無廢人”，第二任領(lǐng)導(dǎo)的“在企業(yè)干的是人才，流失的就不是人才”，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)“有用即是才”，這些人才觀點(diǎn)可以說勾勒目前國有企業(yè)的人才觀，但為什么這樣的人才觀沒有轉(zhuǎn)化為人才培育使用的“小環(huán)境”，甚至感嘆企業(yè)人才不足呢？

一、國有企業(yè)人才的概念

中國的國有企業(yè)比較其他中外企業(yè)來說，既要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也要承擔(dān)政治責(zé)任，還要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)只能在承擔(dān)責(zé)任中發(fā)展，在發(fā)展中更好地履行責(zé)任，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值、企業(yè)利益和社會(huì)效益三者綜合效應(yīng)的最大化。這就決定了國有企業(yè)人才背負(fù)的責(zé)任有別于其他。

什么是企業(yè)人才呢？有一句講得道理：被以前所服務(wù)過的企業(yè)都認(rèn)可的人是人才。它包含了企業(yè)人才兩大要素，即一是能干，二是被認(rèn)可。一般認(rèn)為，企業(yè)人才，就是能夠勝任崗位并能給企業(yè)帶來利潤(rùn)的勞動(dòng)力，包括智力和體力。強(qiáng)調(diào)了企業(yè)人才應(yīng)該具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，但忽略了企業(yè)人才在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。而國有企業(yè)的責(zé)任使得企業(yè)人才不再是以滿足創(chuàng)造財(cái)富和擁有財(cái)富為最終目標(biāo)，而要求企業(yè)人才對(duì)工作需求有明確的方向，他們?cè)谄髽I(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發(fā)揮自已的專長(zhǎng)，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。只可惜，目前人才的事后認(rèn)可在國有企業(yè)中仍大量存在。

所以，國有企業(yè)人才應(yīng)該是在國家、企業(yè)、個(gè)人利益上有著使命感的，在工作上不滿足于被動(dòng)地完成任務(wù)，而愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動(dòng)，盡力追求完美的結(jié)果、顯著的成就，同時(shí)還期望得到高度評(píng)價(jià)和社會(huì)的、政治的、精神等方面榮譽(yù)的出類拔萃者。

二、國有企業(yè)人才問題淺析

但現(xiàn)實(shí)中，國有企業(yè)很少出現(xiàn)如上文定義的人才。從外部環(huán)境看，由于國有企業(yè)與政府的關(guān)聯(lián)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更替頻繁，“一張紙”甚至“一行字”決定去留，在任期內(nèi)對(duì)人才以適用性為主；

1國有企業(yè)所有制單一，責(zé)、權(quán)、利分離，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才的重視表現(xiàn)為“提拔”，致使人才的作用衰減，等等，使得企業(yè)人才成長(zhǎng)過程難以連貫，人才似才非才問題突出。

一是在人才觀上存在矛盾性。國有企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“眼中無廢人”，這種人才觀有其積極的一面，不把學(xué)歷、資歷作為用人的唯一標(biāo)準(zhǔn)，克服了論資排輩、平衡照顧等陳舊觀念。這既是黨的“以人為本”的要求，也是在領(lǐng)導(dǎo)與職工的關(guān)系上互相為本的要求。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比其他企業(yè)更看重職工群眾的口碑，一方面，要依靠全體職工興辦企業(yè)，人人是才，但又為人浮于事所困；推動(dòng)工作依靠“能人”，而又不能給“能人”相應(yīng)的待遇；國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常礙于情面不斷接受各方面塞進(jìn)企業(yè)的“人才”，也不斷往下級(jí)單位舉薦各類“人才”，造成一些部門人員臃腫、職能弱化，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，影響職工的積極性。

二是在用人上存在短期行為。隨著人們接受高等教育機(jī)會(huì)的增加，企業(yè)與人才之間的雙向選擇機(jī)會(huì)增大。在這種環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非高學(xué)歷、職稱或非有工作經(jīng)驗(yàn)的不招。企業(yè)做大做強(qiáng)需要一定的高素質(zhì)人才無可非議，但這樣的人才觀是不切實(shí)際的，結(jié)果往往高投入、高成本吸引來的人才，卻未必能給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，甚至得不償失。有的招收高學(xué)歷人才只是裝門面，長(zhǎng)期“閑置”，使國有企業(yè)成為考研、考博的訓(xùn)練基地，高層次人才來三個(gè)走兩個(gè)，目光短淺必須產(chǎn)生短期行為。有的領(lǐng)導(dǎo)者不是量才錄用，而是意氣用事，憑一已之好倉促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都難受，群眾也不滿意。有的則存在用人不當(dāng)?shù)膯栴}，能當(dāng)高管的叫當(dāng)基層主管，只能當(dāng)基層主管的安排高層崗位去干，也會(huì)出問題。

三是缺少對(duì)人才的充分信任。許多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才方面，特別是在授權(quán)和監(jiān)督控制方面，思想上放不開，不敢授權(quán)，其他方面模糊管理，財(cái)務(wù)上認(rèn)真管理，總怕別人把企業(yè)效益之河喝干了。有的二級(jí)單位有經(jīng)營自主權(quán)，但虧損了考核你，贏利則不兌現(xiàn)，用一分錢得領(lǐng)導(dǎo)者指示，致使二級(jí)單位能贏利的不愿大贏利，企業(yè)始終做不強(qiáng)做不大，領(lǐng)導(dǎo)還美其名曰：防止人才犯錯(cuò)誤。其實(shí)大可不必，人性在經(jīng)濟(jì)層面的欲望并不都是無止境的，大多數(shù)人對(duì)物質(zhì)的追求會(huì)適可而止，何況還有黨紀(jì)國法對(duì)職務(wù)犯罪的制裁。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般以聽話、能干作為判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)，這無可厚非。但“聽話”卻限于聽自己的話，能干也要

