第一篇：如何對(duì)待問(wèn)題員工

如何對(duì)待“問(wèn)題員工”？8個(gè)“別”是秘訣

在一些單位我們常常會(huì)看到這樣的情形：當(dāng)員工出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，上司們往往會(huì)不加思索地怒火沖天，大聲訓(xùn)斥，甚至拍桌子打板凳，結(jié)果搞得上下級(jí)關(guān)系很緊張，十分別扭。有沒(méi)有一種較好的辦法來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題？知名企業(yè)紅桃K的一些作法可以給我們一些啟示，那就是他們?cè)谌耸鹿芾砉ぷ魃蠂?yán)格要求各級(jí)上司必須做到8個(gè)“別”——

1.別讓情緒主導(dǎo)。紅桃K提出，管理者通常在情緒激動(dòng)時(shí)，往往會(huì)大聲批評(píng)和責(zé)罵員工，但這是沒(méi)有意義的。因?yàn)槟阆氡磉_(dá)的正面信息，壓根兒就表達(dá)不到。無(wú)可否認(rèn)，你的憤怒是可以理解的，但是，如果你調(diào)整一下情緒后，再來(lái)用適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言輕聲批評(píng)而不是怒吼員工，員工會(huì)很容易接受批評(píng)，這樣的效果會(huì)更加理想。

2.別拖延處理。這點(diǎn)好像與上面一條相矛盾，但紅桃K認(rèn)為絕對(duì)不是。因?yàn)楣芾砣藛T得悉問(wèn)題后，應(yīng)先冷靜下來(lái)，然后及時(shí)直接告訴員工問(wèn)題的所在?？焖偬幚砑o(jì)律問(wèn)題是很重要的，盡管你已冷靜下來(lái)，但你若不及時(shí)告訴他問(wèn)題所在，他會(huì)視為理所當(dāng)然。如果管理人員不敢直接與員工進(jìn)行傾談，這樣是不行的。

3.別只說(shuō)“有問(wèn)題”。紅桃K要求各級(jí)部門(mén)經(jīng)理處理紀(jì)律問(wèn)題時(shí)，應(yīng)直接指出癥結(jié)所在，讓員工知道他應(yīng)該要改善的地方。如果只說(shuō)“你有問(wèn)題”，這樣除了給員工增加心理壓力之外，對(duì)員工沒(méi)有任何實(shí)際意義的幫助。

4.盡量別用電話(huà)處理問(wèn)題。一旦員工出現(xiàn)差錯(cuò)后，紅桃K要求部門(mén)經(jīng)理盡量安排時(shí)間，與他的員工面對(duì)面地談?wù)勊膯?wèn)題，讓他知道經(jīng)理是十分重視的，經(jīng)理們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些時(shí)間是非常值得“投資”的。

5.別想“一步登天”。沒(méi)有一個(gè)人可以在短時(shí)間內(nèi)除掉十個(gè)壞習(xí)慣。讓你的員工專(zhuān)注一至兩個(gè)方面，從而做出改善，這樣會(huì)收到比較良好的效果。

6.別偏私。正如你要求你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)賞罰分明一樣，你的下屬同樣也會(huì)要求你不要偏私自任。切忌不要因你偏私自任地錯(cuò)誤地批評(píng)某一位員工，而在你的部門(mén)造成不穩(wěn)定的氣氛，致使你部門(mén)的其他員工也因此而對(duì)你產(chǎn)生不信任感。

7.別歧視。這是常識(shí)，不要拿員工的個(gè)人情況來(lái)針對(duì)他。

8.別將自己塑造成不會(huì)犯錯(cuò)誤的“神”。其實(shí)，任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，任何人都有自己的不足。作為上司，在你批評(píng)員工的時(shí)候，請(qǐng)盡量以幫助他解決問(wèn)題的姿態(tài)，詳細(xì)地

與他討論。千萬(wàn)不要把自己塑造成不會(huì)犯錯(cuò)誤的“神”，這樣，員工會(huì)更愿意聽(tīng)取你的意見(jiàn)。(周和毅）

如何對(duì)待屢勸不聽(tīng)的員工

為什么很多員工時(shí)常重復(fù)犯錯(cuò)，卻總是規(guī)勸無(wú)效？究竟是他們冥頑不靈，還是作為主管的你，糾正的方法需要改進(jìn)？

一、避免情緒化

很多經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)員工犯錯(cuò)的時(shí)候，往往在極度憤怒下批評(píng)員工。這樣導(dǎo)致會(huì)失去焦點(diǎn)。

要知道重要的不是批評(píng)員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對(duì)員工犯錯(cuò)的原因進(jìn)行檢討。了解員工的狀況，并說(shuō)出自己的期望，才能達(dá)到糾正的效果。

二、不要延續(xù)糾正

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)間，經(jīng)理人要盡快做出回應(yīng)，讓員工了解哪些地方出問(wèn)題，當(dāng)你隱藏問(wèn)題的時(shí)間，員工可能以為一切沒(méi)有問(wèn)題，而繼續(xù)錯(cuò)的行為，盡快做出回應(yīng)，可以讓員工盡速發(fā)現(xiàn)，盡早改進(jìn)。

三、直接針對(duì)問(wèn)題

教導(dǎo)員工時(shí)候，要直接針對(duì)員工的特殊問(wèn)題，讓他們了解問(wèn)題出在哪里。找出員工最能改進(jìn)的地方，而不是用很廣泛的問(wèn)題(例如，你不是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)合作者)來(lái)教導(dǎo)員工，或是林林總總列出了很多員工改進(jìn)的地方。這樣員工還是不了解問(wèn)題出在哪里，可以從哪里改進(jìn)。

員工能不能改正錯(cuò)誤的行為，主管的態(tài)度是重要的關(guān)鍵。

規(guī)范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長(zhǎng)，所以在規(guī)范員工的時(shí)候，經(jīng)理人首先要有個(gè)目標(biāo)，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要經(jīng)理人事先想清楚，甚至擬好計(jì)劃。

