第一篇：淺談家族企業(yè)傳承面對(duì)的問(wèn)題

淺談家族企業(yè)傳承面對(duì)的問(wèn)題

在家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中繼承問(wèn)題無(wú)疑是最難解決的問(wèn)題之一實(shí)證研究結(jié)果表明．在美國(guó)。只有30％的家族企業(yè)能成功傳承到第二代．10-15％的家族企業(yè)成功傳承到第三代．3_5％的家族企業(yè)成功傳承到第四代。在我國(guó)也有“富不過(guò)三代”反映了家族企業(yè)的傳承問(wèn)題。因此，如何解決家庭企業(yè)權(quán)力交接中的矛盾與問(wèn)題使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展是我國(guó)家族企業(yè)一直面對(duì)的課題。家族企業(yè)的傳承主要有兩種方式．“世襲”與“禪讓”。本文將從這兩個(gè)方面淺談一下作者的觀點(diǎn)文化傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)情況引領(lǐng)更多的企業(yè)家選擇了“世襲”家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)紐帶、以實(shí)際控制權(quán)力為基本手段、以親情和友情為原則的企業(yè)形式我國(guó)的家族企業(yè)經(jīng)歷了數(shù)千年的發(fā)展．子承父業(yè)一直是最主要的傳承方式．改革開(kāi)放后家族企業(yè)的重新快速發(fā)展也表明我國(guó)文化傳統(tǒng)中對(duì)家族企業(yè)的影響國(guó)外學(xué)者在研究家庭企業(yè)的“子承父業(yè)”式繼任問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)．家庭文化和創(chuàng)始人的價(jià)值觀在繼任過(guò)程中非常重要．我國(guó)現(xiàn)化企業(yè)家的價(jià)值觀深受傳統(tǒng)文化的影響．“子承父業(yè)”成為了大部分企業(yè)家的選擇“家、國(guó)、天下”的思想深刻影響著我國(guó)家族企業(yè)的傳承選擇問(wèn)題家族企業(yè)傳承過(guò)程中．子承父業(yè)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)．

第二篇：家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究

人力資源管理論文

班級(jí)：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號(hào)：1145541110

家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究憑借860億身價(jià)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林成為2013年中國(guó)新首富。在萬(wàn)達(dá)神話般速度擴(kuò)張時(shí)，這個(gè)千億帝國(guó)如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨(dú)生子王思聰，在微博上非?；钴S，有77萬(wàn)粉絲，常有麻辣熱評(píng)，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長(zhǎng)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事。普思投資，這個(gè)PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過(guò)問(wèn)他任何投資計(jì)劃，就準(zhǔn)備一些錢，讓他自己干5年，上20次當(dāng)?？纯茨懿荒艹伞！?/p>

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達(dá)五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個(gè)項(xiàng)目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團(tuán)和無(wú)錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點(diǎn)，都沒(méi)有“富二代”的起點(diǎn)高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時(shí)候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問(wèn)題自然成了眾人熱議的焦點(diǎn)。

首先我們來(lái)看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡(jiǎn)單的由一個(gè)家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國(guó)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來(lái)命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰(shuí)擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說(shuō)，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當(dāng)然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來(lái)接手。但是改革開(kāi)放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也迎來(lái)選接班人的矛盾――未來(lái)5-10年，我國(guó)300萬(wàn)企業(yè)將進(jìn)入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國(guó)民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國(guó)公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)家都只有一個(gè)兒子或女兒，為了讓他們認(rèn)識(shí)外面的世界，十有八九都會(huì)給這些獨(dú)生子女出國(guó)留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識(shí)、開(kāi)闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開(kāi)辟一片廣闊的天地。父輩的財(cái)富對(duì)“富二代”來(lái)說(shuō),是一種幸運(yùn);但同時(shí),很多“富二代”終身奮斗的目標(biāo),不過(guò)是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標(biāo)簽。在國(guó)外先進(jìn)文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來(lái)也未必會(huì)言聽(tīng)計(jì)從。而且長(zhǎng)居國(guó)外的他們法治觀念比較強(qiáng)，進(jìn)入企業(yè)以后會(huì)看不慣一些社會(huì)現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國(guó)早在西周的時(shí)候就開(kāi)始實(shí)行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來(lái)打理偌大的一個(gè)家族集團(tuán)，管理成千上萬(wàn)的員工們，是不是也有些強(qiáng)人所難了呢？

