第一篇：招商銀行案例分析輔助材料

案例分析輔助材料

以服務(wù)為主線深入推進(jìn)招商銀行二次轉(zhuǎn)型

國內(nèi)外銀行的實踐表明，銀行賴以發(fā)展的資源漸次為關(guān)系、風(fēng)險、產(chǎn)品與服務(wù)。中國銀行業(yè)經(jīng)歷了簡單比拼規(guī)模、獲取上市紅利、擴展表外業(yè)務(wù)等歷史階段后，已經(jīng)開始并將加速步入以服務(wù)為主要資源的新階段。順應(yīng)這一趨勢，招商銀行將以服務(wù)為主線深入推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型。

一、服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的必由之路

招商銀行二次轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是要找到一條又好又快的、內(nèi)涵式增長的路子。經(jīng)過過去幾年的不懈探索，我們越來越清晰地認(rèn)識到，服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的根本路徑選擇。所謂服務(wù)升級，是超越于服務(wù)態(tài)度之上的，從人性化向?qū)I(yè)化、從大眾化向個性化、從資金提供者向資金組織者、從支付結(jié)算平臺向現(xiàn)金資產(chǎn)管理平臺的升級，一言以蔽之，是由融資向融智的升級。為此，要重新審視和解決好四個定位。

一是客戶定位。目前，招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立起了核心客戶群，大眾客戶、財富管理客戶、小微企業(yè)客戶的定位比較明確。而批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶基數(shù)相對較小，建立核心客戶群任重道遠(yuǎn)。為此，將按照企業(yè)、機構(gòu)、同業(yè)、離岸客戶并舉，大、中、小客戶并重的策略，大力拓展目標(biāo)客戶，特別是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級過程中涌現(xiàn)的各類新型客戶。招行的批發(fā)客戶定位，要厘清三大關(guān)系。第一，大中小客戶的關(guān)系。招行的“兩小”戰(zhàn)略不應(yīng)也不會改變，但要重視依托“大中”抓“兩小”。大中小客戶之間不是涇渭分明而是有內(nèi)在聯(lián)系的，大中客戶的上下游就是“兩小”客群，圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈批量開發(fā)“兩小”客戶無疑事半功倍。當(dāng)然，做大中客戶要有選擇，有所為有所不為，尤其對大客戶誰也沒有能力通吃。第二，行業(yè)與客戶的關(guān)系。好行業(yè)有壞客戶，壞行業(yè)有好客戶，做銀行關(guān)鍵看客戶，不能簡單看行業(yè)。對一個行業(yè)一棍子打死，是形而上學(xué)的思維方式。第三，產(chǎn)品與客戶的關(guān)系。客戶是森林，產(chǎn)品是樹木。既根據(jù)客戶定產(chǎn)品，又根據(jù)產(chǎn)品找客戶，是見樹木也見森林的科學(xué)方法，是以客戶為中心的正確路徑。

二是業(yè)務(wù)定位。首先，要改變言必稱貸款的慣性思維。對于招行這樣的中小銀行而言，貸款資源緊缺的矛盾將長期存在，貸款只能當(dāng)味精，不能當(dāng)飯吃。事實上，客戶需要的已不僅僅是貸款，跟著客戶的需求走、跟著資金的流向走，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間、潛力無限。特別是要把握社會化融資、互聯(lián)網(wǎng)金融、老齡化社會以及利率市場化、匯率自由化等大趨勢，開展大創(chuàng)新，擺脫對貸款的過度依賴。其次，要爭取優(yōu)勢業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的新突破。要盡全力鞏固零售銀行整體優(yōu)勢，特別是財富管理、私人銀行、貸記卡、借記卡等業(yè)務(wù)要擴大領(lǐng)先優(yōu)勢；批發(fā)銀行要集中資源，重點發(fā)展現(xiàn)金管理、國際、離岸等優(yōu)勢業(yè)務(wù)，進(jìn)一步形成特色。對互聯(lián)網(wǎng)金融、金融市場、托管、投行、跨境、同業(yè)、資金存管、金融交易、養(yǎng)老金融等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要抓住同業(yè)大致還在同一起跑線的時機，努力趕超。再次，要對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“補課做實”。存款是銀行發(fā)展的基石，是利潤增長和流動性管理的需要，要針對存款脫媒的趨勢，開辟新的高質(zhì)量存款來源。支付結(jié)算是業(yè)務(wù)拓展的利器，也是風(fēng)險管理的有效工具，要適應(yīng)新的競爭對手、競爭手段不斷涌現(xiàn)的格局，下大力氣搶占支付結(jié)算市場。

三是渠道定位。國內(nèi)外銀行都在構(gòu)建“水泥+鼠標(biāo)+拇指”的多層次、立體式服務(wù)渠道體系。招行網(wǎng)上銀行、遠(yuǎn)程銀行、自助銀行、手機銀行等電子渠道比較領(lǐng)先，下一步要進(jìn)行創(chuàng)新、整合、提升，努力保持和擴大優(yōu)勢。與此同時，我們也看到，電子渠道不可能完全替代物理網(wǎng)點，即使在美國如此成熟的市場，富國等銀行還在新建網(wǎng)點。因此，要以零售專業(yè)網(wǎng)點包括小微企業(yè)專業(yè)網(wǎng)點為重點，在投入產(chǎn)出效率高的地區(qū)千方百計加快網(wǎng)點建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點布局，便利客戶服務(wù)。