另外規(guī)范員工時(shí)，經(jīng)理人也要在心中設(shè)定各種狀態(tài)，如果員工沒(méi)有改進(jìn)的話(huà)，下一步要怎么做。首先，經(jīng)理人要問(wèn)自己，為什么無(wú)法改變員工的行為？是激勵(lì)方式錯(cuò)了嗎？每個(gè)員工想要的東西不同，如果沒(méi)有針對(duì)員工的特殊要求，你的規(guī)范行動(dòng)可能遲遲看不到效果 讓員工快樂(lè)是管理者的天職

給錢(qián)，員工未必快樂(lè)，只有讓其為實(shí)現(xiàn)自身夢(mèng)想而工作，他們才會(huì)感到力量無(wú)窮；給獎(jiǎng)勵(lì)，員工未必滿(mǎn)足，只有讓其看到上司的肯定和重視，他們才會(huì)被真情打動(dòng)。這是赫茨伯格的“激勵(lì)—保健”理論給人的啟發(fā)。

人們通常認(rèn)為，滿(mǎn)意的反面就是不滿(mǎn)意，如果把造成不滿(mǎn)意的因素消除了，人們就會(huì)感覺(jué)到滿(mǎn)意了。然而，研究表明，“滿(mǎn)意”的對(duì)立面不是“不滿(mǎn)意”，而是“沒(méi)有滿(mǎn)意”，而“不滿(mǎn)意”的對(duì)立面則是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”。

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在對(duì)9家公司大約200名員工進(jìn)行訪(fǎng)問(wèn)調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，能給人們帶來(lái)工作滿(mǎn)意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等等，他把這些叫做“激勵(lì)因素”；而使人們覺(jué)得工作不滿(mǎn)意的卻是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作條件、薪金等等，他把這些叫做“保健因素”。企業(yè)即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安撫員工，減少他們的不滿(mǎn)意，卻不能激勵(lì)他們，使他們滿(mǎn)意。因此，赫茨伯格建議管理者們要更加注重員工的成就感、認(rèn)可、工作責(zé)任。顯然，能讓員工滿(mǎn)意并獲得激勵(lì)的氛圍，才能給員工快樂(lè)感、滿(mǎn)足感。

盡管赫茨伯格的理論受到許多后來(lái)學(xué)者的批評(píng)，但是他的觀(guān)點(diǎn)仍然廣為流傳，并且深深滲入許多優(yōu)秀企業(yè)的管理理念當(dāng)中。在美國(guó)，過(guò)去用薪酬形式來(lái)表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)越來(lái)越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信之類(lèi)的方式所取代。聯(lián)邦快遞公司一年就送出5萬(wàn)多封這樣的感謝信。值得一提的是，聯(lián)邦快遞在員工激勵(lì)方面還有更絕的一招，那就是用優(yōu)秀員工的孩子的名字來(lái)給公司的飛機(jī)命名。試想，當(dāng)你的公司有一架和你女兒一樣叫做珍妮的飛機(jī)每天在紐約到芝加哥的航線(xiàn)上穿梭忙碌，你還會(huì)吝嗇你的智慧和心血嗎？

現(xiàn)如今，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如何吸引并挽留人才，在日益注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的今天，這項(xiàng)看似簡(jiǎn)單卻具有其獨(dú)特魅力的管理策略，已逐漸成為各大企業(yè)經(jīng)理們必修的功課。激勵(lì)是一門(mén)藝術(shù)，懂得投其所好，避免現(xiàn)金誘惑成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主導(dǎo)，讓員工快樂(lè)工作，這必能收到最佳效益。

一位在制造業(yè)工作的朋友說(shuō)，他們公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這個(gè)做法給了員工們一個(gè)與所愛(ài)的人共享浪漫溫馨時(shí)光的機(jī)會(huì)，讓員工們很感動(dòng)公司的良苦用心。而事后，員工們自然會(huì)把這種快樂(lè)氛圍帶到工作中去，使工作環(huán)境充滿(mǎn)溫馨。

一位從事業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的朋友對(duì)我說(shuō)，在公司，最讓他激動(dòng)和難忘的，不是他拿到月份銷(xiāo)售業(yè)績(jī)冠軍時(shí)，而是他當(dāng)了銷(xiāo)售冠軍后，他的主管和老板特地到家里來(lái)祝賀時(shí)的情景。他說(shuō)，那天，他的主管和老板帶來(lái)的感謝信上，竟然寫(xiě)出了每個(gè)家人的名字，當(dāng)時(shí)心里涌動(dòng)出一股被肯定被重視的驚喜，使自己日后更看重這份工作，更加努力創(chuàng)效。

筆者還聽(tīng)說(shuō)有家公司給員工設(shè)了一筆夢(mèng)想基金，凡是在年度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)秀員工，都將拿到5萬(wàn)元的夢(mèng)想資金來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。那么，這整整一年，員工們都在為了盡快實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想工作，而不僅僅是為了錢(qián)。試想，有什么能比實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想更讓人心受到鼓舞呢？鼓舞士氣、讓員工快樂(lè)工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者的天職，一個(gè)稱(chēng)職的管理者，不一定要有絕佳的口才，卻一定要有關(guān)愛(ài)員工之心，一定要有讓員工快樂(lè)工作之能，這樣才能得人心、創(chuàng)奇效。

當(dāng)有的企業(yè)管理者們認(rèn)為他的公司無(wú)論薪水福利還是工作環(huán)境都已經(jīng)夠不錯(cuò)了，卻不明白為什么員工還是不夠積極振作、還是有人跳槽時(shí)，那也許就應(yīng)該考慮一下赫茨伯格的建議了。

從西游記看績(jī)效管理

西游記是一部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W(xué)作品，今天筆者想從績(jī)效考核的角度來(lái)談一談心得。

為了下面分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個(gè)西天取經(jīng)的公司，在這個(gè)公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個(gè)公司的董事長(zhǎng)；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個(gè)公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個(gè)公司的一般職員。讓我們看一看這個(gè)公司是如何進(jìn)行考核的。

