第一篇：麥肯錫卓越工作方法閱讀筆記

麥肯錫卓越工作方法

Highly efficient means of mckinsey

（美）Aeck Lassel 著 金雨 譯全校中 2013-8-23 閱讀筆記 ★ 麥肯錫的價值觀：實事求是；如果做不到，就承認(rèn)做不到；如果承諾了，就一定做到。★ 麥肯錫幫助解決諾貝爾基金的經(jīng)典案例：1896年960萬美元----1953年300萬美金----1993年 2.7億美金

★ 沒有任何一個問題可以躲得過基于事實為基礎(chǔ)所進(jìn)行的分析的威力

★ 第一章 正確做事，更要做正確的事

★ 做正確的事----效能/效果的問題，是根本問題，是企業(yè)戰(zhàn)略問題，是關(guān)乎終極目標(biāo)，價值觀的問題；正確做事，是執(zhí)行問題，是效率問題，是快慢的問題。

★ 對企業(yè)而言首先必須倡導(dǎo)做正確的事的工作方法和做正確的事的人。

★ 開始就要懷著終極目標(biāo) ①能夠防止瑣碎之事的干擾②可以幫助確定事情重要程度③會讓我們逐漸形成良好的工作方法，養(yǎng)成一種理性判斷規(guī)則和工作習(xí)慣

★ 改變自己的行為模式和工作習(xí)慣

★ 每天先做令你最不愉快的事情---此法可令你一天愉快（自我加強行為）

★ 如何令工作高效而簡單①明確目標(biāo)要求②適當(dāng)拒絕③主動提醒上司排定優(yōu)先順序④報告時有自己的觀點⑤簡報增加互動機會和提升溝通質(zhì)量⑥有效過濾郵件⑦郵件內(nèi)容盡量精簡（8-12句、20字換行、3行空格）⑧當(dāng)無溝通可能時，不要浪費時間⑨只要取得信任，不需要反復(fù)溝通就有資源---上司的信任來自你解決問題的能力⑩專注工作本身而非業(yè)績評定的名目

★ 麥肯錫高效工作能力訓(xùn)練

◎ 工作秩序條理化①無關(guān)東西清理干凈②無關(guān)東西不放辦公桌③已處理完畢的歸類④干擾厭煩

◎ 工作方法多樣化①綜合統(tǒng)籌系統(tǒng)運籌②結(jié)合③變更工作方法（分析改善、獨創(chuàng)改善）④穿插、代替、標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)常性

◎ 工作內(nèi)容簡明化最容易不過的是忙碌，最難不過的是有成效地工作

★ 第二章 做要事，而不是做急事

★ 按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序，這應(yīng)是思維習(xí)慣和工作方法

★ 精心確定主次，問自己四個問題①我從哪里來，要到哪里去？——目標(biāo)②我需要什么？③什么給我最高回報（比別人出色）④滿足

★ 事情的輕重緩急四個緯度

★ 為什么總是被事情牽著鼻子走？①計劃欠缺②優(yōu)柔寡斷③雜亂無章④不會利用零碎時間⑤毫無效率機械工作（提效方法=標(biāo)識、日記、總結(jié)）

★ 把重要事情擺在第一位，每天開始就有一張優(yōu)先表。不要以為工作就是業(yè)績，大謬不然！★ 不要草率從事

★ 用最充沛的精力做最重要的事情。一日之內(nèi)能量曲線

★ 像麥肯錫一樣去解決問題：界定問題（彼此獨立 完全窮盡 mutually exclusive collectively exhaustive簡稱MECE-me see）——設(shè)計分析作業(yè)——收集資料——解讀分析結(jié)果 ★ 第三章 關(guān)注大畫面

★ 始終牢記要完成的目標(biāo)——終極目標(biāo)

★ 你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想，當(dāng)你同時盯著許多要求，很容易就會

失去目標(biāo)，當(dāng)你覺得完全被包圍時，就應(yīng)該后退一步，關(guān)注大畫面

★ 終極目標(biāo)是指把你的工作或人生按照一個整體來考慮，明確自己想要‘什么？從一開始

就要知道自己的目的地。清楚自己在哪里，在做什么？自己的每一天每做一件事都不會偏離自己的目標(biāo)，自己邁出的每一步始終都沿著正確的方向前進(jìn)的。

★ 在每日忙碌的生活中，我們一定要隨時懷有這個終極目標(biāo)，隨時關(guān)注人生這個大畫面，隨時豐富自己的人生價值觀

★ 終極目標(biāo)——具體可行目標(biāo)——安排好最眼前的生活（目標(biāo)必須是切實的而不能空泛）★ 是什么總是讓我們遠(yuǎn)離大畫面①不計較眼前得失，把關(guān)注點一直放在自己目標(biāo)上，搞好

人際關(guān)系②一次做好一件事情遠(yuǎn)比同時涉獵多個領(lǐng)域要好的多，特別專注這一精神更有助于成功③對工作做出承諾④集中注意力

★ 第四章 麥肯錫高效時間管理技巧

★ 每天制一個表格——今天我做到的3件最重要的事情是什么？

★ 圖表是用來傳遞和表達(dá)信息的一種工具，圖表越復(fù)雜，傳遞信息效果就越差，為了表達(dá)

不同信息，最好用不同表格，以便簡明清晰

★ 圖表①讓我們隨時明確目標(biāo)②節(jié)省時間（行動計劃書）③調(diào)動工作積極性，化繁為簡 永

葆激情

★ 幾個重要圖表①作息時間表②工作進(jìn)度表③社交活動表 金錢無疑是共同目標(biāo)，但是成長和進(jìn)化更持久和永恒④創(chuàng)新想法表 及時記錄/自己提問為什么？/經(jīng)常表達(dá)出來 人生中的大多數(shù)想法都被無意識地自我審查所否定，將其作為“雜草”掃除。循規(guī)蹈矩的心境里沒有“雜草”，但也沒有創(chuàng)造力。要想有創(chuàng)造力，就必須照料好每一株“雜草”，把它們當(dāng)作一株有經(jīng)濟(jì)價值的新作物。

