第一篇：家族企業(yè)內(nèi)外部傳承模式選擇研究論文

摘要：

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，而在民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)占到80%以上。家族企業(yè)這種在全球范圍內(nèi)廣為采用的企業(yè)治理模式，正越來(lái)越得到中國(guó)企業(yè)家、學(xué)者和政策制定者的關(guān)注和重視。本文從社會(huì)情感財(cái)富理論和閾值理論出發(fā)，試圖建立家族企業(yè)傳承模式選擇模型，探討家族企業(yè)關(guān)于內(nèi)外部傳承模式的選擇原因和機(jī)理。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);社會(huì)情感財(cái)富理論;閾值理論;內(nèi)外部傳承模式

家族企業(yè)在各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)就業(yè)方面中扮演著重要角色。比如，在被公認(rèn)為公司治理體制發(fā)育最充分的美國(guó)，家族企業(yè)也占有很高的比例。在中國(guó)，民營(yíng)企業(yè)日漸成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最活躍的力量，而家族企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)最主要的表現(xiàn)形態(tài)，民營(yíng)企業(yè)80%以上都是由業(yè)主與其家族控制的。目前，全國(guó)各地家族企業(yè)的“財(cái)富二世”接班大戲正陸續(xù)上演。在之前的研究中，家族企業(yè)傳承的研究基本僅限于代際傳承這一種方式，但家族企業(yè)的傳承除了內(nèi)部的代際傳承之外，還存在其他外部傳承的方式如出售、清算等。同時(shí)，這種外部傳承所占比重很大。因此，本文試圖從社會(huì)財(cái)富價(jià)值理論和閾值理論出發(fā)，探討家族企業(yè)關(guān)于內(nèi)外部傳承模式選擇的原因和機(jī)理。

一、家族企業(yè)傳承及其界定。

家族企業(yè)的傳承包含兩方面的內(nèi)容：一方面是企業(yè)所有權(quán)的傳承，另一方面是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的傳承。在本文中，我們將傳承限定為所有權(quán)的傳承。

在傳統(tǒng)的研究中，家族企業(yè)傳承的研究基本僅限于代際傳承這一種方式。家族企業(yè)的代際傳承是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)由家族的掌門人傳遞給繼承人的過(guò)程。但據(jù)估計(jì)，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)至第二代，而能夠成功傳到第三代手中的僅為10qo-15%。以愛(ài)爾蘭為例，家族內(nèi)的代際傳承僅僅占到35qo，出售和清算的方式則分別占到49%和16%。

因此，代際傳承并非家族企業(yè)傳承的唯一選擇，本文根據(jù)家族企業(yè)是否將所有權(quán)傳承給家族內(nèi)部成員，將家族企業(yè)的傳承模式分為內(nèi)部傳承和外部傳承。內(nèi)部傳承即家族成員內(nèi)部的代際傳承，外部傳承即通過(guò)出售、清算等其它方式將家族企業(yè)進(jìn)行傳承的模式。

二、SEW-社會(huì)情感價(jià)值理論。

一般認(rèn)為，在家族企業(yè)中存在兩個(gè)共同作用的組織系統(tǒng)——家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)，以至于家族或家族負(fù)責(zé)人的社會(huì)情感因素會(huì)影響到企業(yè)的管理決策方式。鑒于此，Gomez-Mejia等學(xué)者(2007，2011)在家族企業(yè)研究領(lǐng)域提出了社會(huì)情感財(cái)富模型即SEW。SEW是指家族憑借其所有者、決策者和管理者的身份從家族企業(yè)獲得非經(jīng)濟(jì)收益。

其來(lái)源于家族對(duì)企業(yè)的控制地位，具體包括家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)和影響力、家族歸屬感和親密感需要的滿足、家族價(jià)值觀的延續(xù)、家族基業(yè)的傳承、家族企業(yè)社會(huì)資本的保持、基于血緣連帶的家族責(zé)任的履行、家族成員間的利他主義，以及家族的社會(huì)地位等。

之前研究認(rèn)為，家族企業(yè)的所有權(quán)應(yīng)該包含兩個(gè)層面，經(jīng)濟(jì)層面和心理層面。在經(jīng)濟(jì)層面上，所有權(quán)主要對(duì)應(yīng)所有者權(quán)益;而另一方面，所有權(quán)也還應(yīng)當(dāng)包括心理上的所有權(quán)，主要包括：

①對(duì)組織的控制。

②對(duì)組織的充分了解。

③自我投入(包括時(shí)間、精力等)。

因此，結(jié)合SEW的定義，運(yùn)用SEW理論J除好可以解釋心理層面所有權(quán)的問(wèn)題。不同的SEW水平，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)所有權(quán)的傳承模式有不同的選擇傾向。

三、閾值理論。

之前的研究認(rèn)為，糟糕的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是導(dǎo)致家族企業(yè)選擇外部傳承的最重要決定因素，這些研究將外部傳承等同于家族企業(yè)業(yè)績(jī)不好乃至于家族企業(yè)自身的失敗。但是最近的研究發(fā)現(xiàn)，這種等『可關(guān)系并不成立。家族企業(yè)所有者選擇外部傳承是基于一系列個(gè)人和商業(yè)原因，而這些原因并不一定都和企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)。