在這個(gè)公司中，首先對(duì)于CEO的考核是非常必要的，因?yàn)樗ぷ鞯暮脡?，直接影響到整個(gè)公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無(wú)法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說(shuō)唐僧無(wú)法就孫悟空打妖怪的過(guò)程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時(shí)，過(guò)分的關(guān)注過(guò)程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過(guò)多的個(gè)人價(jià)值判斷，這樣考核的結(jié)果無(wú)法令人信服。在對(duì)考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主――念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過(guò)了。在這里就涉及到一個(gè)過(guò)程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都有不同的處理問(wèn)題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過(guò)程來(lái)考核，難免會(huì)給孫悟空的工作帶來(lái)很大的障礙。唐僧開(kāi)公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線(xiàn)，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過(guò)程的考核，只會(huì)導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩，比如說(shuō)后來(lái)的無(wú)底洞事件，由于唐僧堅(jiān)持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點(diǎn)破壞了整個(gè)取經(jīng)計(jì)劃。既然把孫悟空聘用過(guò)來(lái)，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對(duì)結(jié)果就好了。如果你對(duì)孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵(lì)體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來(lái)取經(jīng)時(shí)孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實(shí)際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會(huì)招致懲罰，這樣的話(huà)，整個(gè)西天取經(jīng)公司高層考核機(jī)制就比較完善了。

而對(duì)于豬八戒的考核，過(guò)程更為重要一點(diǎn)。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時(shí)過(guò)程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對(duì)豬八戒的考核主要由孫悟空來(lái)執(zhí)行，孫悟空通過(guò)一些不定期的抽查，來(lái)規(guī)范豬八戒的日常行為。對(duì)于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于明確他的定位，對(duì)于他的評(píng)價(jià)應(yīng)該針對(duì)他交代工作的完成情況，但是公司對(duì)豬八戒的定位模糊，沒(méi)有確定的職位說(shuō)明，這樣豬八戒什么事情都干過(guò)，因此在對(duì)他的評(píng)價(jià)時(shí)，就很容易忽略其工作業(yè)績(jī)，而對(duì)他的一些個(gè)人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來(lái)說(shuō)，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績(jī)效獎(jiǎng)比豬八戒大。只是因?yàn)樯成膫€(gè)人品質(zhì)比較好一點(diǎn)。但是這種個(gè)人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績(jī)的好壞，并沒(méi)有必然的聯(lián)系，而且個(gè)人品質(zhì)是一個(gè)比較抽象的東西，通過(guò)考核去鑒別品質(zhì)的好壞無(wú)疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績(jī)效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說(shuō)品質(zhì)不重要。個(gè)人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)文化對(duì)員工的個(gè)人行為規(guī)范起到一個(gè)引導(dǎo)的作用，而這并不能通過(guò)考核來(lái)達(dá)到。我們?cè)诳己藭r(shí)，一定要界定好考核與其他職能的分解線(xiàn)，套用一句老話(huà)：“考核不是萬(wàn)能的，沒(méi)有考核是萬(wàn)萬(wàn)不能的?！?/p>

第二篇：如何對(duì)待問(wèn)題員工

《對(duì)待問(wèn)題員工，你該怎么辦？》之二

在公司企業(yè)里面，很多企業(yè)往往都會(huì)有幾位這種類(lèi)型的員工。例如，像前一陣熱播的電視連續(xù)劇《亮劍》里的人物李云龍，屢次違反軍紀(jì)，但是戰(zhàn)功卓著，從一個(gè)農(nóng)民成長(zhǎng)為新中國(guó)的將軍，其所帶領(lǐng)的部隊(duì)也成為解放軍作戰(zhàn)部隊(duì)中的王牌軍。小說(shuō)《三國(guó)演義》里的人物楊修，在曹營(yíng)號(hào)稱(chēng)才子，但在不該渙散軍心時(shí)，聰明反被聰明誤，被曹操所殺。

通常，我們把這種特長(zhǎng)突出，但個(gè)性鮮明，不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱(chēng)之為“問(wèn)題員工”.事實(shí)上，各類(lèi)人才中，德才兼?zhèn)?、慮事周全、謙虛謹(jǐn)慎的人才畢竟是極少數(shù)。如果簡(jiǎn)單劃分的話(huà)，大多數(shù)人才要么是孫悟空式的（能力較強(qiáng)，但不好控制），要么是豬八戒式的（能力較弱，但易于管理）。

一般而言，企業(yè)對(duì)以上兩類(lèi)人員都需要。而當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期或是高速發(fā)展期時(shí)，對(duì)于能夠?yàn)楣緞?chuàng)造突出業(yè)績(jī)的員工，則需求會(huì)顯得更為迫切。因此，在用人觀(guān)方面，處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期的企業(yè)，不得不偏重于“唯才是舉”或“才德并重”,而不是一味拘泥于企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期時(shí)所信奉的“唯德是舉”.這一點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里體現(xiàn)尤為明顯。因此，雖然存在這樣或那樣的問(wèn)題，但“問(wèn)題員工”仍然是眾多企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)。

但是，像這種神通廣大、能力超群的員工，企業(yè)一旦招聘進(jìn)來(lái)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)他們往往個(gè)性鮮明，桀驁不馴，慣于我行我素，容不得別人對(duì)自己的工作品頭論足，說(shuō)三道四。他們這種特立獨(dú)行的工作風(fēng)格，令管理者們愛(ài)恨交加，卻又束手無(wú)策。這類(lèi)員工如果使用得當(dāng)，可能成為組織里的中堅(jiān)力量，產(chǎn)生突出的業(yè)績(jī)；但若使用不當(dāng)，則可能成為企業(yè)的禍害，使得其他員工怨聲載道，不滿(mǎn)情緒加重，明顯降低組織的效率。因此，如何使“問(wèn)題員工”發(fā)揮出應(yīng)有的甚至是更大的作用，是企業(yè)不得不面對(duì)的一大難題。目前，在激勵(lì)“問(wèn)題員工”方面，很多企業(yè)常常陷入誤區(qū)。

管理者的誤區(qū)之一：依賴(lài)“緊箍咒”

