第一篇：對(duì)待員工個(gè)人問題注意事項(xiàng)

對(duì)待員工個(gè)人問題注意事項(xiàng)

每個(gè)人都有自己的行為習(xí)慣。工作習(xí)慣形成于最初幾年的工作，以后就很少違反，除非生活方式發(fā)生變化，或者出了個(gè)人問題。

工作表現(xiàn)失常很可能是由于該員工有了個(gè)人問題。他們可能經(jīng)常出神，工作數(shù)量減低，質(zhì)量下降，事故增多，頂撞上司，等等。你要對(duì)各種反?，F(xiàn)象隨時(shí)記錄，細(xì)心分析，盡早發(fā)現(xiàn)問題的原因。如果出現(xiàn)以下幾種現(xiàn)象，你的下屬可能就需要解決一些你無(wú)能為力的問題。

遲到或曠工增多

工作效率降低

經(jīng)常不在指定的工作場(chǎng)所

早退增加

對(duì)工友態(tài)度不好

不能按時(shí)匯報(bào)工作，沒有維持正常的工作制度

工作時(shí)身體狀況不佳如果上述現(xiàn)象出現(xiàn)若干次，你就該懷疑他是否出了什么個(gè)人問題。求得上司的同意后，你給他時(shí)間讓他去解決問題，以便盡快恢復(fù)到正常的工作狀態(tài)中來(lái)。下面是一些注意事項(xiàng)：

不要自行診斷屬下的回題

不要和屬下談?wù)撔锞频葐栴}，除非他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間這么做

不要進(jìn)行道德說教

不要為下屬的可憐相所迷惑，這可能是他們的特長(zhǎng)

不要為朋友飾過。這樣做可能越幫越忙

必須幫助員工解決個(gè)人問題，否則問題會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重

必須讓人明白你只關(guān)心工作狀況。工作表現(xiàn)不好，工作就有危險(xiǎn)。

必須讓屬下自行決定是否尋求幫助

下面是和問題戶打交道時(shí)要注意的一些方面：

制定你需要的工作標(biāo)準(zhǔn)。你自己決定什么可以接受，什么不可以接受

記下所有的曠工，表現(xiàn)欠佳以及相關(guān)事宜和問題戶私下會(huì)談，時(shí)間要長(zhǎng)預(yù)先決定你要談?wù)摰母鱾€(gè)方面，在會(huì)談中要做好筆記以備查證

保持會(huì)談的非私人性質(zhì)，態(tài)度要友好而堅(jiān)定；不要滿足于他一味地順從，而要求他真正在行動(dòng)上有所改進(jìn)

不要責(zé)難他。抓住你要他改變的行為進(jìn)行討論，而不必追究他的責(zé)任

把你所認(rèn)為的問題講清楚，要具體，不要夸張，泛化

堅(jiān)持會(huì)談主旨，不要為他們開脫，不要表?yè)P(yáng)以防使問題顯得緩租，不要被他誘入無(wú)休無(wú)止的辯論中

用具體的例子說明你所需要的行為標(biāo)準(zhǔn)

.嚴(yán)肅認(rèn)真地和下屬一起商討如何改進(jìn)，保持合作的態(tài)度

.聽聽下屬對(duì)有關(guān)問題的陳述。不要武斷地作出結(jié)論

.尊重他的尊嚴(yán)，給他發(fā)言權(quán)

.平靜，不許發(fā)脾氣不威脅下屬，也不要爭(zhēng)論

.如果自己有錯(cuò)，就勇敢地承認(rèn)

.光明磊落，不要給對(duì)方設(shè)圈套

.一起尋求解決辦法，提出最少應(yīng)該有什么樣的進(jìn)步

.對(duì)該進(jìn)步設(shè)立一個(gè)最后期限

.結(jié)束時(shí)要作一總結(jié)

.表示相信他改進(jìn)工作的能力，讓他明白你和他進(jìn)行這次討論就意味著對(duì)他的信任

.確立下次會(huì)談的時(shí)間

中國(guó)工程監(jiān)理人才網(wǎng)

第二篇：如何對(duì)待問題員工

《對(duì)待問題員工，你該怎么辦？》之二

在公司企業(yè)里面，很多企業(yè)往往都會(huì)有幾位這種類型的員工。例如，像前一陣熱播的電視連續(xù)劇《亮劍》里的人物李云龍，屢次違反軍紀(jì)，但是戰(zhàn)功卓著，從一個(gè)農(nóng)民成長(zhǎng)為新中國(guó)的將軍，其所帶領(lǐng)的部隊(duì)也成為解放軍作戰(zhàn)部隊(duì)中的王牌軍。小說《三國(guó)演義》里的人物楊修，在曹營(yíng)號(hào)稱才子，但在不該渙散軍心時(shí)，聰明反被聰明誤，被曹操所殺。

