第一篇：招商銀行網(wǎng)上銀行案例分析

招商銀行網(wǎng)上銀行

一、基本情況

招商銀行1987 年在中國(guó)改革開(kāi)放的最前沿----深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立，是中國(guó)境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是國(guó)家從體制外推動(dòng)銀行業(yè)改革的第一家試點(diǎn)銀行。成立25年來(lái)，招行伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，在廣大客戶(hù)和社會(huì)各界的支持下，從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為了資本凈額超過(guò)1400億、資產(chǎn)總額突破2.6萬(wàn)億、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)800家、員工近5萬(wàn)人的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。憑借持續(xù)的金融創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)、穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，招行現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)境內(nèi)最具品牌影響力的商業(yè)銀行之一。在銀監(jiān)會(huì)對(duì)商業(yè)銀行的綜合評(píng)級(jí)中，招行多年來(lái)一直名列前茅。同時(shí)榮膺英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》、《歐洲貨幣》、《財(cái)資》（The Asset）等權(quán)威媒體授予的“最佳商業(yè)銀行”、“最佳零售銀行”“中國(guó)區(qū)最佳私人銀行”、“中國(guó)最佳托管專(zhuān)業(yè)銀行”多項(xiàng)殊榮。在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布的全球銀行市凈率排行榜中，招行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。在英國(guó)《銀行家》（The Banker）雜志發(fā)布的2011年“全球1000家大銀行”排名中，位居第60位。招行將“服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健”作為核心價(jià)值觀(guān)，堅(jiān)持效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展，在國(guó)內(nèi)同業(yè)中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開(kāi)始就將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，較早地建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子分工明確、相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在人員管理上，率先打破當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”的“三鐵”制度，實(shí)行“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”機(jī)制。

二、商業(yè)模式

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

通過(guò)提供創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和卓越的客戶(hù)服務(wù)，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)銀行及中國(guó)最好的商業(yè)銀行。

2、戰(zhàn)略制定—SWOT分析

優(yōu)勢(shì)（S）：具有良好的規(guī)模效益，資本結(jié)構(gòu)合理。

“新世紀(jì)、新形勢(shì)、新服務(wù)”的營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)。招商銀行已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)著名的金融品牌。招商銀行堅(jiān)持“科技興行”。人才立行 市場(chǎng)細(xì)分與差異化服務(wù)。劣勢(shì)（W）資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不很合理。

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，面臨市場(chǎng)份額縮小的威脅。金融創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)前景不容樂(lè)觀(guān)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

機(jī)會(huì)（0）我國(guó)宏觀(guān)因素運(yùn)行良好。

國(guó)家經(jīng)濟(jì)更加規(guī)范化、靈活化。股份制上市銀行發(fā)展迅速。招商銀行經(jīng)營(yíng)管理水平優(yōu)勢(shì)明顯，成長(zhǎng)性在銀行業(yè)中最高 銀行客戶(hù)范圍不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展。

威脅（T）外資銀行進(jìn)入。國(guó)有銀行競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)。

3、產(chǎn)品和服務(wù)

圍繞零售銀行業(yè)務(wù)、客戶(hù)增值服務(wù)、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)三大重點(diǎn)，招行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新令業(yè)界耳目一新，它的許多創(chuàng)新更成為包括四大國(guó)有銀行在內(nèi)的同業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。其中最具代表性的是以下三大創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

1)“一卡通”

1995年，招行利用在國(guó)內(nèi)的率先構(gòu)建的全行統(tǒng)一的電子化平臺(tái)，推出了集本外幣、定期活期、多儲(chǔ)種、多幣種、多功能服務(wù)于一體的電子貨幣卡—“一卡通”。

2)“信用卡”

2002年12月，招商銀行創(chuàng)新再次拾階而上，在國(guó)內(nèi)率先推出了一卡雙幣的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡。憑借“一卡通”、“一網(wǎng)通”奠定的品牌基礎(chǔ)，憑借領(lǐng)先的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，招行信用卡再次取得令業(yè)界驚嘆的成功。截至2006年6月30日，發(fā)卡量已達(dá)到690萬(wàn)張，其國(guó)內(nèi)雙幣種

信用卡市場(chǎng)份額超過(guò)30%，成為國(guó)內(nèi)最大的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡卡行。

3)“一網(wǎng)通”

在“一卡通”取得空前成功的基礎(chǔ)上，1999年招行在國(guó)內(nèi)再次率先推出先進(jìn)的網(wǎng)上銀行服務(wù)—“一網(wǎng)通”。

三、經(jīng)營(yíng)模式

始終將科技領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先放在第一位的招商銀行，曾以“一卡通”的率先推出博得了很多用戶(hù)的青睞，截止1999年12月，全行已發(fā)卡650萬(wàn)張。這與招商銀行合理創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式相關(guān)。

1、構(gòu)建完整的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系

招商銀行構(gòu)建包括個(gè)人銀行大眾版、個(gè)人銀行專(zhuān)業(yè)版、i理財(cái)大眾版、電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)版、企業(yè)銀行UBANK，實(shí)現(xiàn)了從點(diǎn)面服務(wù)為主的傳統(tǒng)服務(wù)渠道向現(xiàn)代化的立體式、全方位服務(wù)渠道全面轉(zhuǎn)型。

2、創(chuàng)新網(wǎng)上銀行產(chǎn)品與服務(wù)

