第一篇：我國企業(yè)并購中人力資源整合常見誤區(qū)

我國企業(yè)并購中人力資源整合常見誤區(qū)

企業(yè)并購，指的是在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)全部或部分產(chǎn)權(quán)，并以控制其他企業(yè)、增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力為目的的經(jīng)濟(jì)行為，是產(chǎn)權(quán)交易的最高級形態(tài)。企業(yè)并購的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，即收購公司和被收購公司在公司之間進(jìn)行技術(shù)和專有知識的轉(zhuǎn)移，所以成功的并購要求收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配合，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，因此，企業(yè)并購中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而，在我國企業(yè)并購的人力資源整合中，出現(xiàn)了一些誤區(qū)，本文針對這些誤區(qū)進(jìn)行了一些分析。

只注重資產(chǎn)財務(wù)整合不注重人力資源的整合在我國的很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮得很少，這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購公司的優(yōu)秀人才保留下來，保持他們的積極性和敬業(yè)精神，使雙方人員密切配合，是并購成功的關(guān)鍵所在。據(jù)p·普里切特和d·魯濱遜的調(diào)查，在并購的一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的7%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費(fèi)大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者，不但在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價，而且在這一過渡階段企業(yè)本身的效益也會下降，而離開的人員會將技術(shù)和客戶帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時，加強(qiáng)競爭對手的實(shí)力所以，對并購雙方的人力資源進(jìn)行有效整合是企業(yè)并購中非常重要的事情，忽視這個問題的重要性會帶來嚴(yán)重的后果。

并購前不進(jìn)行文化兼容性的調(diào)查

許多公司在尋找并購的目標(biāo)企業(yè)時，主要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、財務(wù)、技術(shù)等方面對候選公司進(jìn)行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實(shí)上，并購中文化的不兼容與財務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風(fēng)險，甚至是導(dǎo)致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)住?。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的因緣”。coopers lybrand（99）研究了00家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。

一個企業(yè)的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。

不同類型的企業(yè)文化之間的合會產(chǎn)生幾種結(jié)果，如果并購方和被并購方的文化兼容

性不好，被并購公司的人員就會感到巨大的壓力，這會導(dǎo)致他們道德的淪喪，責(zé)任的喪失，迷惘和絕望。他們中的優(yōu)秀人才就會選擇離開，而且留下來的員工的工作效益也會大大下降?？梢娖髽I(yè)并購中文化兼容性問題是多么重要。

鑒于文化的兼容性對并購成功的重要意義，有必要在目標(biāo)公司的尋找過程中對候選公司和母公司的文化兼容性進(jìn)行調(diào)查、分析和評估，明確其所屬的類型和特點(diǎn)，然后對并購后雙方文化融合的情況進(jìn)行判斷，最后作出是否進(jìn)行并購的決策，這樣可以大大降低并購的風(fēng)險。

僅憑被并購公司的業(yè)績決定其高層主管的去留

對并購后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購中極為重要的一件事情。因?yàn)椴①彿焦境３]有足夠的人才儲備，因此，經(jīng)常從被并購方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對被并購企業(yè)的情況非常了解，只要他們能理解并購方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行，理解并尊重并購方的企業(yè)文化，而且具有作為一個高層管理人員應(yīng)有的能力，就很適合做并購后企業(yè)的高層主管。但是這里有一個誤區(qū)，就是僅憑被并購企業(yè)的業(yè)績來評價被并購企業(yè)高層主管的能力并決定他們的去留。事實(shí)上，這往往是不準(zhǔn)確的，理由如下：