四是服務(wù)方式定位。銀行發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變；服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在專業(yè)化。單一產(chǎn)品、一個風(fēng)控模式套用所有客戶的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須在細(xì)分客戶的基礎(chǔ)上，對客戶實施分類管理、分層服務(wù)。對批發(fā)客戶，要針對大中企業(yè)，建立客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理三位一體的專業(yè)化團(tuán)隊，為其提供綜合化、全方位、跨條線、跨產(chǎn)品的個性化服務(wù)；針對小企業(yè)，以效率為先，構(gòu)建簡單、便捷的服務(wù)界面，為各細(xì)分客群提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。對零售客戶，要打通內(nèi)部部門的管理邊界，綜合專業(yè)團(tuán)隊的力量，分別針對財富管理客戶和小微企業(yè)客戶兩大核心客群，提供服務(wù)于客戶整個生命周期的、覆蓋完整資產(chǎn)負(fù)債表的服務(wù)。服務(wù)方式轉(zhuǎn)變的方向是“定制服務(wù)”，即根據(jù)客戶動態(tài)變化的需求提供量身定做的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，與客戶建立長期共贏的合作關(guān)系?！岸ㄖ品?wù)”要求客戶洞察更加深入、客戶分層與價值評估更加精細(xì)、產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加差異化、服務(wù)方案更具專業(yè)性與獨特性。

二、服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心動力

服務(wù)升級必須依靠內(nèi)在的、體系化的服務(wù)能力。這種服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動力，是管理變革的要義所在，也是招行需要進(jìn)一步打造的核心競爭力，主要體現(xiàn)在三個方面。

(一)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新能力。單一的、普適性的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶日益多樣化、個性化的需求，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新將成為銀行突圍的主要手段。所謂業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，就是基于對不同行業(yè)、不同客戶經(jīng)營模式的透徹理解，將銀行的營銷、產(chǎn)品、系統(tǒng)、風(fēng)險、運營等有機整合起來，形成與客戶經(jīng)營模式高度契合、深度對接的金融服務(wù)模式。這需要加強和改進(jìn)創(chuàng)新管理，一個一個行業(yè)、一個一個市場乃至一個一個客戶認(rèn)真研究探索，成功后加以復(fù)制。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對傳統(tǒng)管理模式提出了全面挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品、營銷、授信、信管以及定價、費用、考核等在內(nèi)的各方面管理，都要消除與變化了的市場不相適應(yīng)的抱殘守缺、作繭自縛式的無效管理。這當(dāng)中，風(fēng)險管理首當(dāng)其沖。風(fēng)險管理能力決定業(yè)務(wù)發(fā)展的半徑，任何業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都是建立在風(fēng)險管理能力的提升與管理模式的創(chuàng)新之上的。為此，要根據(jù)不同客戶的風(fēng)險特征設(shè)計不同的風(fēng)險管理模式、流程與授權(quán)，大力支持而不是扼殺業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。當(dāng)然，在大膽創(chuàng)新的同時，必須堅守風(fēng)險底線，繼續(xù)保持穩(wěn)健的風(fēng)險文化，夯實風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。

(二)內(nèi)部資源的整合能力。服務(wù)效率是競爭的決定性因素，步履蹣跚者與身輕如燕者競爭，勝負(fù)不言自明。服務(wù)效率取決于銀行的內(nèi)部資源整合能力，關(guān)鍵看能否打破部門銀行的界限，以客戶為中心將人力、計財、產(chǎn)品、風(fēng)險、科技、考核等資源有機地整合起來，將更多的力量作用于市場上。資源整合是一個系統(tǒng)工程，涉及體制、機制、流程、系統(tǒng)、人員、文化等要素，需要從滿足客戶分類管理、業(yè)務(wù)專業(yè)管理的需要出發(fā)，統(tǒng)籌設(shè)計。招行已經(jīng)啟動了以客戶為中心的流程改造項目，將針對批發(fā)、零售的主要客戶群，以提高客戶服務(wù)效率為優(yōu)先目標(biāo)，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程端到端地閉環(huán)設(shè)計，進(jìn)而圍繞流程價值鏈科學(xué)設(shè)置崗位、部門及相應(yīng)的運行機制，最終形成能夠有效支撐以快速反應(yīng)、定制服務(wù)的新模式，做深做透目標(biāo)

客戶與市場、做強做大特色業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的組織管理架構(gòu)。這是銀行改革的“深水區(qū)”，需要經(jīng)歷較長時期的艱苦努力。

(三)干部員工的專業(yè)能力。服務(wù)能力關(guān)鍵在專業(yè)化。誰在專業(yè)化上走得快、走得遠(yuǎn)，誰就能搶占制高點?！熬啪艢w一”，專業(yè)化最終歸結(jié)到隊伍的專業(yè)能力上。為此，我們要圍繞隊伍專業(yè)化做好工作。一是打破現(xiàn)有的要求干部都是“萬金油”的總分支層級管理架構(gòu)，以及“千軍萬馬過獨木橋”的人才發(fā)展制度，建立管理通道與專業(yè)通道并重的職業(yè)發(fā)展“雙通道”，引導(dǎo)員工多成專家，少成領(lǐng)導(dǎo)，逐步構(gòu)建以專才為主體的管理體系。二是弱化員工的機構(gòu)屬性，強化員工的專業(yè)崗位屬性，實行向前臺傾斜的考核分配制度，鼓勵更多員工到市場一線工作，同時通過推行綜合柜員制、同城統(tǒng)一排班、后臺運營集中、業(yè)務(wù)勞務(wù)外包等舉措，挖掘人員潛力，進(jìn)一步提高全行前臺人員占比。三是針對部分總分行管理人員缺乏基層工作經(jīng)歷，容易對市場沒感覺、對一線沒感情的現(xiàn)狀，有計劃地加大交流力度，并立足一線做好員工招聘和優(yōu)秀人才選拔工作，重點圍繞提升專業(yè)能力分層分類組織員工培訓(xùn)。