1）嘗試B2B

招行個(gè)人銀行處理客戶(hù)個(gè)人賬務(wù)，適用于個(gè)人和家庭。只要在招商銀行開(kāi)立了普通存折或一卡通賬戶(hù)，即可通過(guò)Internet網(wǎng)查詢(xún)賬戶(hù)余額、當(dāng)天交易和歷史交易等信息（保留1到2年），卡內(nèi)定活期互轉(zhuǎn)、卡折之間的互轉(zhuǎn)，網(wǎng)上交費(fèi)，并可獲得修改賬戶(hù)密碼等服務(wù)。

2）通用方便快捷

根據(jù)市場(chǎng)、持卡人及商戶(hù)的需求，在傳統(tǒng)結(jié)算方式的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)出具有自己特色的網(wǎng)上銀行解決方案。

3）安全技術(shù)

招行企業(yè)銀行采用的是數(shù)字簽名方式，傳輸中的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)兩層加密：一是標(biāo)準(zhǔn)的SSL加密方式，并用小額支付來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。

4）移動(dòng)銀行

目前招行在深圳率先推出了“移動(dòng)銀行”服務(wù)，主要包括賬戶(hù)查詢(xún)、多功能轉(zhuǎn)賬、自助繳費(fèi)等，用戶(hù)可以通過(guò)手機(jī)完成。

3、注重網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)推廣

一是通過(guò)聯(lián)合眾多合作伙伴推出了豐富多彩的促銷(xiāo)和推廣活動(dòng)，吸引了大量客戶(hù)使用網(wǎng)上銀行。

二是開(kāi)展全方位的網(wǎng)上銀行宣傳，普及網(wǎng)上銀行知識(shí)并引導(dǎo)客戶(hù)體驗(yàn)和使用。

三是積極利用網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)。

四、技術(shù)模式

招行采用的是數(shù)字簽名方式，傳輸中的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)兩層加密：一是標(biāo)準(zhǔn)的SSL加密方式，另一時(shí)似有的加密方式，客戶(hù)有自己的密碼。個(gè)人銀行中采用了SSL加密方式，并用小額支付來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)上支付的三方交易時(shí)，仿商場(chǎng)操作流程，采用SSL與SET結(jié)合的方式。持卡人到商戶(hù)處購(gòu)物，選擇了商品后，形成訂單，通過(guò)超級(jí)鏈接到招行付款，在此過(guò)程中，商家無(wú)法截獲持卡人的人和信息，在支付過(guò)程中，是銀行與持卡人之間的單向聯(lián)系，進(jìn)行款項(xiàng)的查詢(xún)、劃撥，再到商家進(jìn)行確認(rèn)是否有貨及配送方式，最后交易成功。

五、管理模式

1、業(yè)務(wù)管理

在全面合規(guī)管理中，招行將以巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，以增強(qiáng)合規(guī)管理的全面性、系統(tǒng)性和獨(dú)立性為準(zhǔn)則，以健全組織架構(gòu)為起點(diǎn)，以完善制度機(jī)制為核心，以營(yíng)造合規(guī)文化為重點(diǎn)，以現(xiàn)代管理技術(shù)與方法為工具，努力構(gòu)建合規(guī)管理的長(zhǎng)效機(jī)制。

在全面服務(wù)管理中，將著重于觀(guān)察客戶(hù)需求的變化，并在注重人性化服務(wù)的基礎(chǔ)上，提升服務(wù)的細(xì)分化、專(zhuān)業(yè)化及標(biāo)準(zhǔn)化，并以客戶(hù)為中心，構(gòu)建服務(wù)提供、服務(wù)支持、服務(wù)監(jiān)督三位一體的服務(wù)體系。

2、經(jīng)營(yíng)管理

在全面預(yù)算管理中，按照“全方位管理、全過(guò)程控制、全范圍參與、條塊結(jié)合、利潤(rùn)導(dǎo)向”的原則，逐步實(shí)施和不斷完善全面預(yù)算管理，切實(shí)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，促進(jìn)效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展。

在全面流程管理中，將依據(jù)客戶(hù)和市場(chǎng)的需求，提高運(yùn)作效率和管控能力。在全面戰(zhàn)略管理中，將不斷推出新形勢(shì)下能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，大力發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，力爭(zhēng)中間業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)先同業(yè)并占有較高的收入比重。另外，不斷研究和完善未來(lái)幾年的發(fā)展思路與策略，充實(shí)與豐富戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

3.、風(fēng)險(xiǎn)管理

招商銀行將按照全面性、獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性和制衡性原則，不斷健全和完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，爭(zhēng)取早日達(dá)到銀監(jiān)會(huì)實(shí)施新資本協(xié)議的首批達(dá)標(biāo)銀行的最高標(biāo)準(zhǔn)。

六、資本模式

招商銀行實(shí)行統(tǒng)一法人授權(quán)經(jīng)營(yíng)的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理體制，總行是全行的經(jīng)營(yíng)管理中心、資金調(diào)度中心和領(lǐng)導(dǎo)指揮中心，擁有全行的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，對(duì)全行經(jīng)營(yíng)的效益性、安全性和流動(dòng)性負(fù)責(zé)。全行實(shí)行“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理模式，從而保證資本運(yùn)營(yíng)。

七、總結(jié)

在這幾年的實(shí)踐中，招行積累了一些經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)是網(wǎng)上銀行成功的基本要素。