被并購企業(yè)良好的財務(wù)表現(xiàn)，有可能是良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)該考慮在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的時候他能否使企業(yè)表現(xiàn)良好，企業(yè)并購后他能否繼續(xù)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好，被并購企業(yè)良好的業(yè)績有可能是現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人短期行為的結(jié)果，如果將研發(fā)費(fèi)用，員工的培訓(xùn)費(fèi)用等等大幅減少，毫無疑問可以使公司短期的財務(wù)報表更飄亮，但是卻會嚴(yán)重地?fù)p害公司的發(fā)展?jié)摿?；被并購企業(yè)良好的財務(wù)報表也許應(yīng)該歸因于已經(jīng)或者正要離職的管理或技術(shù)人員；有些行業(yè)因?yàn)檫@樣或那樣的原因，缺乏競爭，導(dǎo)致其中的企業(yè)業(yè)績良好，這并不能歸因于企業(yè)管理人員的力，就像目前我國的一些壟斷行業(yè)的良好業(yè)績不能歸因于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平一樣；有些數(shù)據(jù)可能是虛假的。

因此，僅根據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來判斷其高層管理人員的能力，是有很多缺陷的，應(yīng)該對他們進(jìn)行一個綜合的評估，以確定能不能讓他們繼續(xù)擔(dān)任并購后企業(yè)的高層主管。

缺少系統(tǒng)評估和全面挽留其他管理人員和技術(shù)人員的計劃

被并購企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術(shù)人員同樣是重要的人力資源，是應(yīng)該積極挽留的對象。事實(shí)上，在很多并購中，并購方還是很注意對他們進(jìn)行挽留的，但是并購方并沒有對他們進(jìn)行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的挽留方案，僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就作出誰好誰差的結(jié)論，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實(shí)際上用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是失

之頗偏的，只有將這三個方面的意見綜合起來，才能得到一個完整而清晰的資料。根據(jù)這個資料，從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵等方面定一個全面的人才挽留計劃，才有可能將他們保留下來并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。

裁員方面的誤區(qū)

企業(yè)并購中往往涉及到裁員，這里有兩個問題是常見的，一是不能科學(xué)地確定被裁減的對象，二是在具體裁員過程中存在管理誤區(qū)。

在裁減對象的確定方面的誤區(qū)

被并購企業(yè)員工中的裁減對象，主要包括反對派和蓄意阻撓者、因人員重疊而需要裁減者、不履行職責(zé)者以及冗員四類。并購公司應(yīng)該根據(jù)并購后公司的實(shí)際情況，科學(xué)地確定裁減對象，進(jìn)行裁員。但是在我國的許多企業(yè)并購中，依據(jù)一些并不科學(xué)的裁減標(biāo)準(zhǔn)來裁減人員，導(dǎo)致一些優(yōu)秀而對企業(yè)的發(fā)展非常有用的人才被裁減掉，而那些庸才甚至是對企業(yè)有害的人卻被留了下來。更為極端的是，有些企業(yè)采用年齡為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定多少歲以上的人員一律裁減，從而形成巨大的不良反應(yīng)。

在具體裁員過程中的管理誤區(qū)

對員工的裁減是為了提高企業(yè)的效益，在具體裁員過程中的管理工作和留下來的員工的工作效益之間，有著密切的關(guān)系。因?yàn)橹挥挟?dāng)留下來的員工依然信任和忠于企業(yè)，依然保持高度的積極性和敬業(yè)精神時，裁員后的企業(yè)的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達(dá)到。因此，在裁員過程中就必須注意：

除了對反對派和蓄意阻撓者必須堅決予以裁減以外，對于其他員工的裁減，實(shí)際上是一個非常棘手的問題，要盡量采用培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下，才考慮裁員問題；裁員的過程中要注意充分的溝通；要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標(biāo)準(zhǔn)，在確定裁減對象時要做到公平透明；可以考慮通過建立內(nèi)部勞動力市場，進(jìn)行內(nèi)部招聘，將應(yīng)聘不者作為裁減對象的方式進(jìn)行，這樣員工就會覺得整個過程是公平的；要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助，包括就業(yè)培訓(xùn)和提供就業(yè)信息等等；按照法律的規(guī)定，對被裁減的員工，公司是應(yīng)該有所補(bǔ)償?shù)?，這個方面，公司千萬不要小氣，要慷慨大方。對被裁減人員的慷慨大方，會對留職人員的忠誠造成很好的影響。