Gemono等學(xué)者(1997)第一次采用閾值理論來(lái)解釋企業(yè)績(jī)效和傳承模式之間如何關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。一個(gè)經(jīng)濟(jì)要素量的確定，是與之相關(guān)多種因素共同作用、共同影響的結(jié)果。這種結(jié)果是多種因素相互影響所形成的一種均衡狀態(tài)，這種均衡狀態(tài)一經(jīng)形成就有一種保存現(xiàn)狀的慣性。當(dāng)其中一個(gè)要素變化的幅度太小，其力度不足以克服這種慣性時(shí)，則原有均衡狀態(tài)就會(huì)維持不變?？朔T性、打破原有均衡所需要的最小力度(最小變化量)，就是我們所言的“閾值”。

根據(jù)以上理論，企業(yè)的傳承方式是被企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效以及組織的績(jī)效閾值同時(shí)決定的。組織的績(jī)效閾值即組織可接受的績(jī)效的最低水平，當(dāng)?shù)陀谠撍綍r(shí)，企業(yè)所有者就會(huì)采取行動(dòng)解散企業(yè)。當(dāng)閾值提高時(shí)，為了達(dá)到更高的績(jī)效水平，所有者會(huì)更傾向于出售或者對(duì)公司進(jìn)行清算，即選擇外部傳承。相反地，當(dāng)閾值降低時(shí)，由于所有者對(duì)于績(jī)效水平的包容度會(huì)更大，因此所有者會(huì)更傾向于繼續(xù)運(yùn)作公司，即選擇內(nèi)部傳承。因此，不同的績(jī)效閾值，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)所有權(quán)傳承方式的差異。

四、家族企業(yè)傳承模式選擇模型內(nèi)部傳。

通過(guò)上述探討，家族企業(yè)的社會(huì)財(cái)富價(jià)值將會(huì)直接對(duì)其績(jī)效閾值產(chǎn)生影響，從而影響到其傳承模式的選擇。不同的家族企業(yè)，SEW水平有所不同，在之前的研究中，比如創(chuàng)始人或者所有者的個(gè)人因素、家族的結(jié)構(gòu)、環(huán)境等因素都可能導(dǎo)致這種差異。當(dāng)SEW水平提高時(shí)，其績(jī)效閾值將下降，這時(shí)選取內(nèi)部傳承的可能性增大，反之，當(dāng)SEW水平下降時(shí)，其績(jī)效閾值將提高，這時(shí)選取外部傳承的可能性將增大。

SEW水平較高的家族企業(yè)，比如創(chuàng)始人管理，所有權(quán)分散程度很低，或者不存在一個(gè)非家族企業(yè)CEO等等，這些因素都會(huì)使得家族企業(yè)SEW水平較高。而他們往往對(duì)低績(jī)效有更強(qiáng)的容忍，因此績(jī)效閾值更低，更傾向于選擇內(nèi)部傳承作為自己的傳承方式。相反地，SEW水平較低的家族企業(yè)，比如后代管理，所有權(quán)分散程度較高，或者跨代融人程度較低等等，這些因素往往導(dǎo)致家族企業(yè)更關(guān)注企業(yè)績(jī)效，因此績(jī)效閾值往往更高，在業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的時(shí)候，這些企業(yè)將更傾向于選擇外部傳承作為自己的傳承方式。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究

人力資源管理論文

班級(jí)：工商一班

姓名：茅丹鳳

學(xué)號(hào)：1145541110

家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究憑借860億身價(jià)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林成為2013年中國(guó)新首富。在萬(wàn)達(dá)神話般速度擴(kuò)張時(shí)，這個(gè)千億帝國(guó)如何傳承也成為眾人關(guān)注的話題。與父親的低調(diào)不同，王健林的獨(dú)生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬(wàn)粉絲，常有麻辣熱評(píng)，被網(wǎng)友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰?shù)纳矸菔瞧账纪顿Y董事長(zhǎng)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事。普思投資，這個(gè)PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過(guò)問(wèn)他任何投資計(jì)劃，就準(zhǔn)備一些錢，讓他自己干5年，上20次當(dāng)?？纯茨懿荒艹伞！?/p>

筆者查了普思投資的官網(wǎng)，這一筆為了“花錢給兒子買教訓(xùn)”的錢高達(dá)五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經(jīng)投資了四個(gè)項(xiàng)目：環(huán)球數(shù)碼、云游控股、九好集團(tuán)和無(wú)錫海古德新技術(shù)有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網(wǎng)友戲稱：普通人一輩子的終點(diǎn)，都沒(méi)有“富二代”的起點(diǎn)高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時(shí)候，“家族企業(yè)”要如何傳承的問(wèn)題自然成了眾人熱議的焦點(diǎn)。

首先我們來(lái)看一下到底何為“家族企業(yè)”，是不是只是簡(jiǎn)單的由一個(gè)家庭的成員管理的企業(yè)呢？顯然不是。家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國(guó)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來(lái)命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰(shuí)擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。也就是說(shuō)，是不是家族企業(yè)主要還是看股權(quán)是否掌握在家族成員手中。