1、創(chuàng)新產(chǎn)品是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵

招商銀行開(kāi)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)以來(lái)，進(jìn)過(guò)多次改版，功能不斷完善。由于堅(jiān)持“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一需求、同意系統(tǒng)”的原則，為網(wǎng)上銀行的全行聯(lián)網(wǎng)通用提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、優(yōu)質(zhì)服務(wù)是網(wǎng)上銀行成功的保障

只有產(chǎn)品而沒(méi)有服務(wù)是吸引不來(lái)客戶(hù)的，招商銀行除了為客戶(hù)提供順暢的網(wǎng)上交易渠道，還為網(wǎng)上銀行提供了一系列配套服務(wù)。

3、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是推動(dòng)網(wǎng)上銀行發(fā)展的有利手段

從1999年全面啟動(dòng)網(wǎng)上銀行開(kāi)始，招商銀行開(kāi)展了一系列市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活

動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)，拉近了銀行與客戶(hù)的距離，提高了市場(chǎng)占有率。

未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，招商銀行將重點(diǎn)向個(gè)性化、和理財(cái)化合虛擬化發(fā)展。2002年招商銀行將開(kāi)始建設(shè)全行CRM系統(tǒng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上細(xì)分客戶(hù)，為網(wǎng)上銀行客戶(hù)提供量身定做的個(gè)性化服務(wù)；我們還將把網(wǎng)上銀行由單純的交易渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合理財(cái)工具，為客戶(hù)提供集投資分析，財(cái)務(wù)管理和在線(xiàn)交易為一體的理財(cái)服務(wù)，將“一網(wǎng)通”網(wǎng)站變成客戶(hù)與銀行互動(dòng)交流的理財(cái)社區(qū)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，招商銀行走在了中國(guó)銀行業(yè)科技化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化的前列，成為國(guó)內(nèi)網(wǎng)上銀行服務(wù)的市場(chǎng)引導(dǎo)者。未來(lái)，招商銀行將憑借電子化銀行的技術(shù)領(lǐng)先地位，在新一輪的試產(chǎn)角逐中，力爭(zhēng)繼續(xù)領(lǐng)跑網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，創(chuàng)建國(guó)內(nèi)最好網(wǎng)上銀行。

第二篇：招商銀行網(wǎng)上銀行安全性分析 2

3.1.1操作風(fēng)險(xiǎn)

? 安全性風(fēng)險(xiǎn)：比如不完善的訪(fǎng)問(wèn)控制使得黑客可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)成功地攻擊銀行的系統(tǒng)，從而可以訪(fǎng)問(wèn)、獲取和使用機(jī)密的信息。? 系統(tǒng)設(shè)計(jì)、實(shí)施和維護(hù)方面的風(fēng)險(xiǎn)：比如設(shè)計(jì)、實(shí)施的聯(lián)完善，對(duì)外部服務(wù)提供商的依賴(lài)。

? 客戶(hù)誤操作風(fēng)險(xiǎn)：如果銀行沒(méi)能就安全預(yù)防問(wèn)題向客戶(hù)進(jìn)行足夠的宣傳教育，這種風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。

? 銀行內(nèi)部組織與管理風(fēng)險(xiǎn)

網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)改變了銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，銀行必須對(duì)內(nèi)部組織和管理方式進(jìn)行變革，這給銀行造成了很大的操作風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.2 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

如果銀行業(yè)務(wù)的決策和實(shí)施與該銀行的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致，這將給銀行造成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

比如公眾對(duì)網(wǎng)上銀行運(yùn)行情況產(chǎn)生負(fù)面的印象而損壞了銀行與客戶(hù)之間的關(guān)系，網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的安全性出現(xiàn)問(wèn)題而損害了客戶(hù)對(duì)銀行的信心，客戶(hù)在網(wǎng)上銀行服務(wù)中碰到了問(wèn)題而銀行沒(méi)能給出恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題解決程序，第三方欺詐，等等。

3.1.4法律風(fēng)險(xiǎn)

目前，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)還不完善，電子商務(wù)的法律環(huán)境還未建立，銀行必須將面臨各種形式的法律風(fēng)險(xiǎn)。另外，如果銀行使用了自建的認(rèn)證機(jī)構(gòu)，認(rèn)證機(jī)構(gòu)本身也承擔(dān)著相應(yīng)的法律風(fēng)險(xiǎn)。

第三篇：招商銀行案例分析

問(wèn)題3：請(qǐng)分析招商銀行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略未來(lái)的改進(jìn)方向包含哪些方面？

首先，當(dāng)分析招商銀行的內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，了解公司能做什么，這樣能更好地改進(jìn)公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略未來(lái)的方向。

一、資源分析

1.技術(shù)資源：招商銀行具有良好的硬件設(shè)施，擁有銀行電腦員工隊(duì)伍,并且擁有高性能的電腦網(wǎng)絡(luò)、電話(huà)銀行業(yè)務(wù)、電子匯兌清算系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)等技術(shù)資源。

2.創(chuàng)新資源：白金一卡通；財(cái)富賬戶(hù)（多幣種存款帳戶(hù)和投資帳戶(hù)合一的綜合管理平臺(tái)）

3.人力資源：招商銀行物質(zhì)待遇激勵(lì)員工，并且事業(yè)發(fā)展渠道激勵(lì)人，同時(shí)招商銀行行給員工提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)。以挑戰(zhàn)性工作激勵(lì)員工，以“生生不息”的招銀文化激勵(lì)人

4.聲譽(yù)資源：中國(guó)本土最佳銀行,中國(guó)最受尊重企業(yè),中國(guó)十佳上市公司；一卡通是我國(guó)中國(guó)銀行在個(gè)人理財(cái)方面的一個(gè)創(chuàng)舉