★ 有效的方式從廢紙簍開始

★ 保存太多的記錄是一種心理不安的癥候

★ 雜亂無章是一種壞習(xí)慣。辦公桌面是否整潔是工作條理化的一個重要方面

★ 控制緊急事件?；顒铀俣瓤梢苑从吵龉矩?fù)責(zé)人的心理狀態(tài)。目標(biāo)取向——加快步子；

程序取向——舉步緩慢

★ 分析每一次危機。看看你能不能夠設(shè)計出防止危機再度發(fā)生的辦法

★ 第五章 麥肯錫的建議

★ 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素

★ 甭想把整個海洋煮沸（要抓住主要關(guān)鍵因素、個人知識能力有限、團(tuán)隊合作）★ 先摘好摘的果子

★ 球要一個壘一個壘地打

★ 一次只能解決一件事

★ 不要去重新發(fā)明輪子

★ 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)

★ 找到你自己的師傅

第二篇：麥肯錫卓越工作方法總結(jié)

麥肯錫卓越工作方法總結(jié)

在只看到這本書名字的時候，或許我們大家看到的是一樣的那就是“工作方法”這四個字，也就是說這本書是在講一種工作方法，而這種工作方法的名字叫——麥肯錫，什么是麥肯錫呢，麥肯錫是一家管理咨詢公司，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構(gòu)。書中是以一個案例來揭示效能的重要性，其實麥肯錫方法本質(zhì)上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。那么怎么樣提高自己的效能呢，書中做了如下分析：

一、正確做事，更要做正確的事

這句話看似簡單，但是其中卻又很大的區(qū)別，“正確地做事”強調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標(biāo)邁進(jìn)；“做正確的事”強調(diào)的則是效能。如果沒有做正確的事這一前提，那么正確做事將毫無意義，首先要做正確的事，才能夠正確做事。其實也可以這么理解，做正確的事往往是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)，它揭示的做事的方向，整體的把控，而正確做事則是一種執(zhí)行力的表現(xiàn)。例子：試想，在一個工業(yè)企業(yè)里，員工在生產(chǎn)線上，按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量、操作行為都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，他是在正確地做事。但是如果這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多么正確，其結(jié)果都是徒勞無益的。

在知道做正確的事的重要性后，你就會問，怎么樣找到“正確的事”，分為以下幾個方面：

1、首先找到正確的問題也就是說在你接到一個問題的時候，不要機械的就去解決，而是要找到問題的本質(zhì)是什么，問目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正確的問題。

2、要懷有終極目標(biāo)，無論我們做哪件事的時候，都是有目標(biāo)的，目標(biāo)是前進(jìn)的方向，是整件事件的凝聚過程，懷有終極目標(biāo)的最大好處是時刻提醒你自己，不要在做事的過程中偏離原來的軌道，照最初的方向努力，生活中經(jīng)常有這樣的事情存在，本來想以這樣的目的去做事情，但是結(jié)果往往不是你想的那樣，卻做成了其他的事情，這就是沒有懷有終極目標(biāo)的弊端。在麥肯錫工作所獲得的經(jīng)驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。一開始時心中就懷有最終目標(biāo)能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠(yuǎn)走在做正確的事的大道上的重要保障。這個“最終目標(biāo)”會時刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻并不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助于我們向目標(biāo)更快地邁進(jìn)。

二、要做要事，而不是做急事和時間管理

這里我要要講到一個小理論自然就明白這其中的道理了，芝麻綠豆理論：重要的不得了的事情兩三天就定下來了，芝麻綠豆的小事卻搞了一兩個月也沒有解決。這里主要揭示的時間管理問題，何謂時間管理呢，其實就是說最精力和時間合理進(jìn)行規(guī)劃分配，提高效能。通過書中的知識以及一些個人的理解我總結(jié)了一下怎么實現(xiàn)良好的時間管理概念：

1、價值觀，明確自己的價值觀知道什么最重要，然后分配時間

2、明確目標(biāo)，將今天或者未來一段時間要做的事情，擇其輕重，將其排序。

3、動力，從自己最容易做的事情做起提升自己的動力

4、帕累托原則，將你要做的事情分成，重要且緊急的、重要且不緊急的、緊急但不重要、不緊急也不重要。這四個順序揭示的是以個推入產(chǎn)出比的問題，以此類推，投入產(chǎn)出比逐漸減少，就是說做重要的事情，性價比是最高的。

5、在工作和生活中要有規(guī)律并且不斷的堅持下去，雜亂無章的生活和工作，會擾亂你工作的重心。這五方面主要說的就是做重要的事，和良好的規(guī)劃自己的時間，這其中有許多方法，例如，制作一個表格，明確自己一天要做事的順序，并實施下去，在一天結(jié)束后做總結(jié)，看看自己哪些方面做的不好，逐一改正，時間久了養(yǎng)成這樣一種習(xí)慣，效果就會很明顯了。

三、最后文章的內(nèi)容說的是，麥肯錫的建議

這里面主要講的是，團(tuán)隊建設(shè)的重要性，一個人的能力和知識是有限的，你不可把所有的事情都想的透徹，所以需要團(tuán)隊的力量，麥肯錫公司在開展工作的時候，一直是以團(tuán)隊的形式去解決問題，可見優(yōu)秀的團(tuán)隊對于解決問題有多么大的作用，我們在以后的做事情的時候要注意團(tuán)隊建設(shè)，加強團(tuán)隊的管理與協(xié)作，激發(fā)團(tuán)隊里每個人的熱情，會產(chǎn)生意想不到的效果。