通常，我們把這種特長(zhǎng)突出，但個(gè)性鮮明，不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“問題員工”.事實(shí)上，各類人才中，德才兼?zhèn)?、慮事周全、謙虛謹(jǐn)慎的人才畢竟是極少數(shù)。如果簡(jiǎn)單劃分的話，大多數(shù)人才要么是孫悟空式的（能力較強(qiáng)，但不好控制），要么是豬八戒式的（能力較弱，但易于管理）。

一般而言，企業(yè)對(duì)以上兩類人員都需要。而當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期或是高速發(fā)展期時(shí)，對(duì)于能夠?yàn)楣緞?chuàng)造突出業(yè)績(jī)的員工，則需求會(huì)顯得更為迫切。因此，在用人觀方面，處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期的企業(yè)，不得不偏重于“唯才是舉”或“才德并重”,而不是一味拘泥于企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期時(shí)所信奉的“唯德是舉”.這一點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里體現(xiàn)尤為明顯。因此，雖然存在這樣或那樣的問題，但“問題員工”仍然是眾多企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)。

但是，像這種神通廣大、能力超群的員工，企業(yè)一旦招聘進(jìn)來(lái)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)他們往往個(gè)性鮮明，桀驁不馴，慣于我行我素，容不得別人對(duì)自己的工作品頭論足，說三道四。他們這種特立獨(dú)行的工作風(fēng)格，令管理者們愛恨交加，卻又束手無(wú)策。這類員工如果使用得當(dāng)，可能成為組織里的中堅(jiān)力量，產(chǎn)生突出的業(yè)績(jī)；但若使用不當(dāng)，則可能成為企業(yè)的禍害，使得其他員工怨聲載道，不滿情緒加重，明顯降低組織的效率。因此，如何使“問題員工”發(fā)揮出應(yīng)有的甚至是更大的作用，是企業(yè)不得不面對(duì)的一大難題。目前，在激勵(lì)“問題員工”方面，很多企業(yè)常常陷入誤區(qū)。

管理者的誤區(qū)之一：依賴“緊箍咒”

一些“問題員工”的主管喜歡把自己當(dāng)唐僧，希望手中也能有個(gè)“緊箍咒”,時(shí)不時(shí)念一念，讓那個(gè)桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實(shí)際情況卻遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單。由于“問題員工”本身能力高于常人，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上能夠擋風(fēng)遮雨的“屋檐”,而是施展自己才華的“舞臺(tái)”.在這種前提下，強(qiáng)行念“緊箍咒”的結(jié)果往往就是“兩敗俱傷”:核心人才流失，影響企業(yè)的快速發(fā)展；頻頻跳槽，使得員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展不斷受阻。

筆者曾遇見過這樣一個(gè)企業(yè)，其負(fù)責(zé)外貿(mào)的李經(jīng)理就是一個(gè)典型的“問題員工”,能力與個(gè)性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力，才力邀其加入企業(yè)。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法，例如，在李經(jīng)理的身邊安插一個(gè)直接向劉總匯報(bào)的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報(bào)告，使得雙方積累了較深的矛盾。同時(shí)，為了能夠控制局面，劉總在李經(jīng)理應(yīng)有的管理權(quán)限上設(shè)置種種限制，結(jié)果使得李經(jīng)理感覺到開展工作困難重重，漸漸地也就沒有了工作的積極性，業(yè)績(jī)自然難以達(dá)到目標(biāo)要求。最后被逼無(wú)奈，李經(jīng)理跳槽到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。

管理者的誤區(qū)之二：放任自流

還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反，他們對(duì)“問題員工”基本上放任自流，堅(jiān)持結(jié)果控制的原則。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多時(shí)候等結(jié)果出來(lái)時(shí)，企業(yè)的損失已經(jīng)造成，企業(yè)只好揮淚斬馬謖，但是損失卻難以彌補(bǔ)。