二、能力分析

“力創(chuàng)股市藍(lán)籌、打造百年招銀”的戰(zhàn)略定位，領(lǐng)先的業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及強(qiáng)大的持續(xù)創(chuàng)新能力，成功的以品牌營(yíng)銷(xiāo)為特色的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以“因勢(shì)而變”、“一三五理念”為代表的鮮明的企業(yè)文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵(lì)約束機(jī)制、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍、成熟的風(fēng)險(xiǎn)控制理念、“因勢(shì)而變、因您而變”的能力

三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

1.具有良好的規(guī)模效應(yīng)；

2.已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)著名的金融品牌，美譽(yù)度高，有大批忠誠(chéng)客戶(hù)；

3.非利息收入業(yè)務(wù)高速發(fā)展，信用卡業(yè)務(wù)突出；

4.經(jīng)營(yíng)管理水平優(yōu)勢(shì)明顯，成長(zhǎng)性在銀行業(yè)中最高；

5.銀行客戶(hù)范圍不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展；

6.電子銀行平臺(tái)技術(shù)領(lǐng)先。

其次，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析，招商銀行具體內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略未來(lái)的改進(jìn)方向如下：

1.增加投入，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加業(yè)務(wù)種類(lèi)；

將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，逐步推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革 中國(guó)銀行業(yè)未來(lái)將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場(chǎng)化、融資脫媒。而這三大趨勢(shì)主要影響銀行批發(fā)業(yè)務(wù)，對(duì)零售銀行來(lái)說(shuō)則充滿(mǎn)機(jī)遇。從2009年開(kāi)始，招行零售業(yè)務(wù)對(duì)全行利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤(rùn)來(lái)源的中國(guó)銀行業(yè)，無(wú)疑極為難得。但受制于零售業(yè)務(wù)的高成本，這樣的增速面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。

2.推行“招行”品牌和著重企業(yè)文化、企業(yè)制度的建立與完善。

隨著各家銀行的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，要持續(xù)打造招行的服務(wù)金字招牌，僅憑一招一式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須構(gòu)建體系化的服務(wù)平臺(tái)，包括渠道、產(chǎn)品、隊(duì)伍、組織、管理、品牌等，并要對(duì)這些要素進(jìn)行有效的組織管理，最終形成服務(wù)品牌。除了進(jìn)一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財(cái)”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構(gòu)建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業(yè)文化和制度的建立，做好外在形象工程和內(nèi)部工作，構(gòu)建完善的服務(wù)管理體系，較真服務(wù)細(xì)節(jié)，讓客戶(hù)賓至如歸，培養(yǎng)忠實(shí)客戶(hù)。

3.擴(kuò)大沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展，經(jīng)營(yíng)管理國(guó)際化

未來(lái)國(guó)內(nèi)銀行同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是管理的競(jìng)爭(zhēng)，管理素質(zhì)將成為決勝因素。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進(jìn)管理變革。為應(yīng)對(duì)同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實(shí)增強(qiáng)提升管理的緊迫感、危機(jī)感，從進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理的思想觀(guān)念、提高管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，以及穩(wěn)步推進(jìn)組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的保障。要因時(shí)而異、因勢(shì)利導(dǎo)、因人而變地把握管理的重心、思路和風(fēng)格。在探索中國(guó)式管理模式下，還要借助中國(guó)入世和上市的難得契機(jī)，在海外建立窗口和分支機(jī)構(gòu)，逐步形成既符合招行實(shí)際又順應(yīng)國(guó)際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。

4.為原有客戶(hù)群體提供多元化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，大力推動(dòng)中間業(yè)務(wù)發(fā)展

中間業(yè)務(wù)能給商業(yè)銀行帶來(lái)低成本的穩(wěn)定收入來(lái)源，有利于提高商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和促進(jìn)商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為西方國(guó)際性商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達(dá)70%以上。大行依靠規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，因此銀行卡、結(jié)算、投行成為主要增長(zhǎng)點(diǎn)。而中小型銀行由于網(wǎng)點(diǎn)天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)，但大多數(shù)集中在理財(cái)和咨詢(xún)項(xiàng)目。招行屬于行業(yè)內(nèi)的標(biāo)兵，尤其是在零售銀行業(yè)務(wù)，但是從其業(yè)務(wù)占比來(lái)看，新興類(lèi)業(yè)務(wù)收入占比偏低，中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)方面調(diào)整相對(duì)滯后。加強(qiáng)產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財(cái)富管理、資產(chǎn)管理為重點(diǎn)，大力推動(dòng)中間業(yè)務(wù)發(fā)展。

5.堅(jiān)持“科技創(chuàng)新”，大力推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)和電子化銀行戰(zhàn)略

要實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、持續(xù)保持創(chuàng)新能力，強(qiáng)大的銀行信息系統(tǒng)支持是一個(gè)必要條件，必須建立以客戶(hù)為中心的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理高度集中的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行只有建立強(qiáng)有力的系技術(shù)平臺(tái)才能把握先機(jī)，贏得發(fā)展。要建立有效的成本核算系統(tǒng)，逐步完善金融產(chǎn)品和服務(wù)集成系統(tǒng)，逐步開(kāi)發(fā)社會(huì)商務(wù)平臺(tái)。同時(shí)，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務(wù)，絕不用人工和遠(yuǎn)程銀行解決；凡是能用遠(yuǎn)程銀行解決的，絕不用人工和柜臺(tái)解決。這樣才能實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)成本最小和效益最大化?！贝蛟祀娮踊y行，很大程度上依賴(lài)銀行的IT力量，加強(qiáng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，努力鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設(shè)達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平。

