第一篇：現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部精細化管理方法

現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部精細化管理方法

在企業(yè)管理過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)在組織架構(gòu)、崗位職責方面非?；靵y，導致企業(yè)管理無序、扯皮、推諉、內(nèi)耗，老板頭痛、經(jīng)理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥，必需從企業(yè)內(nèi)部進行精細化和管理入手。

1.各就各位，建立專業(yè)化的崗位職責體系。

首先是組建適應企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什么一些企業(yè)編制了崗位職責指導書，管理頑癥依然如故呢？

原因之一是《崗位職責指導書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結(jié)合業(yè)務流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位職責說明書”，更需要的是能夠?qū)崒嵲谠凇爸笇А辈煌瑣徫坏膯T工履行職責、開展工作的規(guī)范指引。原因之二是沒有緊密結(jié)合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”，中看不中用。應該把崗位績效指標作為“崗位指導書”的重要組成部分，解決“如何評價”問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態(tài)度及能力指標。如對房地產(chǎn)企業(yè)而言，風險最大的環(huán)節(jié)是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責考核重點是“風 1

險控制”；考核生產(chǎn)部及其所屬崗位職責的重點是“生產(chǎn)質(zhì)量”和“交期”；實現(xiàn)“利潤”最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“業(yè)務部”，業(yè)務部職責考核的重點是“服務質(zhì)量”和“客戶滿意度”。

2.各干各事，建立目標管理體系。

《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構(gòu)成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內(nèi)容是“考什么”。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵點。

企業(yè)需要建立一套精細化的運營管理系統(tǒng)。企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標—3年經(jīng)營規(guī)劃—年度經(jīng)營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標管理體系，將戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監(jiān)控和及時調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，企業(yè)必須建立一套計劃/目標監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結(jié)，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調(diào)整和安排。通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結(jié)合在一起。

3.各考各評，建立科學的考評體系。

“各考各評”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀

比，不搞上級“判官考評”。要做到“公平、公正、公開”這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調(diào)兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調(diào)參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。

4.各拿各錢，建立考評結(jié)果應用體系。

績效管理是一個完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可?？己私Y(jié)果應用是最重要一個環(huán)節(jié)：如果考核結(jié)果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強的個性特征，做到各拿各錢，各得其所。Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升改造員工素質(zhì)，加強企業(yè)內(nèi)部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)整體效益。

精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特征：

1、精是做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。

2、準是準確、準時。

3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。

4、嚴就是執(zhí)行，主要體現(xiàn)對管理制度和流程的執(zhí)行與控制。

精細化管理方法：復雜的事情—〉簡單化—〉流程化—〉定量化—〉信息化。

第二篇：精細化管理方法

精細化管理方法

復雜的事情——————〉簡單化簡單的事情——————〉流程化流程化事情——————〉定量化定量的事情——————〉信息化精細化包含了四個方面特征：

1、精是做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。

2、準是準確、準時。

3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。

4、嚴就是執(zhí)行，主要體現(xiàn)對管理制度和流程的執(zhí)行與控制精細化管理是源于發(fā)達國家的一種

管理理念，它是社會化大生產(chǎn)和社會分工細化對現(xiàn)代管理的必然要求。“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環(huán)節(jié)；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執(zhí)行。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規(guī)范人的行為，強化責任的落實，以形成優(yōu)良的執(zhí)行文化。精細化管理的內(nèi)容精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：

1、精細化的操作：是指企業(yè)活動中的每一個行為都有一定的規(guī)范和要求。每一企業(yè)的員工都應遵守這種規(guī)范，從而讓企業(yè)的基礎云做更加正規(guī)化、規(guī)范化和標準化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復制性。

2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業(yè)業(yè)務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程?？刂坪昧诉@個過程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。

3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經(jīng)營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業(yè)的經(jīng)營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞和污點，減少企業(yè)利潤的流失。

4、精細化的分析：是企業(yè)取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規(guī)劃的依據(jù)和前提。精細化分析主要是通過現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營中的問題從多個角度去展現(xiàn)和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤的方法。

