第一篇：從財(cái)務(wù)支持看創(chuàng)新工場投后管理

從財(cái)務(wù)支持看創(chuàng)新工場投后管理：低調(diào)中完成領(lǐng)跑 by 林充 2014-07-30 3C頭條

“忽如一夜春風(fēng)來”，投后管理近來成了國內(nèi)VC界探討的熱門話題，其中，財(cái)務(wù)又是整個投后管理最重要一環(huán)。

“從來不去模仿別人，永遠(yuǎn)快半步”，小編近日走訪了投后領(lǐng)域的先行者創(chuàng)新工場，獨(dú)家對話創(chuàng)新工場首席財(cái)務(wù)官李璞玉和財(cái)務(wù)副總裁劉秀蘋之后，我要說：有時候低調(diào)也是一種NB，創(chuàng)新工場在過去5年里以低調(diào)姿態(tài)完成領(lǐng)跑的狀態(tài)。

團(tuán)隊(duì):從無到五的平行化管理

2010年3月加入創(chuàng)新工場的劉秀蘋是工場第一個正式的財(cái)務(wù)人員，彼時創(chuàng)新工場已經(jīng)運(yùn)行了半年多。

秀蘋在加盟創(chuàng)新工場前已資歷顯赫：中國人民大學(xué)畢業(yè)、曾就職聯(lián)想集團(tuán)、奧美中國等知名企業(yè)，擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，對于不同公司財(cái)務(wù)制度、流程、管控有豐富經(jīng)驗(yàn)。

擁有如此豐富財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的秀蘋，上班第一天遭遇的卻是一件奇葩事：“上班第一天，肇輝(創(chuàng)新工場創(chuàng)始人之一)交給我一個巨大口袋和一個保險(xiǎn)柜，說所有的單據(jù)和東西都在這兒，我一看帳面上只有人民幣2萬多塊錢，我說新聞上說你們獲得1億美金投資，賬面上怎么這么少?那你們錢是怎么用的?他說因?yàn)楹芏嗤顿Y都是美元，要遵守外幣入境審批管理，很多美元還沒有進(jìn)得來，幾個創(chuàng)始人陸續(xù)把自己的積蓄先墊付進(jìn)來了?！?/p>

劉秀蘋笑稱，這是她職業(yè)生涯中從來沒有遇到過的情況，為了應(yīng)對員工報(bào)銷，她當(dāng)時讓肇輝作證，從自己卡上轉(zhuǎn)了5萬元進(jìn)去：“老實(shí)說，入職后第一個月的感覺是落差的。”

而王肇輝則回憶說：“當(dāng)時我們面試秀蘋時，覺得一位曾經(jīng)在外企工作十多年的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠加盟工場，真得有種解渴的感覺。唯一擔(dān)心是習(xí)慣了外企光環(huán)的她是否能樂于踏實(shí)為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)?后來秀蘋用自己的專業(yè)、踏實(shí)換來大伙兒佩服和尊重?！?/p>

隨著創(chuàng)新工場發(fā)展壯大，基金規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)新工場財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也開始逐步壯大。2013年初，在國際風(fēng)投基金工作9年的李璞玉加入創(chuàng)新工場，讓創(chuàng)新工場有了第一個CFO。

李璞玉在加入創(chuàng)新工場之前，在國際風(fēng)投基金 Partech International歐洲公司工作9年，負(fù)責(zé)管理公司和管理基金財(cái)務(wù)和稅務(wù)，并積極參與Partech最近兩期風(fēng)投基金在歐洲的融資，有豐富的基金構(gòu)架、投后管理以及投資者關(guān)系經(jīng)驗(yàn)。

在加入Partech前，她在法國普華永道事務(wù)所金融服務(wù)部工作3年，服務(wù)于銀行和基金客戶。回憶當(dāng)初加入創(chuàng)新工場，李璞玉覺得還蠻有戲劇性：“我之前在歐洲工作很多年，是開復(fù)微博的一位海外粉絲。機(jī)緣巧合，創(chuàng)新工場請的一個獵頭給我打了很長時間電話，我們溝通特別徹底，她知道我想做什么、我能做什么。我覺得創(chuàng)新工場是一個很有意思、很有趣的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過視頻面試和回國面試，覺得確實(shí)這個團(tuán)隊(duì)挺好相處的，是一個做事情的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

“我原來在那個基金做了9年，覺得沒有任何挑戰(zhàn)了，一眼就能看見我退休時候是什么樣子，挺無趣的?，F(xiàn)在每天挺愉快充實(shí)，因?yàn)槟阒滥憬o工場和投資的項(xiàng)目帶來的價值是什么?！?/p>

李璞玉介紹，創(chuàng)新工場目前財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)有5個人，管理比較平行，每人都負(fù)責(zé)一片，自己搞定自己的事情：“我覺得這樣很有效，大家的責(zé)任心很強(qiáng)?！?/p>

投后:從大包大攬到有的放矢

劉秀蘋坦言，她剛來時，并沒有想到要做投后工作，來了后發(fā)現(xiàn)李開復(fù)非?？粗赝逗蠊芾怼?010年夏，首席運(yùn)營官陶寧加盟創(chuàng)新工場后，開始正式組建包括財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)的投后管理。

“我們財(cái)務(wù)這塊其實(shí)是隨著創(chuàng)新工場變化而變化?！眲⑿闾O記得，最開始采取的是大包大攬“家長式”管理辦法。所有創(chuàng)新工場投資項(xiàng)目的報(bào)銷、記帳、交稅等，都是由創(chuàng)新工場全權(quán)負(fù)責(zé)。