在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的范圍內(nèi)，扼制了人才的創(chuàng)造性，也是一種對(duì)人才的不信任。那些事前、事中、事后勤請(qǐng)示匯報(bào)的，或裝傻請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的，盡管結(jié)果不理想，但領(lǐng)導(dǎo)喜歡。而那些只知埋頭苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓勵(lì)。

四是缺少人才多種激勵(lì)機(jī)制。國有企業(yè)每個(gè)職工都希望自己的工作能得到認(rèn)可，事業(yè)能上新的臺(tái)階，而國有企業(yè)往往把職務(wù)晉升作為唯一的激勵(lì)方式，干得好當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不僅脫離了人才成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，大家都擠“獨(dú)木橋”，使人才發(fā)展之路狹窄堵塞，畢竟領(lǐng)導(dǎo)崗位十分有限，優(yōu)秀的員工也不可能都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。一些高素質(zhì)、多年未被提拔的人才就會(huì)在感情上就會(huì)受挫，不是另謀高就就是自暴自棄。企業(yè)缺少多種形式的激勵(lì)機(jī)制，特別是對(duì)一些核心技術(shù)人才，沒有讓其待遇與奉獻(xiàn)相匹配，貢獻(xiàn)大的人才難以享受與領(lǐng)導(dǎo)崗位同等的待遇，難以營造一種尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。

三、國有企業(yè)人才問題對(duì)策

為什么國企留不住人才？為什么“隱才”多，“顯才”少？從企業(yè)自身來看，主要原因有兩個(gè)：一是缺乏現(xiàn)代人才觀念，即不能真正地重視人才。有的企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度都是虛設(shè)，仍然籠罩在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的陰影之中。企業(yè)管理依靠行政命令，生產(chǎn)經(jīng)營全憑領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，不能充分相信科技人才，大膽使用專門人才，從而使企業(yè)的人才成為擺設(shè)；二是企業(yè)沒有形成人才成長(zhǎng)機(jī)制，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展的天地，企業(yè)重成果，輕培養(yǎng)，在涉及人才切身利益時(shí)，論資排輩，親疏有別，不能真正按貢獻(xiàn)、憑能力說話，使許多一心撲在工作上的企業(yè)人才心灰意冷，或一走了之，“墻內(nèi)開花墻外香”。

要改變國有企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀，要從以下幾個(gè)方面入手：一是要促使國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展觀念。國有企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人才觀念和建立人才成長(zhǎng)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心的是人、財(cái)、物，但排在首位的“人”卻容易虛化，因?yàn)槠潆y以量化。量化是解決虛化之道，必須將能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的“人”與財(cái)、物一樣，制定出更加重要的指標(biāo)進(jìn)行考核，將企業(yè)各類人才擁有量、比例和內(nèi)部人才培養(yǎng)梯次等硬性指標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)者任期內(nèi)業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從關(guān)心眼前利益轉(zhuǎn)移到關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，確立人才資本的和人才發(fā)展的觀念，真正選擇出能做好事的人，實(shí)現(xiàn)“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要自覺從性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作能力等方面加強(qiáng)自我修養(yǎng)，抓近謀遠(yuǎn)，尊重人才、尊重創(chuàng)造，努力形成人才培育使用的良好風(fēng)氣，從而推動(dòng)企業(yè)人才工作不斷向前發(fā)展。

二是國有企業(yè)人力資源部門要承擔(dān)更多的人才發(fā)展責(zé)任。國有企業(yè)要重視和充分發(fā)揮人力資源部門的作用，全面提升人才資源專職人員素質(zhì)，切實(shí)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬刨Y源管理職能。目前，國有企業(yè)人力資源部門地位偏低，一味聽令于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，完全按領(lǐng)導(dǎo)的意志辦事，容易放大領(lǐng)導(dǎo)者的不足。要做好企業(yè)的人才工作，人力資源部門要有獨(dú)立的思考，要按照人才發(fā)展規(guī)律，堅(jiān)持不懈地去健全完善人才資源管理機(jī)制。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要放權(quán)、要支持，一方面人力資源部門要爭(zhēng)取權(quán)利，樹立權(quán)威。其次，國有企業(yè)人力資源部門（包括黨委組織部門）管理者要提高人力資源的經(jīng)營、監(jiān)督、創(chuàng)新和適應(yīng)等方面的素質(zhì)，變被動(dòng)為主動(dòng)，通過做好企業(yè)的人才資源配置工作，設(shè)計(jì)出本企業(yè)最佳的管理模式，從制度上保證人才資源計(jì)劃、開發(fā)、使用、儲(chǔ)備等職能的充分發(fā)揮，從有為到有位。只有人力資源部門職能能夠得到充分發(fā)揮，并認(rèn)真細(xì)致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的企業(yè)人才隊(duì)伍才能夠循序漸進(jìn)的構(gòu)建完成，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎(chǔ)。

三是國有企業(yè)要通過加大人才培訓(xùn)盤活現(xiàn)有人才資源。國有企業(yè)普遍缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理落后，仍處于較低層次的檔案管理階段。人力資源管理主管沒有人才職業(yè)生涯管理意識(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也看不到人才職業(yè)生源管理投資的價(jià)值，人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展分離，降低了人才工作的興趣與激情，加劇了人才流失。一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍來完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。因此，企業(yè)必須立足現(xiàn)有人才資源，加大培訓(xùn)開發(fā)力度，營造良好挖潛創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的勞動(dòng)能力、技術(shù)水平、文化素質(zhì)不斷提高，人才輩出。一是要建立培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合人才特點(diǎn)，有計(jì)劃、有前瞻性地對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)；二是突出重點(diǎn)，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點(diǎn)培訓(xùn)，骨干人才提前培訓(xùn)；三是拓寬渠道，加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培訓(xùn)步伐。使企業(yè)逐步形成一支結(jié)構(gòu)合構(gòu)，層次匹配，人才穩(wěn)定的隊(duì)伍。