5、精細化的規(guī)劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規(guī)劃是推動企業(yè)發(fā)展的一個至關重要的關鍵點。企業(yè)的規(guī)劃包含有兩個方面：一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場預測和企業(yè)的經(jīng)營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標而制定的實現(xiàn)計劃。所謂精細化的規(guī)劃則是指企業(yè)所制定的目標和計劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。

精細化管理的實施要點

精細化管理的4個意識、2大原則、5個實施要點。

1、精細化管理的4個意識細節(jié)意識； 服務意識； 規(guī)則意識； 系統(tǒng)意識。

2、精細化管理的2大原則立足專業(yè)； 科學量化。

3、精細化管理的5個實施要點基于歸核化經(jīng)營和區(qū)隔化市場的戰(zhàn)略分解；以流程優(yōu)化和崗位明晰為重點的規(guī)則整合；立足于成本控制和績效考核的內(nèi)部市場化；滿足數(shù)據(jù)化管理和管理固化的信息化；以準軍事化訓練提升全員素質(zhì)。

精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式?，F(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當天的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理等等。精細管理是整個企業(yè)運行的核心工程。企業(yè)要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業(yè)的發(fā)展。只有深諳和運用管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者才能在企業(yè)成功發(fā)展中充分運用。它的精髓就在于：企業(yè)需要把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性、處理好質(zhì)量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質(zhì)量精品形成的體系，為企業(yè)形成核心競爭力和創(chuàng)建品牌奠定基礎。它的精密也在于：企業(yè)內(nèi)部凡有分工協(xié)作和前后工序關系的部門與環(huán)節(jié)，其配合與協(xié)作需要精密；與企業(yè)生存、發(fā)展的環(huán)境的適宜性需要精密，與企業(yè)相關聯(lián)的機構(gòu)、客戶、消費者的關系需要精密。推進精細化管理的三個條件：

一、精細化管理要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并首先是決策科學化、精細化可以肯定地說，精細化管理科學概念在 “?精細化?的背后，是對科學的執(zhí)著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在?法制?的社會基礎之上?！倍恰叭酥巍钡钠髽I(yè)之中。一個企業(yè)能否生存發(fā)展，決策的科學化、精細化起著決定性的作用?！熬?，去粗也，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性?！边@段話用在企業(yè)經(jīng)營管理決策上最恰當不過了，可以作為企業(yè)經(jīng)營管理決策時的座右銘。

二、精細化管理要為企業(yè)科學定位，擬定標準，循序漸進其實一個家庭，一個單位，一個企業(yè)，不管是大、中、小企業(yè)，都可以進行

精細化管理?？墒?，為什么有些企業(yè)不能把精細化管理進行到底，為什么看不到精細化管理帶來的顯著效益？有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經(jīng)驗，沒有讓其本土化，民族化；二是對自己的企業(yè)沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓?；谶@兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。作為一個企業(yè)要正確地分析市場經(jīng)濟的形勢，通過縱向比較，橫向比較，科學、精確地給自己定位，既不能貶低自己也不能拔高自己；對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營狀況要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切實可行的解決方案，擬定出通過努力就可以達到的目標。并通過精細化的操作，一個步驟一個步驟地完成，一個目標一個目標地實現(xiàn)，才能夠由點到面，以點帶面，才能夠循序漸進、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，全面推進精細化管理。

三、精細化管理要充分挖掘人力資源，調(diào)動干部職工的積極性、創(chuàng)造性企業(yè)通過精細化管理優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程?！傲闳毕荨?、“標準化生產(chǎn)”、“零庫存”、ERP等都已經(jīng)成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業(yè)廣泛應用，最著名的莫過于日本企業(yè)如索尼、豐田及美國的戴爾等。在2004年，豐田公司獲得的利潤比通用和福特這兩家美國公司的利潤之和高出兩倍多，擁有的交易券總價要高于美國通用、福特、克萊斯勒汽車“三巨頭”的總值。其實豐田公司也沒有什么驚人之舉，和其他公司一樣在世界各地占有一席之地，他們只是穩(wěn)步推行了精細化管理，卻取得了神奇的效果。精細化管理對企業(yè)最大的貢獻在于成本控制，一個實現(xiàn)管理精細化的企業(yè)，一般都能夠把成本控制到最優(yōu)，因為管理的精細化能夠優(yōu)化流程、提高品質(zhì)、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來?！比欢@需要全體員工的共同努力，需要調(diào)動全體員工的積極性、創(chuàng)造性。