以某公司為例，為了激勵(lì)那些業(yè)績(jī)比較突出的業(yè)務(wù)人員再創(chuàng)佳績(jī)，公司給銷售人員的考核激勵(lì)就是銷售額提成（也稱為銷售大包），至于該員工如何開拓市場(chǎng)，如何管理客戶等問題，公司從不過問。在初期，由于銷售政策的激勵(lì)作用大，極大地促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大。但是幾年后，弊端逐步顯現(xiàn)。公司前端的銷售信息以及客戶，基本由幾位核心銷售人員掌握，他們挾客戶與公司談判，并且私自開公司，公然違反公司整體營(yíng)銷政策。最后不得已，公司不得不忍痛割愛，解雇了幾個(gè)雖然業(yè)績(jī)好但屢次違反公司規(guī)定的核心銷售人員，白白流失了很多老客戶，使得公司的業(yè)績(jī)受到了很大程度的影響。

諸多教訓(xùn)使得企業(yè)在面對(duì)“問題員工”時(shí)頭痛不已。事實(shí)上，只要抓住有效激勵(lì)“問題員工”的關(guān)鍵點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)其積極性，讓“問題員工”不再成為問題，是可能的。這里為您支三招。

招數(shù)一：摸清底數(shù)，對(duì)癥下藥

很多企業(yè)的管理者都有疑惑，我們各種激勵(lì)方式都試過了，但就是收不到效果。事實(shí)上，對(duì)“問題員工”需求判斷的錯(cuò)位是激勵(lì)難以奏效的首要原因。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示，在“問題員工”激勵(lì)要素排序中，管理者的判斷與“問題員工”的實(shí)際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“問題員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。

因此，摸清“問題員工”個(gè)性化的需求是有效激勵(lì)的第一步?！皢栴}員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)著個(gè)人為取得成就盡最大的努力，因此，是否能展示個(gè)體的創(chuàng)造性和發(fā)掘自身潛能，常常成為他們最關(guān)注的因素。

以工作成就感為例，只有滿足了其最主要需求，員工才會(huì)產(chǎn)生成就感。然而，一般而言，“問題員工”對(duì)工作成就感的需求往往多于其他員工，而且主要需求往往因人而異，隨著時(shí)間的推移也會(huì)發(fā)生變化。剛進(jìn)入公司時(shí)的需求與工作一段時(shí)間的需求會(huì)有較大差別，工作職位變動(dòng)、員工家庭變化、年齡變化等因素，也會(huì)影響需求。因此，摸清某一時(shí)期員工最主要的需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要管理者經(jīng)常與“問題員工”進(jìn)行交流。交流方式可以是工作會(huì)談、私下交流、共同娛樂等多種方式，但目的只有一個(gè)：了解“問題員工”近期的需求。

同時(shí)，將“問題員工”一定時(shí)期的需求進(jìn)行固化也是激勵(lì)的有效手段之一。一些聰明的企業(yè)管理者喜歡幫助“問題員工”設(shè)定奮斗目標(biāo)。實(shí)際上奮斗目標(biāo)的設(shè)定就是與員工達(dá)成一種共識(shí)，讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說，就是將員工成就感的標(biāo)準(zhǔn)短期內(nèi)給固定下來(lái)了。這樣，在一定時(shí)期內(nèi)，管理者在把握“問題員工”的需求方面會(huì)更具有控制力，變被動(dòng)為主動(dòng)。

招數(shù)二：制定規(guī)則，積極引導(dǎo)

激勵(lì)的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單不過，但卻往往被人遺忘的道理：想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無(wú)疑就是向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。作為一位管理者，建立符合企業(yè)根本利益和發(fā)展目標(biāo)的、明確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過明確無(wú)誤的激勵(lì)手段表現(xiàn)出來(lái)，是工作中的頭等大事。但現(xiàn)實(shí)是，管理者往往犯這樣的錯(cuò)誤：希望得到A,卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B,而且還在困惑為什么會(huì)得到B.因此，制定合理的規(guī)則，減少以上行為發(fā)生是保證激勵(lì)有效性的重要因素。

然而“問題員工”往往喜歡特立獨(dú)行，與眾不同，因此違反公司規(guī)定的事時(shí)有發(fā)生。那么，如何引導(dǎo)“問題員工”遵守規(guī)則呢？“問題員工”最不喜歡的就是被動(dòng)地執(zhí)行規(guī)則，因此，最好的辦法就是讓其發(fā)揮對(duì)規(guī)則的影響力。使其參與規(guī)則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業(yè)管理咨詢實(shí)踐說明，通過利益相關(guān)者充分討論的規(guī)則往往是最有執(zhí)行力的。