在了解麥肯錫卓越工作方法的同時，同樣要記住它只是一種理論知識，要想真正的發(fā)揮它的作用，必須實踐下去，知行合一才是最重要的！

PS:我們不一定知道正確的道路是什么，但卻不要在錯誤的道路上走的太遠(yuǎn)

——奧姆威爾·格林紹

第三篇：《麥肯錫卓越工作方法》讀后感

《麥肯錫卓越工作方法》讀后感

最近讀了《麥肯錫卓越工作方法》這本書，我決定，說它是一本書，不如說它是一篇十分有內(nèi)涵的文章，在并不算長的篇幅中，包涵了許多對工作十分有益處的理念。其中所闡述的道理，非常值得我們用心去揣摩與推敲，并運用到實際工作中去。全書共分五章，應(yīng)該說囊括了絕大部分我們?nèi)粘９ぷ髦兴苡龅降膯栴}，并提出了提綱挈領(lǐng) 解決方法。

總結(jié)起來，主要有以下幾點：

首先，要明白該做的是什么事。這就要求我們確定明確的目標(biāo)?！罢_做事，更要做正確的事?！薄白鲆?，而不是做急事”的確，我們每天都會遇到好多事情，或許，這些事情都需要我們?nèi)ヌ幚?，又或許我們可以經(jīng)過篩選再做處理，這就要求我們對事情有準(zhǔn)確的判斷。書中講到，事情可以分為四個層次：

一、重要而且緊迫。

二、重要但不緊迫。

三、緊迫但不重要。

四、既不重要又不緊迫。在處理事情的時候應(yīng)該依據(jù)其重要程度進(jìn)行選擇，而非緊迫程度，這正糾正了我在以往的工作中所犯的錯誤。在今后的工作中，應(yīng)對事情做出正確的判斷，有重點地去做事情，而不是盲目地去忙。到頭來很可能忙而無功。

其次，應(yīng)有條理。確定了該做的事情，接下來便是考慮如何去做了，雜亂無章地做事必然導(dǎo)致效率低下，而且事情可能也被處理得很糟，因此，做事情要有條理就顯得十分重要了。書中提出，可以利用制作圖表、計劃等方式對所要做的事情進(jìn)行規(guī)劃。這會使工作變得更有效率，更加富有成效。

再次，團(tuán)隊合作。個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，正所謂“術(shù)業(yè)有專攻”一個人再強也不可能精通全部，團(tuán)隊才是個人所能依靠和倚重的最強大的力量。因此在工作中我們應(yīng)該放心自私，具有團(tuán)隊合作精神。

最后，力處理一件事。“一次只能解決一件事，讓你的工作變得簡單而富有效能”，人的精力是有限的，在同一時間內(nèi)，既要做這件事，又想去處理那件事，這樣必然導(dǎo)致兩件事都不能高質(zhì)高量地完成，因此，在工作中應(yīng)注意，將全部精力集中用于當(dāng)下所做的事情上，切忌“眉毛胡子一把抓”，這樣才能高能高效地完成工作。

書雖然讀完了，可對它的思考還應(yīng)繼續(xù)，更重要的是把收獲到的東西運用到工作中去。

第四篇：麥肯錫卓越工作方法讀后感

本書是麥肯錫公司在80余年的工作時間過程中，積累的豐富的對于每個時代不同企業(yè)的工作經(jīng)驗和對工作方法的總結(jié)，而又以對當(dāng)今信息爆炸時代的經(jīng)驗最為充足。麥肯錫的客戶眾多，涉及行業(yè)廣泛，因此面的的問題或項目總是千變?nèi)f化、錯綜復(fù)雜。依靠這些方法，麥肯錫總能駕輕就熟，以簡馭繁，用最短的時間、最少的投入，最好地完成任務(wù)。麥肯錫方法主張的是：以最快捷的方式、最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。

這是一本形式上的小書，內(nèi)容上的大書。它將最優(yōu)秀公司的最優(yōu)秀方法奉獻(xiàn)給了大家。既可作為高效能員工培訓(xùn)手冊，有助于你成為一個高效能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人。

本書的目的，正式為了就一些普遍實用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進(jìn)行溝通，讓人們找到在今日競爭激烈的社會中生存的秘訣。

麥肯錫卓越的工作方法融會于簡單的事實中，這是他的使命。它要讓我們每一個人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質(zhì)和精神財富都最大限度地發(fā)揮作用——麥肯錫方法本質(zhì)上是一種效能法則，是使我們工作順利與生活幸福的原理。

讀過這本書，我學(xué)會了一些有效地做事方法：

1正確做事，更要做正確的事。是說企業(yè)和個人不能單單注重效率，更要注重效能，而“做正確的事”強調(diào)的就是效能，高效能對于企業(yè)的益處是無法估量的，如果你做的不是正確的事情，即使再有效率也將變得毫無意義可言。正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想?！白稣_的事”是由企業(yè)的戰(zhàn)略來確定的，任何時候，對于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠(yuǎn)比“正確的做事”重要。

2、做要事，而不是做急事。是說當(dāng)一個人面對工作中的各種瑣事、雜事的時候，不要茫茫不知所措，被這些事情弄的筋疲力盡，心煩意亂，也不要盲目地去做哪些看似很急迫的事情，結(jié)果白白浪費了一些時光，致使工作效率不高，效能不顯著。工作時以目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向的，在一系列以實現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事情之中，麥肯錫方法告訴我們應(yīng)該按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序，所謂重要程度是指對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，對實現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事情越是重要，越應(yīng)獲得優(yōu)先處理，簡單地說，就是根據(jù)“我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(biāo)”這一原則來判斷事情的輕重緩急。