二、輿論的壓力。當(dāng)前社會(huì)對(duì)“富二代”們的負(fù)面評(píng)價(jià)太多了，比如他們不思進(jìn)取、耽于享樂(lè)、缺乏責(zé)任感、愛(ài)炫富、會(huì)敗家等等，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，大眾只要說(shuō)起“富二代”，就會(huì)在心底給他們打一個(gè)大大的叉。社會(huì)上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會(huì)進(jìn)入所謂上流社會(huì)的圈子，因此我們對(duì)“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報(bào)道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對(duì)極端個(gè)案進(jìn)行大量報(bào)道,對(duì)“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負(fù)面放大效應(yīng)。而對(duì)于成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)人,社會(huì)的評(píng)價(jià)相對(duì)比較正面。繼承者們?cè)谌绱说妮浾搲毫ο?，性格上稍有軟弱，便?huì)止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會(huì)冠之以‘?dāng)〖易印拿?hào)”。所以，就著“眼見(jiàn)為實(shí)，耳聽(tīng)為虛”的原則，作為社會(huì)普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會(huì)壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項(xiàng)人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來(lái)之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅(jiān)傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見(jiàn),小到家,大到國(guó),接對(duì)班、接好班是如何的重要。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基說(shuō)過(guò):“我給兒子留下了萬(wàn)能的美元,無(wú)異于給他下了一個(gè)詛咒?！睆某錾_(kāi)始,“富二代”就背負(fù)起了向父母、向社會(huì)、向家族名譽(yù)負(fù)責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來(lái)的責(zé)任視為夢(mèng)魘:“其實(shí)我最大的噩夢(mèng),就是怕因?yàn)樽约旱挠薮?或是不負(fù)責(zé)任,而毀了父母這十幾年來(lái)創(chuàng)立的一切?！边@是很多“富二代”都做過(guò)的噩夢(mèng),是一個(gè)擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個(gè)有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經(jīng)過(guò)深思熟慮，從自身的知識(shí)理論、經(jīng)驗(yàn)人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國(guó)最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當(dāng)、高管陸續(xù)離開(kāi)等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗?，將父輩的基業(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說(shuō)服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個(gè)出路就是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東。在九成民營(yíng)企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國(guó)，美的集團(tuán)的決策層里并沒(méi)有他的親屬，美的堅(jiān)決不搞家族企業(yè)，通過(guò)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過(guò)制度來(lái)保證這家公司的發(fā)展，不是靠個(gè)人，而是靠團(tuán)隊(duì)。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認(rèn)為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項(xiàng)條件。在國(guó)內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國(guó)美集團(tuán)的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒(méi)想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進(jìn)行逼宮，爭(zhēng)奪控制權(quán)，后來(lái)在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國(guó)所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來(lái)他們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時(shí)更加毫不猶豫地拒絕。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機(jī)。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對(duì)董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要觀察他們是否會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠?yàn)槠髽I(yè)生存發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準(zhǔn)確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當(dāng)然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)觀念所造成的經(jīng)營(yíng)暫時(shí)性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個(gè)問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)閾碛辛己玫慕逃尘?，在高等學(xué)府進(jìn)行知識(shí)理論的深造，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有著敏銳的觸覺(jué)，或許會(huì)有一些過(guò)激的超前的改革措施，而當(dāng)他們處于家族企業(yè)中時(shí)，可能會(huì)與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會(huì)成為家族企業(yè)在傳承上的另一個(gè)需要謹(jǐn)慎考慮的問(wèn)題。

其實(shí)對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了保證家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問(wèn)題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，這時(shí)候家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬(wàn)向集團(tuán)、橫店集團(tuán)，都是子承父業(yè)，進(jìn)行管理權(quán)的交接。而當(dāng)家族內(nèi)成員無(wú)人勝任管理重任或者繼承人們實(shí)在無(wú)心管理企業(yè)時(shí)，則必須大膽啟用外來(lái)人員。例如，華帝集團(tuán)7個(gè)創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實(shí)還有很多值得深究的問(wèn)題，如何才能將自己打下的江山傳承下來(lái)成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：家族企業(yè)傳承的一些思考

家族企業(yè)傳承的一些思考

家族企業(yè)的傳承問(wèn)題越來(lái)越成為一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。前一段時(shí)間均瑤集團(tuán)的家族接班，海鑫集團(tuán)面臨突發(fā)事件的傳承問(wèn)題等等，都成為媒體追蹤熱議的焦點(diǎn)。這些現(xiàn)象的討論，隨著胡潤(rùn)家族企業(yè)“長(zhǎng)壽榜”揭示出中國(guó)企業(yè)無(wú)一家上榜而變得更為“熱鬧”。盡管有我國(guó)歷史上的動(dòng)蕩，改朝換代等原因可以解釋企業(yè)成長(zhǎng)而不長(zhǎng)壽，但筆者認(rèn)為，不能不承認(rèn)中國(guó)文化中的一些“根”元素導(dǎo)致了我國(guó)家族企業(yè)傳承中出現(xiàn)了一些核心問(wèn)題。這些原因包括：“傳子不傳賢”，子女均分財(cái)富等封建余毒，也有國(guó)人的文化理念中的“家天下”觀念血統(tǒng)觀念。

那么，家族企業(yè)的傳承到底是怎樣的一個(gè)情況呢？國(guó)外的家族企業(yè)傳承就一定好過(guò)國(guó)內(nèi)嗎？事實(shí)上也未必盡然。美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代以后還在經(jīng)營(yíng)。