筆者在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢時(shí)，曾為其業(yè)務(wù)人員制定日常管理規(guī)定。依據(jù)新規(guī)定，業(yè)務(wù)人員不僅僅要銷售產(chǎn)品，還需要收集市場(chǎng)信息，為公司決策提供依據(jù)。因此，公司依據(jù)上述要求制定了獎(jiǎng)懲措施。在該規(guī)定實(shí)施之初，很多員工并不理解，抵觸情緒很大。后來(lái)經(jīng)過與利益相關(guān)者--員工進(jìn)行共同探討，并對(duì)該規(guī)定進(jìn)行了調(diào)整后，很快就得到了較好的實(shí)施。實(shí)際上，在企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定的時(shí)候，探討、交流的過程一方面能夠讓員工產(chǎn)生主人翁的意識(shí)；另一方面，也是合理引導(dǎo)員工的過程。因?yàn)檫@樣可以使得員工了解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定制定的背景、意義，有利于員工正確理解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，并進(jìn)而對(duì)其行為產(chǎn)生正確的引導(dǎo)作用。

招數(shù)三：個(gè)性化激勵(lì)，增加歸屬感

同一種激勵(lì)方式，對(duì)于不同的員工，在不同時(shí)期和不同環(huán)境，會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異，采取不同的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。但在具體實(shí)施過程中，需要堅(jiān)持以下原則。

其一，通過個(gè)性化措施，體現(xiàn)組織的關(guān)心。企業(yè)應(yīng)非常重視“問題員工”的情感需求。因此，為了增加“問題員工”的歸屬感，企業(yè)應(yīng)讓其體會(huì)到組織的關(guān)心。如針對(duì)處于不同時(shí)期的“問題員工”,應(yīng)采取不同的措施，如子女入學(xué)補(bǔ)助、家屬工作補(bǔ)貼、休假獎(jiǎng)勵(lì)等福利，都可以轉(zhuǎn)化為個(gè)性化的激勵(lì)措施。

其二，激勵(lì)需要與“問題員工”的職業(yè)生涯相聯(lián)系。由于“問題員工”更注重自我學(xué)習(xí)、個(gè)體成長(zhǎng)與發(fā)展，因此為“問題員工”的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿足其理想訴求，幫助其進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)，也是組織管理工作的重點(diǎn)之一。

其三，激勵(lì)方式中應(yīng)體現(xiàn)組織的信任。要贏得“問題員工”的感情和忠誠(chéng)，必須給予他們足夠的信任，這一點(diǎn)對(duì)“問題員工”而言尤為重要。因此，管理者應(yīng)多與“問題員工”進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，在工作中多體現(xiàn)對(duì)“問題員工”的信任，從而，與“問題員工”建立相互信賴的關(guān)系，增加員工的歸屬感。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待員工

企業(yè)興衰，關(guān)鍵是人。人，是引領(lǐng)企業(yè)成功的關(guān)鍵。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力管理資源管理的一項(xiàng)重要課題就是如何正確處理好民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間的關(guān)系。

每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)老板都?jí)裘乱郧竽軌驌碛幸恢е艺\(chéng)服務(wù)企業(yè)、團(tuán)結(jié)勤奮、敬業(yè)服從、高素質(zhì)高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟(jì)的員工隊(duì)伍。因?yàn)槠髽I(yè)的生存和發(fā)展是離不開員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內(nèi)平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，堅(jiān)持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關(guān)系；理解、尊重、依靠員工，對(duì)于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價(jià)值、更多財(cái)富；對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)人力資源建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，做大、做強(qiáng)企業(yè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該建立一種什么樣的關(guān)系呢？

對(duì)于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從；對(duì)于員工來(lái)說，需要的是豐厚的物質(zhì)報(bào)酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務(wù)的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關(guān)系，存在著對(duì)立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營(yíng)盤、流水的員工，員工對(duì)企業(yè)來(lái)說只是過客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚水關(guān)系。公司和老板需要忠誠(chéng)、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務(wù)才能進(jìn)行；而員工必須依賴公司的業(yè)務(wù)平臺(tái)才能發(fā)揮自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是“一榮俱榮、一損俱損”。因此，老板和員工之間的關(guān)系應(yīng)該是建立在這種雇傭關(guān)系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系。