6.深化人力資源管理，打造適應(yīng)國(guó)際化要求的員工隊(duì)伍

銀行業(yè)務(wù)是服務(wù)業(yè)中最具有技巧的工作, 通過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)提高全體員工的業(yè)務(wù)水平，樹(shù)立全員營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念，使客戶(hù)在與每一個(gè)員工的接觸中感受到專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，從而提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

7.加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶(hù)規(guī)模等方面制定區(qū)別對(duì)待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略；

另外，還可以加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶(hù)規(guī)模等方面制定區(qū)別對(duì)待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，積極吸納高級(jí)人才，打造適應(yīng)國(guó)際化要求的員工隊(duì)伍。努力開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，例如中西部發(fā)展戰(zhàn)略。

第四篇：招商銀行案例分析輔助材料

案例分析輔助材料

以服務(wù)為主線(xiàn)深入推進(jìn)招商銀行二次轉(zhuǎn)型

國(guó)內(nèi)外銀行的實(shí)踐表明，銀行賴(lài)以發(fā)展的資源漸次為關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品與服務(wù)。中國(guó)銀行業(yè)經(jīng)歷了簡(jiǎn)單比拼規(guī)模、獲取上市紅利、擴(kuò)展表外業(yè)務(wù)等歷史階段后，已經(jīng)開(kāi)始并將加速步入以服務(wù)為主要資源的新階段。順應(yīng)這一趨勢(shì)，招商銀行將以服務(wù)為主線(xiàn)深入推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型。

一、服務(wù)升級(jí)是二次轉(zhuǎn)型的必由之路

招商銀行二次轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是要找到一條又好又快的、內(nèi)涵式增長(zhǎng)的路子。經(jīng)過(guò)過(guò)去幾年的不懈探索，我們?cè)絹?lái)越清晰地認(rèn)識(shí)到，服務(wù)升級(jí)是二次轉(zhuǎn)型的根本路徑選擇。所謂服務(wù)升級(jí)，是超越于服務(wù)態(tài)度之上的，從人性化向?qū)I(yè)化、從大眾化向個(gè)性化、從資金提供者向資金組織者、從支付結(jié)算平臺(tái)向現(xiàn)金資產(chǎn)管理平臺(tái)的升級(jí)，一言以蔽之，是由融資向融智的升級(jí)。為此，要重新審視和解決好四個(gè)定位。

一是客戶(hù)定位。目前，招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立起了核心客戶(hù)群，大眾客戶(hù)、財(cái)富管理客戶(hù)、小微企業(yè)客戶(hù)的定位比較明確。而批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶(hù)基數(shù)相對(duì)較小，建立核心客戶(hù)群任重道遠(yuǎn)。為此，將按照企業(yè)、機(jī)構(gòu)、同業(yè)、離岸客戶(hù)并舉，大、中、小客戶(hù)并重的策略，大力拓展目標(biāo)客戶(hù)，特別是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中涌現(xiàn)的各類(lèi)新型客戶(hù)。招行的批發(fā)客戶(hù)定位，要厘清三大關(guān)系。第一，大中小客戶(hù)的關(guān)系。招行的“兩小”戰(zhàn)略不應(yīng)也不會(huì)改變，但要重視依托“大中”抓“兩小”。大中小客戶(hù)之間不是涇渭分明而是有內(nèi)在聯(lián)系的，大中客戶(hù)的上下游就是“兩小”客群，圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈批量開(kāi)發(fā)“兩小”客戶(hù)無(wú)疑事半功倍。當(dāng)然，做大中客戶(hù)要有選擇，有所為有所不為，尤其對(duì)大客戶(hù)誰(shuí)也沒(méi)有能力通吃。第二，行業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系。好行業(yè)有壞客戶(hù)，壞行業(yè)有好客戶(hù)，做銀行關(guān)鍵看客戶(hù)，不能簡(jiǎn)單看行業(yè)。對(duì)一個(gè)行業(yè)一棍子打死，是形而上學(xué)的思維方式。第三，產(chǎn)品與客戶(hù)的關(guān)系?？蛻?hù)是森林，產(chǎn)品是樹(shù)木。既根據(jù)客戶(hù)定產(chǎn)品，又根據(jù)產(chǎn)品找客戶(hù)，是見(jiàn)樹(shù)木也見(jiàn)森林的科學(xué)方法，是以客戶(hù)為中心的正確路徑。