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的完善和國家宏觀制度的發(fā)展，解決國有企業(yè)人才問題已經(jīng)具備了良好的條件，抓好企業(yè)人才的培育和使用，讓人才發(fā)展在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大作用，這是每個(gè)國有企業(yè)要去思考和解決的問題。相信隨著國有企業(yè)人才問題的逐步解決，困擾企業(yè)的所謂技術(shù)難題，市場(chǎng)難題，生產(chǎn)難題，管理難題，等等，都會(huì)迎刃而解。

第二篇：國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)調(diào)研提綱

國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)調(diào)研提綱

請(qǐng)按以下幾方面準(zhǔn)備調(diào)研材料，謝謝您的合作！

一、在三類人才（經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才）當(dāng)中，各存在什么樣的問題？

1、數(shù)量

2、質(zhì)量（包括學(xué)歷、年齡、職稱、崗位勝任能力、創(chuàng)新意識(shí)與學(xué)習(xí)意識(shí)）

3、結(jié)構(gòu)（包括人才狀況對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持度、人才對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度、各專業(yè)人才知識(shí)與能力的互補(bǔ)狀況、人才與工作崗位的匹配度）

二、在人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)、安撫（淘汰）各環(huán)節(jié)中，本企業(yè)面臨的最突出的矛盾是什么？根源在哪里？

三、是否存在人才流失現(xiàn)象？人才的流向？（包括流向的地域人和企業(yè)類型）人才流失的主要原因是什么？企業(yè)做了哪些努力來改變這種狀況？效果如何？

四、從2011年到2015年，企業(yè)在培訓(xùn)方面做了哪些工作？效果怎樣？對(duì)員工實(shí)際工作能力的提高和企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力有幫助嗎？

五、企業(yè)在用人機(jī)制上曾做過哪些改革？（比如任用制度、晉升制度、考核制度、薪酬政策、職業(yè)生涯規(guī)劃等），改革的阻力大嗎？改革的結(jié)果達(dá)到預(yù)定目的了嗎？

六、同其它所有制企業(yè)相比，國有企業(yè)在人才問題上的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅各是什么？

七、在省內(nèi)外、國內(nèi)外的同行中，哪些企業(yè)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的作法值得我們借鑒與學(xué)習(xí)？

八、本企業(yè)在人才隊(duì)伍建設(shè)問題中的成功經(jīng)驗(yàn)有哪些？

九、為保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，需要在人才隊(duì)伍建設(shè)上作哪些準(zhǔn)備？需要政府、主管部門做那些工作？

第三篇：9.淺談國有企業(yè)人才的管理

淺談國有企業(yè)人才的管理

趙工業(yè)

摘要：國有企業(yè)的管理，其核心就是如何將企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)員工如何結(jié)合、運(yùn)作達(dá)到生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人和人才是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的、重要的、關(guān)鍵的因素，企業(yè)管理就是對(duì)人的管理和組織。本文從論述人在國有企業(yè)中的任用和地位角度，剖析了現(xiàn)代企業(yè)管理者在管理中對(duì)人和人才的配置、激勵(lì)、培養(yǎng)等管理環(huán)節(jié)中存在的問題進(jìn)行了分析，提出了如何才能提高、激發(fā)人的能動(dòng)性和活力為企業(yè)工作，為國有企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)者提供一種提高企業(yè)員工積極性的的新理念和方法。

關(guān)鍵詞：人才；人才管理；企業(yè)人才；企業(yè)人才管理

前言

隨著高科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)現(xiàn)代管理開始向傳統(tǒng)管理產(chǎn)生挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。即企業(yè)管理不僅需要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為核心；同樣也需要在管理將目標(biāo)與對(duì)人的管理有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者管理藝術(shù)是管理者智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)和膽略的綜合體現(xiàn)，是管理者運(yùn)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧去做好人和人才的管理工作的一種能力，它表現(xiàn)管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

本文就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)如何與現(xiàn)代國有企業(yè)對(duì)人和人才管理有機(jī)結(jié)合起來，體現(xiàn)社會(huì)主義體制國有企業(yè)員工的主人翁地位和作用提出了自己的觀點(diǎn)、看法和做法，希望引起廣大企業(yè)管理者的共鳴，特別是國有企業(yè)的管理領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)管理是一個(gè)集領(lǐng)導(dǎo)者、人和人才、企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合運(yùn)轉(zhuǎn)的大系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)作這一個(gè)有機(jī)的機(jī)器大系統(tǒng)，必須有造詣?shì)^高的管理藝術(shù)水平，這是對(duì)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理工作有效性的直接要求，也是管理者履行管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要保證。只有善于把人和人才管理好，才能充分發(fā)揮人的積極性和主動(dòng)性，提高企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

1人和人才在企業(yè)中的地位作用 無論社會(huì)大生產(chǎn)自動(dòng)化水平如何高，機(jī)器人技術(shù)發(fā)展如何迅猛，無論是在哪一個(gè)領(lǐng)域，特別是從事現(xiàn)代化聯(lián)合大生產(chǎn)的工廠、企業(yè)。哪一個(gè)單位都離不開人和人才，從社會(huì)發(fā)展歷史來看，人是萬物的主宰，管理學(xué)術(shù)認(rèn)為一切活動(dòng)和目標(biāo)都應(yīng)該從人入手。人和人才是企業(yè)的血肉和靈魂。后勤服務(wù)是國有企業(yè)在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展所遺留的歷史問題。面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大部分國有企業(yè)將其做為累贅推向社會(huì)，任其無序發(fā)展，結(jié)果造成社會(huì)混亂，資源浪費(fèi)大，消耗高，環(huán)境嚴(yán)重受損，雖然成就了一批“萬元戶和百萬元戶，甚至千萬元戶”，但是這些都是用巨大的資源消耗和環(huán)境受損害換來的，對(duì)子孫后代是一個(gè)犯罪。但是海洋石油公司對(duì)待后勤服務(wù)并沒有采取簡(jiǎn)單地推向社會(huì)的做法，提出了“石油公司、專業(yè)公司、后勤服務(wù)”三線分離的做法，把后勤服務(wù)當(dāng)成一個(gè)專業(yè)公司來看待，實(shí)施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一規(guī)劃，加大規(guī)模，提高利潤(rùn)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為基地建設(shè)指明了方向，其結(jié)果為海洋石油公司的發(fā)展奠定了優(yōu)質(zhì)后勤服務(wù)基礎(chǔ)。由此證明，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)人的管理不是簡(jiǎn)單的分流了事，關(guān)鍵在于怎么去優(yōu)化管理。