那么，如何才能建立這種合作伙伴關(guān)系呢？

一、作為民營(yíng)企業(yè)老板，要和員工建立這種合作伙伴關(guān)系，首先應(yīng)該具有正確的世界觀和價(jià)值觀，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心，具有先進(jìn)的思想理念和創(chuàng)新意識(shí)，具有善思知進(jìn)、虛心學(xué)習(xí)、禮賢下士的謙虛態(tài)度?！笆繛橹颜咚馈?，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有志之士為老板、為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、熱誠(chéng)與執(zhí)著。

二、人才是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人、強(qiáng)者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，因此，作為民企老板，要建立“不拘一格”的用人機(jī)制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅(jiān)持“見賢思齊、勝者為師”的人才戰(zhàn)略思想，知人善任，優(yōu)才優(yōu)用。同時(shí)，建立合理的分配激勵(lì)機(jī)制、公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力機(jī)制、有品位有特色的企業(yè)文化，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為我所用。

三、善待每一位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。幫助員工發(fā)展自我，給每一位員工提供平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，給他們充分發(fā)揮和成長(zhǎng)的平臺(tái)，努力幫助員工設(shè)計(jì)好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、作為企業(yè)老板，要采取謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，竭力強(qiáng)調(diào)和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老板對(duì)自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責(zé)任感和歸屬感，促使員工以強(qiáng)烈的事業(yè)心報(bào)效企業(yè)。

五、老板要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽取長(zhǎng)、厚人薄已，善于重視聽取員工的意見和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權(quán)力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老板要學(xué)會(huì)利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財(cái)富，讓員工擁有充分施展才華的機(jī)會(huì)和空間。

六、企業(yè)老板要有“身先士卒”的勇氣。一個(gè)成功的老板，關(guān)鍵時(shí)刻要身先士卒，用對(duì)工作的滿腔熱忱感染和激勵(lì)員工。沒有熱情的老板也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關(guān)系。

優(yōu)秀的企業(yè)老板是用“待人如待己”的黃金法則去對(duì)待員工的。員工才是企業(yè)真正寶貴的財(cái)富。在要求員工忠誠(chéng)服務(wù)公司的同時(shí)，自己有沒有反省過，如何去做一個(gè)最佳的雇主呢？人與人之間的任何交往都是雙向互動(dòng)的，當(dāng)老板從員工身上得到越多的時(shí)候，相應(yīng)地，員工也會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)和待遇。因此，正確處理好民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間的關(guān)系，真正建立起一種超越了雇傭、相互依存、相互信任、相互忠誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系，“上下同欲，士可為之死、為之生”。它將帶給老板的是發(fā)展，帶給員工的是成功；它將有助于雙方更好地走向未來(lái)、贏得明天；它將凝聚出一股沖天士氣支撐企業(yè)大廈。人心所向，發(fā)展何憂？

第四篇：如何對(duì)待低潛能員工

演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案

如何對(duì)待低潛能員工

如何對(duì)待低潛能員工

佚名

【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理

【專 題 號(hào)】F102

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案

【復(fù)印期號(hào)】2008年03期

【內(nèi)容提要】 在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。所以，彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬原理。無(wú)論任何層級(jí)的任何人，或遲或早都會(huì)有同樣的遭遇。那么，我們?nèi)绾螌?duì)待低潛能員工？

上不去、下不來(lái)的尷尬

兩年前，市場(chǎng)總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場(chǎng)部調(diào)來(lái)總部。小俞當(dāng)時(shí)在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，脾氣很好，客戶關(guān)系很熟，業(yè)績(jī)也非常不錯(cuò)?？偛窟@里正好有市場(chǎng)部的主管職位，把小俞調(diào)過來(lái)，精心收集

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還可以靠他幫帶一批新員工。

小俞過來(lái)以后，的確帶出了一批人，但也存在明顯問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗(yàn)和能力很好，但作為主管的管理技能一般，有時(shí)員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓(xùn)，但沒有明顯的改善。

兩年下來(lái)，小俞的專業(yè)能力人人認(rèn)可，但是員工覺得跟著他學(xué)不到東西。大家普遍認(rèn)為小俞就是適合干事，不太適合管事。

小俞也曾和張鐵長(zhǎng)談了一次。他也承認(rèn)自己不是個(gè)好主管，但他說：我現(xiàn)在面對(duì)的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點(diǎn)沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。你看有什么其他辦法能安排我嗎？

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一周過去了，張鐵一直在思考對(duì)公司、對(duì)小俞能達(dá)到雙贏的方案，還真的沒有：