但是我國許多企業(yè)并購的裁員過程中，根本沒有注意到這些問題，這導(dǎo)致被裁減的員工甚為憤怒，留下來的也感寒心。員工們對企業(yè)的忠誠度下降，工作效益下降。更有甚者，有的企業(yè)因?yàn)閷T工的補(bǔ)償太少，被員工告上法庭，給企業(yè)的聲譽(yù)造成很壞的影

響。

以慢速整合來促進(jìn)雙方的融合目前有很多企業(yè)并購采用比較慢的整合方式，并購方管理層這樣做的主要目的是希望花一段時間來了解被并購公司的管理人員和技術(shù)人員的能力、潛力、管理風(fēng)格、性格等等，以利于對并購后公司的人員安排，同時，也給予被并購公司員工一個充分的表現(xiàn)的機(jī)會。基于這樣的考慮，并購方常常除了在開始時對被并購公司采取一兩項調(diào)整措施以外，盡量保持一種不干預(yù)的態(tài)度。

這種想法看起來很好，但事實(shí)上有很大的問題。一方面，在這個緩慢熟悉的過程中，有可能發(fā)生錯誤的決策和本來可以避免的過失，使得“并購后的衰退”發(fā)生的可能性增加，程度更為嚴(yán)重。另一方面，并購消息宣布后，被并購公司會出現(xiàn)很大程度的混亂，員工普遍存在巨大的心理壓力，工作積極性和敬業(yè)精神都會降低，工作效益也會不同程度的下降。在為自己的前途擔(dān)心的同時，員工也預(yù)期公司會有重大的變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來的更早一些，從而早點(diǎn)結(jié)束，這樣他們便可以更快地知道自己在并購后的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。所以，快速整合不但從業(yè)務(wù)方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。

以上是目前我國企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意義，我們應(yīng)該在企業(yè)并購的整合過程中注意這些問題，消除這些誤區(qū)。要制定全面的人力資源整合策略，使被并購方企業(yè)的優(yōu)秀員工留下來，使雙方員工能夠密切配合，保持高度的工作積極性和敬業(yè)精神，從而使企業(yè)能夠通過并購活動真正達(dá)到增強(qiáng)競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二篇：企業(yè)并購中的人力資源問題

企業(yè)并購中的人力資源問題

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如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準(zhǔn)備簡歷。

購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新的成長時期，你會積極尋找企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會，你會應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機(jī)會也成熟了。

競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。

長期以來，購并帶來的法律、財務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購兼并活動的經(jīng)理們意識到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75％以上的人認(rèn)為，留住人才才是購并成功的關(guān)鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來。最好的方法是進(jìn)行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進(jìn)度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種：維持獨(dú)立日常運(yùn)作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進(jìn)行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個職位，都要對雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當(dāng)然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時，他們已消失了。為了留住人才，員

工評估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗(yàn)證明，花費(fèi)6－8周的時間可完成對企業(yè)各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進(jìn)購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該推遲

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應(yīng)該延后進(jìn)行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進(jìn)行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購之后，思科花了3個月的時間，篩選并淘汰不會給企業(yè)帶來效益增長的整合行為。

無論購并以何種形式進(jìn)行，人們總希望進(jìn)程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場和員工。但這樣會分散高層經(jīng)理的時間和精力，使他們無法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購并中，帶來企業(yè)價值增長的機(jī)會才應(yīng)是推動購并進(jìn)程的動力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（CIGNA）的個人壽險和養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險業(yè)務(wù)。這次的整合很復(fù)雜，因?yàn)槭召徯袆訝可媪巳?。這兩次的收購被分析員們認(rèn)為是成功的，因?yàn)榱挚瞎驹诮档统杀竞驮黾邮杖敕矫娑汲搅四繕?biāo)。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官M(fèi)ike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。

Jon Boscia：我認(rèn)為，我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機(jī)構(gòu)和我們原有的分銷渠道極為不同，我們相信，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經(jīng)擔(dān)心，新的分銷渠道會看不起我們，認(rèn)為我們對高檔的分銷渠道所知有限，不應(yīng)該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當(dāng)他們突然來到新機(jī)構(gòu)時，他們會問，“在這里，他們會看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時候。我們也知道，與我們在Fort Wayne的現(xiàn)有的壽險業(yè)員工溝通交流會遇到困難，因?yàn)樗麄兌际莾?yōu)秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠(yuǎn)老員工。