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第三篇：后廚精細化管理方法

后廚精細化管理方法

后廚的物品多又涉及到食品安全，這就要求后廚的管理一定要細致。中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)提醒，如何做好精細化管理，賓館餐飲后廚管理采用的辦法有以下幾種：

實施6T管理：6T的組成是要做到天天處理、天天整合、天天清掃、天天規(guī)范、天天檢查、天天改進。實施6T管理讓管理者和第一線員工都行動起來，一起找出問題、制訂辦法、堅持執(zhí)行。

擺放要求：超市式層架擺放,離墻離地15公分以上，為方便清潔衛(wèi)生，把常用的物品放顯眼位置，讓每一個人在30秒內(nèi)找到所需物品,大件重的物品放底層，以安全方便搬運。

儲存規(guī)范：一般儲存不超過三天用量，且每樣物品都設最高量和最低量儲蓄量，所有食品必需做到先進先出，左進右出的原則，保證食品新鮮不過保質(zhì)期。

劃片分區(qū)、責任到人：劃清部門區(qū)域，再由部門劃到個人，每個人都有負責的區(qū)域和范圍，避免責任不清，來回推諉。

顏色管理：用顏色區(qū)分生、熟，及瓜果、蔬菜，如：紅色代表生食品，藍色代表半成品，綠色代表瓜果蔬菜等，使用的刀具、菜墩子、容器等從顏色就能分清生熟用具，一看就一目了然，避免在加工，儲存過程中交叉污染，有效保障了食品衛(wèi)生安全。

節(jié)能理念：分片分區(qū)控制開關，標明工作時燈光，和非工作時燈標識，及空調(diào)開啟時間，張貼使用標準、時間和所需溫度，并有負責人，引導科學用水，如：洗手洗東西不是水龍頭開越大越好，反之既浪費水又會賤濕弄臟衣服，利用洗菜水過濾沉淀后用來搞衛(wèi)生，沖洗地面等等…

安全意識：明確操作規(guī)范，每部機器都有操作指南和安全指引標識，取高過頭頂物品必須使用梯子，重量超25公斤時必須二人抬等，所有煤氣開關用箭頭指示開關方向，并有專門負責人和休假負責人，標明消防器材擺放位置和使用方法，用卡通易懂方式張貼逃生自救的圖片，讓每一位員工都會使用消防器材，懂得逃生自救，使安全意識深入人心。

增強員工自律性：因為每個人的負責區(qū)域都張?zhí)姓掌靶彰?，因而直接影響到個人的榮譽，對比別人區(qū)域差時會產(chǎn)生羞澀感，所以只要發(fā)現(xiàn)自己負責的區(qū)域有問題時，都會很自覺完善。

形象管理：每個部門都在員工上下班通道處，張貼穿著及儀容儀表標準圖片和一面鏡子，請每一位員工上班前先看看我，標準才上崗,讓每位員工上班時保持良好的精神面貌，維護企業(yè)形象。

通過以上精細化的管理，加強了每位員工的責任感、使命感、和榮譽感，并提高了員工的自覺性、主動性、和積極性。并可讓管理成制度化、規(guī)范化、標準化，使管理制度可以更好地持久性、連貫性地執(zhí)行下去。

第四篇：班組精細化管理方法

班組精細化管理方法

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元專注于滿足被服務者的需求上，并保證精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。班組在生產(chǎn)作業(yè)、管理活動中要加強精細化管理基礎，大力培養(yǎng)班組員工的精細化管理意識，做到精確定位、精益求精、細化目標、量化考核。實施班組精細化管理有如下具體方法：

一、工作安排精細化。一是安排工作要有計劃性，班組長事先要對每一項工作任務“胸有成竹”、“了如指掌”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解。二是安排工作超前性。班組長在做好日工作計劃的基礎上，做好周、月工作計劃。三是安排工作周密性。班組長要提前做好順利完成任務的保障工作，對材料準備是否齊全、工具攜帶是否齊全、影響現(xiàn)場工作的外部因素是否解決等進行具體檢查和安排。四是安排工作量化。班組長在做產(chǎn)品數(shù)量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。