山東現(xiàn)在市場(chǎng)穩(wěn)定了，管理層不會(huì)擴(kuò)張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場(chǎng)主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行。

對(duì)于上海這里市場(chǎng)主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實(shí)，那等于降職，他也會(huì)痛苦。

其他部門好像也沒什么主管級(jí)別卻不管人的職位。

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對(duì)于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？

什么樣的低潛力員工需要發(fā)展？

小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：在層級(jí)組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個(gè)職位終將由不勝任員工所占據(jù)。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在，一名稱職的教授被晉升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任，一名優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，被提升為主管體育的官員后，無(wú)所作為。

小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強(qiáng)的能力和績(jī)效，但是他在主管的職位上卻無(wú)法勝任，最后造成了公司和個(gè)人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點(diǎn)都會(huì)有損失的困境。

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張鐵認(rèn)為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？

所謂潛力，是勝任更大或更高的職業(yè)或職位時(shí)，其績(jī)效要求的能力特質(zhì)與個(gè)人技能。也就是說，潛力是為未來(lái)的工作需要而發(fā)展出來(lái)的特質(zhì)與技能。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運(yùn)用。另外，不同的企業(yè)對(duì)潛力的標(biāo)準(zhǔn)和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務(wù)為本，人際關(guān)系好、溝通能力強(qiáng)說明潛力高；有些企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向，拼勁足、行動(dòng)力強(qiáng)說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，他們有可能是放錯(cuò)了位置的人才。

任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確潛力的要求和標(biāo)準(zhǔn)以外，還要明確以下問題：

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1.員工是否在目前工作上有良好的績(jī)效？是通過哪些特別的能力體現(xiàn)出來(lái)的？

有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力。例如有一個(gè)財(cái)務(wù)助理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的水平一般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報(bào)表、演講稿之類的能力非常突出，財(cái)務(wù)經(jīng)理很多文檔的準(zhǔn)備和演講稿設(shè)計(jì)是她做的。后來(lái)公司的市場(chǎng)部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過來(lái)作了市場(chǎng)分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來(lái)的職位上有突出績(jī)效，體現(xiàn)出來(lái)的突出能力和執(zhí)行、溝通層面有關(guān)，而非人員管理。

2.員工是否與工作體系或是職業(yè)發(fā)展階梯匹配？

匹配體系是指在不同的工作職位上，是否有個(gè)人核心勝任力的相關(guān)系數(shù)，例如財(cái)務(wù)能力系數(shù)和營(yíng)銷能力系數(shù)，行政管理能力系數(shù)和業(yè)務(wù)管理系數(shù)等。職業(yè)發(fā)展階梯是指公司的不同工作職位，是否都有自成體系的能力發(fā)展階梯，與不同級(jí)別職位的能力級(jí)別描述。很多生產(chǎn)制造

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型企業(yè)的通病是把技術(shù)專業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術(shù)員工和技術(shù)主管的勝任力評(píng)價(jià)體系是完全不一樣的。還有一些銷售經(jīng)理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對(duì)銷售相關(guān)能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級(jí)別要求差不多的供應(yīng)鏈部門去工作。

在一家咨詢公司提出的多個(gè)方案中，張鐵終于發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)可行。

小俞的長(zhǎng)處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵(lì)他人、管理績(jī)效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對(duì)較弱。所以適合做個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)者，而不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

經(jīng)過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場(chǎng)主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個(gè)針對(duì)公司內(nèi)部不同分公司市場(chǎng)策略執(zhí)行與跟進(jìn)方面的調(diào)查，將各分公司市場(chǎng)部的經(jīng)驗(yàn)、建議與想法都匯總起來(lái)做成一

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個(gè)調(diào)查報(bào)告。根據(jù)報(bào)告中的結(jié)果，公司管理層幫助市場(chǎng)部制定了一個(gè)市場(chǎng)部的持續(xù)改善行動(dòng)計(jì)劃，小俞負(fù)責(zé)執(zhí)行與跟進(jìn)這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

公司在幾個(gè)月后新設(shè)立了一個(gè)職位市場(chǎng)計(jì)劃改善專員，負(fù)責(zé)全國(guó)范圍內(nèi)市場(chǎng)部的持續(xù)改善計(jì)劃的執(zhí)行與跟進(jìn)。全國(guó)各分公司市場(chǎng)部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場(chǎng)策略的執(zhí)行進(jìn)度和同步程度大有改進(jìn)，定期的經(jīng)驗(yàn)分享也大大增強(qiáng)了市場(chǎng)部整體效率。