目前，我國(guó)的家族企業(yè)面臨的是更加困難的境地。一方面，我國(guó)的家族企業(yè)本身發(fā)展歷史短暫，外部市場(chǎng)、法律等宏觀條件有諸多限制，還有職業(yè)經(jīng)理人的任用體制尚未成熟等客觀阻礙；另一方面，中國(guó)社會(huì)過(guò)去三十年的發(fā)展，跨越了大多數(shù)國(guó)家上百年的發(fā)展歷程，各種滄桑巨變?cè)诘谝淮鷦?chuàng)業(yè)者心中留下了太多的痕跡。而他們的下一代幾乎又都是在他們的悉心呵護(hù)精心培養(yǎng)并接受了大量西方的教育下長(zhǎng)大的。下一代幾乎沒(méi)有接受過(guò)風(fēng)雨歷練。兩代人生活背景的極大反差必定導(dǎo)致兩代人價(jià)值觀、生活方式乃至興趣愛(ài)好等方面的巨大差距。這樣，在家族企業(yè)傳承的過(guò)程中，一方面是是否有可以傳承之人（子女的意愿必須考慮），在回答第一個(gè)問(wèn)題后，才是第二個(gè)問(wèn)題，如何傳承。

對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，必須考慮的是子女是否有可以傳承之人。早在羅馬時(shí)代，當(dāng)時(shí)就國(guó)家體制的爭(zhēng)論一直就很激烈。由于伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭(zhēng)和高盧戰(zhàn)爭(zhēng)的巨大勝利，凱撒贏得了羅馬帝國(guó)的心。當(dāng)時(shí)的貴族中就有人擁戴凱撒做羅馬的皇帝-奧古斯都。但被凱撒回絕。凱撒的理由是:“我知道我能夠做皇帝，但我不知道我的兒子是否想我一樣優(yōu)秀，我更不知道我的后代中的第幾代是個(gè)混蛋并且由這個(gè)這個(gè)不肖子孫將羅馬引向衰亡”。由此，凱撒（雖然是一個(gè)獨(dú)裁者并最終被元老院所謀殺）拒絕了皇位并維持了羅馬的共和政體，從而從體制上保證了羅馬的繁榮得以持續(xù)。第二個(gè)例子是唐太宗傳為唐高宗李治。李治生性好清靜，不喜歡政治。但機(jī)緣巧合，最終基礎(chǔ)了唐代的大統(tǒng)。不幸的是，在李治治下，武則天成功的改變了“唐”和“李”兩個(gè)大唐的基礎(chǔ)。這一定不是李世民愿意看到的事情。所以，繼承人的意愿是第一個(gè)需要考慮的問(wèn)題。這也許是在挑選企業(yè)繼承人選時(shí)的正確角度。

解決企業(yè)傳承的問(wèn)題，首先要搞清楚到底傳承的是什么？筆者認(rèn)為，企業(yè)的傳承是有三個(gè)不同層面的問(wèn)題。第一：財(cái)富的繼承，第二：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的傳遞；第三：企業(yè)家精神的傳承。而完整的解決家族企業(yè)傳承的問(wèn)題，需要從以上三個(gè)方面加以考量。

第一種傳承是財(cái)富的傳承。如果家族中沒(méi)有適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)傳承的人選也不必強(qiáng)求，將財(cái)富傳下去也很好，下一代有了上輩留下的財(cái)富不僅可以衣食無(wú)憂，還有了創(chuàng)造自己事業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。第一代企業(yè)家在打算退休的時(shí)候可以將現(xiàn)有的企業(yè)全部或大部分出售，或并入其他企業(yè)，或上市變成一個(gè)真正的公眾性公司。將所得的財(cái)富通過(guò)基金會(huì)、信托、家族資產(chǎn)組合等方式傳給下一代。例如，洛克菲勒財(cái)團(tuán)在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金會(huì)，對(duì)后代的生活，教育等給以了穩(wěn)定的支持。成為了一種有效的財(cái)富繼承的安排范本，并為福特，摩根等家族企業(yè)所仿效。當(dāng)然，這個(gè)解決方案需要比較完善的法制體系和稅務(wù)安排體系，這還有待于我國(guó)法制系統(tǒng)的進(jìn)一步健全。