一些“問(wèn)題員工”的主管喜歡把自己當(dāng)唐僧，希望手中也能有個(gè)“緊箍咒”,時(shí)不時(shí)念一念，讓那個(gè)桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實(shí)際情況卻遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。由于“問(wèn)題員工”本身能力高于常人，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上能夠擋風(fēng)遮雨的“屋檐”,而是施展自己才華的“舞臺(tái)”.在這種前提下，強(qiáng)行念“緊箍咒”的結(jié)果往往就是“兩敗俱傷”:核心人才流失，影響企業(yè)的快速發(fā)展；頻頻跳槽，使得員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展不斷受阻。

筆者曾遇見(jiàn)過(guò)這樣一個(gè)企業(yè)，其負(fù)責(zé)外貿(mào)的李經(jīng)理就是一個(gè)典型的“問(wèn)題員工”,能力與個(gè)性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力，才力邀其加入企業(yè)。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法，例如，在李經(jīng)理的身邊安插一個(gè)直接向劉總匯報(bào)的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報(bào)告，使得雙方積累了較深的矛盾。同時(shí)，為了能夠控制局面，劉總在李經(jīng)理應(yīng)有的管理權(quán)限上設(shè)置種種限制，結(jié)果使得李經(jīng)理感覺(jué)到開(kāi)展工作困難重重，漸漸地也就沒(méi)有了工作的積極性，業(yè)績(jī)自然難以達(dá)到目標(biāo)要求。最后被逼無(wú)奈，李經(jīng)理跳槽到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。

管理者的誤區(qū)之二：放任自流

還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反，他們對(duì)“問(wèn)題員工”基本上放任自流，堅(jiān)持結(jié)果控制的原則。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多時(shí)候等結(jié)果出來(lái)時(shí)，企業(yè)的損失已經(jīng)造成，企業(yè)只好揮淚斬馬謖，但是損失卻難以彌補(bǔ)。

以某公司為例，為了激勵(lì)那些業(yè)績(jī)比較突出的業(yè)務(wù)人員再創(chuàng)佳績(jī)，公司給銷(xiāo)售人員的考核激勵(lì)就是銷(xiāo)售額提成（也稱(chēng)為銷(xiāo)售大包），至于該員工如何開(kāi)拓市場(chǎng)，如何管理客戶(hù)等問(wèn)題，公司從不過(guò)問(wèn)。在初期，由于銷(xiāo)售政策的激勵(lì)作用大，極大地促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大。但是幾年后，弊端逐步顯現(xiàn)。公司前端的銷(xiāo)售信息以及客戶(hù)，基本由幾位核心銷(xiāo)售人員掌握，他們挾客戶(hù)與公司談判，并且私自開(kāi)公司，公然違反公司整體營(yíng)銷(xiāo)政策。最后不得已，公司不得不忍痛割?lèi)?ài)，解雇了幾個(gè)雖然業(yè)績(jī)好但屢次違反公司規(guī)定的核心銷(xiāo)售人員，白白流失了很多老客戶(hù)，使得公司的業(yè)績(jī)受到了很大程度的影響。

諸多教訓(xùn)使得企業(yè)在面對(duì)“問(wèn)題員工”時(shí)頭痛不已。事實(shí)上，只要抓住有效激勵(lì)“問(wèn)題員工”的關(guān)鍵點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)其積極性，讓“問(wèn)題員工”不再成為問(wèn)題，是可能的。這里為您支三招。

招數(shù)一：摸清底數(shù)，對(duì)癥下藥

很多企業(yè)的管理者都有疑惑，我們各種激勵(lì)方式都試過(guò)了，但就是收不到效果。事實(shí)上，對(duì)“問(wèn)題員工”需求判斷的錯(cuò)位是激勵(lì)難以奏效的首要原因。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查顯示，在“問(wèn)題員工”激勵(lì)要素排序中，管理者的判斷與“問(wèn)題員工”的實(shí)際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“問(wèn)題員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀(guān)評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。

因此，摸清“問(wèn)題員工”個(gè)性化的需求是有效激勵(lì)的第一步。“問(wèn)題員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)著個(gè)人為取得成就盡最大的努力，因此，是否能展示個(gè)體的創(chuàng)造性和發(fā)掘自身潛能，常常成為他們最關(guān)注的因素。

以工作成就感為例，只有滿(mǎn)足了其最主要需求，員工才會(huì)產(chǎn)生成就感。然而，一般而言，“問(wèn)題員工”對(duì)工作成就感的需求往往多于其他員工，而且主要需求往往因人而異，隨著時(shí)間的推移也會(huì)發(fā)生變化。剛進(jìn)入公司時(shí)的需求與工作一段時(shí)間的需求會(huì)有較大差別，工作職位變動(dòng)、員工家庭變化、年齡變化等因素，也會(huì)影響需求。因此，摸清某一時(shí)期員工最主要的需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要管理者經(jīng)常與“問(wèn)題員工”進(jìn)行交流。交流方式可以是工作會(huì)談、私下交流、共同娛樂(lè)等多種方式，但目的只有一個(gè)：了解“問(wèn)題員工”近期的需求。

同時(shí)，將“問(wèn)題員工”一定時(shí)期的需求進(jìn)行固化也是激勵(lì)的有效手段之一。一些聰明的企業(yè)管理者喜歡幫助“問(wèn)題員工”設(shè)定奮斗目標(biāo)。實(shí)際上奮斗目標(biāo)的設(shè)定就是與員工達(dá)成一種共識(shí)，讓員工知道怎樣才能稱(chēng)得上有成就。換句話(huà)說(shuō)，就是將員工成就感的標(biāo)準(zhǔn)短期內(nèi)給固定下來(lái)了。這樣，在一定時(shí)期內(nèi)，管理者在把握“問(wèn)題員工”的需求方面會(huì)更具有控制力，變被動(dòng)為主動(dòng)。

招數(shù)二：制定規(guī)則，積極引導(dǎo)

激勵(lì)的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單不過(guò)，但卻往往被人遺忘的道理：想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無(wú)疑就是向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。作為一位管理者，建立符合企業(yè)根本利益和發(fā)展目標(biāo)的、明確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)明確無(wú)誤的激勵(lì)手段表現(xiàn)出來(lái)，是工作中的頭等大事。但現(xiàn)實(shí)是，管理者往往犯這樣的錯(cuò)誤：希望得到A,卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B,而且還在困惑為什么會(huì)得到B.因此，制定合理的規(guī)則，減少以上行為發(fā)生是保證激勵(lì)有效性的重要因素。