這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早期并沒有財(cái)務(wù)部，出納、會計(jì)全都是由創(chuàng)新工場包攬。這樣做也是為了更好節(jié)省創(chuàng)業(yè)者時間成本。

這種方式對創(chuàng)業(yè)者非常愜意，因?yàn)榛静挥貌傩娜魏胃?cái)務(wù)相關(guān)事情，創(chuàng)新工場提供的財(cái)務(wù)服務(wù)也非常正規(guī)化，像財(cái)務(wù)軟件的設(shè)立初始時只需一個拷貝就OK了。

“這種模式運(yùn)行大概2年后，問題出來了——人手不夠?！眲⑿闾O說，隨著創(chuàng)新工場投資的數(shù)量，財(cái)務(wù)人手已經(jīng)跟不上。

這種“包養(yǎng)式”方式也遭到內(nèi)部意見，創(chuàng)新工場合伙人汪華就認(rèn)為，這是在培養(yǎng)溫室里的花朵，對于創(chuàng)業(yè)者的指導(dǎo)不是手把手幫他做，而是應(yīng)該教會他遇到問題怎么去應(yīng)對。

授人以魚不如授人以漁。大概在2012年底開始，創(chuàng)新工場開始逐步開始縮小自己的財(cái)務(wù)工作范圍。

“以前我們屬于全部包干，現(xiàn)在只幫助創(chuàng)業(yè)者最痛點(diǎn)、最需要的地方。”李璞玉說，工場不再幫創(chuàng)業(yè)者做最基本的財(cái)務(wù)管理，但如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)人員需要培訓(xùn)，需要咨詢，可以第一時間給工場打電話。

在初創(chuàng)企業(yè)、科技企業(yè)的財(cái)務(wù)問題上，包括申請雙軟、申請高新企業(yè)資質(zhì)，怎樣得到稅收優(yōu)惠等，工場財(cái)務(wù)體系在這方面非常有經(jīng)驗(yàn)。另外，工場還能為創(chuàng)業(yè)者提供各種資源對接，因?yàn)楣龈芏嘀攸c(diǎn)銀行有不同業(yè)務(wù)合作，銀行們也對創(chuàng)新工場投資企業(yè)開設(shè)綠色通道。

一般來說，銀行都不愿貸款給那些沒有收入、或者有收入但虧錢的企業(yè)，但有創(chuàng)新工場背書，工場是這些初創(chuàng)企業(yè)股東，銀行就愿意給這些沒有盈利的公司貸款。

另外還有像“四大”這些資源，這些國際化會計(jì)師事務(wù)所通常都是按小時收費(fèi)，現(xiàn)在由于創(chuàng)新工場是重要客戶，有時候工場就順便幫所投項(xiàng)目咨詢。“他們給我們做一些免費(fèi)咨詢和免費(fèi)培訓(xùn)。”現(xiàn)有財(cái)務(wù)功能由原來簡單操作型轉(zhuǎn)為針對型，雖然服務(wù)范圍縮小，但卻更有針對性，更有利于幫助創(chuàng)業(yè)者提高自身價值。

創(chuàng)新:建財(cái)務(wù)俱樂部分層管理

截至目前，創(chuàng)新工場投資項(xiàng)目已達(dá)到120多個項(xiàng)目，各項(xiàng)目所處階段完全不一樣，有一些已經(jīng)到B輪、估值上億美金，這些項(xiàng)目遇到的財(cái)務(wù)問題跟初創(chuàng)企業(yè)財(cái)務(wù)問題不盡相同。

從今年開始，創(chuàng)新工場又開始在財(cái)務(wù)投后管理上，幫助各項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員做分層管理。創(chuàng)新工場有一個“財(cái)務(wù)人員俱樂部”，作用是對被投項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，相互幫助。

對于分層管理，劉秀蘋介紹，我們把財(cái)務(wù)俱樂部分三個層次。前不久他們開了一個茶話會，請了最近才被收購資目公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，給大家分享準(zhǔn)備企業(yè)兼并的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，反響特別好。同時創(chuàng)新工場還有一個方式：會針對個別項(xiàng)目急需問題，主動進(jìn)行一對一輔導(dǎo)?！霸瓉磉@種一對一也有，但都是你來問我，我就告訴你，因?yàn)槿耸钟邢蕖?/p>

現(xiàn)在，我們會根據(jù)被投項(xiàng)目報(bào)表情況，根據(jù)他近階段是準(zhǔn)備融資還是退出，主動進(jìn)行輔導(dǎo)。”

目標(biāo)：不模仿別人，永遠(yuǎn)快半步

創(chuàng)新工場成立到今年已近5年，已建立一套相對完整的財(cái)務(wù)管理體系。展望投后管理未來，劉秀蘋覺得變化永遠(yuǎn)會超過預(yù)期：“每一年都會有計(jì)劃目標(biāo)，但回頭看這一年工作，很多都不一樣。整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化太快。要求我們每個人應(yīng)變能力要跟上這個腳步。

“我們不去模仿別人，但我們一定要想到別人沒有想到的事兒，我們總是要先走到，哪怕只走半步，我就先比他強(qiáng)半步。而且我們投資這么多企業(yè)，案例形態(tài)也比較多，自然經(jīng)驗(yàn)會更加豐富?！眲⑿闾O說，要永遠(yuǎn)保持在中國VC行業(yè)投后管理、財(cái)務(wù)支持上的領(lǐng)跑，對創(chuàng)新工場自身來說蠻有挑戰(zhàn)的，需要提前思考很多問題。