家族企業(yè)要如何傳承，人們首先想到的當(dāng)然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來(lái)接手。但是改革開(kāi)放30多年，老一輩的企業(yè)家在給自身和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也迎來(lái)選接班人的矛盾――未來(lái)5-10年，我國(guó)300萬(wàn)企業(yè)將進(jìn)入接班換代，但是“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據(jù)研究表明，中國(guó)民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國(guó)公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業(yè)傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業(yè)，筆者認(rèn)為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)家都只有一個(gè)兒子或女兒，為了讓他們認(rèn)識(shí)外面的世界，十有八九都會(huì)給這些獨(dú)生子女出國(guó)留學(xué)的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識(shí)、開(kāi)闊的視野、靈活的頭腦和現(xiàn)代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，他們更希望可以自己開(kāi)辟一片廣闊的天地。父輩的財(cái)富對(duì)“富二代”來(lái)說(shuō),是一種幸運(yùn);但同時(shí),很多“富二代”終身奮斗的目標(biāo),不過(guò)是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標(biāo)簽。在國(guó)外先進(jìn)文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學(xué)，溝通起來(lái)也未必會(huì)言聽(tīng)計(jì)從。而且長(zhǎng)居國(guó)外的他們法治觀念比較強(qiáng)，進(jìn)入企業(yè)以后會(huì)看不慣一些社會(huì)現(xiàn)象，這樣必然造成心理

落差。我國(guó)早在西周的時(shí)候就開(kāi)始實(shí)行王位世襲制，“子承父業(yè)”可謂是中華傳統(tǒng)文化其中一脈，而要這些外黃內(nèi)白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來(lái)打理偌大的一個(gè)家族集團(tuán)，管理成千上萬(wàn)的員工們，是不是也有些強(qiáng)人所難了呢？

二、輿論的壓力。當(dāng)前社會(huì)對(duì)“富二代”們的負(fù)面評(píng)價(jià)太多了，比如他們不思進(jìn)取、耽于享樂(lè)、缺乏責(zé)任感、愛(ài)炫富、會(huì)敗家等等，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，大眾只要說(shuō)起“富二代”，就會(huì)在心底給他們打一個(gè)大大的叉。社會(huì)上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會(huì)進(jìn)入所謂上流社會(huì)的圈子，因此我們對(duì)“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報(bào)道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對(duì)極端個(gè)案進(jìn)行大量報(bào)道,對(duì)“富二代”的形象產(chǎn)生一定程度的負(fù)面放大效應(yīng)。而對(duì)于成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)人,社會(huì)的評(píng)價(jià)相對(duì)比較正面。繼承者們?cè)谌绱说妮浾搲毫ο拢愿裆仙杂熊浫?，便?huì)止步退縮，拒絕接受家族產(chǎn)業(yè)，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會(huì)冠之以‘?dāng)〖易印拿?hào)”。所以，就著“眼見(jiàn)為實(shí)，耳聽(tīng)為虛”的原則，作為社會(huì)普通人的我們是不是也應(yīng)該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會(huì)壓力呢？

三、創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。要接管好企業(yè),并非一項(xiàng)人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業(yè)業(yè)地守住這份來(lái)之不易的家業(yè)；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅(jiān)傳于孫策,孫策再傳于孫權(quán),不但將已經(jīng)中落的家道恢復(fù),還能拓地千里、南面稱孤,可見(jiàn),小到家,大到國(guó),接對(duì)班、接好班是如何的重要。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基說(shuō)過(guò):“我給兒子留下了萬(wàn)能的美元,無(wú)異于給他下了一個(gè)詛咒?！睆某錾_(kāi)始,“富二代”就背負(fù)起了向父母、向社會(huì)、向家族名譽(yù)負(fù)責(zé)的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來(lái)的責(zé)任視為夢(mèng)魘:“其實(shí)我最大的噩夢(mèng),就是怕因?yàn)樽约旱挠薮?或是不負(fù)責(zé)任,而毀了父母這十幾年來(lái)創(chuàng)立的一切。”這是很多“富二代”都做過(guò)的噩夢(mèng),是一個(gè)擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業(yè)，可不是單有一個(gè)有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經(jīng)過(guò)深思熟慮，從自身的知識(shí)理論、經(jīng)驗(yàn)人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產(chǎn)就是慘痛教訓(xùn)——王安電腦一度是美國(guó)最知名的華人企業(yè),在創(chuàng)始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰(zhàn)略失當(dāng)、高管陸續(xù)離開(kāi)等原因,公司最終走向破產(chǎn)。繼承者們?yōu)榱吮苊馐夭蛔〗?，將父輩的基業(yè)毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，家族企業(yè)若要從家族內(nèi)部選拔人才，首先要從以上三方面入手說(shuō)服繼承者們。

而家族企業(yè)傳承的另一個(gè)出路就是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東。在九成民營(yíng)企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國(guó)，美的集團(tuán)的決策層里并沒(méi)有他的親屬，美的堅(jiān)決不搞家族企業(yè)，通過(guò)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理。何享健的家人現(xiàn)在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過(guò)制度來(lái)保證這家公司的發(fā)展，不是靠個(gè)人，而是靠團(tuán)隊(duì)。

但是如何選好優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢？ 筆者認(rèn)為，道德素質(zhì)是作為職業(yè)經(jīng)理人最應(yīng)具備也是最為基礎(chǔ)最為重要的一項(xiàng)條件。在國(guó)內(nèi)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度還不是十分完善的情況下，出現(xiàn)經(jīng)理人“謀權(quán)篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發(fā)生的。前一年，國(guó)美集團(tuán)的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務(wù)交給了總經(jīng)理陳曉，代為管理。然而，沒(méi)想到，在掌握權(quán)力之后的陳曉，進(jìn)行逼宮，爭(zhēng)奪控制權(quán)，后來(lái)在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國(guó)所有的老總?cè)啃闹幸惑@，本來(lái)他們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度就抱有懷疑態(tài)度，這時(shí)更加毫不猶豫地拒絕。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人制度遭到空前危機(jī)。