然而“問(wèn)題員工”往往喜歡特立獨(dú)行，與眾不同，因此違反公司規(guī)定的事時(shí)有發(fā)生。那么，如何引導(dǎo)“問(wèn)題員工”遵守規(guī)則呢？“問(wèn)題員工”最不喜歡的就是被動(dòng)地執(zhí)行規(guī)則，因此，最好的辦法就是讓其發(fā)揮對(duì)規(guī)則的影響力。使其參與規(guī)則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐說(shuō)明，通過(guò)利益相關(guān)者充分討論的規(guī)則往往是最有執(zhí)行力的。

筆者在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)，曾為其業(yè)務(wù)人員制定日常管理規(guī)定。依據(jù)新規(guī)定，業(yè)務(wù)人員不僅僅要銷(xiāo)售產(chǎn)品，還需要收集市場(chǎng)信息，為公司決策提供依據(jù)。因此，公司依據(jù)上述要求制定了獎(jiǎng)懲措施。在該規(guī)定實(shí)施之初，很多員工并不理解，抵觸情緒很大。后來(lái)經(jīng)過(guò)與利益相關(guān)者--員工進(jìn)行共同探討，并對(duì)該規(guī)定進(jìn)行了調(diào)整后，很快就得到了較好的實(shí)施。實(shí)際上，在企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定的時(shí)候，探討、交流的過(guò)程一方面能夠讓員工產(chǎn)生主人翁的意識(shí)；另一方面，也是合理引導(dǎo)員工的過(guò)程。因?yàn)檫@樣可以使得員工了解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定制定的背景、意義，有利于員工正確理解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，并進(jìn)而對(duì)其行為產(chǎn)生正確的引導(dǎo)作用。

招數(shù)三：個(gè)性化激勵(lì)，增加歸屬感

同一種激勵(lì)方式，對(duì)于不同的員工，在不同時(shí)期和不同環(huán)境，會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異，采取不同的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。但在具體實(shí)施過(guò)程中，需要堅(jiān)持以下原則。

其一，通過(guò)個(gè)性化措施，體現(xiàn)組織的關(guān)心。企業(yè)應(yīng)非常重視“問(wèn)題員工”的情感需求。因此，為了增加“問(wèn)題員工”的歸屬感，企業(yè)應(yīng)讓其體會(huì)到組織的關(guān)心。如針對(duì)處于不同時(shí)期的“問(wèn)題員工”,應(yīng)采取不同的措施，如子女入學(xué)補(bǔ)助、家屬工作補(bǔ)貼、休假獎(jiǎng)勵(lì)等福利，都可以轉(zhuǎn)化為個(gè)性化的激勵(lì)措施。

其二，激勵(lì)需要與“問(wèn)題員工”的職業(yè)生涯相聯(lián)系。由于“問(wèn)題員工”更注重自我學(xué)習(xí)、個(gè)體成長(zhǎng)與發(fā)展，因此為“問(wèn)題員工”的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿(mǎn)足其理想訴求，幫助其進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)，也是組織管理工作的重點(diǎn)之一。

其三，激勵(lì)方式中應(yīng)體現(xiàn)組織的信任。要贏(yíng)得“問(wèn)題員工”的感情和忠誠(chéng)，必須給予他們足夠的信任，這一點(diǎn)對(duì)“問(wèn)題員工”而言尤為重要。因此，管理者應(yīng)多與“問(wèn)題員工”進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，在工作中多體現(xiàn)對(duì)“問(wèn)題員工”的信任，從而，與“問(wèn)題員工”建立相互信賴(lài)的關(guān)系，增加員工的歸屬感。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待員工

企業(yè)興衰，關(guān)鍵是人。人，是引領(lǐng)企業(yè)成功的關(guān)鍵。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力管理資源管理的一項(xiàng)重要課題就是如何正確處理好民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間的關(guān)系。

每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)老板都?jí)裘乱郧竽軌驌碛幸恢е艺\(chéng)服務(wù)企業(yè)、團(tuán)結(jié)勤奮、敬業(yè)服從、高素質(zhì)高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟(jì)的員工隊(duì)伍。因?yàn)槠髽I(yè)的生存和發(fā)展是離不開(kāi)員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內(nèi)平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，堅(jiān)持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關(guān)系；理解、尊重、依靠員工，對(duì)于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價(jià)值、更多財(cái)富；對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)人力資源建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，做大、做強(qiáng)企業(yè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該建立一種什么樣的關(guān)系呢？

對(duì)于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，需要的是豐厚的物質(zhì)報(bào)酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務(wù)的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關(guān)系，存在著對(duì)立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營(yíng)盤(pán)、流水的員工，員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)只是過(guò)客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚(yú)水關(guān)系。公司和老板需要忠誠(chéng)、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務(wù)才能進(jìn)行；而員工必須依賴(lài)公司的業(yè)務(wù)平臺(tái)才能發(fā)揮自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是“一榮俱榮、一損俱損”。因此，老板和員工之間的關(guān)系應(yīng)該是建立在這種雇傭關(guān)系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系。

那么，如何才能建立這種合作伙伴關(guān)系呢？

一、作為民營(yíng)企業(yè)老板，要和員工建立這種合作伙伴關(guān)系，首先應(yīng)該具有正確的世界觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心，具有先進(jìn)的思想理念和創(chuàng)新意識(shí)，具有善思知進(jìn)、虛心學(xué)習(xí)、禮賢下士的謙虛態(tài)度?！笆繛橹颜咚馈?，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有志之士為老板、為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、熱誠(chéng)與執(zhí)著。

二、人才是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人、強(qiáng)者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，因此，作為民企老板，要建立“不拘一格”的用人機(jī)制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅(jiān)持“見(jiàn)賢思齊、勝者為師”的人才戰(zhàn)略思想，知人善任，優(yōu)才優(yōu)用。同時(shí)，建立合理的分配激勵(lì)機(jī)制、公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力機(jī)制、有品位有特色的企業(yè)文化，通過(guò)事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為我所用。