第二種傳承，即家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的轉(zhuǎn)移。也是企業(yè)繼承中最為困難的方式。這需要幾個(gè)方面加以考慮。首先;需要建立一個(gè)健全的企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)體系，并形成公司內(nèi)部的有效監(jiān)督機(jī)制。很多家族企業(yè)在傳承的過(guò)程中，只是在做人事安排，尋找合適的人，而忽視了這些人事安排的基礎(chǔ)-老一代經(jīng)營(yíng)者在與不在的區(qū)別，足以導(dǎo)致非制度化的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)發(fā)生重大的偏差。另一個(gè)誤區(qū)是在人事安排中尋找“諸葛亮”式的人才，這基本上不可能。原因在于諸葛亮?xí)r代價(jià)值取向基本確定，而今是一個(gè)價(jià)值觀多元的時(shí)代。單靠人的忠誠(chéng)已經(jīng)很難確保企業(yè)的傳承了。因而，管理體系的作用就顯得至關(guān)重要。在構(gòu)建體系的工作中，需要企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)者花大力氣在這方面多做工作；通過(guò)聘請(qǐng)外部的咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)建立體系是一個(gè)很好的選擇。其次，需要考慮好文化差異可能導(dǎo)致的認(rèn)同感差異。大多數(shù)繼承者都受過(guò)比較完善的教育，并且較大比例的繼承者有西方教育背景。在回到家族企業(yè)后，往往發(fā)現(xiàn)文化認(rèn)同上的顯著差別。這些差別要么導(dǎo)致不愿意接班，要么導(dǎo)致即使勉強(qiáng)接班也很難適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，達(dá)不到良好的愿望。對(duì)于這方面的沖突與差異，老一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要仔細(xì)考慮文化融入的問(wèn)題。具體的方式包括：讓繼承者從企業(yè)外部開(kāi)始第一份職業(yè)，而后逐步從自家公司的基層做起，通過(guò)輪崗等逐步培育繼承者的。通過(guò)不同的環(huán)境和崗位，逐步建立文化認(rèn)同感。第三，妥善安排家族中的其他勢(shì)力。特別是一同創(chuàng)業(yè)而形成的家族股權(quán)。將家族內(nèi)部可能形成的爭(zhēng)執(zhí)，通過(guò)公司治理層面加以解決。盡力避免家族之爭(zhēng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。第四：緩移交。新老傳承過(guò)程中，老一代企業(yè)家很有必要做好“扶上馬，送一程”的工作。移交過(guò)快，很容易導(dǎo)致企業(yè)過(guò)渡期間的動(dòng)蕩，這對(duì)繼任者沒(méi)有任何好處。第五：盡量避免“分家”。很多企業(yè)在后續(xù)人選無(wú)法落實(shí)的情況下，將企業(yè)分解成若干“財(cái)產(chǎn)”，這樣的分拆與封建社會(huì)中的分家貌似而質(zhì)不同。分家中有形的財(cái)產(chǎn)分解，可以解決的是財(cái)富的分配問(wèn)題；而對(duì)完整企業(yè)的分解，則很容易導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完整性被破壞，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。這會(huì)嚴(yán)重的破壞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力。

第三種傳承則是精神層面的傳承。這是最有意義的，也是最難的。我國(guó)目前的企業(yè)家群體普遍對(duì)財(cái)富的認(rèn)識(shí)不足。沒(méi)有看到財(cái)富與創(chuàng)造財(cái)富的能力與精神的差別。這與我國(guó)的財(cái)富觀與財(cái)富價(jià)值體系的構(gòu)建有很深的關(guān)系。例如，對(duì)于富人捐出其大部分財(cái)產(chǎn)這樣現(xiàn)象的解讀上，我們的媒體與企業(yè)家群體的認(rèn)識(shí)比較膚淺的歸因于財(cái)富觀和精神境界層面，而忽視了另外一個(gè)深層原因-財(cái)富的負(fù)面作用。借用我的一位客戶的話講：“再?zèng)]有什么比巨大的財(cái)產(chǎn)更能毒害一個(gè)青年了，再?zèng)]有什么比過(guò)大的權(quán)力更能危害一個(gè)青年的正常成長(zhǎng)了。”傳承給子女的，最好的是獨(dú)立和進(jìn)取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的傳承近乎道的層面，幾乎是只能意會(huì)，不能言傳了?？傊易迤髽I(yè)的傳承，需要企業(yè)所有者早做安排，理性思考，審慎處理。寧學(xué)華盛頓，不做唐太宗！

第四篇：家族企業(yè)面臨傳承難題

（基層反映）家族企業(yè)傳承面臨問(wèn)題亟需關(guān)注

近年來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)一代完成資本積累后，創(chuàng)二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班條件的，比例僅為20~30%。截至2013年底，寧波家族企業(yè)、工商戶等占市場(chǎng)主體總量達(dá)55.76萬(wàn)戶，這些家族企業(yè)連同個(gè)體工商戶，預(yù)測(cè)平均運(yùn)營(yíng)壽命僅為3.67年。在平均壽命幾年內(nèi)如果不順利解決企業(yè)傳承問(wèn)題，將會(huì)前功盡棄。我國(guó)家族企業(yè)在未來(lái)十年中，將有80%以上面臨著傳承難題。目前，我國(guó)家族企業(yè)傳承主要面臨如下問(wèn)題：