比如，近期其他VC在緊隨創(chuàng)新工場成立人事、財(cái)務(wù)顧問、法務(wù)時，工場已經(jīng)在進(jìn)行更新、更深層次探索。

創(chuàng)新工場投后管理團(tuán)隊(duì)有一個微信群叫“請叫我們交際花”。通過這個微信群，創(chuàng)新工場投后團(tuán)隊(duì)所有部門負(fù)責(zé)人經(jīng)常約好時間集中去創(chuàng)業(yè)公司了解具體需求、以便提供更加針對的服務(wù)和幫助。類似這樣靈活性強(qiáng)的服務(wù)，在創(chuàng)新工場已經(jīng)全面展開，隨時發(fā)現(xiàn)更好合適方式就馬上就用，而不需要任何繁文縟節(jié)。

“做最友好的投資者和被投資者關(guān)系?！边@是創(chuàng)新工場管理合伙人汪華提出的觀點(diǎn)，也足以證明工場對于投后管理的重視程度。

或許正是因?yàn)橛羞@樣平等的合作關(guān)系，在工場5年來投資的120多個創(chuàng)業(yè)公司中，夭折的項(xiàng)目只有10多個。這樣的比例，不禁讓我們感嘆：原來創(chuàng)新工場一直在低調(diào)中完成領(lǐng)跑。

第二篇：從十八大報(bào)告看加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理

從十八大報(bào)告看加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理 進(jìn)一步推進(jìn)勞教（戒毒）事業(yè)跨越式發(fā)展

——新疆昌吉勞教（戒毒）所黨委書記、政委 王馮

十八大報(bào)告第七個部分第六節(jié)，提出了“加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理，完善和創(chuàng)新流動人口和特殊人群管理服務(wù)……開創(chuàng)社會和諧人人有責(zé)，和諧社會人人共享的生動局面”的新要求，由此可以看出我們黨對社會管理工作的高度重視，勞教（戒毒）部門作為履行國家機(jī)器的司法行政機(jī)關(guān)，承擔(dān)著勞教、戒毒人員的社會管理職責(zé)，如何管理好、教育好勞教、戒毒人員這樣的特殊人群，對于促進(jìn)社會穩(wěn)定，構(gòu)建和諧社會有著重要而現(xiàn)實(shí)的意義。

一、從十八報(bào)告看加強(qiáng)和創(chuàng)新特殊人群管理服務(wù)的必要性

（一）是鞏固黨的執(zhí)政地位的需要。加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理，完善和創(chuàng)新流動人口和特殊人群管理服務(wù)，事關(guān)黨的執(zhí)政地位的鞏固，事關(guān)國家長治久安，事關(guān)人民安居樂業(yè)，是維護(hù)最廣大人民根本利益的重要舉措。自改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)體制、政治體制和社會體制都發(fā)生了深刻的變化，隨著對外開放的深入，我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人民生活水平的日益提高，我國由一個中低收入發(fā)展階段轉(zhuǎn)變?yōu)橹猩鲜杖氚l(fā)展階段，而隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，利益格局的改變，人們的思想觀念發(fā)生了新的變化，從而形成了新的社會階層和利益群體。如何維護(hù)好這部分人的利益群體，特別是面對特殊人群和弱勢群體，解決好他們的問題和矛盾，做到最大限度調(diào)動積極因素、激發(fā)社會活力，最大限度減少消極因素，對于推動黨和國家事業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會宏偉目標(biāo)具有重大戰(zhàn)略意義。

（二）是促進(jìn)社會安全穩(wěn)定的需要。當(dāng)前，我國正處在全面建設(shè)小康社會的歷史關(guān)鍵期。要實(shí)現(xiàn)我國2020年全面建成小康社會的偉大目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)中國偉大復(fù)興的夢想，有效妥善地解決人民內(nèi)部矛盾和社會矛盾，對于維護(hù)社會安全穩(wěn)定，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展有著極為重要而現(xiàn)實(shí)的意義。特別是對于地處偏遠(yuǎn)、面積廣闊、多民族聚居的新疆，要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展和長治久安的兩大歷史任務(wù)，首要條件是保證社會環(huán)境的持續(xù)安全和穩(wěn)定。而新疆受“金三角”、“金新月”兩大毒源地的夾擊，毒品形勢十分嚴(yán)峻，尤其是近年來以販養(yǎng)吸以及“三股勢力”以毒養(yǎng)恐活動趨勢愈發(fā)明顯，這不僅使我區(qū)的禁毒工作面臨新的挑戰(zhàn)，也使我區(qū)的反恐斗爭形勢更加復(fù)雜多變，維穩(wěn)工作任務(wù)更加繁重艱巨。同時，我區(qū)現(xiàn)因吸毒感染艾滋病人數(shù)呈逐年上升蔓延趨勢，這些人群除給家庭和社會造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失外，還嚴(yán)重破壞治安秩序，影響新疆的和諧穩(wěn)定。為此，加強(qiáng)和創(chuàng)新對吸（戒）毒人員這一特殊群體的管理，做好禁毒戒毒工作，事關(guān)新疆安全穩(wěn)定和民族興衰、事關(guān)人民身心健康和安居樂業(yè)、事關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步。