三、服務(wù)文化是二次轉(zhuǎn)型的根本保障

要實現(xiàn)服務(wù)升級、打造服務(wù)能力，必須有更加深入人心的服務(wù)文化做保障。為此，我們要建立并實行有效的制度，努力形成前臺為客戶服務(wù)、中后臺為前臺服務(wù)、管理為經(jīng)營服務(wù)的文化氛圍。

(一)前臺為客戶服務(wù)。前臺直接面向客戶，成就客戶就是成就自己。要讓客戶滿意，前臺必須做到專注專業(yè)，讓服務(wù)升級。專注，就是把主要精力轉(zhuǎn)向直接為客戶服務(wù)上，更多地跑客戶，更深地了解客戶，更好地挖掘客戶需求，更快地量身定制解決方案，以客戶是否滿意作為評價工作的標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)，就是全方位提升職業(yè)素養(yǎng)，從形象、態(tài)度到知識、能力都要體現(xiàn)高水平，讓客戶不僅獲得最好的情感體驗，而且得到最好的價值創(chuàng)造。為此，要由各級行長帶頭，專心致志研究客戶需求，活躍在市場、活躍在客戶界面，時刻提醒客戶招行的存在。

(二)中后臺為前臺服務(wù)?！肮Ψ蛟谠娡狻?，客戶服務(wù)的效率、能力、質(zhì)量更多取決于中后臺。要使前臺更好地服務(wù)客戶，中后臺也必須真正轉(zhuǎn)向以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向。為此，中后臺要把前臺當(dāng)做客戶，以前臺是否滿意作為一切工作的出發(fā)點和落腳點。要貼近市場、貼近客戶、貼近前臺，快速響應(yīng)市場的變化、客戶的需求與前臺的呼喚，及時調(diào)整、制定相關(guān)的政策制度與工作舉措。對前臺的創(chuàng)新，要以積極的態(tài)度、專業(yè)的方法予以大力支持配合，不能輕易、簡單地說“不”。銀行經(jīng)營的特殊性決定了前臺和中后臺是一個矛盾統(tǒng)一體，關(guān)鍵是用什么制度安排與文化導(dǎo)向使之達(dá)到合理的均衡狀態(tài)。

(三)管理為經(jīng)營服務(wù)。企業(yè)管理的特性決定了管理必須為經(jīng)營服務(wù)，必須寓管理于服務(wù)之中。我們要按照這一觀念，積極主動地改進(jìn)管理，真正做到總行為分行服務(wù)、分行為支行服務(wù)。總分行管理本部首先是總行，要大力探索、實踐現(xiàn)代企業(yè)的管理，反對煩瑣哲學(xué)、庸俗哲學(xué)，堅決摒棄各種形式主義的無效管理，采取松綁放權(quán)、簡化流程、快捷溝通、及時決策等措施提高管理效率，增強管理的有效性；要從“大腦”、“司令部”的定位出發(fā)，為一線指明正確的業(yè)務(wù)主攻方向，研發(fā)有競爭力的“武器彈藥”，制定統(tǒng)一性兼顧差異性、原則性兼顧靈活性的管理制度與規(guī)則，大力培養(yǎng)專業(yè)骨干人才隊伍，及時總結(jié)推廣群眾智慧創(chuàng)造的好經(jīng)驗。

大道至簡，弘揚服務(wù)文化關(guān)鍵在于“簡”。為此，我們提出了出差調(diào)研輕車簡從、文件會議精煉簡短、人際關(guān)系簡單純粹、管理方式簡捷有效、辦事程序化繁為簡、評價規(guī)則簡明一致的“六簡”要求。與此同時，要繼續(xù)傳承招行26年發(fā)展歷程中積淀的優(yōu)秀企業(yè)文化。要秉承“因您而變、因勢而變”等經(jīng)營理念，發(fā)揚進(jìn)取、實干、創(chuàng)新、自省、奉獻(xiàn)等企業(yè)精神，強化以“六能機制”為發(fā)端的績效文化，落實以員工關(guān)愛為核心的人本文化。

未來幾年的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，給國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機遇，也提出了挑戰(zhàn)。招行二次轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)，面臨多方面考驗。我們將緊緊圍繞服務(wù)這條主線，按照辦銀行的規(guī)律辦事，努力在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境下、在日益激烈的競爭格局中闖出一條新路，爭取率先成功轉(zhuǎn)型，以保持招行來之不易的榮譽。（招商銀行行長田惠宇）

第二篇：招商銀行案例分析

問題3：請分析招商銀行內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進(jìn)方向包含哪些方面？

首先，當(dāng)分析招商銀行的內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力，了解公司能做什么，這樣能更好地改進(jìn)公司的內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的方向。