二、安全管理精細化。一是配備完善安全衛(wèi)生設施，要保障員工在遵章作業(yè)的情況下不會發(fā)生安全事故。二是機器設備整潔，安全附件齊全，嚴格執(zhí)行設備巡檢制度，要及時消除事故隱患。三是班組人員必須經(jīng)過安全培訓合格后才能上崗，要嚴格執(zhí)行安全規(guī)則、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規(guī)范化。四是材料、備品、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。五是崗位工藝技術規(guī)程、設備維護檢修規(guī)程、安全技術規(guī)程齊全，建立健全班組安全規(guī)章制度。六是班組員工在生產(chǎn)現(xiàn)場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，要及時了解安全生產(chǎn)情況，及時處理生產(chǎn)中反映出的問題。

三、驗收考核精細化。一是制定科學合理的質(zhì)量驗收標準，嚴格按質(zhì)量驗收標準進行操作。二是要精確檢驗技術、工作件的達標情況，做到精益求精，按標準進行檢驗原料、工件、產(chǎn)品。三是對檢驗的結(jié)果要做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案，做到原始記錄準確、無誤。四是嚴格按驗收考核情況運用相關結(jié)果。

四、人員管理精細化。一是民主管理，以理服人。班組長有事要同班組員工共同商量，征求班組員工的意見，廣開門路、集思廣益。工作中出現(xiàn)了問題班組長要主動承擔責任，共同分析查找原因。二是注意有效溝通，以情感人。班組工作中有矛盾，班組長不要回避，要誠懇、耐心與員工進行溝通交流，并注重團結(jié)那些對自己有過意見的員工，員工有了困難班組長要主動、熱心的幫助。三是多注意發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，不要吝嗇表揚。班組長在工作中不

要只盯著組員的缺點，要注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，引導班組員工改正缺點。四是培養(yǎng)員工樹立班組團隊觀念。班組的榮譽取決于班組的每個成員，要積極樹立班組集體意識，團結(jié)一致的共同做好班組各項生產(chǎn)管理工作。

第五篇：現(xiàn)代管理方法介紹

管理方法，同人類的一切知識一樣，來源于人類的實踐活動，是隨著人類社會實踐的發(fā)展和科學技術的進步而不斷發(fā)展起來的。人們在協(xié)調(diào)群體的活動以實現(xiàn)一定目的的過程中，根據(jù)管理任務和管理對象的情況，制定出達到既定目標的活動方式。如果按照這種方式，如果達到了既定的目標，就說明它是有效的，這種行動方式在人們的活動中經(jīng)過不斷地重復，就逐漸在頭腦中固定下來，變成了正確的管理方法。

人們一直在管理活動和社會實踐中摸索、尋找著正確的、合乎需要的管理方式。隨著資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，越來越細的專業(yè)化分工，越來越復雜的生產(chǎn)協(xié)作關系以及科學技術在生產(chǎn)過程中的日益廣泛的應用，使得管理方法在實踐中的作用，變得越來越突出和重要了。人們開始把管理方法作為管理科學的一個重要組成部分而進行系統(tǒng)研究。在管理的方法中，通用管理方法比專門管理方法更為重要。在現(xiàn)代管理中，管理學家總結(jié)的通用管理方法主要包括：任務管理法、人本管理方法、目標管理方法以及系統(tǒng)管理方法等。

一、任務管理法

本世紀初，人們開始對管理方法作專門研究，最早提出科學的管理方法的是美國管理學家泰羅。泰羅的科學管理理論中所倡導的科學管理方法其實質(zhì)就是任務管理法，任務管理法是人們最早研究的一種科學管理方法。

泰羅所說的任務管理，也可以稱為任務作業(yè)。任務管理法的基本內(nèi)容，可以概括為通過時間動作研究確定標準作業(yè)任務，并將任務落實到工人。就是說，工人的作業(yè)在于完成管理人員規(guī)定的任務，而這種任務又是管理人員經(jīng)過仔細推敲后設計出來的。這樣，組織中的工人都有明確的責任，按職責要求完成了任務則付給一定的報酬。