（三）是構(gòu)建和諧社會的需要。黨的十八大報(bào)告中提出“必須堅(jiān)持促進(jìn)社會和諧”，社會和諧是中國特色社會主義的本質(zhì)屬性。促進(jìn)社會和諧就是要把保障和改善民生放在更加突出的位置，就是要進(jìn)一步加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理，正確處理改革發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，就是要調(diào)動全社會全民族積極性主動性創(chuàng)造性，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，努力實(shí)現(xiàn)全體人民各得其所又和諧相處的小康社會。新疆作為一個多民族聚居區(qū)，各民族之間的文化、認(rèn)知差異較大，一直是境內(nèi)外“三股勢力”滲透破壞的重點(diǎn)地區(qū)，同時，也是毒品重災(zāi)區(qū)。要維護(hù)新疆的社會穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)長治久安的偉大目標(biāo)，構(gòu)建和諧新疆是極為重要的。和諧凝聚力量，和諧誕生希望，和諧是社會穩(wěn)定的基石。作為勞教（戒毒）部門只有真正將輕微違法犯罪、吸毒等社會穩(wěn)定的不和諧因素轉(zhuǎn)變成構(gòu)建社會主義和諧社會的和諧因素，人民群眾才能認(rèn)可我們的工作，勞教（戒毒）事業(yè)才有發(fā)展的基礎(chǔ)和前途。

二、從十八大報(bào)告看勞教（戒毒）工作面臨的形勢和任務(wù)

十八大報(bào)告中對社會管理工作提出的更高、更新要求，這既是對勞教（戒毒）部門各項(xiàng)工作的嚴(yán)峻考慮，也是我們勞教（戒毒）部門的重要發(fā)展機(jī)遇期。

首先，深入推進(jìn)勞教和戒毒管理創(chuàng)新，是適應(yīng)勞教制度改革發(fā)展變化形勢，促進(jìn)勞動教養(yǎng)工作科學(xué)發(fā)展的客觀要求。當(dāng)前，勞教（戒毒）工作正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵階段，工作理念、工作模式、工作方式都發(fā)生了深刻變化，黨和政府和人民群眾對勞教（戒毒）工作都寄予了新的期望和新的期待，適應(yīng)新的形勢變化，適應(yīng)建設(shè)和諧社會大局，推進(jìn)勞教和戒毒管理創(chuàng)新比以往任何時候都顯得更為重要、更加緊迫。

其次，深入推進(jìn)勞教和戒毒管理創(chuàng)新，是履行強(qiáng)制隔離戒毒職能，提高勞教戒毒矯治工作科學(xué)化水平的迫切需要。隨著《禁毒法》、《禁毒條例》的實(shí)施，司法行政機(jī)關(guān)在承擔(dān)輕微違法犯罪人員的教育矯治工作的同時，又被賦予了強(qiáng)制隔離戒毒工作職責(zé)，勞教（戒毒）場所強(qiáng)戒人員的收治規(guī)模日漸擴(kuò)大，工作領(lǐng)域不斷拓寬，工作職能不斷增強(qiáng)，勞教（戒毒）場所也得到全面建設(shè)和快速發(fā)展，勞教（戒毒）部門在維護(hù)社會穩(wěn)定的作用日益增強(qiáng)。

第三，深入推進(jìn)勞教和戒毒管理創(chuàng)新，是提高民警執(zhí)法履職能力，確保勞教和戒毒場所安全穩(wěn)定，促進(jìn)社會和諧穩(wěn)定的現(xiàn)實(shí)需要。當(dāng)前，勞教和戒毒工作正處于矛盾凸顯期，影響場所安全穩(wěn)定進(jìn)而危及社會和諧穩(wěn)定的問題大量存在，維護(hù)場所安全穩(wěn)定的任務(wù)異常艱巨。但就目前情況看，我們在工作中還存在諸多不適應(yīng)和差距，如：民警整體素質(zhì)和專業(yè)能力與工作要求的不適應(yīng)；教育矯治工作手段和方法還需進(jìn)一步改進(jìn)和創(chuàng)新；對強(qiáng)制隔離戒毒人員的戒治模式還需進(jìn)一步深化和完善；安置幫教工作還需繼續(xù)深入推進(jìn)；加強(qiáng)與各部門的聯(lián)系，建立全社會的幫教工作，增強(qiáng)教育矯治和戒毒效果的工作機(jī)制，也還需進(jìn)一步的完善和創(chuàng)新。

三、學(xué)習(xí)貫徹十八大精神，不斷創(chuàng)新和推進(jìn)勞教（戒毒）事業(yè)的科學(xué)發(fā)展

2012年，是加快推進(jìn)勞教（戒毒）工作創(chuàng)新發(fā)展極為重要的一年，在自治區(qū)勞教（戒毒）局黨委的帶領(lǐng)下，全系統(tǒng)廣大干警職工凝心聚力，乘勢而上，奮發(fā)有為。當(dāng)前在全國上下深入學(xué)習(xí)黨的十八精神重要時刻，全區(qū)勞教（戒毒）系統(tǒng)必須進(jìn)一步認(rèn)清形勢，統(tǒng)一思想，用十八大精神武裝頭腦，指導(dǎo)和推動工作，并貫穿于實(shí)際工作之中，真抓實(shí)干，干出成效。