伴隨著人事制度的轉(zhuǎn)變，近年來，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“職業(yè)介紹所”、“獵頭公司”等。不管名稱怎么叫，其實(shí)質(zhì)是采取特殊的手段，為企業(yè)招募人才。特別是“獵頭公司”它不同于以往的人才招聘和人才市場(chǎng)，它不登廣告，不接收應(yīng)征信，而是根據(jù)企業(yè)的需要，直接與目標(biāo)人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南地區(qū)第一個(gè)獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團(tuán)。獵頭公司的興起，表現(xiàn)出的是企業(yè)界對(duì)于人才的渴求,同時(shí)說明人和人才在企業(yè)中重要地位和任用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的人意識(shí)到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長(zhǎng)足發(fā)展的，而每一個(gè)成功的企業(yè)都有一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)即是人才的競(jìng)爭(zhēng)。翻開報(bào)紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才到哪里去了呢？湖南省某公司是一家百年老國有企業(yè)，在經(jīng)營情況較好時(shí)，不重視人才的培訓(xùn)、配備和使用，自認(rèn)為經(jīng)濟(jì)效益好，對(duì)技術(shù)人員根本不重視培養(yǎng)和任用，致使許多人才外流，連單位唯一的碩士生也逼迫外流。2008年企業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)開始下滑，生產(chǎn)設(shè)備事故逐年增多，并爆發(fā)了自建礦100多年來 從沒有發(fā)生過的重大設(shè)備事故，致命企業(yè)面臨倒閉的邊緣。這就是不重視人才的慘痛教訓(xùn)。

國外比較成功的公司，如惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特，他的公司人才管理信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。其意思就是說，每個(gè)人都是一個(gè)潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實(shí)的人才。再如日本松下也是一家國家成功的公司，其主人松下幸之助有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。”其意思就是說，人只要好好的工作都能成為企業(yè)的人才，因此，每個(gè)人都可能作出卓有成效的工作，因此，企業(yè)也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時(shí)，匱乏的是一種使每個(gè)潛在人成其為現(xiàn)實(shí)人才的制度。

由此可見，成功的企業(yè)家都把人看成特別的人才，樹立了人在企業(yè)中的相當(dāng)?shù)匚?，才能充分發(fā)揮人的任用。

3企業(yè)人才資源的任用

所謂任用，最簡(jiǎn)單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡(jiǎn)單，但其對(duì)于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長(zhǎng)；如果各盡所長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。解決這一問題，就是要求有合理的配置和任用。

人力資源的合理配置任用，首先要預(yù)測(cè)有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補(bǔ)充，這是針對(duì)企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對(duì)于新職員的要求可比照對(duì)原有職工的要求，并不存在太多問題；

第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同于正常補(bǔ)充，舉一個(gè)例子，企業(yè)原來實(shí)行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)劃的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是 以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。

第三、開設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細(xì)分起來，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。

除崗位配置外，人的差異也是影響人員配置的一個(gè)重要因素。人就能力而言，將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。對(duì)于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對(duì)于前面所說的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口”等問題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，像開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級(jí)管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。

但是，由外界聘請(qǐng)中高級(jí)管理人員存在著兩個(gè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，企業(yè)應(yīng)是一個(gè)共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動(dòng)，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因?yàn)槊總€(gè)人都有漂亮的履歷，實(shí)質(zhì)上因流動(dòng)的增多而犧牲了可能增長(zhǎng)增高的機(jī)會(huì)。這還造成工作人員的工作目標(biāo)不在于公司業(yè)績(jī)，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個(gè)老板認(rèn)為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請(qǐng)管理人員對(duì)內(nèi)部員工而言是一種打擊。對(duì)受人尊敬的職位、豐厚的報(bào)酬的期望是員工努力工作的動(dòng)力之一，而從外部聘請(qǐng)則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導(dǎo)致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導(dǎo)致其積極性降低。可見，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

配置是企業(yè)人才管理的一個(gè)基礎(chǔ)，在做到相對(duì)合理的配置之后，在管理中還要考慮的是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

4企業(yè)人才資源的激勵(lì) 激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。

激勵(lì)措施，在毛澤東社會(huì)主義計(jì)劃時(shí)代主要靠精神激勵(lì)，而近年來，在鄧小平市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主要靠金錢激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)的是以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)管理方式。這是時(shí)至今日的中國一種普遍的金錢萬能激勵(lì)思想，同時(shí)，也是目前企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢？對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展又將如何呢？應(yīng)該說，純精神不是萬能的，純金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，管理者必須掌握適度。這一點(diǎn)，從西方經(jīng)濟(jì)管理學(xué)百余年的經(jīng)驗(yàn)中得到了證明。

國內(nèi)外管理研究者都認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒有太好的辦法來對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。

在本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)的提出，無疑是大大的進(jìn)步。它所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了。這也是當(dāng)今中國使用最廣的激勵(lì)形式。但如果進(jìn)一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因?yàn)橹袊毡榈氖杖牒艿?，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對(duì)于收入的重視。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當(dāng)員工第一次增加工資時(shí)，會(huì)使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì)使員工產(chǎn)生對(duì)下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導(dǎo)致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過。如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒有超過，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能 維持當(dāng)前工作水平，如果超過，則會(huì)使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長(zhǎng)工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對(duì)員工的意義就會(huì)下降，舉例說，員工的工資由一千元增長(zhǎng)到兩千元，這多出來的一千元對(duì)員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長(zhǎng)數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工工資的增長(zhǎng)往往會(huì)越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。社會(huì)實(shí)踐證明，人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。以前的管理者認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；但現(xiàn)代管理者卻證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，在工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。