任務管理法規(guī)定組織中的每個人在一定時限內(nèi)完成任務的數(shù)額，但任務管理法并不是只規(guī)定每個 人的工作量，那就是把任務管理法簡單化了。規(guī)定工作量本身并不能說就是科學管理，這里的關鍵在于所規(guī)定的工作量的定額是怎樣確定的。如果定額仍是依靠經(jīng)驗或習慣來確定，那就只是具有任務管理的形式，實質(zhì)則仍然是經(jīng)驗管理?？茖W管理和經(jīng)驗管理的區(qū)別，不在于是否給組織的成員分配任務，而在于所分配的任務的質(zhì)和量是否經(jīng)過科學方法計算來的。任務管理法的最明顯的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的關鍵又在于科學地進行時間動作的研究。泰羅提出的任務管理法的科學成分，也就在于他所倡導的時間動作研究方法。

泰羅所說的時間動作研究，大體包括以下步驟：

1．物色比如說l0到15個不同的人員，他們應特別善于做需要分析工作。

2．仔細研究工人在完成被調(diào)查的工作中所進行的基本操作或動作，包括每個人員所使用的工具。

3．用秒表研究做每一個基本動作所需要的時間，然后選擇每一部份動作的最快工作方法。

4．淘汰所有不正確、緩慢和無效的動作。

5．淘汰所有不必要的動作以后，把最快最好的動作以及最好的工具分別在一個序列中集中歸類。經(jīng)過以上步驟，于是便可得出完成標準作業(yè)所需的標準時間。按照這種方法來規(guī)定一個崗位上一個人在一定時間內(nèi)的工作量，就有科學根據(jù)了。同樣地，對每一個行業(yè)中使用的每一種工具也進行了研究?？茖W管理要求對在經(jīng)驗法則指導下產(chǎn)生的同一種工具進行仔細研究，再對這些改革了的工具中的每一種工具所可能達到的速度進行時間研究，并把幾種工具各自具有的優(yōu)點融合在單獨一種標準工具中，借以獲得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

這種時間動作研究，本身并不復雜，但其對提高工人的工作效率來說作用卻是很大的。時間動作研究專家們發(fā)現(xiàn)，許多人們憑經(jīng)驗和習慣天天重復操作的動作，普通存在低效率的現(xiàn)象，比如，通過對砌磚工在標準情況下砌磚所有動作的細致研究，動作研究專家吉爾布雷思先生將砌每塊磚的動作從十八個減少至五個，有一個場合甚至減少到二個。只要對動作稍加改變，完成一項操作即可節(jié)省時間，不少工作由于要反反復復地操作，如果一次操作節(jié)省一點時間，長期積累起來，在一個單位時間內(nèi)完成的工作量就可以大大增加，從而使效率比以前大為提高。

任務管理法其實質(zhì)就是通過專門的人員對時間和動作進行研究，從而科學地設計工作任務，使工人滿負荷工作，以達到提高企業(yè)生產(chǎn)效率目的。但任務管理法只是從生產(chǎn)技術過程的角度研究作業(yè)管理的具體方法，涉及的范圍基本上沒有超出車間管理，而很少從企業(yè)經(jīng)理人員的角度，研究企業(yè)經(jīng)營的全局問題。如果孤立地使用任務管理法，企業(yè)規(guī)模越大，其不適應性越突出。

另外，實行任務管理，工人的一舉一動都要合乎標準，一切工作安排都要聽命于管理人員的指示和下達的計劃。它否定了工人在工作中的自主性、獨立性，取消了工人對其工作任務的計劃、組織與控制的自主權。忽略了人除了經(jīng)濟需求外，還有更復雜的社會和心理方面的需要，忽視了人際關系對于人的行為的影響。而人并不是只有經(jīng)濟需求的孤立的“經(jīng)濟人”，在強調(diào)人性和個性的現(xiàn)代社會，任務管理法的不適應性也就越發(fā)地突出。