一、資源分析

1.技術(shù)資源：招商銀行具有良好的硬件設(shè)施，擁有銀行電腦員工隊伍,并且擁有高性能的電腦網(wǎng)絡(luò)、電話銀行業(yè)務(wù)、電子匯兌清算系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)等技術(shù)資源。

2.創(chuàng)新資源：白金一卡通；財富賬戶（多幣種存款帳戶和投資帳戶合一的綜合管理平臺）

3.人力資源：招商銀行物質(zhì)待遇激勵員工，并且事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，同時招商銀行行給員工提供培訓(xùn)發(fā)展機會。以挑戰(zhàn)性工作激勵員工，以“生生不息”的招銀文化激勵人

4.聲譽資源：中國本土最佳銀行,中國最受尊重企業(yè),中國十佳上市公司；一卡通是我國中國銀行在個人理財方面的一個創(chuàng)舉

二、能力分析

“力創(chuàng)股市藍(lán)籌、打造百年招銀”的戰(zhàn)略定位，領(lǐng)先的業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及強大的持續(xù)創(chuàng)新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以“因勢而變”、“一三五理念”為代表的鮮明的企業(yè)文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質(zhì)的員工隊伍、成熟的風(fēng)險控制理念、“因勢而變、因您而變”的能力

三、競爭優(yōu)勢：

1.具有良好的規(guī)模效應(yīng)；

2.已經(jīng)成為國內(nèi)著名的金融品牌，美譽度高，有大批忠誠客戶；

3.非利息收入業(yè)務(wù)高速發(fā)展，信用卡業(yè)務(wù)突出；

4.經(jīng)營管理水平優(yōu)勢明顯，成長性在銀行業(yè)中最高；

5.銀行客戶范圍不斷擴大，業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展；

6.電子銀行平臺技術(shù)領(lǐng)先。

其次，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力的分析，招商銀行具體內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進(jìn)方向如下：

1.增加投入，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加業(yè)務(wù)種類；

將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點，逐步推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革 中國銀行業(yè)未來將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發(fā)業(yè)務(wù)，對零售銀行來說則充滿機遇。從2009年開始，招行零售業(yè)務(wù)對全行利潤貢獻(xiàn)度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業(yè)，無疑極為難得。但受制于零售業(yè)務(wù)的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰(zhàn)。

2.推行“招行”品牌和著重企業(yè)文化、企業(yè)制度的建立與完善。

隨著各家銀行的服務(wù)競爭日趨激烈，要持續(xù)打造招行的服務(wù)金字招牌，僅憑一招一式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須構(gòu)建體系化的服務(wù)平臺，包括渠道、產(chǎn)品、隊伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進(jìn)行有效的組織管理，最終形成服務(wù)品牌。除了進(jìn)一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構(gòu)建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業(yè)文化和制度的建立，做好外在形象工程和內(nèi)部工作，構(gòu)建完善的服務(wù)管理體系，較真服務(wù)細(xì)節(jié)，讓客戶賓至如歸，培養(yǎng)忠實客戶。

3.擴大沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，加強跨國經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展，經(jīng)營管理國際化

未來國內(nèi)銀行同業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是管理的競爭，管理素質(zhì)將成為決勝因素。當(dāng)前，國內(nèi)銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進(jìn)管理變革。為應(yīng)對同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實增強提升管理的緊迫感、危機感，從進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理的思想觀念、提高管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，以及穩(wěn)步推進(jìn)組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅強有力的保障。要因時而異、因勢利導(dǎo)、因人而變地把握管理的重心、思路和風(fēng)格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機，在海外建立窗口和分支機構(gòu)，逐步形成既符合招行實際又順應(yīng)國際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。

4.為原有客戶群體提供多元化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展

中間業(yè)務(wù)能給商業(yè)銀行帶來低成本的穩(wěn)定收入來源，有利于提高商業(yè)銀行的競爭能力和促進(jìn)商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為西方國際性商業(yè)銀行營業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達(dá)70%以上。大行依靠規(guī)模和網(wǎng)點優(yōu)勢，因此銀行卡、結(jié)算、投行成為主要增長點。而中小型銀行由于網(wǎng)點天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)，但大多數(shù)集中在理財和咨詢項目。招行屬于行業(yè)內(nèi)的標(biāo)兵，尤其是在零售銀行業(yè)務(wù)，但是從其業(yè)務(wù)占比來看，新興類業(yè)務(wù)收入占比偏低，中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)方面調(diào)整相對滯后。加強產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財富管理、資產(chǎn)管理為重點，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展。

5.堅持“科技創(chuàng)新”，大力推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)和電子化銀行戰(zhàn)略

要實現(xiàn)管理規(guī)范化、持續(xù)保持創(chuàng)新能力，強大的銀行信息系統(tǒng)支持是一個必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理高度集中的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行只有建立強有力的系技術(shù)平臺才能把握先機，贏得發(fā)展。要建立有效的成本核算系統(tǒng)，逐步完善金融產(chǎn)品和服務(wù)集成系統(tǒng)，逐步開發(fā)社會商務(wù)平臺。同時，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務(wù)，絕不用人工和遠(yuǎn)程銀行解決；凡是能用遠(yuǎn)程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)成本最小和效益最大化?！贝蛟祀娮踊y行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，努力鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設(shè)達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平。