因此，如何保持職業(yè)經(jīng)理人對(duì)董事與企業(yè)的忠心，是企業(yè)家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要觀察他們是否會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠?yàn)槠髽I(yè)生存發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；是否有高超的職業(yè)技能和管理能力；是否能準(zhǔn)確定位自己，滿足家族企業(yè)的要求等等。當(dāng)然，由于職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)觀念所造成的經(jīng)營(yíng)暫時(shí)性停滯，家族企業(yè)能否給以理解也是一個(gè)問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)閾碛辛己玫慕逃尘?，在高等學(xué)府進(jìn)行知識(shí)理論的深造，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有著敏銳的觸覺(jué)，或許會(huì)有一些過(guò)激的超前的改革措施，而當(dāng)他們處于家族企業(yè)中時(shí)，可能會(huì)與秉持著傳統(tǒng)觀念的企業(yè)擁有者難以溝通。這些又會(huì)成為家族企業(yè)在傳承上的另一個(gè)需要謹(jǐn)慎考慮的問(wèn)題。

其實(shí)對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了保證家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問(wèn)題。綜上所述，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，這時(shí)候家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔，只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，并能很好地與家族企業(yè)繼承人溝通，就在家族內(nèi)選擇接班人。例如萬(wàn)向集團(tuán)、橫店集團(tuán)，都是子承父業(yè)，進(jìn)行管理權(quán)的交接。而當(dāng)家族內(nèi)成員無(wú)人勝任管理重任或者繼承人們實(shí)在無(wú)心管理企業(yè)時(shí)，則必須大膽啟用外來(lái)人員。例如，華帝集團(tuán)7個(gè)創(chuàng)業(yè)者集體退位而聘任職業(yè)經(jīng)理人上崗，這樣才是真正的保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。

關(guān)于家族企業(yè)傳承其實(shí)還有很多值得深究的問(wèn)題，如何才能將自己打下的江山傳承下來(lái)成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業(yè)家們的斟酌思量。

第三篇：對(duì)新希望集團(tuán)及其家族企業(yè)傳承模式的研究范文

對(duì)新希望集團(tuán)及其家族企業(yè)傳承模式的研究

劉暢：女，新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好之女。劉暢目前持有希望集團(tuán)36.93%的股份，進(jìn)而間接持股新希望和民生銀行兩家上市公司，還擔(dān)任著新希望集團(tuán)旗下非上市公司四川南方希望的董事長(zhǎng)。2006年，胡潤(rùn)首次發(fā)布女富豪榜，劉暢就以26歲的芳齡成為中國(guó)最年輕女富豪，當(dāng)時(shí)身家25億元，排名第9。2009胡潤(rùn)女富豪榜，劉暢則以81億元財(cái)富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)。

劉永好傳承家業(yè)的基本思想

1.傳承不是給一個(gè)人，而是給一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)體系

任何一個(gè)企業(yè)不是僅憑一個(gè)人就能撐起來(lái)的，需要公司上上下下的人一起配合，傳承家業(yè)的過(guò)程中也要讓各個(gè)層面的員工理解家族傳承的重要性，認(rèn)可新領(lǐng)導(dǎo)。這樣在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.傳承，是一種制度、一種辦法、一種未來(lái)

一個(gè)企業(yè)有自己的體系，處事方法，這種對(duì)制度和辦法的傳承會(huì)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)中，在傳承過(guò)程中要學(xué)會(huì)放棄，放棄一些落后的管理方式，落后的商業(yè)模式。傳承不僅是要保留一些好的東西，還要敢于取舍、拋棄一些舊的，不合時(shí)宜的東西 3.人的傳承

新希望培訓(xùn)了一大批人，早做準(zhǔn)備，不斷培訓(xùn)，在不同崗位培訓(xùn)，讓干部年輕化、專業(yè)化。盡量從公司內(nèi)部提拔有能力的年輕人來(lái)?yè)?dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)，競(jìng)聘上崗，黃紅牌制度，干得好，獎(jiǎng)；干不好，罰。在人的傳承上要做到：一，充分的授權(quán)，充分的信任。二，強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制。三，制定目標(biāo)，賞罰分明。四，從上到下的幫助他們，支持他們。4.公開(kāi)、透明、規(guī)范

家族企業(yè)中賞罰一定要公正嚴(yán)明，樹立好一個(gè)規(guī)范制度的榜樣，這樣也能為下面的員工樹立一個(gè)好的形象，讓員工能夠信任公司，才能踏實(shí)的為公司帶來(lái)效益