3、關(guān)注大畫面。是說任何時候，都要從大方面去考慮問題，工作一段時間后，退后一步，琢磨琢磨要想達(dá)到的目標(biāo)，然后看下正在干的事情，自問一句“這真的很重要嗎？”。其實最根本的一點就是要在行動之前清楚地決定自己的價值觀并確立明確的終極目標(biāo)。當(dāng)確立的最終目標(biāo)后，會有一系列的問題出現(xiàn)，這個時候，我們要考慮是否運用“80/20原則”（即集中精力處理20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所困擾），確定事情的重要程度，安排事情的處理順序，盡可能的一次做好一件事情，避免多件事情一起抓，確都沒有辦好，最后集中精力處理事情，達(dá)到高效率、高效能的結(jié)果。

4、麥肯錫高效時間管理技巧。書中列舉了一些有效地管理技巧，比如制作幾種有效地圖表：作息時間表，每天早上制作一個表格，記錄你這一天的事情以及時間安排，避免忘記重要的事項，晚上抽出幾分鐘對當(dāng)天的工作和圖表內(nèi)容進(jìn)行小結(jié)和回顧，這樣節(jié)省了時間也提高了效能；工作進(jìn)度表，確定了自己的工作計劃并開始為之努力后，要時不時地檢查一下，自己目前的進(jìn)度是否能夠按時完成任務(wù)，可以督促自己不倦怠，避免浪費時間；創(chuàng)新想發(fā)表，每天把你的想法記錄下來，經(jīng)過長時間的積累，你就會有很多的點子，擁有無窮的創(chuàng)新來源，會在工作中把握先機，從而取得領(lǐng)先。

5、麥肯錫的建議。在此部分，麥肯錫公司提出了一些有用的建議，首先遇到一些問題，某些人在某些地方碰到過或解決了此類問題，麥肯錫公司建議我們要從別人的成功和教訓(xùn)中去學(xué)習(xí)，不要自己悶頭苦想，甚至創(chuàng)造一些不切實用的方法，其次完成某項工作時，要集中精力，做到解決重要問題，只需花費20%的時間，即可取得80%的成效。最后，也是最重要的，貫穿于整個工作的——團(tuán)隊合作意識，隨著競爭日趨緊張激烈，工作學(xué)習(xí)中面臨的情況和環(huán)境越來越復(fù)雜，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復(fù)雜的問題并采取切實高效的行動，這個時候就需要大家建立合作團(tuán)隊，相互依賴、相互關(guān)聯(lián)、共同合作，進(jìn)而激發(fā)出團(tuán)體不可思議的潛力。其實團(tuán)隊精神的重要性，在于個人。團(tuán)體力量的體現(xiàn)，小溪之恩能夠泛起破碎的浪花，百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪，個人與團(tuán)體關(guān)系就如小溪與大海，每個人都要將自己融入集體，才能充分發(fā)揮個人的作用。團(tuán)隊精神的核心就是協(xié)同合作?？傊?，團(tuán)隊精神對任何一個組織來講都是不可缺少的精髓，否則就如同一盤散沙；一根筷子容易彎，十根筷子折不斷，這就是團(tuán)隊精神重要性的直觀表現(xiàn)，也是團(tuán)隊精神重要之所在。

對于“不要去重新發(fā)明輪子”這個觀點，我覺得不是完全正確的，麥肯錫公司認(rèn)為一切問題總有人曾經(jīng)遇到過，我們應(yīng)該去看別人的做法，而不是自己去創(chuàng)造一個方法出來。我個人認(rèn)為這樣是不對的，現(xiàn)今社會發(fā)展如此迅速，很多事情都是前所未有的，我們應(yīng)該要開發(fā)自己的創(chuàng)新力，做出一些適合當(dāng)下問題的方法。不知道到底哪種方法能更適應(yīng)現(xiàn)代社會？

第五篇：麥肯錫筆記

做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱

當(dāng)你進(jìn)行走訪的時候，要事先做好準(zhǔn)備?？赡苣阒挥?0分鐘的時間跟一個也許你再也不會看見的人呆在一起。因此要清楚你將要提出的問題。

當(dāng)我問麥肯錫同事關(guān)于走訪的最佳建議時，他們中的每一個人都說：“寫出走訪提綱?！?許多人憎惡被訪問，至少是討厭你占用了他們的時間。提綱是你從被訪問者那里得到你需要的東西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的時間的最佳工具。

在構(gòu)思你的提綱的時候，你必須考慮到兩個層次。顯而易見的是，首先你要把自己需要答案的問題有哪些搞清楚。把它們?nèi)紝懴聛?，別管順序。其次，在走訪中你真正需要的是什么？你想達(dá)到什么目的？你為什么要跟這個人走訪？這更為重要。把自己的目的定義清楚，這會有助于你按照正確的順序提問，并且也有助于你把它們恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)出來。

在走訪之前盡可能多地了解被訪者會大有種益。她是不是一個很難打交道的老總，當(dāng)你問一個敏感問題時，她會不會厲害得要把你吞下去？亦或她是一個平庸的經(jīng)理，她提出的要求變革的請求在企業(yè)里根本沒有人注意？也許二者都掌握同樣的信息，但對于每一個人你要采取的措施是不一樣的。

在麥肯錫公司，我們是這樣受教導(dǎo)的，作為一條規(guī)矩，走訪應(yīng)該從一般性問題人手，然后再轉(zhuǎn)向特殊性問題。不要一頭扎進(jìn)諸如“你的責(zé)任是什么？”或“你在這個公司呆了多久了？”這類的敏感問題。從安慰性的問題人手。比如說，對這個行業(yè)的看法。這會有助于被訪問者“熱身”，從而讓你培養(yǎng)一種和諧的氣氛。