一是缺乏權(quán)利傳承規(guī)劃。家族企業(yè)權(quán)利傳承規(guī)劃是一個(gè)有步驟的系統(tǒng)化過(guò)程，在成長(zhǎng)為一個(gè)合格的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，繼承者和前任需要面對(duì)情感角色和溝通模式等關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變，然而現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)家并不精通公司多代維系的規(guī)劃。浙江省民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究中心一份調(diào)查報(bào)告顯示：在企業(yè)所有者死亡或無(wú)法工作的情況下有詳細(xì)權(quán)利傳承應(yīng)急預(yù)案的占59%；管理層發(fā)生變動(dòng)，要求審查繼任規(guī)劃時(shí)才會(huì)被動(dòng)去物色傳承人的占49%；未擔(dān)任高層管理者的家族成員對(duì)企業(yè)繼承不知情的占42%；只已有某個(gè)家族成員或由創(chuàng)辦人在管理層表達(dá)了企業(yè)如何繼承給下一代想法的占67%。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)權(quán)利傳承規(guī)劃，對(duì)下一代領(lǐng)導(dǎo)層的繼任或有阻力。（來(lái)源：浙江在線）

二是接班候選人之間的沖突。大多數(shù)家族企業(yè)設(shè)有以家庭內(nèi)部成員為主的董事會(huì)，董事會(huì)成員對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力參差不齊，對(duì)公司發(fā)展缺乏看法。浙江省經(jīng)信委調(diào)查顯示：董事會(huì)中家庭成員在年齡、任期上沒(méi)有限制，對(duì)于企業(yè)接班候選人的任用也是各執(zhí)己見(jiàn)。以浙江百?gòu)?qiáng)家族企業(yè)雙林股份為例，2014年2月末就出現(xiàn)過(guò)董事會(huì)成員為接班候選人出現(xiàn)不可調(diào)和爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面，在集團(tuán)內(nèi)引起不好的影響。（來(lái)源：世界浙商網(wǎng)）

三是聘任職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。然而現(xiàn)實(shí)中往往出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人變動(dòng)大，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)，與老板發(fā)生矛盾情況，這些情況一旦出現(xiàn)，對(duì)家族企業(yè)繼續(xù)維持運(yùn)營(yíng)和效益增長(zhǎng)將造成不利影響。浙江省經(jīng)濟(jì)信息統(tǒng)計(jì)中心調(diào)查顯示：職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)度的占47%，三年內(nèi)流動(dòng)的占68%，與老板發(fā)生矛盾的占87%。（來(lái)源：舟山網(wǎng)）

第五篇：家族企業(yè)的傳承與理想

家族企業(yè)的傳承與理想

——改革開(kāi)放30年·浙商傳承之道高峰對(duì)話

http:// 時(shí)間: 2008年12月18日 14:45:22進(jìn)入論壇字體設(shè)置: 大 中 小

中國(guó)改革開(kāi)放30年，現(xiàn)在正面臨創(chuàng)業(yè)一代與二代企業(yè)家新老交接的高峰期。面對(duì)動(dòng)蕩的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，怎樣保持基業(yè)常青？如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的傳承？2008年10月25日，由《浙商》雜志、浙江衛(wèi)視、錢江晚報(bào)主辦，香墅書香會(huì)、陽(yáng)光媒體集團(tuán)承辦的“中國(guó)改革開(kāi)放30年后浙商傳承之道高峰對(duì)話”在杭州西子賓館舉行。陽(yáng)光媒體集團(tuán)主席楊瀾與財(cái)經(jīng)作家吳曉波、中歐商學(xué)院教授李秀娟，以及著名浙商吳良定、周曉光等面對(duì)面，共議這一重大現(xiàn)實(shí)課題。

主持詞

陽(yáng)光媒體集團(tuán)主席楊瀾：傳承之道 任重道遠(yuǎn)

在改革開(kāi)放30年之際討論家族企業(yè)的傳承和發(fā)展這樣的話題，這是我們30年前不會(huì)想到的。但是今天，這個(gè)話題到了談?wù)摰臅r(shí)候，在某種程度上也說(shuō)明中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了變化、中國(guó)社會(huì)發(fā)生了變化、中國(guó)人的觀念發(fā)生了變化。

中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者是非常艱辛的，他們白手起家，憑著自己的智慧和永不退縮的精神一路向前走到今天。同時(shí)創(chuàng)業(yè)者也是非常幸福的，當(dāng)你有一天把一筆財(cái)富、一個(gè)公司、一個(gè)品牌能夠傳承給下一代時(shí)，這種幸福感又往往是后代人很難體會(huì)的。

目前中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)70%以上都是家族式企業(yè)，這些企業(yè)今后的發(fā)展相當(dāng)程度上和家族企業(yè)傳承有著緊密的關(guān)系。基于家族產(chǎn)業(yè)的生命周期理論，在未來(lái)十到二十年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代轉(zhuǎn)向第二代的一個(gè)高峰期，差不多有80%的浙商家族已經(jīng)開(kāi)始面臨或馬上就要面臨傳承的問(wèn)題。選接班人也是一件很苦惱的事情。