二是業(yè)務(wù)定位。首先，要改變言必稱(chēng)貸款的慣性思維。對(duì)于招行這樣的中小銀行而言，貸款資源緊缺的矛盾將長(zhǎng)期存在，貸款只能當(dāng)味精，不能當(dāng)飯吃。事實(shí)上，客戶(hù)需要的已不僅僅是貸款，跟著客戶(hù)的需求走、跟著資金的流向走，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間、潛力無(wú)限。特別是要把握社會(huì)化融資、互聯(lián)網(wǎng)金融、老齡化社會(huì)以及利率市場(chǎng)化、匯率自由化等大趨勢(shì)，開(kāi)展大創(chuàng)新，擺脫對(duì)貸款的過(guò)度依賴(lài)。其次，要爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的新突破。要盡全力鞏固零售銀行整體優(yōu)勢(shì)，特別是財(cái)富管理、私人銀行、貸記卡、借記卡等業(yè)務(wù)要擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；批發(fā)銀行要集中資源，重點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)金管理、國(guó)際、離岸等優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步形成特色。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融、金融市場(chǎng)、托管、投行、跨境、同業(yè)、資金存管、金融交易、養(yǎng)老金融等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要抓住同業(yè)大致還在同一起跑線(xiàn)的時(shí)機(jī)，努力趕超。再次，要對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“補(bǔ)課做實(shí)”。存款是銀行發(fā)展的基石，是利潤(rùn)增長(zhǎng)和流動(dòng)性管理的需要，要針對(duì)存款脫媒的趨勢(shì)，開(kāi)辟新的高質(zhì)量存款來(lái)源。支付結(jié)算是業(yè)務(wù)拓展的利器，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的有效工具，要適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)手段不斷涌現(xiàn)的格局，下大力氣搶占支付結(jié)算市場(chǎng)。

三是渠道定位。國(guó)內(nèi)外銀行都在構(gòu)建“水泥+鼠標(biāo)+拇指”的多層次、立體式服務(wù)渠道體系。招行網(wǎng)上銀行、遠(yuǎn)程銀行、自助銀行、手機(jī)銀行等電子渠道比較領(lǐng)先，下一步要進(jìn)行創(chuàng)新、整合、提升，努力保持和擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，我們也看到，電子渠道不可能完全替代物理網(wǎng)點(diǎn)，即使在美國(guó)如此成熟的市場(chǎng)，富國(guó)等銀行還在新建網(wǎng)點(diǎn)。因此，要以零售專(zhuān)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)包括小微企業(yè)專(zhuān)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為重點(diǎn)，在投入產(chǎn)出效率高的地區(qū)千方百計(jì)加快網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，便利客戶(hù)服務(wù)。

四是服務(wù)方式定位。銀行發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變；服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在專(zhuān)業(yè)化。單一產(chǎn)品、一個(gè)風(fēng)控模式套用所有客戶(hù)的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須在細(xì)分客戶(hù)的基礎(chǔ)上，對(duì)客戶(hù)實(shí)施分類(lèi)管理、分層服務(wù)。對(duì)批發(fā)客戶(hù)，要針對(duì)大中企業(yè)，建立客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理三位一體的專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)，為其提供綜合化、全方位、跨條線(xiàn)、跨產(chǎn)品的個(gè)性化服務(wù)；針對(duì)小企業(yè)，以效率為先，構(gòu)建簡(jiǎn)單、便捷的服務(wù)界面，為各細(xì)分客群提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。對(duì)零售客戶(hù)，要打通內(nèi)部部門(mén)的管理邊界，綜合專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量，分別針對(duì)財(cái)富管理客戶(hù)和小微企業(yè)客戶(hù)兩大核心客群，提供服務(wù)于客戶(hù)整個(gè)生命周期的、覆蓋完整資產(chǎn)負(fù)債表的服務(wù)。服務(wù)方式轉(zhuǎn)變的方向是“定制服務(wù)”，即根據(jù)客戶(hù)動(dòng)態(tài)變化的需求提供量身定做的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，與客戶(hù)建立長(zhǎng)期共贏的合作關(guān)系。“定制服務(wù)”要求客戶(hù)洞察更加深入、客戶(hù)分層與價(jià)值評(píng)估更加精細(xì)、產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加差異化、服務(wù)方案更具專(zhuān)業(yè)性與獨(dú)特性。

二、服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心動(dòng)力

服務(wù)升級(jí)必須依靠?jī)?nèi)在的、體系化的服務(wù)能力。這種服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動(dòng)力，是管理變革的要義所在，也是招行需要進(jìn)一步打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

(一)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新能力。單一的、普適性的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿(mǎn)足客戶(hù)日益多樣化、個(gè)性化的需求，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新將成為銀行突圍的主要手段。所謂業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，就是基于對(duì)不同行業(yè)、不同客戶(hù)經(jīng)營(yíng)模式的透徹理解，將銀行的營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)等有機(jī)整合起來(lái)，形成與客戶(hù)經(jīng)營(yíng)模式高度契合、深度對(duì)接的金融服務(wù)模式。這需要加強(qiáng)和改進(jìn)創(chuàng)新管理，一個(gè)一個(gè)行業(yè)、一個(gè)一個(gè)市場(chǎng)乃至一個(gè)一個(gè)客戶(hù)認(rèn)真研究探索，成功后加以復(fù)制。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對(duì)傳統(tǒng)管理模式提出了全面挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、授信、信管以及定價(jià)、費(fèi)用、考核等在內(nèi)的各方面管理，都要消除與變化了的市場(chǎng)不相適應(yīng)的抱殘守缺、作繭自縛式的無(wú)效管理。這當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)管理首當(dāng)其沖。風(fēng)險(xiǎn)管理能力決定業(yè)務(wù)發(fā)展的半徑，任何業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都是建立在風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提升與管理模式的創(chuàng)新之上的。為此，要根據(jù)不同客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)特征設(shè)計(jì)不同的風(fēng)險(xiǎn)管理模式、流程與授權(quán)，大力支持而不是扼殺業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。當(dāng)然，在大膽創(chuàng)新的同時(shí)，必須堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線(xiàn)，繼續(xù)保持穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)文化，夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。