在決定問哪些問題時，你也許會想到把一些你知道答案的問題包含在內(nèi)。這聽起來有一點不合常理，但實際上這一做法非常有用。事實上，在問問題時設(shè)個“圈套”，這會在某些方面讓你洞察被訪者的誠實程度和知識面。對于有些復(fù)雜的事情，你也許自認(rèn)為“知道”答案，但很有可能不止有一個答案，你應(yīng)該盡可能地把這些答案都找出來。

把提綱寫出來以后，你要再細(xì)看一遍，然后問問自己：“在走訪結(jié)束之前，我最想問的3個問題是什么？“這就是當(dāng)你走進(jìn)被訪者的辦公室時應(yīng)該集中關(guān)注的問題，在離開之前，這3個問題你要想盡辦法獲得答案。有時候你甚至得不到這些問題的答案（見”困難的走訪“一節(jié)），有時候它們又得來全不費功夫。只要多下一點功夫就好辦。最后，每一份走訪提綱都應(yīng)該以我所謂的麥肯錫的原始問題結(jié)尾。在你把所有的問題問完之后，或者你剩下的時間已經(jīng)不多了的時候，把提綱放在一邊，問一問被訪者，看他有沒有什么想要告訴你的，或者是有沒有你忘了的問題。一般情況下，被訪者都會說沒什么了，但一旦有什么，你就有可能會挖到一個”富礦“。記住，只有在你所要訪問的人了解自己的企業(yè)、了解自己的部門，或者是他們的部門比你去干做得更好時，這種可能才存在。他們有可能了解對高層管理人員避而不談的問題：誰可以推動哪個部門、問題的癥結(jié)在哪里。如果你有運氣的話，有時候他們是會告訴你的。

在進(jìn)行走訪的過程中，要注意聆聽和引導(dǎo)

如果你想借用別人的大腦，那就在問究問題后讓他們放開談。大多數(shù)人都喜歡談，尤其是在你讓他們知道你對他們所談的內(nèi)容很感興趣時更是如此。在必要的時候打斷一下，這樣會保證走訪按部就班地進(jìn)行。

在走訪技巧方面，麥肯錫的顧問們接受了大量的訓(xùn)練。教給我們的第一件事就“讓被訪者清楚你正在聽”。我們是這樣做到這一點的：在走訪被訪者的過程中，不斷插入“對”或“我明白”這樣的口頭語，甚至是只是“晤一晤”就行（我把這種特殊的做法稱之為麥肯錫咕聯(lián)）。“晤一晤”兩聲也許不像回事，但它表明你正在注意聽（甚至你正在走神也一樣?。?，而且它給了別人一個機會，使他們可以整理一下思路，歇口氣。

我們還學(xué)會了通過肢體語言表達(dá)我們的興趣。在走訪被訪者的時候，我們學(xué)會了稍微靠她近一點。在她說完一句話時，我們會點一點頭。我們總是記筆記。即便是被訪者在說廢話

（這種情況經(jīng)常出現(xiàn)），我們也會拿出紙筆記下來。就像麥肯錫哈俄一樣，記筆記暗示我們正在集中注意力，這會保證我們在被訪者真的說出什么重要東西時做好了準(zhǔn)備。

當(dāng)然，這一技巧也可能會用過了頭。據(jù)公司的一則傳聞，兩位咨詢顧問去拜訪客戶的一位高層主管。項目經(jīng)理先做了個自我介紹，然后開始問問題。這位主管詳細(xì)地進(jìn)行了回答。在整個過程中，助手都在點頭，同時邊以令人驚訝的速度記筆記，邊說“對”、“晤一晤”、“ 我明白了”，就像教他的那樣，但他自己一個問題也沒有問。項目經(jīng)理把接下來的問題問完了，而這位助手只是不斷地點頭和說“晤一晤”。走訪結(jié)束時，項目經(jīng)理對主管花時間接受他們走訪表示感謝，然后兩位顧問起身離開。在握手告別的時候，這位主管指著助手問項目經(jīng)理：“他會不會說英語？”

麥肯錫顧問進(jìn)行走訪的目的是為了得到別人腦子里的信息、經(jīng)驗和新的見解。顧問們在那里是為了聽，而不是說。他們要記住，其他人有他們獨特的思維套路，所以需要將他們把 握在軌道上。這一過程有時候有一點困難。有一次，我對一個建在愛達(dá)荷州的廠子的采購經(jīng) 理走訪。他對整個企業(yè)的供應(yīng)商。顧客、投資要求和生產(chǎn)程序都了解，但他最感興趣的卻是 釣魚---飛鉤釣魚。他想知道我是否試過飛鉤釣魚，如果沒有的話，我應(yīng)該試一試。要是我去他們那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到讓他離開自己最喜歡的話題有一點困難，但我去是為了得到信息，而不是為了掃蕩魚鋪。

當(dāng)你想從別人那里得到信息時，要記住的最主要的事情是，他們需要覺得你正在聽，而且你對他們說的事情感興趣。記住運用積極的肢體語言，而且一般要記筆記。最后再教你一招：要是你想讓人們盡量多談，要是你認(rèn)為他們遺漏了某些重要的東西而你對它究竟是什么又沒有把握，那就什么也別說。就讓這樣的靜默維持著。大自然是討厭真空的，大多數(shù)人也一樣。為了填補這個空白，他們也可能會開口說話。要是他們已經(jīng)給了你一份準(zhǔn)備好的“劇本“，他們就會拋開它，因為他們唯一沒有準(zhǔn)備好的事情就是靜默。你試試看，效果會出奇得好。

走訪成功的7個秘訣

在進(jìn)行走訪的時候，一定要從大處著眼。因為你有必須要達(dá)到的目的，而達(dá)到目的的時間又是有限的。以下是經(jīng)過檢驗的7項策略，它們會有助于你從被訪者那里得到你想要的東西。