采訪者：在你們采取的行動中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問，對有關(guān)收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公，并在消息公布的當(dāng)天就趕到了那里。當(dāng)你在24小時內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。我們當(dāng)場任命了整合行動的負(fù)責(zé)人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險員工會面，林肯絕大多數(shù)的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作？”“你們準(zhǔn)備怎么對待我們？”“這種運(yùn)轉(zhuǎn)程序能有效嗎？”在交易對外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認(rèn)為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購是仔細(xì)籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機(jī)行為。

Mike Walker：我不認(rèn)為有很多公司能夠做到我們在消息公布當(dāng)天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當(dāng)天，我們便在現(xiàn)場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分?！苯酉聛恚覀儠嬖V他們，“我們?nèi)熘畠?nèi)會在芝加哥舉行會議，希望你能出席。因?yàn)樵跁h上，我們會詳細(xì)解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對公司是如何的重要。”

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因?yàn)樵谖覀冞@行，人才是企業(yè)的價值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會走下坡路。企業(yè)整合比購買整個公司更難找準(zhǔn)真正的人才。你不認(rèn)識那些人，而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當(dāng)我們在費(fèi)城的四季酒店和信諾進(jìn)行初次會談時，我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關(guān)鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔(dān)任領(lǐng)袖，會使企業(yè)脫胎換骨。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現(xiàn)在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實(shí)，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當(dāng)，他們就會理解收購的目標(biāo)所在——游戲的結(jié)局如何——當(dāng)人們一直能夠了解最新進(jìn)展時，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進(jìn)行收購時，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進(jìn)行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門會有一位總負(fù)責(zé)人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進(jìn)展迅速。在實(shí)際中，由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責(zé)任充分調(diào)查對方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨(dú)立的經(jīng)理評介機(jī)構(gòu)。

在“雙主制”中，對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來，對所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力?！半p主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機(jī)構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對候選人進(jìn)行評估，然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，但它十分耗時。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。

如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評介機(jī)構(gòu)使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評介機(jī)構(gòu)使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達(dá)最高層鋪設(shè)了道路。但是，員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自己的上司更適合評估員工真正的價值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性，傾向于提升原先計劃培養(yǎng)的員工。這一點(diǎn)，“揭榜法”無法滿足。另一個弊端是，從一大難應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時間，而且它間接告訴整個公司，那些職位的現(xiàn)任者會失業(yè)。如果外界有好機(jī)會，員工會紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長官之下三級管理層，時間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購并需要數(shù)月，甚至更長時間）。在購并過程中要遵守時間表，但也不要排除存在突破性進(jìn)展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關(guān)鍵人才

在購并中，你遇到的第一個挑戰(zhàn)是，即使購并過程進(jìn)展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點(diǎn)。

第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數(shù)名最高級別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時，也應(yīng)意識到，由于時間倉促，經(jīng)理們個人看法的局限性會影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會在兩公司忙于大規(guī)模整合時失敗。對人員確認(rèn)存在疑問時，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設(shè)立指導(dǎo)原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當(dāng)然，不同的購并有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強(qiáng)項轉(zhuǎn)變成公司的資本。

●篩選會嚴(yán)格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定。

●新機(jī)構(gòu)的經(jīng)理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會需加以審核。

●只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級的職位。

在兩家公司的運(yùn)作方式都不盡如人意的情況下，新機(jī)構(gòu)必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級職位時，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運(yùn)作方式的真正改變。

金錢激勵是重要的當(dāng)然，有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工土氣的花費(fèi)大約使購并的交易費(fèi)用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對此有所估計是很重要的。

事先估算用于留住員工的費(fèi)用十分重要，這類費(fèi)用大約使購并的交易費(fèi)用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點(diǎn)是考慮所謂的遣散費(fèi)。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當(dāng)于其三、六或九個月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數(shù)額已足夠。有時，分批分期發(fā)放遣散費(fèi)能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發(fā)放相當(dāng)于這些月數(shù)工資和獎金總額的遣散費(fèi)。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。