三、善待每一位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。幫助員工發(fā)展自我，給每一位員工提供平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，給他們充分發(fā)揮和成長(zhǎng)的平臺(tái)，努力幫助員工設(shè)計(jì)好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、作為企業(yè)老板，要采取謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，竭力強(qiáng)調(diào)和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老板對(duì)自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責(zé)任感和歸屬感，促使員工以強(qiáng)烈的事業(yè)心報(bào)效企業(yè)。

五、老板要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽(tīng)取長(zhǎng)、厚人薄已，善于重視聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權(quán)力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老板要學(xué)會(huì)利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財(cái)富，讓員工擁有充分施展才華的機(jī)會(huì)和空間。

六、企業(yè)老板要有“身先士卒”的勇氣。一個(gè)成功的老板，關(guān)鍵時(shí)刻要身先士卒，用對(duì)工作的滿(mǎn)腔熱忱感染和激勵(lì)員工。沒(méi)有熱情的老板也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關(guān)系。

優(yōu)秀的企業(yè)老板是用“待人如待己”的黃金法則去對(duì)待員工的。員工才是企業(yè)真正寶貴的財(cái)富。在要求員工忠誠(chéng)服務(wù)公司的同時(shí)，自己有沒(méi)有反省過(guò)，如何去做一個(gè)最佳的雇主呢？人與人之間的任何交往都是雙向互動(dòng)的，當(dāng)老板從員工身上得到越多的時(shí)候，相應(yīng)地，員工也會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)和待遇。因此，正確處理好民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間的關(guān)系，真正建立起一種超越了雇傭、相互依存、相互信任、相互忠誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系，“上下同欲，士可為之死、為之生”。它將帶給老板的是發(fā)展，帶給員工的是成功；它將有助于雙方更好地走向未來(lái)、贏(yíng)得明天；它將凝聚出一股沖天士氣支撐企業(yè)大廈。人心所向，發(fā)展何憂(yōu)？

第四篇：對(duì)待員工個(gè)人問(wèn)題注意事項(xiàng)

對(duì)待員工個(gè)人問(wèn)題注意事項(xiàng)

每個(gè)人都有自己的行為習(xí)慣。工作習(xí)慣形成于最初幾年的工作，以后就很少違反，除非生活方式發(fā)生變化，或者出了個(gè)人問(wèn)題。

工作表現(xiàn)失常很可能是由于該員工有了個(gè)人問(wèn)題。他們可能經(jīng)常出神，工作數(shù)量減低，質(zhì)量下降，事故增多，頂撞上司，等等。你要對(duì)各種反常現(xiàn)象隨時(shí)記錄，細(xì)心分析，盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的原因。如果出現(xiàn)以下幾種現(xiàn)象，你的下屬可能就需要解決一些你無(wú)能為力的問(wèn)題。

遲到或曠工增多

工作效率降低

經(jīng)常不在指定的工作場(chǎng)所

早退增加

對(duì)工友態(tài)度不好

不能按時(shí)匯報(bào)工作，沒(méi)有維持正常的工作制度

工作時(shí)身體狀況不佳如果上述現(xiàn)象出現(xiàn)若干次，你就該懷疑他是否出了什么個(gè)人問(wèn)題。求得上司的同意后，你給他時(shí)間讓他去解決問(wèn)題，以便盡快恢復(fù)到正常的工作狀態(tài)中來(lái)。下面是一些注意事項(xiàng)：

不要自行診斷屬下的回題

不要和屬下談?wù)撔锞频葐?wèn)題，除非他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間這么做

不要進(jìn)行道德說(shuō)教

不要為下屬的可憐相所迷惑，這可能是他們的特長(zhǎng)

不要為朋友飾過(guò)。這樣做可能越幫越忙

必須幫助員工解決個(gè)人問(wèn)題，否則問(wèn)題會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重

必須讓人明白你只關(guān)心工作狀況。工作表現(xiàn)不好，工作就有危險(xiǎn)。

必須讓屬下自行決定是否尋求幫助

下面是和問(wèn)題戶(hù)打交道時(shí)要注意的一些方面：

制定你需要的工作標(biāo)準(zhǔn)。你自己決定什么可以接受，什么不可以接受

記下所有的曠工，表現(xiàn)欠佳以及相關(guān)事宜和問(wèn)題戶(hù)私下會(huì)談，時(shí)間要長(zhǎng)預(yù)先決定你要談?wù)摰母鱾€(gè)方面，在會(huì)談中要做好筆記以備查證

保持會(huì)談的非私人性質(zhì)，態(tài)度要友好而堅(jiān)定；不要滿(mǎn)足于他一味地順從，而要求他真正在行動(dòng)上有所改進(jìn)

不要責(zé)難他。抓住你要他改變的行為進(jìn)行討論，而不必追究他的責(zé)任

把你所認(rèn)為的問(wèn)題講清楚，要具體，不要夸張，泛化

堅(jiān)持會(huì)談主旨，不要為他們開(kāi)脫，不要表?yè)P(yáng)以防使問(wèn)題顯得緩租，不要被他誘入無(wú)休無(wú)止的辯論中

用具體的例子說(shuō)明你所需要的行為標(biāo)準(zhǔn)

.嚴(yán)肅認(rèn)真地和下屬一起商討如何改進(jìn)，保持合作的態(tài)度

.聽(tīng)聽(tīng)下屬對(duì)有關(guān)問(wèn)題的陳述。不要武斷地作出結(jié)論

.尊重他的尊嚴(yán)，給他發(fā)言權(quán)

.平靜，不許發(fā)脾氣不威脅下屬，也不要爭(zhēng)論

.如果自己有錯(cuò)，就勇敢地承認(rèn)

.光明磊落，不要給對(duì)方設(shè)圈套

.一起尋求解決辦法，提出最少應(yīng)該有什么樣的進(jìn)步

.對(duì)該進(jìn)步設(shè)立一個(gè)最后期限

.結(jié)束時(shí)要作一總結(jié)