劉暢的基本經(jīng)歷

劉暢從14歲起就到美國(guó)留學(xué)，為之后的竄成奠定了文化基礎(chǔ)，在2002年回國(guó)后，加入金鑼王廣告公司，學(xué)習(xí)品牌宣傳和項(xiàng)目策劃，曾多次參加知名品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃。同時(shí)，她又在新希望集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)任全職工作，作為辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理的劉暢負(fù)責(zé)將同期新希望收購(gòu)的當(dāng)?shù)仄放婆Ｄ踢M(jìn)行品牌整合，融入、營(yíng)銷策劃等事宜。乳業(yè)這一塊是新希望的主營(yíng)業(yè)務(wù)，利潤(rùn)增長(zhǎng)最快。但對(duì)于剛剛進(jìn)入家族企業(yè)的劉暢來(lái)說(shuō)，這一次的工作中有了一次失誤，浪費(fèi)了一筆不小的資金。在2004年，劉暢想要自主創(chuàng)業(yè)，她在家族企業(yè)中退出，拿著父親給的150萬(wàn)資金，在成都開(kāi)了一家服裝店。但是結(jié)果又是失敗，這讓劉暢認(rèn)清了自己現(xiàn)有水平，并且對(duì)商場(chǎng)有了一個(gè)深入的了解。帶著兩次失敗總結(jié)下來(lái)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，劉暢開(kāi)始北大MBA的課程學(xué)習(xí)系統(tǒng)的管理知識(shí)。

2年之后，劉暢帶著充足的知識(shí)儲(chǔ)備和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)回歸新希望，開(kāi)始負(fù)責(zé)上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一切進(jìn)行順利。又兩年之后，2008年，劉暢把工作重心放到海外業(yè)務(wù)拓展上，因?yàn)槠浜Ｍ饬魧W(xué)的經(jīng)歷和豐富的管理知識(shí)，劉暢把事業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)生水起。

歷經(jīng)十年，養(yǎng)精蓄銳。劉永好一步一步的以一個(gè)接班人的方式在教導(dǎo)劉暢，從出國(guó)留學(xué)到回國(guó)后進(jìn)入家族外部企業(yè)的鍛煉，從自主創(chuàng)業(yè)的失敗到學(xué)習(xí)系統(tǒng)等的MBA只是。從回歸后的海外拓展業(yè)務(wù)的成功到在集團(tuán)內(nèi)部的年輕員工中樹立威信。最后結(jié)果父親手中的棒子，成功接手新希望集團(tuán)。是流暢自己努力的結(jié)果，也離不開(kāi)劉永好對(duì)于劉暢的傳承計(jì)劃的制定。

家族企業(yè)傳承模式

1.三層次代際傳承模型

傳承過(guò)程分為三個(gè)層面。一，接班人在成年之后，可以在企業(yè)兼職，也可以在家族外的企業(yè)中從事某種職位。二，接班候選人以公司正式職員的身份進(jìn)入公司，參與公司的運(yùn)營(yíng)。三，接班人順利作為全職員工進(jìn)入企業(yè)，慢慢變成高層管理人員。在接班人正是成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之前，他要對(duì)公司管理有著足夠的認(rèn)識(shí)，這需要一個(gè)緩慢的過(guò)程。而不愿意接收企業(yè)的繼承者在這一階段放棄管理企業(yè)，選擇其他途徑。

在新希望集團(tuán)中，劉永好將劉暢雪藏十年，送她出國(guó)讀書深造。在其回國(guó)后讓她在新希望中任職，從基層開(kāi)始做起，足夠讓她學(xué)到更多的知識(shí)，有更廣闊的視野。在初步了解新希望集團(tuán)運(yùn)營(yíng)之后又讓她自主創(chuàng)業(yè)并且學(xué)習(xí)MBA系統(tǒng)課程。在劉暢決定回新希望集團(tuán)工作后，劉永好安排劉暢作為中層管理者負(fù)責(zé)具體集團(tuán)業(yè)務(wù)，之后又讓她出面選拔新人建立威信，一步一步的成為新希望的接班人，繼承其父的事業(yè)，劉暢慢慢參與新希望的管理，同時(shí)劉永好退出管理層。2.彎道傳承模式

家族企業(yè)的代際傳承中主要分為兩部分內(nèi)容，權(quán)利和資產(chǎn)。權(quán)利包括所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，資產(chǎn)則包括財(cái)產(chǎn)和其他一些政商關(guān)系，人脈等特殊資源。

由于職業(yè)經(jīng)理人高管的存在，往往家族企業(yè)傳承的模式并不止單單就是傳給子女，更核心的問(wèn)題是家族中的第二代與職業(yè)經(jīng)理人之間的磨合過(guò)程。一些學(xué)者從這個(gè)角度出發(fā)，又將家族企業(yè)的傳承模式分為兩大類，直道加速模式和彎道超車模式。

直道加速模式：是一種線傳遞經(jīng)營(yíng)權(quán)后傳遞決策權(quán)的交接。經(jīng)歷四個(gè)階段：接班人應(yīng)先在一線基層學(xué)習(xí)，以此見(jiàn)習(xí)。等慢慢熟悉業(yè)務(wù)之后可以負(fù)責(zé)一些項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程的操作或者擔(dān)任一些管理的輔助職位。之后可以接受經(jīng)營(yíng)權(quán)，擔(dān)當(dāng)CEO，最后為董事長(zhǎng)，初步完成傳承過(guò)程。