小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級(jí)別的，工作范圍卻比原來(lái)擴(kuò)大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進(jìn)，分享與交流的日常工作，干起來(lái)也更努力了。

低潛力員工的發(fā)展之路

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小俞不是塊朽木，但是放錯(cuò)了地方，要么物不盡其用，要么飛去其他地方。相對(duì)于高潛力員工可以四處尋找發(fā)展途徑的優(yōu)勢(shì)，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發(fā)展豐富員工的工作。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

內(nèi)容與職責(zé)

如果你的員工沒有辦法進(jìn)入下一級(jí)別，那就想法讓他試試看在這一級(jí)能夠做到多寬多深。也許從一個(gè)項(xiàng)目到幾個(gè)項(xiàng)目，從中級(jí)技術(shù)到中高級(jí)技術(shù)，都是不錯(cuò)的發(fā)展方法。筆者認(rèn)識(shí)的一個(gè)非常資深的客戶服務(wù)專員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學(xué)習(xí)不同的語(yǔ)言，所以負(fù)責(zé)的客戶從最初的美國(guó)，慢慢到現(xiàn)在的德國(guó)、法國(guó)和南非區(qū)域內(nèi)大客戶的服務(wù)專員。

幫助員工探索不同的工作領(lǐng)域

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員工不管怎么工作，勝任一個(gè)職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項(xiàng)目來(lái)幫助他們建立更好的人際平臺(tái)，學(xué)習(xí)不同的知識(shí)，更好地運(yùn)用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，了解科研人員對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的想法；或是行政人員參與到工會(huì)的某個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目中去。這些和自身工作不太相關(guān)的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機(jī)會(huì)。

給予員工平行換崗的機(jī)會(huì)

在國(guó)際大公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財(cái)務(wù)，從科研到銷售工程師，從IT到財(cái)務(wù)等等。不僅換了工作，也換了技能應(yīng)用的環(huán)境，這對(duì)員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時(shí)還會(huì)提出一些非常新鮮、視角獨(dú)特的建議。

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提供員工自由交流分事的平臺(tái)

公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和想法能夠找到一個(gè)出口來(lái)交流與分享，對(duì)員工之間的發(fā)展與學(xué)習(xí)也是很有利的事情?，F(xiàn)在有不少的公司在做交流午餐下午茶時(shí)間員工BBS等，都是很有效的。

在一個(gè)員工的發(fā)展道路上，有50%的發(fā)展來(lái)自于他自身的工作與項(xiàng)目，他每天要做的事情；有40%來(lái)自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人；剩下最后10%來(lái)自于他所參加的培訓(xùn)、研討會(huì)，他學(xué)習(xí)的知識(shí)與技能。

委派控制，也就是傳統(tǒng)管理學(xué)教科書所說的員工安置

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每六個(gè)月，列一個(gè)要向你匯報(bào)工作的員工名單，分發(fā)并展示。然后問：他們被分派到了指定的地方了嗎？如果他們沒有被分派到指定的地方，那么他們就是被錯(cuò)誤分派。根據(jù)計(jì)劃，每六個(gè)月檢查一次這些分派。德魯克強(qiáng)調(diào)：計(jì)劃失效是因?yàn)槟銢]有能夠安排一個(gè)可以完成工作任務(wù)的人。如果在你的計(jì)劃里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以開發(fā)的機(jī)會(huì)，就應(yīng)該安排合適的人員并讓他發(fā)揮。

根據(jù)列出的單子，不要在表現(xiàn)和潛力之間搞混。如果你的名單上某個(gè)人有這個(gè)潛力，問他做過什么。不要為那些有潛力，卻無(wú)法發(fā)揮出來(lái)的人所誤導(dǎo)。不妨尋找具有低潛力的人去完成工作任務(wù)。德魯克詳細(xì)闡述了這個(gè)觀點(diǎn)：低潛能的人學(xué)會(huì)了如何去執(zhí)行，誠(chéng)實(shí)地工作，而不會(huì)失敗，因?yàn)樗麄冞€不夠聰明到可以匆忙上陣。

最后，不要讓具有出色完成任務(wù)能力的人長(zhǎng)期去處理瑣碎問題，那是大材小用。

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對(duì)所謂的低潛質(zhì)員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調(diào)整，把學(xué)習(xí)的知識(shí)技能做些整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而促使其進(jìn)步，達(dá)到人盡其才的目的。^