.表示相信他改進(jìn)工作的能力，讓他明白你和他進(jìn)行這次討論就意味著對(duì)他的信任

.確立下次會(huì)談的時(shí)間

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第五篇：如何對(duì)待低潛能員工

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如何對(duì)待低潛能員工

如何對(duì)待低潛能員工

佚名

【專(zhuān)題名稱(chēng)】人力資源開(kāi)發(fā)與管理

【專(zhuān) 題 號(hào)】F102

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【復(fù)印期號(hào)】2008年03期

【內(nèi)容提要】 在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱(chēng)職的位置。所以，彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為向上爬原理。無(wú)論任何層級(jí)的任何人，或遲或早都會(huì)有同樣的遭遇。那么，我們?nèi)绾螌?duì)待低潛能員工？

上不去、下不來(lái)的尷尬

兩年前，市場(chǎng)總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場(chǎng)部調(diào)來(lái)總部。小俞當(dāng)時(shí)在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，脾氣很好，客戶(hù)關(guān)系很熟，業(yè)績(jī)也非常不錯(cuò)。總部這里正好有市場(chǎng)部的主管職位，把小俞調(diào)過(guò)來(lái)，精心收集

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還可以靠他幫帶一批新員工。

小俞過(guò)來(lái)以后，的確帶出了一批人，但也存在明顯問(wèn)題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗(yàn)和能力很好，但作為主管的管理技能一般，有時(shí)員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓(xùn)，但沒(méi)有明顯的改善。

兩年下來(lái)，小俞的專(zhuān)業(yè)能力人人認(rèn)可，但是員工覺(jué)得跟著他學(xué)不到東西。大家普遍認(rèn)為小俞就是適合干事，不太適合管事。

小俞也曾和張鐵長(zhǎng)談了一次。他也承認(rèn)自己不是個(gè)好主管，但他說(shuō)：我現(xiàn)在面對(duì)的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點(diǎn)沒(méi)面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。你看有什么其他辦法能安排我嗎？

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一周過(guò)去了，張鐵一直在思考對(duì)公司、對(duì)小俞能達(dá)到雙贏(yíng)的方案，還真的沒(méi)有：

山東現(xiàn)在市場(chǎng)穩(wěn)定了，管理層不會(huì)擴(kuò)張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場(chǎng)主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行。

對(duì)于上海這里市場(chǎng)主管的職位，小俞不是很稱(chēng)職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實(shí)，那等于降職，他也會(huì)痛苦。

其他部門(mén)好像也沒(méi)什么主管級(jí)別卻不管人的職位。

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對(duì)于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？

什么樣的低潛力員工需要發(fā)展？

小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：在層級(jí)組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個(gè)職位終將由不勝任員工所占據(jù)。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在，一名稱(chēng)職的教授被晉升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任，一名優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，被提升為主管體育的官員后，無(wú)所作為。

小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強(qiáng)的能力和績(jī)效，但是他在主管的職位上卻無(wú)法勝任，最后造成了公司和個(gè)人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點(diǎn)都會(huì)有損失的困境。

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張鐵認(rèn)為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？

所謂潛力，是勝任更大或更高的職業(yè)或職位時(shí)，其績(jī)效要求的能力特質(zhì)與個(gè)人技能。也就是說(shuō)，潛力是為未來(lái)的工作需要而發(fā)展出來(lái)的特質(zhì)與技能。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運(yùn)用。另外，不同的企業(yè)對(duì)潛力的標(biāo)準(zhǔn)和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務(wù)為本，人際關(guān)系好、溝通能力強(qiáng)說(shuō)明潛力高；有些企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向，拼勁足、行動(dòng)力強(qiáng)說(shuō)明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話(huà)說(shuō)，他們有可能是放錯(cuò)了位置的人才。

任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確潛力的要求和標(biāo)準(zhǔn)以外，還要明確以下問(wèn)題：

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1.員工是否在目前工作上有良好的績(jī)效？是通過(guò)哪些特別的能力體現(xiàn)出來(lái)的？

有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力。例如有一個(gè)財(cái)務(wù)助理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的水平一般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報(bào)表、演講稿之類(lèi)的能力非常突出，財(cái)務(wù)經(jīng)理很多文檔的準(zhǔn)備和演講稿設(shè)計(jì)是她做的。后來(lái)公司的市場(chǎng)部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過(guò)來(lái)作了市場(chǎng)分析專(zhuān)員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來(lái)的職位上有突出績(jī)效，體現(xiàn)出來(lái)的突出能力和執(zhí)行、溝通層面有關(guān)，而非人員管理。

2.員工是否與工作體系或是職業(yè)發(fā)展階梯匹配？

匹配體系是指在不同的工作職位上，是否有個(gè)人核心勝任力的相關(guān)系數(shù)，例如財(cái)務(wù)能力系數(shù)和營(yíng)銷(xiāo)能力系數(shù)，行政管理能力系數(shù)和業(yè)務(wù)管理系數(shù)等。職業(yè)發(fā)展階梯是指公司的不同工作職位，是否都有自成體系的能力發(fā)展階梯，與不同級(jí)別職位的能力級(jí)別描述。很多生產(chǎn)制造

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型企業(yè)的通病是把技術(shù)專(zhuān)業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術(shù)員工和技術(shù)主管的勝任力評(píng)價(jià)體系是完全不一樣的。還有一些銷(xiāo)售經(jīng)理喜歡提拔銷(xiāo)售高手成為主管，可是銷(xiāo)售主管對(duì)銷(xiāo)售相關(guān)能力的要求也許還不如銷(xiāo)售員，但是銷(xiāo)售員根本不需要具有管理能力。銷(xiāo)售支持人員做得好未必只適合在銷(xiāo)售部作支持，還能到能力級(jí)別要求差不多的供應(yīng)鏈部門(mén)去工作。

在一家咨詢(xún)公司提出的多個(gè)方案中，張鐵終于發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)可行。

小俞的長(zhǎng)處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵(lì)他人、管理績(jī)效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對(duì)較弱。所以適合做個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)者，而不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