如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵(lì)手段，但同時(shí)又很難想象員工在報(bào)酬很低的情況下會(huì)有很高的工作效率。這一點(diǎn)在實(shí)踐管理中也是很清楚的。那么怎樣處理金錢與其它激勵(lì)手段的關(guān)系呢？

在六十年代，美國管理研究學(xué)者赫茨伯格就提出了雙因素理論。根據(jù)該理論將金錢稱為保健因素。它對(duì)滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵(lì)作用，只能預(yù)防人們對(duì)工作環(huán)境發(fā)生不滿，如同保健因素能預(yù)防疾病一樣。在實(shí)踐生產(chǎn)中人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時(shí)，對(duì)人的行為促動(dòng)作用會(huì)降低以至消失，而高一級(jí)的需要對(duì)人產(chǎn)生更大的影響力，因此不同的需要 決定了對(duì)人需要不同的激勵(lì)手段。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵(lì)手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險(xiǎn)制度都是針對(duì)此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會(huì)使職工不滿?，F(xiàn)代管理所涉及的激勵(lì)，主要包括社交、尊重等這幾種需要。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。要達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對(duì)工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對(duì)待，要使公司經(jīng)營突飛猛進(jìn)簡(jiǎn)直就難若登天。良好人際關(guān)系說來容易，我認(rèn)為最重要的還是要時(shí)刻不忘力行其事，同時(shí)要確實(shí)知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對(duì)高低。企業(yè)對(duì)此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對(duì)他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上目前許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，即使其中并沒有什么保密的需要，也不愿意向員工透露，這樣無形中加距了員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級(jí)需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

回顧中國社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r，我國傳統(tǒng)的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有廉潔奉公作風(fēng)，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群 眾等，這些源于經(jīng)驗(yàn)而與現(xiàn)代管理學(xué)理論相符的做法，能夠使職員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產(chǎn)中。

5企業(yè)人才資源的培養(yǎng)

人才對(duì)于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？人無完人說的是一個(gè)的能力沒有完全天才，什么都能做，什么都可以做的全能天才，但是，做為一個(gè)企業(yè)的人才必須達(dá)到一定的能力水平，特別是與企業(yè)工作密切相關(guān)的能力水平。人和人才的能力主要體現(xiàn)在：

1、反應(yīng)能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過就無法挽回。

2、談吐應(yīng)對(duì)。談吐應(yīng)對(duì)可以反映出一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的磨練和不間斷地自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對(duì)前途樂觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會(huì)成功的人。

4、團(tuán)隊(duì)精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。

5、領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮才能，卻并不一定完全適合擔(dān)任主管干部的職位，所以企業(yè)對(duì)人才的選用必須從基層開始培養(yǎng)干部，經(jīng)過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。

7、求知欲望。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求 突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識(shí)，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的腳步。

從知識(shí)角度來看，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致知識(shí)快速更新，一個(gè)剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生，5年以后，其大學(xué)時(shí)所學(xué)的知識(shí)將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。較之知識(shí)的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個(gè)比喻，根據(jù)我們對(duì)人性的了解，一種可供選擇和更合乎時(shí)宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子的潛力蘊(yùn)藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長(zhǎng)的必要條件方面可以扮演一個(gè)大角色。從配置、激勵(lì)到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應(yīng)注意的問題，能夠合理地安排，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。

6結(jié)論

人和人才是企業(yè)的血肉和靈鬼魂，是企業(yè)動(dòng)力的源泉，企業(yè)管理的核心從某種角度來講，就是對(duì)人和人才的管理。管理水平和管理藝術(shù)的高低決定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的發(fā)展。

人力資源，是企業(yè)管理真正的軟肋！一個(gè)人不能沒有付出，也不能沒有收獲，假如你的收獲不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收獲，我們需要員工感恩，我們就應(yīng)該感恩員工，我們需要對(duì)方的安全感，我們首先就要給予對(duì)方安全感！這是做人的規(guī)則，企業(yè)亦然！企業(yè)的經(jīng)營就象是一個(gè)龐大的現(xiàn)代管理機(jī)器系統(tǒng)，在這臺(tái)管理機(jī)器系統(tǒng)運(yùn)作的過程中，戰(zhàn)略、商品、市場(chǎng)是恒定的，客戶是可變的，人是最為活躍的一個(gè)因素，如果企業(yè)能夠根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展實(shí)際，制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃、確保人力資源的最大化發(fā)揮，相信會(huì)獲取更大的收獲。

總之，企業(yè)只要不斷地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上與時(shí)俱進(jìn)，不斷地變革、調(diào)整，留住企業(yè)的“明星”，留住骨干員工，視員工為企業(yè)的資源、動(dòng)力，而不是累贅，視員工為多余，以減員增效為借口，將包袱推向國家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是中庸、無能的表現(xiàn)。人和人才是血肉與靈魂的高級(jí)集結(jié)，是活力的源泉和動(dòng)力，沒有人和人才的企業(yè)是僵尸企業(yè)，終將被歷史淹沒。只有善于認(rèn)識(shí)、培養(yǎng)、任用人和人才的企業(yè)，才是具有活力的雄獅，才能縱橫經(jīng)濟(jì)的海洋，航行到陽光勝利的彼岸！

參考文獻(xiàn)：

[1]趙秋成.人力資源開發(fā)研究[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2013（8）.[2]劉衛(wèi)澤.我國人力資源開發(fā)戰(zhàn)略探討[J].經(jīng)濟(jì)問題，2015（6）.[3]鐘世威.企業(yè)科技人才的管理研究[J]對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2012（7）.[4]姚忠發(fā).國有大型企業(yè)人才流失問題及其解決對(duì)策研究,碩士研究生論文庫.2014(11)[5]賈琳.我國國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)[J]特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2013（9）