6.深化人力資源管理，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊伍

銀行業(yè)務(wù)是服務(wù)業(yè)中最具有技巧的工作, 通過針對性的培訓(xùn)提高全體員工的業(yè)務(wù)水平，樹立全員營銷的觀念，使客戶在與每一個員工的接觸中感受到專業(yè)的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度。

7.加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略；

另外，還可以加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，積極吸納高級人才，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊伍。努力開發(fā)新市場，大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域，例如中西部發(fā)展戰(zhàn)略。

第三篇：招商銀行網(wǎng)上銀行案例分析

招商銀行網(wǎng)上銀行

一、基本情況

招商銀行1987 年在中國改革開放的最前沿----深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立，是中國境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是國家從體制外推動銀行業(yè)改革的第一家試點銀行。成立25年來，招行伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，在廣大客戶和社會各界的支持下，從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營業(yè)網(wǎng)點、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為了資本凈額超過1400億、資產(chǎn)總額突破2.6萬億、機構(gòu)網(wǎng)點超過800家、員工近5萬人的全國性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。憑借持續(xù)的金融創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格和良好的經(jīng)營業(yè)績，招行現(xiàn)已發(fā)展成為中國境內(nèi)最具品牌影響力的商業(yè)銀行之一。在銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的綜合評級中，招行多年來一直名列前茅。同時榮膺英國《金融時報》、《歐洲貨幣》、《財資》（The Asset）等權(quán)威媒體授予的“最佳商業(yè)銀行”、“最佳零售銀行”“中國區(qū)最佳私人銀行”、“中國最佳托管專業(yè)銀行”多項殊榮。在英國《金融時報》發(fā)布的全球銀行市凈率排行榜中，招行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。在英國《銀行家》（The Banker）雜志發(fā)布的2011年“全球1000家大銀行”排名中，位居第60位。招行將“服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健”作為核心價值觀，堅持效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展，在國內(nèi)同業(yè)中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開始就將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，較早地建立了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子分工明確、相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在人員管理上，率先打破當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”的“三鐵”制度，實行“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”機制。

二、商業(yè)模式

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

通過提供創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和卓越的客戶服務(wù)，成為具有國際競爭力的商業(yè)銀行及中國最好的商業(yè)銀行。

2、戰(zhàn)略制定—SWOT分析

優(yōu)勢（S）：具有良好的規(guī)模效益，資本結(jié)構(gòu)合理。

“新世紀(jì)、新形勢、新服務(wù)”的營銷口號。招商銀行已經(jīng)成為國內(nèi)著名的金融品牌。招商銀行堅持“科技興行”。人才立行 市場細(xì)分與差異化服務(wù)。劣勢（W）資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不很合理。

同業(yè)競爭加劇，面臨市場份額縮小的威脅。金融創(chuàng)新優(yōu)勢前景不容樂觀。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

機會（0）我國宏觀因素運行良好。

國家經(jīng)濟(jì)更加規(guī)范化、靈活化。股份制上市銀行發(fā)展迅速。招商銀行經(jīng)營管理水平優(yōu)勢明顯，成長性在銀行業(yè)中最高 銀行客戶范圍不斷擴大，業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展。

威脅（T）外資銀行進(jìn)入。國有銀行競爭力加強。

3、產(chǎn)品和服務(wù)

圍繞零售銀行業(yè)務(wù)、客戶增值服務(wù)、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)三大重點，招行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新令業(yè)界耳目一新，它的許多創(chuàng)新更成為包括四大國有銀行在內(nèi)的同業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。其中最具代表性的是以下三大創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

1)“一卡通”

1995年，招行利用在國內(nèi)的率先構(gòu)建的全行統(tǒng)一的電子化平臺，推出了集本外幣、定期活期、多儲種、多幣種、多功能服務(wù)于一體的電子貨幣卡—“一卡通”。

2)“信用卡”

2002年12月，招商銀行創(chuàng)新再次拾階而上，在國內(nèi)率先推出了一卡雙幣的國際標(biāo)準(zhǔn)信用卡。憑借“一卡通”、“一網(wǎng)通”奠定的品牌基礎(chǔ)，憑借領(lǐng)先的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、營銷優(yōu)勢，招行信用卡再次取得令業(yè)界驚嘆的成功。截至2006年6月30日，發(fā)卡量已達(dá)到690萬張，其國內(nèi)雙幣種

信用卡市場份額超過30%，成為國內(nèi)最大的國際標(biāo)準(zhǔn)信用卡卡行。

3)“一網(wǎng)通”

在“一卡通”取得空前成功的基礎(chǔ)上，1999年招行在國內(nèi)再次率先推出先進(jìn)的網(wǎng)上銀行服務(wù)—“一網(wǎng)通”。

三、經(jīng)營模式

始終將科技領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先放在第一位的招商銀行，曾以“一卡通”的率先推出博得了很多用戶的青睞，截止1999年12月，全行已發(fā)卡650萬張。這與招商銀行合理創(chuàng)新的經(jīng)營模式相關(guān)。

1、構(gòu)建完整的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系

招商銀行構(gòu)建包括個人銀行大眾版、個人銀行專業(yè)版、i理財大眾版、電子商務(wù)專業(yè)版、企業(yè)銀行UBANK，實現(xiàn)了從點面服務(wù)為主的傳統(tǒng)服務(wù)渠道向現(xiàn)代化的立體式、全方位服務(wù)渠道全面轉(zhuǎn)型。