1．讓被訪者的上司安排會面。通過這位上司告訴被訪者，這次走訪很重要。如果他知道自己的上司想讓他跟你走訪，他就不怎么會跟你東拉西扯了。

2．兩個人一起進(jìn)行走訪。就你一個人要想有效地進(jìn)行走訪是很困難的?？赡苣忝χ浌P記，以至于要想恰當(dāng)?shù)貑枂栴}變得很困難。你也許會忽略被訪者給出的非語言的線索。有時候，兩個走訪者聯(lián)手是很有作用的---可以在走訪時輪流提問和記筆記。在走訪者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知識時，這一方法特別有效。而且，當(dāng)走訪過程中，對實際發(fā)生的事情有兩種不同的觀點是很有益處的。惟一要注意的是，無論誰記走訪筆記，都要確保它們與另一位走訪者一致。

3．傾聽，不要指導(dǎo)。在多數(shù)走訪中，你的目的并不是就你的問題得出”是“或”非“的答案。你所想要的是詳盡的回答---獲得盡可能多的信息。而獲得這些信息的方法就是傾聽。要盡可能地少說話，所說的只要保證走訪沒有跑題就足夠了。記住，被訪者對其企業(yè)的了解可能比你多得多，她所提供給你的大多數(shù)信息不是在這方面就是在那方面會對你有所幫助。這里還有保持信息源源不斷的另一個技巧。問可以自由回答的問題。如果你問答案是”是“與”非“或多項選擇類型的問題，你所能得到的答案就擺在那里。比如，你想了解一家商店的銷售旺季是什么時候。如果你問商店的經(jīng)理：”你們的銷售旺季是夏天還是冬天？“她有可能說夏天，也可能說冬天，也許她還會這么說：”實際上，是春天?！霸谶@種情況下，你暴露了自己對她的企業(yè)缺乏了解。如果你問她“你們在哪個季節(jié)最忙？”她會告訴你答案，她

還有可能告訴你比你的多項選擇更詳細(xì)的內(nèi)容，例如，她會這樣說：“我們在春天最忙，特別是復(fù)活節(jié)的時候。”通過問可以自由回答的問題，你會獲得一個好得多的結(jié)果。

4．復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述。在出去走訪之前，每一個麥肯錫顧問都會接受這樣的訓(xùn)練，即把某一主題的答案用稍微不同的形式復(fù)述出來。我不能過分強調(diào)這有多么重要。大多數(shù)人在思考或說話時無法以完全有條理的方式進(jìn)行。他們會東拉西扯，他們會跑題，他們會把重要的事實與毫不相干的事情混在一起。如果你能把他們的話重復(fù)給他們---比較理想的是按照某種條理復(fù)述給他們，那么他們就會告訴你你是否正確地理解了他們的意思。復(fù)述還給了被訪者一個機會，使得他們可以補充信息或強調(diào)重點。

5．采用旁敲側(cè)擊的方式。一位項目經(jīng)理的團(tuán)隊來了一個剛剛從海軍退役的新同事。他們兩個人整理出了一份非常清晰的走訪提綱，而且就他們與客戶的一位中層管理人員走訪時要達(dá)到的一系列特殊目標(biāo)達(dá)成了共識，于是這位項目經(jīng)理讓這個新同事先開頭。為了確切地得到他想要的東西，這位新手對這位中層管理人員步步緊逼，弄得就像是審問而不是走訪?？上攵辉L者很惱火，于是他變得戒心重重，基本上已拒絕合作。

這個故事的寓意在于：“對被訪者的情感要敏感”。要理解這個人也許會感到受到了威脅。不要一頭扎進(jìn)棘手的問題。如果你不得不圍繞著重要的內(nèi)容兜幾分鐘的圈子，那也沒什么大不了的?；ㄒ稽c時間，讓走訪過程以及被訪者跟你在一起的時候感到自在（更深入的討論見下一部分）。

6．不要問的太多。不要把被訪者知道的每一件事都問出來，這有兩個原因。首先，你可能已經(jīng)得到了。在你寫走訪提綱的時候，要把自己的目標(biāo)集中在兩三個最重要的問題上。要是接下來你問被訪者的是他關(guān)于飾品行業(yè)的全部知識，即便得到了你真正需要的東西，你也會發(fā)現(xiàn)自己從許多信息中可以把它們淘出來。

其次，不要窮追不舍。記住，對于大多數(shù)人來說，被采訪，尤其是在商業(yè)問題方面被人采訪，是讓人很不舒服的經(jīng)歷。如果你逼得太緊，把這種不適感加強了，你會發(fā)現(xiàn)被訪者變得不愿合作，甚或還充滿了敵意。你不知道自己什么時候為了得到更多的信息又得回來找這個人，所以可別把大門給關(guān)死了。

7．采用考倫波的策略。要是看過70年代的電視劇，你可能還記得彼得?佛克（Peter Falk）扮演的那位穿著雨衣的考倫波探長。在結(jié)束了對謀殺嫌疑犯在案發(fā)當(dāng)時所在地的訊問之后，他揀起自己那件皺皺巴巴的雨衣向門外走去。當(dāng)走到門口就要離去的時候，他又轉(zhuǎn)過身來，用手指敲著太陽穴說：“對不起，夫人，有些事情我忘問了?！焙翢o疑問，這個問題給了考倫波所需要的是誰干了這件事的答案。

要是你需要得到某個特殊問題的答案，或是想要一份特殊的數(shù)據(jù)，考倫波的策略往往是獲取你想要的東西的不錯的方法。一旦走訪結(jié)束了，每個人都會放松下來。被訪者那種你擁有某種超過他的權(quán)力的感覺就會消失。他那種提防的心理會大大降低，這時他往往會告訴你你所需要的東西，或是提供給你剛才你費盡心思在尋找的東西。試試吧，效果不錯。你也許還想試試“超級”考倫波策略。不是在門口轉(zhuǎn)過身來，而是等過了一兩天后，順訪被訪者的辦公室。你只不過是順路經(jīng)過，記起了一個你忘記問了的問題。這會顯得你沒那么具有威脅性，這樣就更有可能獲得你所需要的信息了。