第四篇：某國有企業(yè)人才評(píng)價(jià)實(shí)施方案

某國有企業(yè)人才評(píng)價(jià)實(shí)施方案

為認(rèn)真貫徹落實(shí)中央、省、市人才工作會(huì)議精神，深入實(shí)施新時(shí)代人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，切實(shí)激發(fā)人才隊(duì)伍活力，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供人才支撐和智力支持。結(jié)合實(shí)際，制定本辦法。

一、指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)

（一）指導(dǎo)思想。

堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于人才工作的系列重要指示批示精神，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記視察貴州重要講話精神，樹牢“四個(gè)意識(shí)”、堅(jiān)定“四個(gè)自信”、衷心擁護(hù)“兩個(gè)確立”、忠誠踐行“兩個(gè)維護(hù)”，搶抓國務(wù)院推動(dòng)**高質(zhì)量發(fā)展的重大機(jī)遇，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，努力在人才“四大工程”上出實(shí)招、下功夫，厚植人才發(fā)展沃土，激發(fā)人才活力，統(tǒng)籌推進(jìn)人力資源開發(fā)工作與生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展相融互促、同頻共振。

（二）總體目標(biāo)。

堅(jiān)持黨管人才原則，抓好新時(shí)代人才工作。通過建立完善人才培養(yǎng)機(jī)制，對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)分析、合理利用，全面提升人才工作水平。根據(jù)改革發(fā)展的需要，探索形成人才評(píng)價(jià)“導(dǎo)向明確、精準(zhǔn)科學(xué)、規(guī)范有序”的良好格局，有效激發(fā)人才隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力活力，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供可持續(xù)的人才支撐。

二、評(píng)價(jià)范圍及周期

人才評(píng)價(jià)范圍為集團(tuán)公司中層（含子公司班子成員）及以下員工，周期為每年開展一次。

三、評(píng)價(jià)原則

（一）客觀性、公正性原則；

（二）定期化、制度化原則；

（三）可行性、實(shí)用性原則。

四、評(píng)價(jià)組織

（一）集團(tuán)公司人力資源部：制訂人才評(píng)價(jià)工作實(shí)施辦法；

擬訂人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、組織測(cè)評(píng)、審核評(píng)價(jià)結(jié)果；負(fù)責(zé)人才評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)整等）。

（二）集團(tuán)公司各部門（子公司）負(fù)責(zé)人：根據(jù)評(píng)價(jià)工作實(shí)施辦法執(zhí)行本部門（子公司）人才的評(píng)估；

提供本部門各類人才的崗位要求，配合建立人才評(píng)價(jià)模型。

五、評(píng)價(jià)分類

結(jié)合公司實(shí)際，建立人才評(píng)價(jià)模型，將人才分為管理類人才、專業(yè)類人才、技能類人才、復(fù)合類人才4大類。

達(dá)到管理類、專業(yè)類、技能類中的2類及以上的人才為復(fù)合類人才。

六、評(píng)價(jià)內(nèi)容及方法

（一）評(píng)價(jià)內(nèi)容。

具體見《**市**公司人才評(píng)價(jià)模型一覽表》。

（二）評(píng)價(jià)方法。

采取360度評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，具體分為：自我評(píng)、直接上級(jí)評(píng)、下級(jí)評(píng)、相互評(píng)、主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)等5個(gè)維度。具體計(jì)算公式為：

（三）計(jì)算方式。

評(píng)價(jià)總分為100分。

1.被評(píng)人（中層管理人員）得分=自我評(píng)×5%+直接上級(jí)評(píng)×10%+下級(jí)評(píng)×15%+相互評(píng)（部門之間）×30%+主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)×40%。

2.被評(píng)人（一般員工）得分=自我評(píng)×10%+直接上級(jí)評(píng)×20%+相互評(píng)（部門員工）×30%+分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)×40%。

3.評(píng)價(jià)結(jié)果分為4個(gè)等級(jí)，具體分為：91分以上為A級(jí)、81—90分為B級(jí)、71—80分為C級(jí)、70分以下為D級(jí)。

七、評(píng)價(jià)程序

（一）集團(tuán)公司人力資源部及各子公司人事部門組織人才評(píng)價(jià)工作，明確評(píng)價(jià)工作時(shí)間、注意事項(xiàng)，培訓(xùn)相關(guān)評(píng)價(jià)人熟悉評(píng)價(jià)要求、方法等。

（二）被評(píng)價(jià)者首先進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，完成后統(tǒng)一交集團(tuán)公司人力資源部。

（三）集團(tuán)公司人力資源部及各子公司人事部門組織相應(yīng)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總，經(jīng)過公示后，給出人才評(píng)價(jià)結(jié)果。

八、評(píng)價(jià)公示制度

（一）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序公開。

人才評(píng)價(jià)工作開始前，由集團(tuán)公司人力資源部統(tǒng)一下發(fā)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)組織程序。

（二）評(píng)價(jià)結(jié)果公示。

評(píng)價(jià)結(jié)果向全公司公示，接受員工監(jiān)督，對(duì)有結(jié)果有異議的將組織復(fù)核。

九、評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用

（一）可提拔使用的人才。

經(jīng)評(píng)價(jià)為A級(jí)的人員，認(rèn)定為“可提拔使用人才”，由集團(tuán)公司人力資源部將其個(gè)人信息加入到儲(chǔ)備人才庫，并將個(gè)人信息和評(píng)價(jià)結(jié)果等信息進(jìn)行詳細(xì)記錄。當(dāng)公司內(nèi)出現(xiàn)中層管理人員職位空缺時(shí)，優(yōu)先提取儲(chǔ)備人才庫中的“可提拔使用人才”信息，進(jìn)行職位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進(jìn)入選拔任用程序。在中層管理人員職位有限的情況下，晉升為上一級(jí)職級(jí)崗位，如員工二級(jí)晉升為員工三級(jí)，同時(shí)在薪酬待遇上進(jìn)行相應(yīng)提高。