2、創(chuàng)新網(wǎng)上銀行產(chǎn)品與服務(wù)

1）嘗試B2B

招行個人銀行處理客戶個人賬務(wù)，適用于個人和家庭。只要在招商銀行開立了普通存折或一卡通賬戶，即可通過Internet網(wǎng)查詢賬戶余額、當(dāng)天交易和歷史交易等信息（保留1到2年），卡內(nèi)定活期互轉(zhuǎn)、卡折之間的互轉(zhuǎn)，網(wǎng)上交費，并可獲得修改賬戶密碼等服務(wù)。

2）通用方便快捷

根據(jù)市場、持卡人及商戶的需求，在傳統(tǒng)結(jié)算方式的基礎(chǔ)上，開發(fā)出具有自己特色的網(wǎng)上銀行解決方案。

3）安全技術(shù)

招行企業(yè)銀行采用的是數(shù)字簽名方式，傳輸中的數(shù)據(jù)經(jīng)過兩層加密：一是標(biāo)準(zhǔn)的SSL加密方式，并用小額支付來控制風(fēng)險。

4）移動銀行

目前招行在深圳率先推出了“移動銀行”服務(wù)，主要包括賬戶查詢、多功能轉(zhuǎn)賬、自助繳費等，用戶可以通過手機完成。

3、注重網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)推廣

一是通過聯(lián)合眾多合作伙伴推出了豐富多彩的促銷和推廣活動，吸引了大量客戶使用網(wǎng)上銀行。

二是開展全方位的網(wǎng)上銀行宣傳，普及網(wǎng)上銀行知識并引導(dǎo)客戶體驗和使用。

三是積極利用網(wǎng)點開展?fàn)I銷。

四、技術(shù)模式

招行采用的是數(shù)字簽名方式，傳輸中的數(shù)據(jù)經(jīng)過兩層加密：一是標(biāo)準(zhǔn)的SSL加密方式，另一時似有的加密方式，客戶有自己的密碼。個人銀行中采用了SSL加密方式，并用小額支付來控制風(fēng)險。網(wǎng)上支付的三方交易時，仿商場操作流程，采用SSL與SET結(jié)合的方式。持卡人到商戶處購物，選擇了商品后，形成訂單，通過超級鏈接到招行付款，在此過程中，商家無法截獲持卡人的人和信息，在支付過程中，是銀行與持卡人之間的單向聯(lián)系，進(jìn)行款項的查詢、劃撥，再到商家進(jìn)行確認(rèn)是否有貨及配送方式，最后交易成功。

五、管理模式

1、業(yè)務(wù)管理

在全面合規(guī)管理中，招行將以巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，以增強合規(guī)管理的全面性、系統(tǒng)性和獨立性為準(zhǔn)則，以健全組織架構(gòu)為起點，以完善制度機制為核心，以營造合規(guī)文化為重點，以現(xiàn)代管理技術(shù)與方法為工具，努力構(gòu)建合規(guī)管理的長效機制。

在全面服務(wù)管理中，將著重于觀察客戶需求的變化，并在注重人性化服務(wù)的基礎(chǔ)上，提升服務(wù)的細(xì)分化、專業(yè)化及標(biāo)準(zhǔn)化，并以客戶為中心，構(gòu)建服務(wù)提供、服務(wù)支持、服務(wù)監(jiān)督三位一體的服務(wù)體系。

2、經(jīng)營管理

在全面預(yù)算管理中，按照“全方位管理、全過程控制、全范圍參與、條塊結(jié)合、利潤導(dǎo)向”的原則，逐步實施和不斷完善全面預(yù)算管理，切實推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，促進(jìn)效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展。

在全面流程管理中，將依據(jù)客戶和市場的需求，提高運作效率和管控能力。在全面戰(zhàn)略管理中，將不斷推出新形勢下能滿足市場需求的有競爭力的產(chǎn)品，大力發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，力爭中間業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)先同業(yè)并占有較高的收入比重。另外，不斷研究和完善未來幾年的發(fā)展思路與策略，充實與豐富戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

3.、風(fēng)險管理

招商銀行將按照全面性、獨立性、專業(yè)性和制衡性原則，不斷健全和完善全面風(fēng)險管理體系，爭取早日達(dá)到銀監(jiān)會實施新資本協(xié)議的首批達(dá)標(biāo)銀行的最高標(biāo)準(zhǔn)。

六、資本模式

招商銀行實行統(tǒng)一法人授權(quán)經(jīng)營的商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制，總行是全行的經(jīng)營管理中心、資金調(diào)度中心和領(lǐng)導(dǎo)指揮中心，擁有全行的法人財產(chǎn)權(quán)，對全行經(jīng)營的效益性、安全性和流動性負(fù)責(zé)。全行實行“下管一級、監(jiān)控兩級”的管理模式，從而保證資本運營。

七、總結(jié)

在這幾年的實踐中，招行積累了一些經(jīng)驗，產(chǎn)品、服務(wù)和營銷是網(wǎng)上銀行成功的基本要素。

1、創(chuàng)新產(chǎn)品是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵

招商銀行開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)以來，進(jìn)過多次改版，功能不斷完善。由于堅持“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一需求、同意系統(tǒng)”的原則，為網(wǎng)上銀行的全行聯(lián)網(wǎng)通用提供了堅實的基礎(chǔ)。