二、人本管理法

從管理學的發(fā)展來看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務管理后提出來的。本世紀30年代以后，管理學家們發(fā)現(xiàn)，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉(zhuǎn)向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內(nèi)容的人際關系理論。人際關系學家主張采取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達到提高組織效率的目的。

在人際關系理論的推動下，對于組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來對“紀律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來的“監(jiān)督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來的“獨

裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。管理者在管理中采取以工作人員為中心的領導方式，即實行民主領導，讓職工參加決策會議，領導者經(jīng)?？紤]下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監(jiān)督也采取職工互相監(jiān)督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動取得更大的成果。這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動管理等。

科學管理以金錢為誘餌，人際關系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。古典組織理論強調(diào)合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關系理論則強調(diào)對人際行為的激勵。因此，人際關系理論的出現(xiàn)，給組織管理帶來巨大的變化。從40年代開始，人際關系理論漸漸滲入組織管理實踐中去，管理學家在這種管理思想中找到緩和勞資關系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。

人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務管理法的重大區(qū)別在于：任務管理法要求工作人員的活動標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規(guī)定的任務較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當?shù)淖杂啥龋^能發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但這樣一來，組織內(nèi)的變動也較大，組織規(guī)定的任務有時卻無法完成。為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標管理法。

三、目標管理方法

目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據(jù)。德魯克還認為，目標管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ?，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：

1．權力責任明確。目標管理通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結(jié)的完整的目標體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業(yè)目標的關系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關心企業(yè)目標的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。

2．強調(diào)職工參與。目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統(tǒng)一。由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務的傳統(tǒng)做法，調(diào)動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

3．注重結(jié)果。目標管理所追求的目標，就是企業(yè)和每個職工在一定時期應該達到的工作成果。目標管理不以行動表現(xiàn)為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標管理來說，既是評定目標完成程度的根據(jù)，又是獎評和人事考核的主要依據(jù)。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標管理。由于任務管理法既規(guī)定了工作任務，又規(guī)定了完成任務的方法，而且任務和方法都有標準化，職工按標準化的要求進行培訓，并按標準化的要求進行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴重的限制；而人本管理法又過于強調(diào)領導對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務的完成。目標管理法將兩者綜合起來，即組織規(guī)定總目標，各部門依據(jù)總目標規(guī)定部門目標，把部門目標分解落實到人，至于如何達到目標則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務，又能充分發(fā)揮職工的主動性、積極性，因而目標管理法與任務管理法和行為管理法相比，是更為優(yōu)越的管理方法。

目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰(zhàn)后各國經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，于是被廣泛應用，并很快為日本、西歐和其他國家的企業(yè)所仿效，在世界范圍內(nèi)大行其道。

目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。首先，管理者必須知道什么是目標管理，為什么要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那么，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。其次，管理者必須知道公司的目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果公司的一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)一致，那么主管人員想同這些目標協(xié)調(diào)一致，實際上是不可能的。第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合企業(yè)的長遠利益，和企業(yè)的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數(shù)量和標準應當是科學的，因為過于強調(diào)工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行

為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。第四，所設目標無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現(xiàn)了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果的評價。

正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。

四、系統(tǒng)管理方法

第二次世界大戰(zhàn)之后，企業(yè)組織規(guī)模日益擴大，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決復雜大企業(yè)的管理問題。為了解決復雜大企業(yè)的效率問題，系統(tǒng)方法產(chǎn)生了。系統(tǒng)方法屬于一般科學方法論，它以認識、研究和探討結(jié)構(gòu)復雜的客體確立必要的方法論原則。所謂系統(tǒng)方法，就是按照事物本身的系統(tǒng)性把研究對象放在系統(tǒng)的形式中認識和考察的一種方法。具體地說，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，始終著重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環(huán)境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關系中考察對象，從而達到最佳地處理問題的一種方法。

系統(tǒng)方法是一種滿足整體、統(tǒng)籌全局、把整體與部分辨證地統(tǒng)一起來的科學方法，它將分析和綜合有機地結(jié)合并運用數(shù)學語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態(tài)和規(guī)律。它為運用數(shù)理邏輯和電子計算機來解決復雜系統(tǒng)的問題開辟了道路，為認識、研究和探討結(jié)構(gòu)復雜的整體確立了必要的方法論原則。