不要讓被訪者無處躲藏

記住，對于多數(shù)人而言，在關(guān)于他們的工作或企業(yè)的問題上接受采訪是件令人不安的事。你有責(zé)任對他們的擔(dān)憂保持敏感。這不但是合平道理的事，也會鍛煉你良好的商業(yè)感覺。有位麥肯錫的咨詢顧問和他的項目經(jīng)理去走訪一家大型制藥公司的一位中層管理人員，當(dāng)時麥肯錫公司正在幫助這家公司進(jìn)行重組。這個人在制藥公司已經(jīng)干了20年了，現(xiàn)在他很怕麥肯錫會讓他丟了飯碗。在寒暄介紹過后，他問咨詢顧問要不要來一點咖啡，他的柜子上放著個咖啡壺。他走過去拿起咖啡壺倒咖啡，但他卻辦不到，因為他的手抖得太厲害了。

他把壺放下來又試了一次，還是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壺邊上才把咖啡倒出來。我講這個故事的目的是想讓大家看一看，被訪者對走訪的不安到了什么程度。作為一名走訪人員，你的任務(wù)就是調(diào)查商業(yè)問題，所以你有一定的權(quán)力和職權(quán)。也許這種職權(quán)沒有超過首席執(zhí)行官和高層管理人員，但卻超過了許多人。比方說，一位商店經(jīng)理的老板讓她跟你談話，而她又清楚自己所在的企業(yè)存在問題，設(shè)想一下你代表著什么。我認(rèn)為，你有尊重并減緩被訪者的擔(dān)憂的職業(yè)責(zé)任，你不能去利用這種擔(dān)憂。尊重被訪者的擔(dān)憂意味著不能在走訪結(jié)束后讓他覺得無處可藏，就像他是被審問的對象一樣。記住，你在走訪中所尋找的不過是一兩件事情的答案。你沒有必要為了得到這些答案而把被訪者榨干。而且，對于那些在商業(yè)環(huán)境下完全合適但從被訪者的觀點看卻很深地涉及個人的事，在提問時一定要謹(jǐn)慎。例如，你的第一個問題也許不應(yīng)該是“那么，確切地說，你干的究竟是什么工作？”這樣的問題。減緩被訪者擔(dān)憂的意思是，向他們指明這個程序?qū)λ麄冇惺裁春锰?--不光是走訪，而且包括整個解決企業(yè)問題的過程。如果你可以使得他們的工作更有效率，那對他們應(yīng)該是有利的。同樣，如果你提高了他們的雇員的贏利能力，這對他們而言也是為他們的利益著想。別害怕跟他們進(jìn)行等價交換。被訪者給你提供了信息，如果你有可以跟他們分享的信息，那就跟他們分享。大多數(shù)人都愿意了解自己的企業(yè)正在發(fā)生的情況。

不要利用被訪者的害怕心理的意思是抵制住把走訪當(dāng)作一件不客氣的手段進(jìn)行運用的誘惑。在大多數(shù)情況下，被訪者是愿意提供幫助的。沒有必要在第一刻就把你的職權(quán)像警徽一樣炫耀。如果你這么干了，你有可能會發(fā)現(xiàn)，就像老的警匪片中的情形一樣，被訪者“沉默下來”。如果你遇到了真正的障礙或敵意（見下一節(jié)），你可能不得不對你的職權(quán)加以運用，但在此之前別用。因為伴隨著權(quán)力而來的是必須明智地加以運用的責(zé)任。

困難的走訪

走訪進(jìn)行得多了以后，你就會碰到進(jìn)行起來比較困難的走訪。一旦你懂得了技巧，其中的一些就很容易處理。其他一些則要考驗?zāi)愕膶嵙途窳恕?/p>

紐約一家大經(jīng)紀(jì)公司擔(dān)心自己在贏利能力方面落在了競爭對手的后面，于是邀請麥肯錫公司對其多數(shù)企業(yè)進(jìn)行一次全面的檢查。為公司及其主管們準(zhǔn)備的火刑柱已高高懸起，大規(guī)模裁員的預(yù)期忽隱忽現(xiàn)。企業(yè)中各式各樣的人一致起來，結(jié)成了支持和反對麥肯錫的陣營，都在那里拼命地鼓動起代言人。

新近提升的項目經(jīng)理哈米施?麥克德墨特按日程去會見經(jīng)紀(jì)公司的一位高層經(jīng)理和他的管理團(tuán)隊。他走進(jìn)這個人的辦公室，作了自我介紹。這個人回答說：“哈米施?麥克德墨特？你就是那位告訴董事會我一直拒絕實現(xiàn)我的削減成本計劃目標(biāo)的人？”

在你的職業(yè)生涯中，如果你毫不退讓地追求對商業(yè)問題的解決，你就會遇到類似哈米施所遇到的情形。你在走訪中如何來應(yīng)付這種表露無疑的敵意呢？哈米施是這樣做的：他的話讓我相當(dāng)驚訝，尤其是事實并非如此。但我沒有生氣，我也沒有駁斥他。我只是簡單地解釋說，我認(rèn)為他搞錯了，而且我們的會見仍得進(jìn)行。

他之所以那樣做，部分是因為他是一個很難纏的家伙，部分是因為他想看一看我們是否會退縮。如果有人說了像他這樣的明顯的錯話，你必須指出來，不能退縮。

這一招對我們非常有用。其后他的幾個下屬走了進(jìn)來，就我們所受到的不禮貌待遇向我們道了歉。他們認(rèn)為我們對問題的處理很有尊嚴(yán)，也很有力。我們同這個公司的不少重要人物建立了信任，在后來，這種關(guān)系幫了我們不少忙。