對大筆遣散費(fèi)的高級經(jīng)理，可將他們的獎金一半以現(xiàn)金，一半以期權(quán)方式支付，這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來，確保整合過程的成功。

這些費(fèi)用可分期分批支付。當(dāng)一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個年營業(yè)收入200億美金的新公司時，被收購方正面臨破產(chǎn)。交易在一個月內(nèi)完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關(guān)鍵知識的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個月，給他們安排的激勵報酬也是18個月后過期。

激勵報酬總額達(dá)300萬一400萬美元。報酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達(dá)到一系列的目標(biāo)，并對留住重要員工和維持客戶服務(wù)的質(zhì)量負(fù)擔(dān)起直接責(zé)任。有一半的報酬在最后才支付。那時，生產(chǎn)成本已降低了80％，而營業(yè)收入減少有限。

另一家公司，向?yàn)l于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當(dāng)于基本收入20％－50％的獎金，根據(jù)經(jīng)理級別高低，每月或每六個月到一年發(fā)一次獎金。在另外一宗零售業(yè)的收購案中，公司設(shè)立了獎金庫，整合小組在完成目標(biāo)后，公司從庫中撥出獎金發(fā)放。

如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下，對個人、或者特定團(tuán)隊的部分員工，需要增加激勵報酬，同時還應(yīng)該公開保證這些人在一段時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩?。重要的是，要讓被收購方員工充分和及時知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復(fù)職位。

在完成對重要員工的挽留和激勵后，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補(bǔ)償條例。盡管花費(fèi)甚多，但好的補(bǔ)償條例對留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到“金色降落傘”的保護(hù)。為了鼓勵其余人離去，收購方提供了一纜子的補(bǔ)償計劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經(jīng)理們感到，他們將來會受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會不情愿與被購并方的關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者的許多問題。但是不見面可能會造成致命的錯誤。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機(jī)構(gòu)中一個誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認(rèn)，在得到這個新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進(jìn)展。由于對自己在新機(jī)構(gòu)中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。

第三篇：企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合

企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合2005年02月01日 09:01:

31內(nèi)容摘要自20世紀(jì)90年代中期以來，企業(yè)并購已成為一種國際化的趨勢，但多數(shù)以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個關(guān)鍵的原因。因此，文中提出企業(yè)并購中應(yīng)從五個方面采取人力資源戰(zhàn)略整合。

關(guān)鍵詞并購人力資源整合管理戰(zhàn)略

自20世紀(jì)90年代中期以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)＿體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。但很多公司在并購中都忘記了“人”的存在，并常常在至關(guān)重要的時刻忽略了銷售團(tuán)隊和企業(yè)的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內(nèi)容，認(rèn)為整合只是從并購協(xié)議簽訂后到正式生產(chǎn)運(yùn)營這﹁過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續(xù)性，忽視了人力資源戰(zhàn)略整合的重要性。

一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵

在并購過程中，許多企業(yè)注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機(jī)、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源.事實(shí)上，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因?yàn)椴①徯袨樵谀繕?biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務(wù)和商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無論收購優(yōu)勢有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標(biāo)，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價值。因此，獲得并購成功的一個重要因素就是要把握好并購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。

并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產(chǎn)生不信任和自我保護(hù)、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會導(dǎo)致大量員工特別是高級經(jīng)理人員、專業(yè)技術(shù)人員的主動離職，從而進(jìn)一步造成企業(yè)并購的“人力成本”和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。在并購中，采取人力資源戰(zhàn)略整合的重要任務(wù)之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。

人力資源戰(zhàn)略整合是引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點(diǎn)和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。

并購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當(dāng)前的人力資源；決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來；決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊伍的連續(xù)性；學(xué)會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會；評價員工的適應(yīng)性；評估工作動力；決定公司業(yè)績的真正因素。