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第五篇：人事經(jīng)理如何對(duì)待員工

人事經(jīng)理如何對(duì)待員工

新疆庫(kù)爾勒市第十四中學(xué) 羅曉鐘

人事經(jīng)理是公司人力資源管理的負(fù)責(zé)人，所以人事經(jīng)理應(yīng)該具有與公司人力資源管理理念相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)形象。如果公司的員工對(duì)人事經(jīng)理沒有信任和好感，很難說能讓員工認(rèn)同公司的人力資源管理政策?，F(xiàn)代的人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)與員工的溝通和員工的自主，所以人事經(jīng)理自身也應(yīng)該體現(xiàn)這樣的特點(diǎn)。下面是人事經(jīng)理如何對(duì)待員工的四個(gè)基本常識(shí)。

一、尊重員工

尊重員工是人力資源管理的立足之本。

美國(guó)IBM公司提出的口號(hào)是“尊重個(gè)人”，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認(rèn)同公司的管理理念和企業(yè)文化。作為人事經(jīng)理，更應(yīng)該身體力行，把尊重員工落到實(shí)處，而不只是停留在口頭。

尊重員工首先是尊重員工的言行，人事經(jīng)理應(yīng)該最大限度的與員工進(jìn)行平等的溝通，而不是對(duì)員工的言行不聞不問。讓員工能夠在人事經(jīng)理面前自由的表達(dá)自己的意見和看法，這一點(diǎn)非常重要。尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的價(jià)值觀，公司的員工來(lái)自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所以每個(gè)人的價(jià)值觀也會(huì)不盡相同。只有尊重員工的價(jià)值觀，才有可能讓他們?nèi)谌牍镜墓芾砝砟詈推髽I(yè)文化中。

二、對(duì)每位員工充滿興趣

人事經(jīng)理必須對(duì)公司每位員工充滿足夠的興趣，不能根據(jù)個(gè)人的好惡來(lái)親近或疏遠(yuǎn)員工。對(duì)于部門經(jīng)理而言，他需要對(duì)自己的下屬能夠公平對(duì)待；但對(duì)于人事經(jīng)理而言，他需要對(duì)公司所有的員工公平對(duì)待，因?yàn)槿耸陆?jīng)理肩負(fù)著公司整體員工管理的職責(zé)。

對(duì)每位員工充滿興趣，并不是一定要讓人事經(jīng)理整天與公司每位員工打成一片。但人事經(jīng)理應(yīng)該讓員工感覺到自己在公司中的重要性和地位。每個(gè)人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理要了解并滿足這種需要，這樣做可以更好的推進(jìn)公司人力資源管理工作的進(jìn)展。

三、不要隨意評(píng)價(jià)員工

人事經(jīng)理由于對(duì)公司的每位員工都比較了解，所以會(huì)有意無(wú)意的進(jìn)行一些比較和評(píng)價(jià)。這種比較和評(píng)價(jià)并非絕對(duì)不可以，但它必須是公正的，并且是有意義的。對(duì)于一些隨意的評(píng)價(jià)，最好能盡量的減少。

由于人事經(jīng)理的職位關(guān)系，人事經(jīng)理的評(píng)價(jià)往往代表著公司的評(píng)價(jià)，有一定的權(quán)威性。有些無(wú)意識(shí)的評(píng)價(jià)由于缺乏嚴(yán)密的調(diào)查和思考，有時(shí)會(huì)失真，這種不正確的評(píng)價(jià)如果被當(dāng)事人了解到，會(huì)產(chǎn)生抱怨的心理，并對(duì)公司及人事經(jīng)理產(chǎn)生不信任。如果人事經(jīng)理對(duì)幾位員工做了不正確的比較，可能還會(huì)引起員工之間的矛盾和沖突。

四、以期望員工對(duì)待你的方式對(duì)待員工

人是一面鏡子，你用什么態(tài)度對(duì)待他，他就會(huì)用什么態(tài)度對(duì)待你。人事經(jīng)理與員工相處時(shí)也是如此，你對(duì)員工的態(tài)度也就是員工對(duì)你的態(tài)度。不要認(rèn)為自己有一定的權(quán)力和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會(huì)當(dāng)面對(duì)你進(jìn)行評(píng)價(jià)，但員工私下里對(duì)每位管理者都會(huì)有自己的評(píng)價(jià)，而這種評(píng)價(jià)取決于你對(duì)員工的態(tài)度和你的能力。