2、優(yōu)質(zhì)服務(wù)是網(wǎng)上銀行成功的保障

只有產(chǎn)品而沒有服務(wù)是吸引不來客戶的，招商銀行除了為客戶提供順暢的網(wǎng)上交易渠道，還為網(wǎng)上銀行提供了一系列配套服務(wù)。

3、市場營銷是推動網(wǎng)上銀行發(fā)展的有利手段

從1999年全面啟動網(wǎng)上銀行開始，招商銀行開展了一系列市場營銷活

動，通過活動，拉近了銀行與客戶的距離，提高了市場占有率。

未來的一段時間內(nèi)，招商銀行將重點向個性化、和理財化合虛擬化發(fā)展。2002年招商銀行將開始建設(shè)全行CRM系統(tǒng)，在這個基礎(chǔ)上細(xì)分客戶，為網(wǎng)上銀行客戶提供量身定做的個性化服務(wù)；我們還將把網(wǎng)上銀行由單純的交易渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合理財工具，為客戶提供集投資分析，財務(wù)管理和在線交易為一體的理財服務(wù)，將“一網(wǎng)通”網(wǎng)站變成客戶與銀行互動交流的理財社區(qū)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，招商銀行走在了中國銀行業(yè)科技化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化的前列，成為國內(nèi)網(wǎng)上銀行服務(wù)的市場引導(dǎo)者。未來，招商銀行將憑借電子化銀行的技術(shù)領(lǐng)先地位，在新一輪的試產(chǎn)角逐中，力爭繼續(xù)領(lǐng)跑網(wǎng)絡(luò)時代，創(chuàng)建國內(nèi)最好網(wǎng)上銀行。

第四篇：招商銀行并購永隆銀行案例分析

招商銀行并購永隆銀行案例分析

2014年4月，招行集團(tuán)第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。

海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構(gòu)自身的劣勢，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。

今年4月，招行集團(tuán)第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。“招行的境內(nèi)客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產(chǎn)品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。

引領(lǐng)招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發(fā)展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地?fù)]別中國龐大的金融消費群體。

他還多次拒絕同其他外資機構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請求，使得多家經(jīng)驗豐富的外資機構(gòu)最終沒有機會參與到中國客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中來。

馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘?jīng)過再三權(quán)衡，決定自己做?！彼f。

在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務(wù)，需要利用政策（我國金融政策對外資銀行的投資產(chǎn)品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務(wù)主要集中在離岸服務(wù)和外匯投資上）便利抓緊開拓自己的盈利潛質(zhì)

如今，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元（稅前利潤）。

然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。

馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題。“我越來越堅定地認(rèn)為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設(shè)機構(gòu)，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，是我們國際化的最終目標(biāo)?！彼f。

諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，全球金融機構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出，多家中外金融機構(gòu)都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機和經(jīng)濟(jì)波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說。

除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個領(lǐng)域，是典型的銀行控股集團(tuán)。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。

實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。

對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復(fù)制性。

然而，挑戰(zhàn)接踵而至。

就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導(dǎo)致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構(gòu)的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”

對此，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：

首先，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內(nèi)，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。

其次，香港這樣的并購機會已經(jīng)不多了。

再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。

不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結(jié)算、IPO收款與派息、見證開戶等。

被并購方也早已轉(zhuǎn)危為安，再次煥發(fā)光彩。“永隆銀行各項業(yè)務(wù)快速增長，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設(shè)、IT系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經(jīng)理宋麗華說。

她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達(dá)并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務(wù)實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持?！?/p>

“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進(jìn)一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢?！苯?，招商銀行副行長王慶彬如此表示。

他當(dāng)然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬億。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動。

招商銀行認(rèn)為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標(biāo)，另一種說法則是長期利益。

以此為基礎(chǔ)，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進(jìn)一步詳細(xì)分析：

如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需金融機構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對而言，通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?，?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場國針對外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務(wù)種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于:第一，在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。

與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務(wù)單一（主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)）。

借永隆銀行東風(fēng)，招商銀行比直接進(jìn)入其他國家和地區(qū)市場，風(fēng)險要小得多，效果要大得多。

從長期利益來看，在國際金融形勢跌宕起伏、知名金融機構(gòu)倒閉重組機會不斷出現(xiàn)、華爾街金融風(fēng)暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對象選擇在香港究竟有何長期利益？

從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認(rèn)知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學(xué)習(xí)與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗，提升管理素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。更重要的是，雙方在境內(nèi)外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務(wù)和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓(xùn)實習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計中心，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流。

或許正因為如此，英國《金融時報》才認(rèn)為招行收購永隆銀行案例對國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性。

就進(jìn)一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉(zhuǎn)介共享、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務(wù)聯(lián)動為突破口，促進(jìn)雙方在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務(wù)效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(PMO)，目前，其運作機制和團(tuán)隊架構(gòu)已搭建。按照專業(yè)分工，PMO下設(shè)零售業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場交易業(yè)務(wù)、IT及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。

此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員，實際上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。

在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經(jīng)“明顯見效”。

銀行海外并購啟示

2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時機的選擇。要考慮價格與風(fēng)險是否能達(dá)到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險。這對并購技術(shù)提出了很高的要求。

二是并購目標(biāo)的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構(gòu)自身的劣勢，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標(biāo)？金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構(gòu)要成功地實施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構(gòu)來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構(gòu)進(jìn)行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預(yù)期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。