二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略

(一)成立界面問題處理小組

企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負(fù)責(zé)對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時結(jié)構(gòu)即可解散。

(二)與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定人心

針對企業(yè)并購后而設(shè)計的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當(dāng)時的情況進(jìn)行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。

在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點(diǎn)就應(yīng)該是加強(qiáng)與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實(shí)施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。

在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實(shí)話實(shí)說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對面地進(jìn)行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點(diǎn)上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了Duinder-Chrysle TV電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進(jìn)了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進(jìn)了企業(yè)并購的成功。

(三)做好并購后企業(yè)的人力資源整頓

許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進(jìn)行，這是因?yàn)楸仨氝M(jìn)入并完全了解狀況后才易下手。事實(shí)上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進(jìn)行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強(qiáng)項變成新企業(yè)的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據(jù)國內(nèi)外成功的并購經(jīng)驗(yàn)，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應(yīng)完成。

采取行動保護(hù)關(guān)鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對其進(jìn)行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。

要為目標(biāo)企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀(jì)80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機(jī)會”。其實(shí)重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國總結(jié)出一個較好的經(jīng)驗(yàn)是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時間的熟悉了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實(shí)際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強(qiáng)職工的競爭意識和緊迫感，進(jìn)而發(fā)揮出職工隊伍的潛力，實(shí)現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。

直線管理者應(yīng)鑒別出各個層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發(fā)現(xiàn)，即使沒有金錢的誘導(dǎo)和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們并會在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機(jī)會，對他們來說是巨大的鼓勵。

(四)增強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作

并購后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培訓(xùn)能把公司原本分離的運(yùn)營基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來，以增強(qiáng)公司的盈利能力，不僅增強(qiáng)企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進(jìn)合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己的任務(wù)、目標(biāo)，幫助員工正確對待并購事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對并購的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個人目標(biāo)與價值觀向企業(yè)組織的目標(biāo)與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念，并在實(shí)踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平。

公司進(jìn)行重大并購的時候，就是對公司的員工進(jìn)行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓(xùn)既有助于對員工進(jìn)行重新評價，又有助于決定如何對他們進(jìn)行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進(jìn)行。

(五)進(jìn)行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實(shí)踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。并購既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。并購時，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現(xiàn)水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現(xiàn)好的人。那些想得到承認(rèn)和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎勵和承認(rèn)，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。

新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關(guān)鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定所采取的文化整合模式。

作者:萬希 來源:《中國人力資源開發(fā)》2005年第1期

責(zé)任編輯：劉麗輝

第四篇：企業(yè)并購中的人力資源匹配研究（定稿）

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企業(yè)并購中的人力資源匹配研究

作者：馬銳軍 張 勇

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第12期

［摘要］文章針對企業(yè)并購人力資源整合中出現(xiàn)的問題，提出了以能本管理和人力資源能力建設(shè)為主線，采取其他的方式和途徑作為配合來完成企業(yè)人力資源的匹配的對策。［關(guān)鍵詞］企業(yè)并購；人力資源匹配；能本管理；人力資源能力建設(shè)