彎道超車模式：第二代直接繞過(guò)經(jīng)營(yíng)權(quán)獲得決策權(quán)的過(guò)程。在新希望集團(tuán)中，第二代劉暢直接被聘為董事長(zhǎng)，獲得新希望的決策權(quán)。對(duì)于聯(lián)席董事長(zhǎng)，新希望創(chuàng)立了先河。這是家族企業(yè)傳承中初次使用彎道超車模式并且設(shè)立聯(lián)席董事長(zhǎng)職位的企業(yè)傳承。劉永好使用這樣的設(shè)定就是為了幫女兒一把。身為華南理工大學(xué)商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師的陳春花之前擔(dān)任過(guò)山東六和集團(tuán)的總裁，并且擔(dān)任多家知名企業(yè)高級(jí)管理顧問(wèn)，管理企業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，可以輔助作為董事長(zhǎng)的劉暢更好的經(jīng)營(yíng)新希望集團(tuán)。

新希望集團(tuán)傳承順利可以借鑒的因素

1.制定明確的傳承計(jì)劃

從十年前開(kāi)始，劉永好已經(jīng)開(kāi)始具有傳承計(jì)劃的意識(shí)，他用十年的時(shí)間為流暢量身打造傳承計(jì)劃。在劉暢上任后，劉永好還專門聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人陳春花為流暢治理公司作為堅(jiān)實(shí)的后盾。

3.員工對(duì)接班人的滿意度。

劉永好白手起家的將新希望集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)今的規(guī)模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟隨他。這是新希望集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)決策方式所決定的，劉永好在集團(tuán)中有著極高的威信。同時(shí)在接任大典之前，劉暢在年輕一代中樹立了威信也得到了下屬的愛(ài)戴，這使得劉暢的接任較為順利。4.接班人的接班意愿

劉暢生活在一個(gè)商業(yè)大家族之內(nèi)，劉氏四兄弟分別經(jīng)營(yíng)管理著新希望集團(tuán)的各個(gè)部分。劉暢的母親也涉足商業(yè)，其運(yùn)營(yíng)范圍包括花卉種植，房地產(chǎn)等行業(yè)。劉暢在這樣一個(gè)環(huán)境下長(zhǎng)大，耳濡目染。再加上其父為她早早設(shè)定的出國(guó)留學(xué)，回國(guó)先入基層參與管理等傳承路徑，讓劉暢自然而然的選擇了接手家族企業(yè)。5.理念一致

對(duì)于未來(lái)的發(fā)展方向，劉永好將自己的經(jīng)營(yíng)理念交予劉暢，并且被劉暢所接收。兩代人對(duì)雙方經(jīng)營(yíng)企業(yè)的理念一致，可以讓企業(yè)在接班之后往原來(lái)的方向繼續(xù)更好的發(fā)展下去。

第四篇：家族企業(yè)面臨傳承難題

（基層反映）家族企業(yè)傳承面臨問(wèn)題亟需關(guān)注

近年來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)一代完成資本積累后，創(chuàng)二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班條件的，比例僅為20~30%。截至2013年底，寧波家族企業(yè)、工商戶等占市場(chǎng)主體總量達(dá)55.76萬(wàn)戶，這些家族企業(yè)連同個(gè)體工商戶，預(yù)測(cè)平均運(yùn)營(yíng)壽命僅為3.67年。在平均壽命幾年內(nèi)如果不順利解決企業(yè)傳承問(wèn)題，將會(huì)前功盡棄。我國(guó)家族企業(yè)在未來(lái)十年中，將有80%以上面臨著傳承難題。目前，我國(guó)家族企業(yè)傳承主要面臨如下問(wèn)題：

一是缺乏權(quán)利傳承規(guī)劃。家族企業(yè)權(quán)利傳承規(guī)劃是一個(gè)有步驟的系統(tǒng)化過(guò)程，在成長(zhǎng)為一個(gè)合格的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，繼承者和前任需要面對(duì)情感角色和溝通模式等關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變，然而現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)家并不精通公司多代維系的規(guī)劃。浙江省民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究中心一份調(diào)查報(bào)告顯示：在企業(yè)所有者死亡或無(wú)法工作的情況下有詳細(xì)權(quán)利傳承應(yīng)急預(yù)案的占59%；管理層發(fā)生變動(dòng)，要求審查繼任規(guī)劃時(shí)才會(huì)被動(dòng)去物色傳承人的占49%；未擔(dān)任高層管理者的家族成員對(duì)企業(yè)繼承不知情的占42%；只已有某個(gè)家族成員或由創(chuàng)辦人在管理層表達(dá)了企業(yè)如何繼承給下一代想法的占67%。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)權(quán)利傳承規(guī)劃，對(duì)下一代領(lǐng)導(dǎo)層的繼任或有阻力。（來(lái)源：浙江在線）

二是接班候選人之間的沖突。大多數(shù)家族企業(yè)設(shè)有以家庭內(nèi)部成員為主的董事會(huì)，董事會(huì)成員對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力參差不齊，對(duì)公司發(fā)展缺乏看法。浙江省經(jīng)信委調(diào)查顯示：董事會(huì)中家庭成員在年齡、任期上沒(méi)有限制，對(duì)于企業(yè)接班候選人的任用也是各執(zhí)己見(jiàn)。以浙江百?gòu)?qiáng)家族企業(yè)雙林股份為例，2014年2月末就出現(xiàn)過(guò)董事會(huì)成員為接班候選人出現(xiàn)不可調(diào)和爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面，在集團(tuán)內(nèi)引起不好的影響。（來(lái)源：世界浙商網(wǎng)）