（二）原崗位留用人才。

經(jīng)評(píng)價(jià)為B級(jí)和C級(jí)的人員，認(rèn)定為“原崗位留用人才”，由集團(tuán)公司人力資源部會(huì)同相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與本人進(jìn)行結(jié)果面談。通過結(jié)果面談，了解員工本人角色認(rèn)識(shí)、發(fā)展規(guī)劃等，結(jié)合公司的發(fā)展對(duì)人才的需求，為員工制定在職成長(zhǎng)計(jì)劃，并指定相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行幫帶。在職成長(zhǎng)計(jì)劃周期為一年，下次人才評(píng)價(jià)針對(duì)在職成長(zhǎng)計(jì)劃結(jié)果進(jìn)行考核。

（三）不勝任本職人才。

經(jīng)評(píng)價(jià)為D級(jí)人員，認(rèn)定為“不勝任本職人才”，結(jié)合考核情況、崗位需要、本人態(tài)度等因素，對(duì)“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)崗使用、辭退處理。

1.留崗觀察。經(jīng)結(jié)果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察。中層管理人員留崗觀察期為3個(gè)月，其他人員為2個(gè)月。觀察期內(nèi)，由直接領(lǐng)導(dǎo)制定幫助計(jì)劃，實(shí)施幫帶。留崗觀察期結(jié)束后，由直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核，集團(tuán)公司人力資源部進(jìn)行復(fù)核?？己私Y(jié)果達(dá)到崗位要求時(shí)，繼續(xù)留用，仍然沒有改進(jìn)，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

2.調(diào)崗使用。經(jīng)評(píng)價(jià)，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位適合且空缺時(shí)，與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗位，限定2個(gè)月試崗期，通過試崗期，如能勝任新的工作崗位，則按程序辦理工作調(diào)整手續(xù)。如仍不能勝任，則作辭退處理。

3.辭退處理。經(jīng)評(píng)價(jià)，“不勝任本職人才”既不適合繼續(xù)本職工作，又不適合其它崗位工作時(shí)，做辭退處理。

第五篇：淺談國有企業(yè)煤礦黨務(wù)人才建設(shè)存在的問題與措施

淺談國有企業(yè)煤礦黨務(wù)人才建設(shè)存在的問題與措施

摘要：隨著國有煤礦企業(yè)進(jìn)一步推進(jìn)精神文明與物質(zhì)文明的全面建設(shè)，其基層黨組織內(nèi)部的黨建工作依舊存在諸多的問題，特別是黨務(wù)人才的建設(shè)。本文就國有煤礦企業(yè)在黨務(wù)人才建設(shè)中存在的問題進(jìn)行論述與分析，從而探討提高黨務(wù)人才建設(shè)的有效策略，增強(qiáng)黨務(wù)人才的思想政治覺悟，抓好國有企業(yè)的黨務(wù)人才的精神文明建設(shè)。

關(guān)鍵詞：國有煤礦企業(yè)；黨務(wù)人才建設(shè)；問題；對(duì)策

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。要有效解決國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)弱化、淡化、虛化、邊緣化問題，就必須加強(qiáng)和完善黨對(duì)國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)和改進(jìn)國有企業(yè)黨的建設(shè)，因此，加強(qiáng)國有企業(yè)基層黨務(wù)人才的建設(shè)與培養(yǎng)勢(shì)在必行，是重中之重。隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革深化，國有煤礦企業(yè)也處在改革與發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型時(shí)期，因此要想讓國有煤礦企業(yè)更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制的改革與變化，就必須加強(qiáng)對(duì)國有煤礦企業(yè)的基層黨務(wù)人員建設(shè)。黨務(wù)人才建設(shè)的核心在于人的培養(yǎng)，要著重抓好煤礦企業(yè)的基層黨建工作的思想政治教育，切實(shí)推進(jìn)黨務(wù)人才的全面發(fā)展。

一、黨務(wù)人才建設(shè)中存在的問題

（一）認(rèn)識(shí)不足

隨著新能源不斷出現(xiàn)，獲得社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可與應(yīng)用，煤礦資源作為一種傳統(tǒng)資源在市場(chǎng)上的占有比率受到嚴(yán)重的威脅，對(duì)煤礦資源的需求與供求不成正比，從而使得國有煤礦企業(yè)失去了強(qiáng)有力的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力[1]。其中一個(gè)重要的原因就是煤礦企業(yè)對(duì)黨務(wù)人才建設(shè)認(rèn)識(shí)不足，不夠重視對(duì)黨務(wù)人才的培養(yǎng)。一方面是，對(duì)黨的方針與基本路線認(rèn)識(shí)不足，致使黨務(wù)工作停留在只說不做的層面上，流于形式，并沒有真正貫徹與弘揚(yáng)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)。另一方面，黨務(wù)人員對(duì)于崗位的責(zé)任感與危機(jī)感認(rèn)識(shí)不足，沒有提升自身的綜合素質(zhì)，導(dǎo)致黨務(wù)管理隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)力與組織力下降[2]。還有部分國有煤礦企業(yè)中的黨務(wù)人員隊(duì)伍中，大多數(shù)都是資歷較老，年齡較大、文化偏低的人員來擔(dān)任，而欠缺有創(chuàng)新能力、充滿朝氣、高素質(zhì)高文化的復(fù)合型黨務(wù)人才。