在用系統(tǒng)方法考查研究對象時，一般應該遵循整體性、最優(yōu)化的原則。整體性是系統(tǒng)方法的基本出發(fā)點。所謂整體性原則，就是把研究對象看作由各個構(gòu)成要素形成的有機整體，從整體與部分相互依賴、相互制約的關系中揭示對象的特征和運動規(guī)律，研究對象整體性質(zhì)。整體性質(zhì)不等于形成它的各要素性質(zhì)的機械之和，對象的整體性由形成它的各要素(或子系統(tǒng))的相互作用決定的。因此它不要求人們事先把對象分成許多簡單部分，分別地進行考察，然后再把它們機械地迭加起來，而要求把對象作為整體對待，從整體與要素的相互依賴、相互聯(lián)系、相互制約的關系中指示系統(tǒng)的整體性質(zhì)。如一個由人群、動植物、山川河流、樹木花草、大氣環(huán)境等組成的系統(tǒng)的性能和活動規(guī)律，只存在于組成系統(tǒng)的各要素之間相互作用、相互依存的關系中，單獨研究其中任一部分都不能揭示出系統(tǒng)的規(guī)律性。最優(yōu)化原則是指，從許多可供選擇的方案中選擇出一種最優(yōu)的方案，以便使系統(tǒng)運行于最優(yōu)狀態(tài)，達到最優(yōu)的效果。它可以根據(jù)需要和可能為系統(tǒng)確定最優(yōu)目標，并運用最新技術手段和處理方法把整個系統(tǒng)分成不同的層次結(jié)構(gòu)，在運動中協(xié)調(diào)整體與部分的關系，使部分的功能和目標服從系統(tǒng)總體的最優(yōu)功效，從而達到整體最優(yōu)的目的。系統(tǒng)方法的一般步驟是:

1．確定問題，收集資料。在進行系統(tǒng)分析之初，必須首先明確地確定所要解決的問題的性質(zhì)和范圍，研究問題包含著哪些主要因素，分析系統(tǒng)的要素之間的相互關系，以及與外界環(huán)境之間的相互關系。只有這樣劃定問題的界限，確定的問題才會明白、切合實際。確定問題后就應該開始收集資料，調(diào)查、實驗、觀察、記錄、各要素（子系統(tǒng)）的情況、環(huán)境情況等。這對于建立模型，對各種模型方案進行可行性研究、比較，將是必不可少的。

2．系統(tǒng)分析。對于同一特定的目標，實施的途徑是很多的，每種方法的投資和效益也會有差別。系統(tǒng)分析在于擬定出盡可能多的行動方案，并進行試驗比較，以尋求費用最低而效果最好的方案。分析分析時，總是將復雜系統(tǒng)分解成若干較簡單的子系統(tǒng)，再將分解的結(jié)果進行綜合，進行整體分析。這樣反復多次，才可能接近客觀。

各種方案，經(jīng)過系統(tǒng)分析后，哪個好？哪個差？可行性如何？都有了可靠的依據(jù)。但這些方法是否可靠？引用的情報是否準確？還需要決策者再作判斷，這是決策者運用智慧及經(jīng)驗的過程。各種數(shù)學和計量方法也無法取代決策者的智慧和經(jīng)驗。

3．方案決策。在一種或幾種值得采用或進一步考慮的方案中選擇方案，盡可能在待選方案選擇出滿足系統(tǒng)要求的最佳方案。

4．實施計劃。根據(jù)最后選定的方案，將按計劃進行具體實施。如果實施中比較順利，或遇到困難不大，略加修改即可順利進行，那么整個步驟即告—段落。如果問題較多，這就需要回到前面幾個步驟中的一個，重新做起。

在管理實踐中，系統(tǒng)方法存在的最大問題就是最優(yōu)方案難以確定，因為任何方案都不可能是從任何角度考慮都是最優(yōu)的，對同一個方案，如果選定的影響因素不同，最優(yōu)的結(jié)論往往也是不同的。方案的取舍缺乏一個明確的指標，這使得系統(tǒng)方法在實際操作過程中顯得繁瑣，組織最后實施的往往一定不是最優(yōu)的方案。