三是聘任職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。然而現(xiàn)實(shí)中往往出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人變動(dòng)大，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)，與老板發(fā)生矛盾情況，這些情況一旦出現(xiàn)，對(duì)家族企業(yè)繼續(xù)維持運(yùn)營(yíng)和效益增長(zhǎng)將造成不利影響。浙江省經(jīng)濟(jì)信息統(tǒng)計(jì)中心調(diào)查顯示：職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)度的占47%，三年內(nèi)流動(dòng)的占68%，與老板發(fā)生矛盾的占87%。（來(lái)源：舟山網(wǎng)）

第五篇：家族企業(yè)傳承的一些思考

家族企業(yè)傳承的一些思考

家族企業(yè)的傳承問(wèn)題越來(lái)越成為一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。前一段時(shí)間均瑤集團(tuán)的家族接班，海鑫集團(tuán)面臨突發(fā)事件的傳承問(wèn)題等等，都成為媒體追蹤熱議的焦點(diǎn)。這些現(xiàn)象的討論，隨著胡潤(rùn)家族企業(yè)“長(zhǎng)壽榜”揭示出中國(guó)企業(yè)無(wú)一家上榜而變得更為“熱鬧”。盡管有我國(guó)歷史上的動(dòng)蕩，改朝換代等原因可以解釋企業(yè)成長(zhǎng)而不長(zhǎng)壽，但筆者認(rèn)為，不能不承認(rèn)中國(guó)文化中的一些“根”元素導(dǎo)致了我國(guó)家族企業(yè)傳承中出現(xiàn)了一些核心問(wèn)題。這些原因包括：“傳子不傳賢”，子女均分財(cái)富等封建余毒，也有國(guó)人的文化理念中的“家天下”觀念血統(tǒng)觀念。

那么，家族企業(yè)的傳承到底是怎樣的一個(gè)情況呢？國(guó)外的家族企業(yè)傳承就一定好過(guò)國(guó)內(nèi)嗎？事實(shí)上也未必盡然。美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代以后還在經(jīng)營(yíng)。

目前，我國(guó)的家族企業(yè)面臨的是更加困難的境地。一方面，我國(guó)的家族企業(yè)本身發(fā)展歷史短暫，外部市場(chǎng)、法律等宏觀條件有諸多限制，還有職業(yè)經(jīng)理人的任用體制尚未成熟等客觀阻礙；另一方面，中國(guó)社會(huì)過(guò)去三十年的發(fā)展，跨越了大多數(shù)國(guó)家上百年的發(fā)展歷程，各種滄桑巨變?cè)诘谝淮鷦?chuàng)業(yè)者心中留下了太多的痕跡。而他們的下一代幾乎又都是在他們的悉心呵護(hù)精心培養(yǎng)并接受了大量西方的教育下長(zhǎng)大的。下一代幾乎沒(méi)有接受過(guò)風(fēng)雨歷練。兩代人生活背景的極大反差必定導(dǎo)致兩代人價(jià)值觀、生活方式乃至興趣愛(ài)好等方面的巨大差距。這樣，在家族企業(yè)傳承的過(guò)程中，一方面是是否有可以傳承之人（子女的意愿必須考慮），在回答第一個(gè)問(wèn)題后，才是第二個(gè)問(wèn)題，如何傳承。

對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，必須考慮的是子女是否有可以傳承之人。早在羅馬時(shí)代，當(dāng)時(shí)就國(guó)家體制的爭(zhēng)論一直就很激烈。由于伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭(zhēng)和高盧戰(zhàn)爭(zhēng)的巨大勝利，凱撒贏得了羅馬帝國(guó)的心。當(dāng)時(shí)的貴族中就有人擁戴凱撒做羅馬的皇帝-奧古斯都。但被凱撒回絕。凱撒的理由是:“我知道我能夠做皇帝，但我不知道我的兒子是否想我一樣優(yōu)秀，我更不知道我的后代中的第幾代是個(gè)混蛋并且由這個(gè)這個(gè)不肖子孫將羅馬引向衰亡”。由此，凱撒（雖然是一個(gè)獨(dú)裁者并最終被元老院所謀殺）拒絕了皇位并維持了羅馬的共和政體，從而從體制上保證了羅馬的繁榮得以持續(xù)。第二個(gè)例子是唐太宗傳為唐高宗李治。李治生性好清靜，不喜歡政治。但機(jī)緣巧合，最終基礎(chǔ)了唐代的大統(tǒng)。不幸的是，在李治治下，武則天成功的改變了“唐”和“李”兩個(gè)大唐的基礎(chǔ)。這一定不是李世民愿意看到的事情。所以，繼承人的意愿是第一個(gè)需要考慮的問(wèn)題。這也許是在挑選企業(yè)繼承人選時(shí)的正確角度。

解決企業(yè)傳承的問(wèn)題，首先要搞清楚到底傳承的是什么？筆者認(rèn)為，企業(yè)的傳承是有三個(gè)不同層面的問(wèn)題。第一：財(cái)富的繼承，第二：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的傳遞；第三：企業(yè)家精神的傳承。而完整的解決家族企業(yè)傳承的問(wèn)題，需要從以上三個(gè)方面加以考量。