（二）黨務(wù)人員的素質(zhì)低下

開展黨務(wù)工作的前提是要具備高素質(zhì)的黨務(wù)人才隊(duì)伍，但是就目前的煤礦企業(yè)中的黨組織隊(duì)伍中，我們不難發(fā)現(xiàn)，黨務(wù)人員普遍素質(zhì)低下，與工作崗位的要求不相符，欠缺專?I化的黨務(wù)工作背景以及黨務(wù)知識(shí)。另一方面，煤礦企業(yè)與黨務(wù)干部對(duì)思想政治工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，有很多人將黨務(wù)工作當(dāng)做是閑置崗位，工作態(tài)度懶散，責(zé)任感較低[3]。而且相對(duì)來講黨務(wù)工作的崗位待遇無法有效吸引年輕、高素質(zhì)、有創(chuàng)新能力的新型復(fù)合型人才，因此也在一定程度上導(dǎo)致黨務(wù)隊(duì)伍失去優(yōu)良人才儲(chǔ)備，驅(qū)動(dòng)力不足。

（三）對(duì)黨務(wù)人才的建設(shè)力度不足

一方面表現(xiàn)在對(duì)黨務(wù)人才的培養(yǎng)與培訓(xùn)基地以及基礎(chǔ)設(shè)施投入不足；另一方面對(duì)黨務(wù)人才的培訓(xùn)與教育的認(rèn)識(shí)不足，引進(jìn)新的管理理念、手段與模式方面投入不足，管理制度方面也存在著諸多的缺陷。另外就是缺乏有效的培訓(xùn)的課程，培訓(xùn)主題、目標(biāo)不明確，黨務(wù)人員對(duì)黨的最新理論、知識(shí)與工作方法掌握不清晰，因此也就不能與時(shí)俱進(jìn)，從而提高國有煤礦企業(yè)的綜合實(shí)力。

二、加強(qiáng)國有煤礦企業(yè)的黨務(wù)人才建設(shè)的有效策略

（一）強(qiáng)化思想認(rèn)識(shí)

黨務(wù)人員要突破市場(chǎng)局限，著重抓牢思想政治工作，積極創(chuàng)新開拓能源市場(chǎng)上的新發(fā)展思路，平衡煤礦能源的需求量與供給量。首先要提高國有煤礦企業(yè)的經(jīng)營管理層以及廣大職工對(duì)黨的發(fā)展歷史、黨最新的方針與基本路線的認(rèn)識(shí)，充分繼承與發(fā)揚(yáng)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)。其次還要提高黨務(wù)人員的崗位責(zé)任感與危機(jī)感，樹立以人為本的管理理念，將全面提升綜合素質(zhì)納入到黨建工作的重要議程中，發(fā)揮黨務(wù)管理人員的組織能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。創(chuàng)新人才引進(jìn)機(jī)制，突破年齡、資歷的限制，讓更多年輕的、文化水平高的、高素質(zhì)的復(fù)合型人才加入到黨務(wù)人才隊(duì)伍中，為黨組織內(nèi)部注入一股的新的血液，提高黨建工作的創(chuàng)新性與驅(qū)動(dòng)力。

（二）圍繞工作崗位需求，提升黨務(wù)人員的綜合素質(zhì)

黨務(wù)人員的綜合素質(zhì)必定要與崗位職能要求相掛鉤，這才能明確黨務(wù)人才建設(shè)的目的與方向，避免盲目組織黨務(wù)人才的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，致使與工作崗位要求相脫節(jié)。首先要加強(qiáng)黨務(wù)人員對(duì)黨的理論知識(shí)、指導(dǎo)思想與方針路線的認(rèn)識(shí)與掌握，提高黨務(wù)工作崗位待遇，建立有效的激勵(lì)機(jī)制與獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而提高黨務(wù)人員工作的積極性與主動(dòng)性。其次要提高國有煤礦企業(yè)與黨務(wù)人員對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)，摒棄不良的工作方法與態(tài)度，增強(qiáng)對(duì)工作崗位的責(zé)任感與危機(jī)感。建立良好的溝通機(jī)制以及黨務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，加強(qiáng)黨務(wù)工作的銜接性與連貫性，提高黨務(wù)人員工作效率[4]。

（三）加大對(duì)黨務(wù)人才建設(shè)的投入力度

將黨建工作作為建設(shè)的突破口，與時(shí)俱進(jìn)，組織黨務(wù)人才參與培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，及時(shí)更新黨務(wù)知識(shí)、管理與組織方法，提高黨務(wù)人員的思想政治覺悟，讓黨的方針與路線得以貫徹落實(shí)到工作中去。其次要加大對(duì)黨建基地的投入力度，完善黨務(wù)人員培訓(xùn)的基礎(chǔ)設(shè)施，引進(jìn)多媒體設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)與計(jì)算機(jī)技術(shù)，讓黨務(wù)人員學(xué)會(huì)用計(jì)算機(jī)等高新技術(shù)來提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)綜合素質(zhì)的提升。另外還要突破工作方法的單

一、死板，通過應(yīng)用新型的技術(shù)手段，來創(chuàng)新工作管理方法，不斷擴(kuò)大黨務(wù)工作的影響力，切實(shí)提高國有煤礦企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)束語

黨務(wù)人才建設(shè)已經(jīng)成為了黨建工作的重中之重，只有充分發(fā)揮企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，推動(dòng)黨建工作的進(jìn)一步完善與發(fā)展，讓黨務(wù)工作落實(shí)到實(shí)處，才能更好地提高煤礦企業(yè)的生產(chǎn)效益，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有煤礦企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓若楠.煤礦企業(yè)黨組織如何做好思想政治工作[J].企業(yè)改革與管理，2015，15：173.[2]范景義.如何做好煤礦企業(yè)的黨建工作[J].科技風(fēng)，2012，18：216.[3]郭紅.分析國有煤礦企業(yè)黨務(wù)人才建設(shè)存在的問題和對(duì)策[J].經(jīng)營管理者，2016，35：413.[4]姜琪卉.加強(qiáng)國有煤礦基層黨支部建設(shè)的探討[J].經(jīng)營管理者，2016，35：426.