（一）著力加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理，推進(jìn)勞教（戒毒）事業(yè)的發(fā)展，最關(guān)鍵的因素在于人，如何抓好班子，帶好隊(duì)伍是基層場所做好工作的關(guān)鍵。首先要抓好黨委班子建設(shè)。按照局黨委提出建設(shè)學(xué)習(xí)型、智慧型班子的要求，在班子學(xué)習(xí)、廉政教育、班子之間的交流溝通和貫徹落實(shí)民主集中制等方面，改進(jìn)和創(chuàng)新方式方法，努力提高班子成員的素質(zhì)，切實(shí)增強(qiáng)黨委班子的核心凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，真正把把各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)成廉潔、勤政、務(wù)實(shí)、高效的團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體。其次要抓好民警隊(duì)伍建設(shè)。以專項(xiàng)主題教育為動力，切實(shí)提高隊(duì)伍的政治素養(yǎng)、文化素養(yǎng)，切實(shí)從思想深處解決“權(quán)從何來”、“為誰執(zhí)法”、“為誰服務(wù)”的問題，引導(dǎo)廣大民警職工認(rèn)真踐行“堅(jiān)韌不拔、矯治重塑、永不放棄”的新疆勞教（戒毒）人民警察“胡楊精神”。同時，采取脫產(chǎn)學(xué)習(xí)教育、外出培訓(xùn)、掛職交流以及實(shí)踐鍛煉等多種途徑，加大民警察專業(yè)人才的培養(yǎng)，努力培養(yǎng)一批場所需要的法學(xué)、醫(yī)學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)、管理學(xué)等方面的專業(yè)人才，打造一支政治堅(jiān)定、業(yè)務(wù)專業(yè)、作風(fēng)過硬的民警隊(duì)伍，樹立起有責(zé)任、有追求、敢擔(dān)當(dāng)?shù)膭诮蹋ń涠荆┤嗣窬煨蜗蟆?/p>

（二）著力加強(qiáng)場所維穩(wěn)防控能力。安全穩(wěn)定是勞教（戒毒）工作的關(guān)鍵，是確保勞教（戒毒）場所創(chuàng)新社會管理的基石。為此，我們必須保持清醒的頭腦，充分認(rèn)識確保勞教（戒毒）場所持續(xù)安全穩(wěn)定的長期性、復(fù)雜性和艱巨性，切實(shí)把維護(hù)場所穩(wěn)定作為硬任務(wù)。通過進(jìn)一步健全完善以防控、排查、應(yīng)急處置、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任“四項(xiàng)機(jī)制”和人防、物防、技防、聯(lián)防“四道防線”為主要內(nèi)容的安全穩(wěn)定長效機(jī)制，著力加強(qiáng)所內(nèi)重點(diǎn)人員的管理教育，著力加強(qiáng)場所預(yù)案演練，著力加強(qiáng)安全隱患排查和治理力度，尤其是對重點(diǎn)場所、重點(diǎn)部位、重點(diǎn)人員進(jìn)行全方位、徹底的隱患排查，對查出的問題或違禁品要追要溯源，采取措施，徹查到底，絕不放過。進(jìn)一步強(qiáng)化場所安全穩(wěn)定是第一責(zé)任，確保場所安全穩(wěn)定的首要任務(wù)、首要地位，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)機(jī)制，對照績效管理目標(biāo)，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范工作流程，加強(qiáng)安全管理、執(zhí)法管理、教育矯治、生活衛(wèi)生、習(xí)藝勞動、戒毒治療等各項(xiàng)業(yè)務(wù)建設(shè)，建立健全崗位責(zé)任制、首問責(zé)任制、限時辦結(jié)制和一次性告知制，明確責(zé)任分工，定職責(zé)、定任務(wù)、定時限、定標(biāo)準(zhǔn)、定獎懲，做到職責(zé)明確化、工作流程化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，使工作有導(dǎo)向、衡量有標(biāo)尺、考核有標(biāo)準(zhǔn)、獎懲有依據(jù)，促進(jìn)了各項(xiàng)工作的規(guī)范運(yùn)行，全面提升了場所管理水平和工作效率。

（三）著力加強(qiáng)教育矯治創(chuàng)新。以落實(shí)“首要標(biāo)準(zhǔn)”為己任，突出教育矯治中心地位，努力構(gòu)建以現(xiàn)代文化為引領(lǐng)，以“向善自新、凈化心靈、積極向上、重塑品行”的矯治文化為主導(dǎo)，以紅色文化、傳統(tǒng)文化為輔助，涵蓋法制道德教育、愛國主義教育、民族團(tuán)結(jié)教育等內(nèi)容的新疆勞教（戒毒）和工讀教育矯治文化體系。要圍繞“徹底戒除毒癮、遵紀(jì)守法、遵守社會公德、心理健康、自食其力”教育目標(biāo)，根據(jù)勞教、戒毒人員的文化程度、惡習(xí)深淺、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)以及心理需求等個性差異，進(jìn)一步加強(qiáng)教育措施，豐富教育內(nèi)涵，創(chuàng)新教育方式，堅(jiān)決杜絕以勞動習(xí)藝而擠占挪用勞教、強(qiáng)戒人員教育時間、人員和設(shè)施的做法，杜絕以管代教、重管輕教、只管不教的錯誤做法，綜合運(yùn)用戒毒治療、課堂教育、個別教育、心理矯治等多種手段，著力強(qiáng)化倫理教育、宗教引導(dǎo)、親情感化、心理矯治、技能培訓(xùn)、社會幫教，努力培養(yǎng)勞教、戒毒人員的守法意識、公德意識和榮辱意識，增強(qiáng)順利回歸社會的能力。