要說(shuō)一個(gè)人是成功的登山家，一定要等到下山以后再說(shuō)。對(duì)于企業(yè)家也是一樣，創(chuàng)業(yè)是很艱難的，要讓企業(yè)達(dá)到一個(gè)事業(yè)的頂峰非常艱難，但是作為企業(yè)家，作為家族創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)時(shí)候你的事業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。如果有一天你能夠安全地退休，把一個(gè)企業(yè)非常放心地交給自己的第二代或者職業(yè)經(jīng)理人，然后看到他繼續(xù)有發(fā)展的好兆頭的時(shí)候，那時(shí)候我們才能說(shuō)他是成功的企業(yè)家，所以下山的路比上山的路更加艱難。

就像世界上很多大的家族企業(yè)一樣，它的傳承沒(méi)有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力強(qiáng)的時(shí)候?qū)@個(gè)問(wèn)題就有考慮，考慮得越早、越成熟，接班人就會(huì)選得越準(zhǔn)。有人說(shuō)，最痛苦的事情就是在離開(kāi)世界的前兩天告訴你說(shuō)，你有大筆財(cái)富現(xiàn)在你要決定傳給誰(shuí)？所以，應(yīng)該在精力、體力、智力和心力最好的時(shí)候來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，這是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。本次論壇，各位企業(yè)家都提出了自己的解決方案。作為在全國(guó)商界中非常有影響力、有地位的浙商群體，他們的觀點(diǎn)將會(huì)成為有效的借鑒，而且對(duì)整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，包括中國(guó)企業(yè)文化的形成都將具有深遠(yuǎn)的意義。

現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話之一：專家對(duì)對(duì)碰

財(cái)經(jīng)作家吳曉波：

傳承之道 貴在思想傳承

講到傳承就會(huì)談到傳什么，承什么的問(wèn)題。其實(shí)第一代和第二代之間，他們所處的環(huán)境、他們的起點(diǎn)都不一樣。另外，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境也不一樣了，很多以前一夜暴富的空間也越來(lái)越小。第三，老一輩企業(yè)家和后一輩的價(jià)值觀也不一樣，可能老一輩講的叫“發(fā)展是硬道理”，只要能夠賺錢，就是應(yīng)該做的事情。對(duì)新一代來(lái)講，則要做到“和諧發(fā)展”，更要注重團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，注重企業(yè)和社區(qū)的關(guān)系，注重老板和勞資的關(guān)系，注重公司和國(guó)家和社區(qū)的關(guān)系。所以，新一代考慮的問(wèn)題會(huì)更多。另外，責(zé)任也不一樣。老一輩企業(yè)家賺錢是為了擺脫貧困。對(duì)新一輩來(lái)講，貧困已不是問(wèn)題了，他們所承擔(dān)的責(zé)任更大。老一輩是帶著兩三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，年輕人一來(lái)可能就交給你幾百人、上千人甚至上萬(wàn)人，你對(duì)這個(gè)公司或者社會(huì)的責(zé)任也就更大。

所謂傳承，有很多概念，我們要傳承財(cái)富、傳承品牌、傳承公司、傳承思想，當(dāng)然也包括要傳承很多像汪莊、留莊這樣的大宅子給我們的后代。

中歐工商學(xué)院教授李秀娟：

家族企業(yè)要有進(jìn)退場(chǎng)機(jī)制

世界五百?gòu)?qiáng)一大半是家族企業(yè)，我覺(jué)得下一步能夠在世界舞臺(tái)上發(fā)揚(yáng)光大的肯定有一批是中國(guó)家族企業(yè)出身。但現(xiàn)在我們還在爬的階段，要學(xué)走、飛，可能還有一些距離。

在東南亞，第一代傳到第二代只有40%左右是傳給兒子的，有20%多可能因?yàn)闆](méi)有很好的繼承而關(guān)閉了，然后有17%是傳給員工，13%是傳給外人。

要篩選接班人，沒(méi)有十來(lái)年是做不到的。你如何去選，如何去育，如何去扶、如何去授，這個(gè)過(guò)程還是要有一些比較系統(tǒng)的、有機(jī)制的辦法去做。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)走到第二代，可以從三個(gè)“走”來(lái)看。第一個(gè)是“家庭走”，開(kāi)始是爸爸，后來(lái)是兒子、姐妹，再后來(lái)是表兄弟、表姐妹??另外一個(gè)叫“企業(yè)走”，它是從一個(gè)小規(guī)模到中規(guī)模到大規(guī)模，可能掛牌上市，成為一個(gè)公眾公司；還有一個(gè)叫“股權(quán)走”。這三個(gè)“走”之間，如何找到平衡？

比如說(shuō)美國(guó)的福特，傳了五代，中間也傳給職業(yè)經(jīng)理人，但第五代時(shí)又傳回給小兒子。歐洲有個(gè)保時(shí)捷，第二代到第三代時(shí)，兩個(gè)人的孩子都很能干，最后是找職業(yè)經(jīng)理人，也做得很好。