(二)內(nèi)部資源的整合能力。服務(wù)效率是競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素，步履蹣跚者與身輕如燕者競(jìng)爭(zhēng)，勝負(fù)不言自明。服務(wù)效率取決于銀行的內(nèi)部資源整合能力，關(guān)鍵看能否打破部門(mén)銀行的界限，以客戶(hù)為中心將人力、計(jì)財(cái)、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)、科技、考核等資源有機(jī)地整合起來(lái)，將更多的力量作用于市場(chǎng)上。資源整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及體制、機(jī)制、流程、系統(tǒng)、人員、文化等要素，需要從滿(mǎn)足客戶(hù)分類(lèi)管理、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)管理的需要出發(fā)，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)。招行已經(jīng)啟動(dòng)了以客戶(hù)為中心的流程改造項(xiàng)目，將針對(duì)批發(fā)、零售的主要客戶(hù)群，以提高客戶(hù)服務(wù)效率為優(yōu)先目標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程端到端地閉環(huán)設(shè)計(jì)，進(jìn)而圍繞流程價(jià)值鏈科學(xué)設(shè)置崗位、部門(mén)及相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制，最終形成能夠有效支撐以快速反應(yīng)、定制服務(wù)的新模式，做深做透目標(biāo)

客戶(hù)與市場(chǎng)、做強(qiáng)做大特色業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的組織管理架構(gòu)。這是銀行改革的“深水區(qū)”，需要經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)期的艱苦努力。

(三)干部員工的專(zhuān)業(yè)能力。服務(wù)能力關(guān)鍵在專(zhuān)業(yè)化。誰(shuí)在專(zhuān)業(yè)化上走得快、走得遠(yuǎn)，誰(shuí)就能搶占制高點(diǎn)。“九九歸一”，專(zhuān)業(yè)化最終歸結(jié)到隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)能力上。為此，我們要圍繞隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化做好工作。一是打破現(xiàn)有的要求干部都是“萬(wàn)金油”的總分支層級(jí)管理架構(gòu)，以及“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的人才發(fā)展制度，建立管理通道與專(zhuān)業(yè)通道并重的職業(yè)發(fā)展“雙通道”，引導(dǎo)員工多成專(zhuān)家，少成領(lǐng)導(dǎo)，逐步構(gòu)建以專(zhuān)才為主體的管理體系。二是弱化員工的機(jī)構(gòu)屬性，強(qiáng)化員工的專(zhuān)業(yè)崗位屬性，實(shí)行向前臺(tái)傾斜的考核分配制度，鼓勵(lì)更多員工到市場(chǎng)一線(xiàn)工作，同時(shí)通過(guò)推行綜合柜員制、同城統(tǒng)一排班、后臺(tái)運(yùn)營(yíng)集中、業(yè)務(wù)勞務(wù)外包等舉措，挖掘人員潛力，進(jìn)一步提高全行前臺(tái)人員占比。三是針對(duì)部分總分行管理人員缺乏基層工作經(jīng)歷，容易對(duì)市場(chǎng)沒(méi)感覺(jué)、對(duì)一線(xiàn)沒(méi)感情的現(xiàn)狀，有計(jì)劃地加大交流力度，并立足一線(xiàn)做好員工招聘和優(yōu)秀人才選拔工作，重點(diǎn)圍繞提升專(zhuān)業(yè)能力分層分類(lèi)組織員工培訓(xùn)。

三、服務(wù)文化是二次轉(zhuǎn)型的根本保障

要實(shí)現(xiàn)服務(wù)升級(jí)、打造服務(wù)能力，必須有更加深入人心的服務(wù)文化做保障。為此，我們要建立并實(shí)行有效的制度，努力形成前臺(tái)為客戶(hù)服務(wù)、中后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)、管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的文化氛圍。

(一)前臺(tái)為客戶(hù)服務(wù)。前臺(tái)直接面向客戶(hù)，成就客戶(hù)就是成就自己。要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，前臺(tái)必須做到專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)，讓服務(wù)升級(jí)。專(zhuān)注，就是把主要精力轉(zhuǎn)向直接為客戶(hù)服務(wù)上，更多地跑客戶(hù)，更深地了解客戶(hù)，更好地挖掘客戶(hù)需求，更快地量身定制解決方案，以客戶(hù)是否滿(mǎn)意作為評(píng)價(jià)工作的標(biāo)準(zhǔn)。專(zhuān)業(yè)，就是全方位提升職業(yè)素養(yǎng)，從形象、態(tài)度到知識(shí)、能力都要體現(xiàn)高水平，讓客戶(hù)不僅獲得最好的情感體驗(yàn)，而且得到最好的價(jià)值創(chuàng)造。為此，要由各級(jí)行長(zhǎng)帶頭，專(zhuān)心致志研究客戶(hù)需求，活躍在市場(chǎng)、活躍在客戶(hù)界面，時(shí)刻提醒客戶(hù)招行的存在。

(二)中后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)?！肮Ψ蛟谠?shī)外”，客戶(hù)服務(wù)的效率、能力、質(zhì)量更多取決于中后臺(tái)。要使前臺(tái)更好地服務(wù)客戶(hù)，中后臺(tái)也必須真正轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向。為此，中后臺(tái)要把前臺(tái)當(dāng)做客戶(hù)，以前臺(tái)是否滿(mǎn)意作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。要貼近市場(chǎng)、貼近客戶(hù)、貼近前臺(tái)，快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化、客戶(hù)的需求與前臺(tái)的呼喚，及時(shí)調(diào)整、制定相關(guān)的政策制度與工作舉措。對(duì)前臺(tái)的創(chuàng)新，要以積極的態(tài)度、專(zhuān)業(yè)的方法予以大力支持配合，不能輕易、簡(jiǎn)單地說(shuō)“不”。銀行經(jīng)營(yíng)的特殊性決定了前臺(tái)和中后臺(tái)是一個(gè)矛盾統(tǒng)一體，關(guān)鍵是用什么制度安排與文化導(dǎo)向使之達(dá)到合理的均衡狀態(tài)。