這一策略的極限就是你在這個企業(yè)的職權(quán)的極限。麥肯錫的顧問們一般都得到了客戶最高管理層的支持，因此可以扛得住任何人。如果你沒有這樣的便利，那就要記住：如果你是在跟一個比把這個項目授權(quán)給你的人的地位還要高的人談話，那么在受到挑戰(zhàn)時你有可能不得不退下來。

并非那么具有敵意但卻相當(dāng)困難的情形是被訪者拒絕向你提供信息。他們不愿回答你的問題，或拒絕讓你接觸相關(guān)的文件或信息。當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時候，就該“施展職權(quán)”了。你之所以去那兒問問題，是你的企業(yè)（或你的客戶）中的某人讓你去的。你要讓他們清楚這一點。如果他們?nèi)匀痪芙^合作，那就得來一點硬的。必要的時候，當(dāng)場給上司打個電話。也許你沒有必要這樣做，我們只不過是建議應(yīng)該把信息的閘門打開。你已經(jīng)不在校園生活了，沒有人會說你是告密者。

走訪時遇到心理學(xué)家所謂的消極進(jìn)攻類型的人，你也會碰到困難，我把這種人稱為“蝶謀不休者”。你想什么他就說什么，但他們什么也不會告訴你，正如一位前麥肯錫的項目經(jīng)理所描述的：

我走進(jìn)這個女人的辦公室（在此之前我們已經(jīng)擬了一個半小時的走訪大綱），她告訴我她只能給我半個小時的時間。在接下來的30分鐘時間里，她開始就麥肯錫所從事的工作以及麥肯錫為什么會來他們公司發(fā)表看法。在她談完了這個話題之后，她又開始給我講述她自己的生活。我沒有得到一句沾邊的話。

對付蝶蝶不休者需要用旁敲側(cè)擊的辦法。最為有用的策略就是在這個企業(yè)另找一個人，讓他告訴你你想知道的東西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也許你不得不讓他的上司告訴他一聲。

最后一種類型的困難走訪也是最難處理的。我可以想像的最為尷尬的情形莫過于你跟某人面面相覷，而這個人很清楚，你所做的工作很可能就是讓他開路走人，你自己也清楚這一點。不幸的是，在這種情況下，除了“盡職盡責(zé)”之外，你卻沒有什么可以做的。你必須完成自己的工作，而且你還不得不讓被訪者幫助你。除了完全公正地處理這一切之外，你既不能生氣急躁也不能情緒低落。換言之，根本就沒有什么有效的辦法。你只能內(nèi)心平靜下來，把工作完成。記住，從來沒有人說過生活是公平的。

一定要寫感謝信

在跟人談完話回到你的辦公室后，要花一點時間寫封感謝信。這不但很有禮貌，而且很職業(yè)，有可能會在意想不到之處給你回報。

如果你的母親跟我的母親一樣的話，那么在你還是個孩子的時候，她就一直這樣教導(dǎo)你： 在你接受了別人的禮物之后，要寫一封感謝信。我有一個很龐大的家族，所以每當(dāng)節(jié)日或生日之后，我好像都得花一個星期的時間寫信給我的叔叔伯伯、阿姨嬸嬸、堂兄表弟，感謝他們送給我的東西，不管我樂意不樂意都得如此。我媽媽總是盯著我，一定要讓我把這些感謝信寫了（同時還要讀一讀，檢查一下我的書法）。當(dāng)時我并沒有意識到，在我進(jìn)人麥肯錫公司工作后，這個習(xí)慣證明是一個很好的訓(xùn)練。

在你占用了別人半個小時甚至更長的時間與之談話并從他那里獲得了信息之后，你也應(yīng)該花一點時間以書面形式向人表示感謝。正如我的母親所說的那樣，這是個禮節(jié)問題。它說明你珍惜被訪者的時間以及他所做的事情。這樣做也很職業(yè)化。在有你們公司抬頭的信紙下面寫幾行經(jīng)過思考的話語，這會讓人對你們公司刮目相看。我母親教會了我避免使用感謝信的俗套子“親愛的XXX，感謝你……。我將永遠(yuǎn)珍惜這一切“這樣的套路在我還是個小孩的時候就是不可接受的。今天它仍然不會被接受。這并不是意味著你寫的每一封感謝信都需要寫成完美無缺、精雕細(xì)啄的散文精品。只要保證它讀起來不像是計算機格式生成的信就可以了。我把基本的感謝信文本存在了我的硬盤上，當(dāng)我需要寫感謝信的時候，我加以修改，以便它適合特定的收件人。這樣做要稍微多花一點點的時間，但這樣做是值得的。這比我13歲時容易多了，當(dāng)時所有的感謝信我都得用手寫。

有時候，一封感謝信會產(chǎn)生意想不到的回報。每一位麥肯錫的新人都聽說過這樣一個故事：一位麥肯錫的咨詢顧問需要對美國中部一家農(nóng)產(chǎn)品公司的高級營銷主管進(jìn)行訪談。當(dāng)他打電話告訴那個人，他是麥肯錫公司的工作人員，想占用他一個小時的時間時，他受到了來自電話那頭的熱情洋溢的歡迎。他被告之”只管放心好了"。當(dāng)他經(jīng)過長途旅行到達(dá)目的地后，那人給他看了一封寫在麥肯錫公司稿紙上的信件，這封信是15年以前的某一天由另一位麥肯錫顧問寫的，目的是為了對占用了這位主管的時間表示感謝。他把這封信裝在鏡框里，跟他的大學(xué)畢業(yè)證書一起，掛在辦公室墻壁的一個顯要位置上。

有時候，一點點禮貌會帶來長期的交往。