我在新加坡接觸過(guò)一個(gè)案例，它是傳到第五代時(shí)，第三代、第四代之間鬧上公堂，結(jié)果整個(gè)家族企業(yè)瓦解了。

我要講的就是家族企業(yè)要有進(jìn)場(chǎng)機(jī)制，但也要有退場(chǎng)機(jī)制。東南亞有很多非常成功的家族企業(yè)，我曾經(jīng)在一個(gè)家族企業(yè)工作，他們是七兄弟慢慢做起來(lái)。后來(lái)大哥想著要傳承，這個(gè)傳承用了十年。一個(gè)做法就是成立家庭委員會(huì)，形成一個(gè)溝通機(jī)制，可能由一個(gè)比較德高望重、但不在企業(yè)擔(dān)綱重要角色的人來(lái)起潤(rùn)滑作用；另一個(gè)做法是請(qǐng)外面大家都很熟悉、信任的人，在中間扮演潤(rùn)滑劑的作用。我曾經(jīng)做過(guò)這七兄弟的潤(rùn)滑劑，在這個(gè)過(guò)程里化解掉矛盾。

傳承不是在傳承財(cái)富，而是傳承一種責(zé)任，一種價(jià)值，還有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我們中國(guó)真的是有一些家族企業(yè)能夠在世界的舞臺(tái)上發(fā)出光芒。

現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話之二：浙商對(duì)對(duì)碰

浙江中寶集團(tuán)董事長(zhǎng)吳良定：

子女行，就繼承；

不行，就賣掉企業(yè)

1992年，我就已經(jīng)考慮接班這個(gè)問(wèn)題了。人總是要老的，我知道自己是個(gè)非常平常的人，所以，我想快快脫離這個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)區(qū)”。

繼承的不是財(cái)富，而是責(zé)任

繼承人的問(wèn)題，我的考慮是很復(fù)雜的，我有四個(gè)兒子，一個(gè)女兒，要傳承給誰(shuí)，先要考慮孩子有沒(méi)有這個(gè)能力、有沒(méi)有這個(gè)水平。所以要找對(duì)人，我有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)是品德問(wèn)題，第二個(gè)就是水平問(wèn)題。

我自己干事業(yè)不是為了錢，也不是為了出人頭地,而是為了“爭(zhēng)口氣”。我認(rèn)為做人一輩子要體現(xiàn)價(jià)值，所以我教育子女也是這樣。他們繼承的不是財(cái)富，而是責(zé)任，是社會(huì)責(zé)任。

我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)家是不是優(yōu)秀的，主要是看他是不是推進(jìn)了科學(xué)進(jìn)步，我們的科技跟西方國(guó)家相比達(dá)到什么水平，你就是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家；其次是看你有沒(méi)有生產(chǎn)力，一個(gè)工廠一年創(chuàng)造多少財(cái)富；第三是你的員工生活水平是否提高了。你如果只顧自己生活富裕，你這個(gè)企業(yè)總有一天會(huì)垮的。這三點(diǎn)你考慮好了，而且把客戶的利益、投資人的利益都放在前面的話，你會(huì)打遍天下沒(méi)有對(duì)手。繼承關(guān)鍵要靠自己

我們有三家集團(tuán)公司共有25個(gè)子公司，在設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)上真的是花了很多時(shí)間。

1992年我設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目，叫大兒子去負(fù)責(zé)，所以現(xiàn)在的日發(fā)集團(tuán)是他做起來(lái)的。一般他工作上做錯(cuò)，我不大會(huì)罵，但如果是失信的事我會(huì)狠狠地罵他。我說(shuō)你能夠把客戶的利益放在頭上，把投資者的利益放在頭上，能夠把員工的利益放在頭上，你笨點(diǎn)也能贏。

1993年，我的太太也跟我說(shuō)，她要搞企業(yè)，我想不通。后來(lái)我想通了，她既然想自己干事業(yè)，因?yàn)槲覑?ài)她，愛(ài)她就要支持她。所以我又定了項(xiàng)目讓她自己做。我太太這個(gè)人非常大度，她對(duì)我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也會(huì)做大事情，所以她也做大了。我們?nèi)齻€(gè)集團(tuán)公司，她做的萬(wàn)豐奧特集團(tuán)最大。所以我說(shuō)她整合社會(huì)資源的能力、還有沖鋒陷陣的能力都在我之上。

2001年以前我管一個(gè)集團(tuán)公司，我太太一個(gè)集團(tuán)公司，我兒子一個(gè)集團(tuán)公司，這么三個(gè)集團(tuán)公司，之后他們做得很好，然后我就金盆洗手，退下來(lái)。我退下來(lái)以前，跟我一起創(chuàng)業(yè)的人，一個(gè)晚上全部讓他們“解甲歸田”。我知道，他們?cè)?，企業(yè)內(nèi)部矛盾就會(huì)很多；我也知道人與人之間的關(guān)系有友誼，也有利益。那天我是給他們“分”別墅，“分”奔馳車，分錢，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他們都是50多歲，這步棋走得比較好，這些老前輩也都非常關(guān)心后面企業(yè)是否經(jīng)營(yíng)得好。到現(xiàn)在為止，我們企業(yè)非常統(tǒng)一、非常健康。不行，就賣掉企業(yè)