第五篇：招商銀行收購永隆銀行案例分析

招商銀行并購永隆銀行案例分析

自從2007年“次貸”危機爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，全球金融機構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內(nèi)外金融機構(gòu)也出現(xiàn)了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內(nèi)銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權(quán)。這是招行歷史上首次實現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權(quán)并購案例。

招商銀行并購永隆銀行始末

永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標(biāo)。招商銀行在與其它競投方首輪競標(biāo)中宣告失敗，退出競標(biāo)。但隨后不久，經(jīng)由其財務(wù)顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。

兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢分析

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險代理、經(jīng)紀(jì)及顧問、期貨證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機和經(jīng)濟(jì)波動的考驗，保持了良好的發(fā)展勢頭。

永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗比較豐富。二是積累了混業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團(tuán)，旗下?lián)碛斜ｋU、財務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個領(lǐng)域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。

當(dāng)然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結(jié)構(gòu)不盡合理，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點資源明顯不足，內(nèi)地業(yè)務(wù)的開展受到限制；三是經(jīng)營活力顯得不足，業(yè)務(wù)增長相對緩慢，市場份額有限。

招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳。在英國《銀行家》雜志發(fā)布的中國銀行業(yè)100強最新

1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業(yè)中公認(rèn)的最具品牌影響力的銀行之一。

招行的優(yōu)勢主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長、管理水平不斷提升、經(jīng)營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢，形成了良好的企業(yè)文化，整體競爭優(yōu)勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認(rèn)可。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶在內(nèi)的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營剛剛起步，基礎(chǔ)還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設(shè)有1家分行，5年來沒有新設(shè)任何分支機構(gòu)，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)。

并購定價

經(jīng)過兩輪的競標(biāo)招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標(biāo)準(zhǔn)普爾評級服務(wù)公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“BBB-”長期交易對手信用評級和“A-3”短期交易對手信用評級列入負(fù)面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。

首先，2008年第一季度財務(wù)狀況出現(xiàn)很大的問題，永隆銀行2008年一季度業(yè)績扣除稅項及少數(shù)股東權(quán)益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結(jié)構(gòu)性投資工具減值損失約2.84億港元及債務(wù)抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產(chǎn)為1.1673億港元，每股凈資產(chǎn)為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標(biāo)股份的對價相當(dāng)于永隆銀行08年一季度3.11倍PB。

并購永隆銀行的市凈率達(dá)到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與A股中動態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍PB明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價格并購的香港本土銀行。

其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權(quán)出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進(jìn)入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。

再次，此次并購為全面要約并購，招行必須為此次并購支付總共363億港元的現(xiàn)金，畢竟如此巨額的支持要靠補充資本來支撐。如果進(jìn)行股權(quán)融資，過高的并購價格和大額的資本支持將長期對公司業(yè)績

和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力。過高的并購價格將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權(quán)融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報率。

綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。

并購的動因及效應(yīng)分析

首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對外投資的過渡時期，越來越多的企業(yè)也正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需要金融機構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對而言通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?，?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場國針對外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。

第二，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)，并購永隆銀行之后，招行得以進(jìn)入香港這樣一個高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對招行的認(rèn)知度也較高，招行通過并購而占領(lǐng)香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務(wù)和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有效彌補網(wǎng)點不足，增強交叉銷售，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務(wù)。

第三，從混業(yè)經(jīng)營上看永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務(wù)、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進(jìn)銀行水平。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并購永隆對招行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢具有積極作用。

因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯(lián)動，雙方能夠達(dá)到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

并購后的整合----合而不同、優(yōu)勢互補

首先，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點打通香港和內(nèi)地市場業(yè)務(wù)。從信用卡業(yè)務(wù)到中小企業(yè)貸款，以及個人理財和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔(dān)當(dāng)重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務(wù)擴展的重要平臺。

其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流，其中，招行對內(nèi)地的了解與永隆對海外市場的經(jīng)驗是交流的重點，雙方通過交流可以達(dá)到優(yōu)勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓(xùn)實習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計中心。如果需要，招行可以跟永隆進(jìn)行直接人員交流。

再次，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業(yè)務(wù)對永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經(jīng)營等原因在香港本地銀行競爭中已經(jīng)凸顯弱勢，從而改變本地業(yè)務(wù)占比過大的收入結(jié)構(gòu)，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務(wù)將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業(yè)務(wù)是并購以后永隆中期發(fā)展方向。

并購的啟示

海外并購將面臨包括國家風(fēng)險、市場風(fēng)險、整合風(fēng)險、法律風(fēng)險等多種風(fēng)險在內(nèi)的巨大的風(fēng)險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：

一是并購時機，即價格與風(fēng)險是否達(dá)到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險，這對并購技術(shù)提出了很高的要求。

二是并購目標(biāo)，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構(gòu)自身的劣勢，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)，對國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用，從而達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

三是管理能力，即能否有效控制并購目標(biāo)。金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構(gòu)要成功地實施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構(gòu)來說，要跟文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構(gòu)進(jìn)行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預(yù)期目的。

總之，金融業(yè)作為市場風(fēng)險高發(fā)的行業(yè)，國內(nèi)金融機構(gòu)不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進(jìn)行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監(jiān)管等能力進(jìn)行整合達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣國內(nèi)金融機構(gòu)在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。