（三）著力提高戒毒工作水平。在繼續(xù)深化“三期五療一延伸”戒毒模式上，要圍繞強(qiáng)制隔離戒毒人員的管理教育、診斷評估、回歸社會、心理矯治、身體康復(fù)、治療轉(zhuǎn)介環(huán)節(jié)，有效開展脫毒治療、心理矯治、毒品危害教育、身體康復(fù)訓(xùn)練。在進(jìn)一步完善戒毒康復(fù)模式的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)的強(qiáng)制隔離戒毒到戒毒康復(fù)的評估轉(zhuǎn)換機(jī)制，加大康復(fù)成效的宣傳和推介，加快康復(fù)中心配套設(shè)施建設(shè)，為康復(fù)人員提供良好的康復(fù)環(huán)境和實(shí)施康復(fù)治療條件。同時，建立健全戒毒康復(fù)和強(qiáng)制隔離戒毒、社區(qū)戒毒、社區(qū)康復(fù)的銜接機(jī)制，加強(qiáng)后續(xù)幫扶，為戒毒人員及其家庭提供包括修復(fù)家庭關(guān)系、獲得勞動、社保、民政等部門更多、更全面的政策扶持。根據(jù)解教人員區(qū)域分布情況，探索和嘗試開展異地照管、異地?fù)駱I(yè)工作，讓環(huán)境脫毒延長操守展現(xiàn)實(shí)效，促使達(dá)到“真的脫毒、真愿脫毒、真能脫毒”的效力。

（四）著力加強(qiáng)聯(lián)動工作機(jī)制建設(shè)。教育矯治和強(qiáng)制隔離戒毒工作是一個系統(tǒng)工程，需要全社會的參與和共同努力。勞教、戒毒人員離開監(jiān)管場所后，即面臨來自社會的偏見，又面對家庭的接納以及生存等方面的現(xiàn)實(shí)問題，而他們往往由于不能正確妥善解決，加之又脫離了相應(yīng)的管教，重新違法犯罪和復(fù)吸概率極大。因此，要加強(qiáng)改善此類特殊人群的管理，使之能順利再社會化，需要我們積極拓展和延伸出所后的幫教工作，要在當(dāng)?shù)卣念I(lǐng)導(dǎo)下，依靠政府支持，積極加強(qiáng)與相關(guān)部門的聯(lián)系和溝通，做好與相關(guān)部門的銜接，防止脫管、漏管和失控現(xiàn)象的發(fā)生，要最大限度地發(fā)揮安置幫教基地作用，對無家可回、無業(yè)可就，難以順利融入社會的解教人員、解除強(qiáng)戒人員，進(jìn)行妥善安置。只有解決了戒毒康復(fù)人員的就業(yè)問題，使他們有固定收入，增強(qiáng)他們的自尊心、自信心，增強(qiáng)他們回歸社會的愿望和融入社會的能力，才能促使他們生理脫毒、身心康復(fù)、鞏固戒斷，真正回歸社會，融入社會。

中國的新一代領(lǐng)導(dǎo)人總書記在參觀《復(fù)興之路》展覽時發(fā)表了重要講話，在講話中總書記語重心長地告誡大家：“空談?wù)`國，實(shí)干興邦?！睘榇耍覀円欢ㄒ盐諜C(jī)遇，時刻牢記總書記的要求，切實(shí)增強(qiáng)憂患意識和責(zé)任意識，將學(xué)習(xí)貫徹黨的十八大精神與我們工作實(shí)際緊密結(jié)合起來，正視工作中存在的問題和困難，進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，切實(shí)做好勞教（戒毒）工作的管理創(chuàng)新，全面推進(jìn)新疆勞教（戒毒）事業(yè)的跨越式發(fā)展。

第三篇：從軍隊(duì)看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊(duì)出發(fā)，談?wù)劥笮徒M織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運(yùn)動隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”。“小家庭”是現(xiàn)在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復(fù)雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊(duì)、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊(duì)這個大型組織的管理。從軍隊(duì)的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗(yàn)。

一個小問題：陸軍部隊(duì)最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊(duì)，皆如此。

這是因?yàn)殛戃姴筷?duì)在無數(shù)次的訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險(xiǎn)去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護(hù)、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認(rèn)識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護(hù)對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達(dá)到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系?，開始的時候，軍隊(duì)的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實(shí)際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗(yàn)和調(diào)整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，平均一下，每個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)5個人（當(dāng)然，在具體的實(shí)際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學(xué)里的有關(guān)一個部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進(jìn)一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強(qiáng)成為一個“加強(qiáng)班”。一個加強(qiáng)班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長?？偣策€是有兩個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。平均一下，平均每個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理８個戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強(qiáng)班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實(shí)。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊(duì)打仗是遠(yuǎn)在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)和MBA管理之前的事情，最早的軍隊(duì)編制的設(shè)立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學(xué)”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實(shí)踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊(duì)，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經(jīng)濟(jì)管理理論中的組織行為學(xué)中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊(duì)，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關(guān)的組織管理，最后的源頭都是實(shí)踐。

實(shí)踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關(guān)的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復(fù)] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復(fù)制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點(diǎn)是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當(dāng)頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊(duì)的發(fā)展歷史，就可以得到一點(diǎn)啟發(fā)。