(三)管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。企業(yè)管理的特性決定了管理必須為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，必須寓管理于服務(wù)之中。我們要按照這一觀(guān)念，積極主動(dòng)地改進(jìn)管理，真正做到總行為分行服務(wù)、分行為支行服務(wù)?？偡中泄芾肀静渴紫仁强傂?，要大力探索、實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)的管理，反對(duì)煩瑣哲學(xué)、庸俗哲學(xué)，堅(jiān)決摒棄各種形式主義的無(wú)效管理，采取松綁放權(quán)、簡(jiǎn)化流程、快捷溝通、及時(shí)決策等措施提高管理效率，增強(qiáng)管理的有效性；要從“大腦”、“司令部”的定位出發(fā)，為一線(xiàn)指明正確的業(yè)務(wù)主攻方向，研發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的“武器彈藥”，制定統(tǒng)一性兼顧差異性、原則性兼顧靈活性的管理制度與規(guī)則，大力培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)骨干人才隊(duì)伍，及時(shí)總結(jié)推廣群眾智慧創(chuàng)造的好經(jīng)驗(yàn)。

大道至簡(jiǎn)，弘揚(yáng)服務(wù)文化關(guān)鍵在于“簡(jiǎn)”。為此，我們提出了出差調(diào)研輕車(chē)簡(jiǎn)從、文件會(huì)議精煉簡(jiǎn)短、人際關(guān)系簡(jiǎn)單純粹、管理方式簡(jiǎn)捷有效、辦事程序化繁為簡(jiǎn)、評(píng)價(jià)規(guī)則簡(jiǎn)明一致的“六簡(jiǎn)”要求。與此同時(shí)，要繼續(xù)傳承招行26年發(fā)展歷程中積淀的優(yōu)秀企業(yè)文化。要秉承“因您而變、因勢(shì)而變”等經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)揚(yáng)進(jìn)取、實(shí)干、創(chuàng)新、自省、奉獻(xiàn)等企業(yè)精神，強(qiáng)化以“六能機(jī)制”為發(fā)端的績(jī)效文化，落實(shí)以員工關(guān)愛(ài)為核心的人本文化。

未來(lái)幾年的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，給國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機(jī)遇，也提出了挑戰(zhàn)。招行二次轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)，面臨多方面考驗(yàn)。我們將緊緊圍繞服務(wù)這條主線(xiàn)，按照辦銀行的規(guī)律辦事，努力在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下、在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局中闖出一條新路，爭(zhēng)取率先成功轉(zhuǎn)型，以保持招行來(lái)之不易的榮譽(yù)。（招商銀行行長(zhǎng)田惠宇）

第五篇：招商銀行網(wǎng)上銀行與工商銀行網(wǎng)上銀行比較

收集招商銀行網(wǎng)上銀行相關(guān)資料，結(jié)合中國(guó)工商銀行網(wǎng)上銀行支付案例，分析討論兩者的各自?xún)?yōu)勢(shì)是什么？

工商銀行有兩種方式可以在網(wǎng)上支付。1是口令卡，2是U盾，口令卡可以滿(mǎn)足小額的支付一般每天是1000元，這樣的話(huà)有的人只是充話(huà)費(fèi)什么的就完全滿(mǎn)足，并且次數(shù)很多，方便使用，工商銀行的U盾是無(wú)限額的；招商銀行就是有數(shù)字證書(shū)和UKEY，但是數(shù)字證書(shū)很麻煩，有的人在不懂的情況下，不方便安裝，沒(méi)有口令卡方便。UKEY和U盾的支付額度和限額都差不多，不過(guò)招行現(xiàn)在第二代的UKEY是免驅(qū)動(dòng)，而工商銀行需要去網(wǎng)上銀行里更新驅(qū)動(dòng)，對(duì)于電腦不在行的有點(diǎn)麻煩。還有網(wǎng)上購(gòu)物，工商銀行對(duì)信用卡口令卡每天購(gòu)物限額是1000（任何支付平臺(tái)），而招商銀行每次的限額（目前財(cái)付通不支持）支付寶為599.99，百付寶為299，每次都太低不是很方便，不是很實(shí)用，工行是只要有U盾一次可以把轉(zhuǎn)出信用額度以?xún)?nèi)的任何支付額度，方便了大家購(gòu)物。招商銀行有3組密碼，支付密碼，查詢(xún)密碼，和交易密碼，還有登錄密碼；工商銀行為登錄密碼和U盾支付時(shí)候用的密碼，還有交易密碼，招商有專(zhuān)業(yè)版支付和大眾版支付，而工商支付是只有1種是要輸入卡號(hào)和登錄密碼。工商銀行的網(wǎng)銀是以一個(gè)城市來(lái)開(kāi)網(wǎng)銀的，每個(gè)城市都可以有獨(dú)立的網(wǎng)銀，當(dāng)然也可以關(guān)聯(lián)，招商銀行的網(wǎng)銀全國(guó)性的，只能開(kāi)一個(gè)。對(duì)于這兩家銀行，其他功能基本差不多.