經(jīng)過(guò)張鐵和各方面的討論，除了目前的市場(chǎng)主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個(gè)針對(duì)公司內(nèi)部不同分公司市場(chǎng)策略執(zhí)行與跟進(jìn)方面的調(diào)查，將各分公司市場(chǎng)部的經(jīng)驗(yàn)、建議與想法都匯總起來(lái)做成一

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個(gè)調(diào)查報(bào)告。根據(jù)報(bào)告中的結(jié)果，公司管理層幫助市場(chǎng)部制定了一個(gè)市場(chǎng)部的持續(xù)改善行動(dòng)計(jì)劃，小俞負(fù)責(zé)執(zhí)行與跟進(jìn)這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

公司在幾個(gè)月后新設(shè)立了一個(gè)職位市場(chǎng)計(jì)劃改善專(zhuān)員，負(fù)責(zé)全國(guó)范圍內(nèi)市場(chǎng)部的持續(xù)改善計(jì)劃的執(zhí)行與跟進(jìn)。全國(guó)各分公司市場(chǎng)部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場(chǎng)策略的執(zhí)行進(jìn)度和同步程度大有改進(jìn)，定期的經(jīng)驗(yàn)分享也大大增強(qiáng)了市場(chǎng)部整體效率。

小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專(zhuān)員但還是主管級(jí)別的，工作范圍卻比原來(lái)擴(kuò)大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進(jìn)，分享與交流的日常工作，干起來(lái)也更努力了。

低潛力員工的發(fā)展之路

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小俞不是塊朽木，但是放錯(cuò)了地方，要么物不盡其用，要么飛去其他地方。相對(duì)于高潛力員工可以四處尋找發(fā)展途徑的優(yōu)勢(shì)，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發(fā)展豐富員工的工作。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

內(nèi)容與職責(zé)

如果你的員工沒(méi)有辦法進(jìn)入下一級(jí)別，那就想法讓他試試看在這一級(jí)能夠做到多寬多深。也許從一個(gè)項(xiàng)目到幾個(gè)項(xiàng)目，從中級(jí)技術(shù)到中高級(jí)技術(shù)，都是不錯(cuò)的發(fā)展方法。筆者認(rèn)識(shí)的一個(gè)非常資深的客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名稱(chēng)沒(méi)改變過(guò)。但是她很喜歡學(xué)習(xí)不同的語(yǔ)言，所以負(fù)責(zé)的客戶(hù)從最初的美國(guó)，慢慢到現(xiàn)在的德國(guó)、法國(guó)和南非區(qū)域內(nèi)大客戶(hù)的服務(wù)專(zhuān)員。

幫助員工探索不同的工作領(lǐng)域

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員工不管怎么工作，勝任一個(gè)職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項(xiàng)目來(lái)幫助他們建立更好的人際平臺(tái)，學(xué)習(xí)不同的知識(shí)，更好地運(yùn)用自身技能。例如有些銷(xiāo)售支持人員參與到銷(xiāo)售的客戶(hù)拜訪(fǎng)里，了解客戶(hù)的反饋和需求；或是銷(xiāo)售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，了解科研人員對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的想法；或是行政人員參與到工會(huì)的某個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目中去。這些和自身工作不太相關(guān)的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機(jī)會(huì)。

給予員工平行換崗的機(jī)會(huì)

在國(guó)際大公司，許多工作超過(guò)五六年的員工，都在不同的職能部門(mén)做過(guò)，比如從物流到財(cái)務(wù)，從科研到銷(xiāo)售工程師，從IT到財(cái)務(wù)等等。不僅換了工作，也換了技能應(yīng)用的環(huán)境，這對(duì)員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門(mén)，由于沒(méi)有條條框框，有時(shí)還會(huì)提出一些非常新鮮、視角獨(dú)特的建議。

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提供員工自由交流分事的平臺(tái)

公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和想法能夠找到一個(gè)出口來(lái)交流與分享，對(duì)員工之間的發(fā)展與學(xué)習(xí)也是很有利的事情?，F(xiàn)在有不少的公司在做交流午餐下午茶時(shí)間員工BBS等，都是很有效的。

在一個(gè)員工的發(fā)展道路上，有50%的發(fā)展來(lái)自于他自身的工作與項(xiàng)目，他每天要做的事情；有40%來(lái)自于他周?chē)耐隆⒗习?、客?hù)，他每天要接觸的人；剩下最后10%來(lái)自于他所參加的培訓(xùn)、研討會(huì)，他學(xué)習(xí)的知識(shí)與技能。

委派控制，也就是傳統(tǒng)管理學(xué)教科書(shū)所說(shuō)的員工安置

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每六個(gè)月，列一個(gè)要向你匯報(bào)工作的員工名單，分發(fā)并展示。然后問(wèn)：他們被分派到了指定的地方了嗎？如果他們沒(méi)有被分派到指定的地方，那么他們就是被錯(cuò)誤分派。根據(jù)計(jì)劃，每六個(gè)月檢查一次這些分派。德魯克強(qiáng)調(diào)：計(jì)劃失效是因?yàn)槟銢](méi)有能夠安排一個(gè)可以完成工作任務(wù)的人。如果在你的計(jì)劃里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，就應(yīng)該安排合適的人員并讓他發(fā)揮。

根據(jù)列出的單子，不要在表現(xiàn)和潛力之間搞混。如果你的名單上某個(gè)人有這個(gè)潛力，問(wèn)他做過(guò)什么。不要為那些有潛力，卻無(wú)法發(fā)揮出來(lái)的人所誤導(dǎo)。不妨尋找具有低潛力的人去完成工作任務(wù)。德魯克詳細(xì)闡述了這個(gè)觀(guān)點(diǎn)：低潛能的人學(xué)會(huì)了如何去執(zhí)行，誠(chéng)實(shí)地工作，而不會(huì)失敗，因?yàn)樗麄冞€不夠聰明到可以匆忙上陣。

最后，不要讓具有出色完成任務(wù)能力的人長(zhǎng)期去處理瑣碎問(wèn)題，那是大材小用。

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對(duì)所謂的低潛質(zhì)員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調(diào)整，把學(xué)習(xí)的知識(shí)技能做些整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而促使其進(jìn)步，達(dá)到人盡其才的目的。^

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