在我們黨和軍隊(duì)的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊(duì)的執(zhí)行力，或者叫在黨領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準(zhǔn)。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊(duì)類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當(dāng)時我黨我軍的很多領(lǐng)導(dǎo)人，是行伍出身，在國民黨軍隊(duì)或其他軍閥的軍隊(duì)中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，但是，對于這樣的問題，從組織建設(shè)和制度建設(shè)上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當(dāng)時很多其他的黨和軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊(duì)帶兵經(jīng)驗(yàn)、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點(diǎn)是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻(xiàn)“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊(duì)。為什么黨的支部不建在營一級、團(tuán)一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的，老百姓俗稱“當(dāng)官”的。他們是連長、副連長、指導(dǎo)員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領(lǐng)導(dǎo)。不是黨員，就不能當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，要當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，先要入黨。領(lǐng)導(dǎo)看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊(duì)的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊(duì)就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學(xué)歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學(xué)習(xí)是在北京大學(xué)圖書館里自學(xué)，但就這樣，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，從實(shí)踐中來，解決了一支軍隊(duì)的組織建設(shè)的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，也是一支成功軍隊(duì)的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實(shí)踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊(duì)看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標(biāo)圓點(diǎn)”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳?，F(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點(diǎn)自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術(shù)或銷售或管理）骨干，通常會有期股權(quán)，這個有期股權(quán)的員工名單，其實(shí)就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓(xùn)班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標(biāo)準(zhǔn)、配備司機(jī)、配備秘書、培訓(xùn)權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標(biāo)準(zhǔn)，手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會出現(xiàn)的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領(lǐng)導(dǎo)個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊(duì)是如何解決的呢？

軍隊(duì)解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當(dāng)今軍隊(duì)的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權(quán)，不是在團(tuán)長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團(tuán)長提名的，也就是說，團(tuán)長有提名權(quán)，旅長有決定權(quán)。這樣一來，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團(tuán)長的，那么團(tuán)長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團(tuán)長的，那么，如果團(tuán)長要嘩變了，那么危險(xiǎn)就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團(tuán)長的話，那么后果就不堪設(shè)想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應(yīng)該還對旅長要有溝通渠道。當(dāng)任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊(duì)中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動部隊(duì)上。我們可以在有些軍隊(duì)老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調(diào)動正規(guī)軍的一個排，都是要報(bào)中央軍委，總參謀長的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準(zhǔn)的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊(duì)中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務(wù)院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準(zhǔn)權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應(yīng)該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認(rèn)識和任命一個公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當(dāng)一個公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實(shí)踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊(duì)看管理”系列之四 民航賠償部門應(yīng)在機(jī)場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊(duì)改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊(duì)改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團(tuán)軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊(duì)，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向?qū)倮母偁?，而采取的一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時的管理開始，從訓(xùn)練開始，就把真實(shí)的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強(qiáng)勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊(duì)的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團(tuán)，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術(shù)到配置，從訓(xùn)練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數(shù)上的科學(xué)配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進(jìn)行調(diào)動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來看，當(dāng)然是按照各個兵種來獨(dú)立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊(duì)種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來落實(shí)這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊(duì)的這種變革，對市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費(fèi)者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒有站在從方便消費(fèi)者的角度上來進(jìn)行調(diào)整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財(cái)經(jīng)節(jié)目播出的一期關(guān)于上海2010年世博會的《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目當(dāng)嘉賓的時候，就當(dāng)面問過來出席節(jié)目的、對世博會進(jìn)行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現(xiàn)在各個航空公司的服務(wù)乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機(jī)場，所以，我們在各個機(jī)場都能看到各家大航空公司自己單獨(dú)設(shè)立的、為頭等艙、商務(wù)艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨(dú)的換登機(jī)牌的柜臺，為他們休息候機(jī)的專用的休息廳，但是，為什么要把當(dāng)飛機(jī)晚點(diǎn)后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進(jìn)行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務(wù)窗口，設(shè)到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆?wù)窗口，設(shè)到機(jī)場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機(jī)場候機(jī)樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機(jī)場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機(jī)牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機(jī)場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機(jī)場就是戰(zhàn)場，機(jī)場就是比拚服務(wù)、爭奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費(fèi)者在誤點(diǎn)以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點(diǎn)，從遠(yuǎn)離機(jī)場的地方搬到機(jī)場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊(duì)的合成軍一樣，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務(wù)、讓乘客滿意”的口號和理念落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實(shí)，也難。我估計(jì)，我的這個在《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊(duì)看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經(jīng)?？梢栽谧罱鼛啄赀M(jìn)口的美國大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴(yán)格的訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊(duì)，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊(duì)”或“特別小分隊(duì)”或“特種部隊(duì)”，乘著機(jī)動性能非常好的直升飛機(jī)或運(yùn)輸機(jī)，長途跋涉，遠(yuǎn)距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠(yuǎn)鏡，尋找敵人的重要目標(biāo)，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機(jī)或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標(biāo)而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個特點(diǎn)：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟(jì)落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高“投資回報(bào)率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴(yán)格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當(dāng)然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨(dú)看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點(diǎn)不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負(fù)最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實(shí)質(zhì)性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報(bào)角度看，每個個體成員的“投資回報(bào)率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點(diǎn)，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進(jìn)。