我現(xiàn)在是一個(gè)女兒在接替我。我女兒32歲了還沒(méi)嫁，不是說(shuō)難看，她就是高不成低不就，真的是很難嫁。有水平的年輕人覺(jué)得你能力太高，他不想來(lái)低這個(gè)頭；水平低的，抱著目的來(lái)的，我女兒一看就知道，這不可能。

這里我給大家一個(gè)建議，真正要繼承企業(yè)的話，千萬(wàn)不能讓子女讀到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留學(xué)回來(lái)，會(huì)很文雅、很認(rèn)真地把你的企業(yè)垮掉。我還有一個(gè)建議，你們的子女行，就讓他繼承，你們的子女不行，就不要讓他繼承，把企業(yè)賣掉。

新光控股集團(tuán)董事長(zhǎng)周曉光：

家族企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新精神

“新光”是奧地利施華洛施奇全球最大的客戶之一，他們的家族傳承案例對(duì)我們的啟發(fā)和影響還是比較大的。施華洛施奇第一代創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就把家訓(xùn)、家規(guī)、企業(yè)的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原來(lái)的基礎(chǔ)上，適度地做一些調(diào)整而已?，F(xiàn)在，施華洛施奇創(chuàng)造了在全球的知名度，企業(yè)能夠延伸到五代人。

我們家是28個(gè)人的大家庭，下面5個(gè)妹妹、一個(gè)弟弟，第三代是9個(gè)孩子。到目前為止，我們家里的下一代雖然還沒(méi)有參加工作，但基礎(chǔ)非常好，特別是在品德教育上我們花了很多心思。不管未來(lái)是不是你的孩子傳承和接班，但是我們的責(zé)任，是要為下一代創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境和氛圍。我們也讓孩子自己去選擇，但

這些孩子自己從小就在考慮分工，哪個(gè)人要去學(xué)設(shè)計(jì)、哪個(gè)人要去學(xué)財(cái)務(wù)、哪個(gè)人要去學(xué)法律，我們大人平常只是給他們一些引導(dǎo)而已。

絲綢之路集團(tuán)董事長(zhǎng)凌蘭芳：

最該傳承的是做人的理念

企業(yè)里面好的員工和骨干，都是我們的傳承對(duì)象。反正我的事業(yè)一定要傳承給優(yōu)秀的人，這個(gè)優(yōu)秀的人可能是兒子，也可能是職業(yè)經(jīng)理人?，F(xiàn)在我們傳承的企業(yè)當(dāng)中，最應(yīng)該傳承的不是財(cái)富、不是企業(yè)，而是一種做人的理念。不管傳承什么，先要把自己的企業(yè)做到基業(yè)常青。

古今建設(shè)集團(tuán)黨委書記李美贊：

在父輩基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展

中國(guó)的傳統(tǒng)文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用資本的層面做支撐。做生意實(shí)際上有幾個(gè)層次，一個(gè)是實(shí)業(yè)家，是一樓；到二樓的時(shí)候，你是在做資本，三樓可能是做投資家，就是做PE，比如我有創(chuàng)投、有投資管理。父輩一直在做實(shí)業(yè)，實(shí)業(yè)是金字塔的底基，而我們這代是在不同的層面做，不斷地把房子往上建。

富越房產(chǎn)公司總經(jīng)理倪曉東：

傳承家族的精神

家族的理想、家族的精神是可以傳承的。祖屋是家族精神跟文化傳承很重要的載體，像杭州的郭莊、留莊、大宅門等，還有像法國(guó)普羅旺斯的納斯托羅城堡，就見(jiàn)證了家族的興衰。我想我們的香墅可以幫你實(shí)現(xiàn)世襲的祖屋理想。杭申控股集團(tuán)副董事長(zhǎng)馬雪峰：

責(zé)任重 壓力大

我是獨(dú)子，父親培養(yǎng)我，也是從最底層開(kāi)始一步步做上來(lái)；做到今天，還是覺(jué)得有些心有余而力不足。我覺(jué)得父親傳給我的責(zé)任比較重，壓力比較大。萬(wàn)事利集團(tuán)總裁李建華：

要把企業(yè)利益放到第一位

我把自己定位是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，在處理很多問(wèn)題時(shí)，個(gè)人、家庭和企業(yè)發(fā)展關(guān)系如何把握？我覺(jué)得一定要把企業(yè)利益最大化放到第一位來(lái)考慮。杭州國(guó)發(fā)經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)徐潤(rùn)發(fā)：

不要把傳承強(qiáng)加于下一代

企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)，不是個(gè)人的企業(yè)，因此，不要把傳承強(qiáng)加于下一代。幾代人怎樣共同打造一個(gè)民族品牌，需要從多方面考慮。