第一種傳承是財(cái)富的傳承。如果家族中沒(méi)有適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)傳承的人選也不必強(qiáng)求，將財(cái)富傳下去也很好，下一代有了上輩留下的財(cái)富不僅可以衣食無(wú)憂，還有了創(chuàng)造自己事業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。第一代企業(yè)家在打算退休的時(shí)候可以將現(xiàn)有的企業(yè)全部或大部分出售，或并入其他企業(yè)，或上市變成一個(gè)真正的公眾性公司。將所得的財(cái)富通過(guò)基金會(huì)、信托、家族資產(chǎn)組合等方式傳給下一代。例如，洛克菲勒財(cái)團(tuán)在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金會(huì)，對(duì)后代的生活，教育等給以了穩(wěn)定的支持。成為了一種有效的財(cái)富繼承的安排范本，并為福特，摩根等家族企業(yè)所仿效。當(dāng)然，這個(gè)解決方案需要比較完善的法制體系和稅務(wù)安排體系，這還有待于我國(guó)法制系統(tǒng)的進(jìn)一步健全。

第二種傳承，即家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的轉(zhuǎn)移。也是企業(yè)繼承中最為困難的方式。這需要幾個(gè)方面加以考慮。首先;需要建立一個(gè)健全的企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)體系，并形成公司內(nèi)部的有效監(jiān)督機(jī)制。很多家族企業(yè)在傳承的過(guò)程中，只是在做人事安排，尋找合適的人，而忽視了這些人事安排的基礎(chǔ)-老一代經(jīng)營(yíng)者在與不在的區(qū)別，足以導(dǎo)致非制度化的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)發(fā)生重大的偏差。另一個(gè)誤區(qū)是在人事安排中尋找“諸葛亮”式的人才，這基本上不可能。原因在于諸葛亮?xí)r代價(jià)值取向基本確定，而今是一個(gè)價(jià)值觀多元的時(shí)代。單靠人的忠誠(chéng)已經(jīng)很難確保企業(yè)的傳承了。因而，管理體系的作用就顯得至關(guān)重要。在構(gòu)建體系的工作中，需要企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)者花大力氣在這方面多做工作；通過(guò)聘請(qǐng)外部的咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)建立體系是一個(gè)很好的選擇。其次，需要考慮好文化差異可能導(dǎo)致的認(rèn)同感差異。大多數(shù)繼承者都受過(guò)比較完善的教育，并且較大比例的繼承者有西方教育背景。在回到家族企業(yè)后，往往發(fā)現(xiàn)文化認(rèn)同上的顯著差別。這些差別要么導(dǎo)致不愿意接班，要么導(dǎo)致即使勉強(qiáng)接班也很難適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，達(dá)不到良好的愿望。對(duì)于這方面的沖突與差異，老一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要仔細(xì)考慮文化融入的問(wèn)題。具體的方式包括：讓繼承者從企業(yè)外部開(kāi)始第一份職業(yè)，而后逐步從自家公司的基層做起，通過(guò)輪崗等逐步培育繼承者的。通過(guò)不同的環(huán)境和崗位，逐步建立文化認(rèn)同感。第三，妥善安排家族中的其他勢(shì)力。特別是一同創(chuàng)業(yè)而形成的家族股權(quán)。將家族內(nèi)部可能形成的爭(zhēng)執(zhí)，通過(guò)公司治理層面加以解決。盡力避免家族之爭(zhēng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。第四：緩移交。新老傳承過(guò)程中，老一代企業(yè)家很有必要做好“扶上馬，送一程”的工作。移交過(guò)快，很容易導(dǎo)致企業(yè)過(guò)渡期間的動(dòng)蕩，這對(duì)繼任者沒(méi)有任何好處。第五：盡量避免“分家”。很多企業(yè)在后續(xù)人選無(wú)法落實(shí)的情況下，將企業(yè)分解成若干“財(cái)產(chǎn)”，這樣的分拆與封建社會(huì)中的分家貌似而質(zhì)不同。分家中有形的財(cái)產(chǎn)分解，可以解決的是財(cái)富的分配問(wèn)題；而對(duì)完整企業(yè)的分解，則很容易導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完整性被破壞，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。這會(huì)嚴(yán)重的破壞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力。

第三種傳承則是精神層面的傳承。這是最有意義的，也是最難的。我國(guó)目前的企業(yè)家群體普遍對(duì)財(cái)富的認(rèn)識(shí)不足。沒(méi)有看到財(cái)富與創(chuàng)造財(cái)富的能力與精神的差別。這與我國(guó)的財(cái)富觀與財(cái)富價(jià)值體系的構(gòu)建有很深的關(guān)系。例如，對(duì)于富人捐出其大部分財(cái)產(chǎn)這樣現(xiàn)象的解讀上，我們的媒體與企業(yè)家群體的認(rèn)識(shí)比較膚淺的歸因于財(cái)富觀和精神境界層面，而忽視了另外一個(gè)深層原因-財(cái)富的負(fù)面作用。借用我的一位客戶的話講：“再?zèng)]有什么比巨大的財(cái)產(chǎn)更能毒害一個(gè)青年了，再?zèng)]有什么比過(guò)大的權(quán)力更能危害一個(gè)青年的正常成長(zhǎng)了。”傳承給子女的，最好的是獨(dú)立和進(jìn)取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的傳承近乎道的層面，幾乎是只能意會(huì)，不能言傳了。總之，家族企業(yè)的傳承，需要企業(yè)所有者早做安排，理性思考，審慎處理。寧學(xué)華盛頓，不做唐太宗！