這實(shí)際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關(guān)公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務(wù)體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強(qiáng)大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運(yùn)轉(zhuǎn)的具有獨(dú)立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進(jìn)是持續(xù)的，每年有預(yù)算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學(xué)不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當(dāng)年畢業(yè)的22歲大學(xué)生和25歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進(jìn)去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進(jìn)入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴(yán)格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一個榮譽(yù)感；還三天兩頭給你點(diǎn)新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實(shí)呢，這也就是一個生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進(jìn)入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點(diǎn)，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學(xué)習(xí)、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運(yùn)用一定職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學(xué)問，我們無時無刻都在學(xué)習(xí)，也無時無刻都在運(yùn)用。只是管理的運(yùn)用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運(yùn)用的時機(jī)，運(yùn)用的行業(yè)或地點(diǎn)和運(yùn)用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達(dá)到預(yù)期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達(dá)到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。不管是同事關(guān)系，還是上下級之間的關(guān)系，溝通是最好的關(guān)系橋梁。都說實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我說溝通是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談?wù)勈录钠鹨?、?jīng)過，并且共同商討出一個解決問題的結(jié)果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關(guān)系，當(dāng)上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調(diào)工作，以求到達(dá)理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應(yīng)經(jīng)常溝通，一來是隨時可以了解自己團(tuán)隊(duì)的動態(tài)變化，二來是隨時可以了解工作、生產(chǎn)的狀況。

鼓勵即激發(fā)和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進(jìn)步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經(jīng)常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當(dāng)自己得到了同事或者領(lǐng)導(dǎo)的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經(jīng)會自動產(chǎn)生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應(yīng)手。所以適當(dāng)?shù)墓膭顚构芾砗蜕a(chǎn)更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團(tuán)體或者個人）的各項(xiàng)屬性（人事、財(cái)力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應(yīng)做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應(yīng)有的責(zé)任或享受應(yīng)有的權(quán)利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關(guān)鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當(dāng)他們?nèi)弑蝗跒橐惑w，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團(tuán)隊(duì)、一個嶄新的企業(yè)將以它獨(dú)特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們的面前。

第五篇：從iphone看企業(yè)創(chuàng)新

從蘋果看企業(yè)創(chuàng)新

科學(xué)到了最后階段，便遇到了想像。

————————雨果

喬布斯和沃茲兩人決定成立公司，他們想了好幾個名字，喬布斯一次旅行回來后，向沃茨建議把公司命名為蘋果。

從蘋果的第一個標(biāo)志可以看出，這個蘋果就是進(jìn)400年前落在牛頓頭頂上的那一個。

現(xiàn)在已經(jīng)沒有人去追問問什么這是一個蘋果公司，而不是一個香蕉公司，但是事實(shí)上，不論這個公司叫什么，他所傳承的是一個創(chuàng)新的理念和與時俱進(jìn)的想法，正是這個落在牛頓頭上的蘋果，給人類真正揭示了天文的奧秘和萬物的平衡和深沉的哲理，同樣也正是這個蘋果，發(fā)起了一場IT領(lǐng)域的新革命。蘋果公司每一個新產(chǎn)品發(fā)布，都會引起全球的廣泛關(guān)注和期待，因?yàn)樘O果的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品為客戶帶來的不是滿意而是驚喜，不是滿足需求而是創(chuàng)造需求！蘋果每次推出的新產(chǎn)品，都會有意無意的改變一個產(chǎn)業(yè)的格局和商業(yè)模式。有人這樣評價喬布斯，“他擁有令人吃驚的能力，總是能發(fā)現(xiàn)那些應(yīng)該存在而實(shí)際上并不存在的東西，找到合適的技術(shù)，將其和無法想象的美學(xué)元素結(jié)合在一起，從而產(chǎn)生巨大的魅力。”蘋果每一款新產(chǎn)品消費(fèi)者可能做夢都沒有想過，但是一拿到手里，消費(fèi)者會驚喜地說，我想要。這就是蘋果公司所達(dá)到的營銷境界。

2007年，蘋果首次發(fā)布了第一款iPhone手機(jī)。短短兩三年后，“大屏幕無鍵盤”已經(jīng)成為只能手機(jī)的標(biāo)志性臉孔。短短三年，蘋果從一個外行，到引領(lǐng)手機(jī)潮流。然而，昔日手機(jī)巨人諾基亞在iPhone面試2年多的時間里，依舊沉浸在對過去輝煌的回憶中，沒有推出一款足以接近iPhone的產(chǎn)品。即便現(xiàn)在NOKIA試圖與微軟聯(lián)手，在時間上已經(jīng)落后了三年。

從表面看，顛覆性的創(chuàng)新往往出自外行之手。這句話的實(shí)質(zhì)是，沒有輝煌歷史的公司同樣能抓住商業(yè)的本質(zhì)，過去十來年，蘋果推出的音樂播放器和新型手機(jī)產(chǎn)品，成為其業(yè)績重要增長點(diǎn)，蘋果在這些領(lǐng)域都并非先行者，但卻后來居上其原因在于該企業(yè)注重創(chuàng)新且“不按常理出牌”。蘋果從一開始，就沒有簡單的把手機(jī)當(dāng)成通話工具，而是創(chuàng)造性的將其定位為無限可能的個人終端平臺。諾基亞并非不想做好，僅其芬蘭奧盧研究中心就有2000名工程師。但問題是，如果心智模式十分陳舊，找錯了努力的方向，再多的投入也是白搭?，F(xiàn)在看看諾基亞的經(jīng)典口號“Connecting People（直譯：連接每個人）”，也顯得一成不變。這其實(shí)把諾基亞限制在通訊的狹小世界里，一直把手機(jī)僅僅當(dāng)做手機(jī)，而忽視對用戶需求未來的把握。對比iPhone喊出的那句“再一次改變世界”，喬布斯的野心也并非大的不可能實(shí)現(xiàn)，他想做的，也不過就是想把電腦裝在口袋里罷了。

最后再說一句我想說的，如果比爾蓋茨讓微軟成為傳奇，那么喬布斯本人就是傳奇。

趙西強(qiáng)

2011626