［作者簡介］馬銳軍，新疆財經(jīng)大學(xué)碩士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與管理，新疆烏魯木齊，830012；張勇，遼寧鞍山鋼鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司機(jī)運(yùn)分公司，遼寧鞍山，114000［中圖分類號］ F272.92［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2006）12-0061-03新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)在研究一系列經(jīng)濟(jì)問題的時候常常把企業(yè)看作是一個生產(chǎn)函數(shù)，即在技術(shù)條件一定的情況下，各種生產(chǎn)要素在價格機(jī)制的作用下能夠達(dá)到最優(yōu)配置。但是對企業(yè)是什么及企業(yè)的性質(zhì)則沒有研究。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善，他們從交易成本角度出發(fā)研究企業(yè)的最基本的性質(zhì)。企業(yè)是由中心簽約人與要素所有者簽訂的一系列的合約，合約可以是完備的也可以是不完備的，這需要根據(jù)當(dāng)時的具體的情況而定，因而企業(yè)是合約的產(chǎn)物，企業(yè)的邊界就是合約的邊界[1](P5-7)。當(dāng)企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，合約的邊界將發(fā)生變化。這也為企業(yè)并購奠定了理論基礎(chǔ)，即企業(yè)并購是兩個或兩個以上彼此相互獨(dú)立的合約重新簽訂新的合約關(guān)系。為什么并購要比單一企業(yè)在某種程度上有優(yōu)勢，這有它的理論基礎(chǔ)和動因理論。理論基礎(chǔ)有企業(yè)的交易費(fèi)用理論、成長理論、競爭力理論、能力理論和博弈論等；動因理論則有效率理論、市場勢力理論、代理理論、信息理論、企業(yè)發(fā)展理論、價值低估理論和財富再分配理論等[2](P25-44)。于理論基礎(chǔ)和動因理論本文因篇幅所限將不做研究。但是它們的確為現(xiàn)實(shí)企業(yè)并購給予了理論性的指導(dǎo)。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無非有兩種途徑：一是企業(yè)通過內(nèi)部的積累進(jìn)行發(fā)展；二是企業(yè)通過對外部市場進(jìn)行并購。但是如果我們?nèi)パ芯棵绹?、日本、歐洲等國家的跨國公司的發(fā)展歷史（如沃爾瑪和花旗集團(tuán)等）及中國大型企業(yè)的成長歷史（如海爾、海信和長虹等）都不難發(fā)現(xiàn)，不管國內(nèi)還是國外很少有企業(yè)不是通過企業(yè)并購活動發(fā)展壯大的。因此我們不難得出結(jié)論：企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個非常好的戰(zhàn)略選擇模式。但是企業(yè)并購不一定會成功，科爾尼公司在1998～1999年對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達(dá)到預(yù)期價值目標(biāo)而以失敗告終[4]，因此為了提高企業(yè)并購成功的比率，我們需要對企業(yè)并購后的整合活動加以研究。一般而言，企業(yè)并購有三個階段：一是戰(zhàn)略選擇階段，二是并購實(shí)施階段，三是并購整合階段[5](P5)。然而前兩個則是企業(yè)的戰(zhàn)略、理念、愿景和規(guī)劃，至于并購能否成功的真正原因，筆者認(rèn)為則是并購整合階段，因而它也就成為并購的關(guān)鍵因素之所在。

企業(yè)并購整合階段有整合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和管理、財務(wù)、人力資源、不同的客戶及其他的各項業(yè)務(wù)活動等。但是筆者認(rèn)為，雖然每個企業(yè)都能形成企業(yè)自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢或核心競爭力，不論這些優(yōu)勢的外在表現(xiàn)形式是什么，但是有一點(diǎn)很重要，即企業(yè)的各種戰(zhàn)略制訂活動和利用稀缺資源的能力都是由員工來完成，各種理念、行為和文化的形成也都是由員工來塑造和規(guī)范。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。人力資源以其價值性、有效性、稀缺性和難以模仿性等特點(diǎn)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源[6](P214-216)，當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購首先受到?jīng)_擊的將是企業(yè)中的員工而不是諸如文化和財務(wù)等方面，這種沖擊將會對員工產(chǎn)生影響。因而首先需要對人力資源進(jìn)行整合或匹配機(jī)制的研究。我國學(xué)者羅謹(jǐn)璉從提高績效的角度提出人力資源整合是指組織通過運(yùn)用組織制度、激勵、文化等手段與組織成員在目標(biāo)、愿景、價值觀等方面進(jìn)行互相整合、互相適應(yīng)、互相促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力的團(tuán)隊的過程[5](P18)。本文針對上述概念的分析發(fā)現(xiàn)所有的人力資源整合過程必須要有充分的人力資源能力，才能夠有效執(zhí)行和落實(shí)并購整合的過程。因此，筆者將從人力資源能力匹配以適應(yīng)企業(yè)并購的角度去研究問題的根本之所在。通過對員工心理和行為上的變化及其他不利于公司經(jīng)營效益提高的問題，特別是員工流失問題和經(jīng)營績效的暫時下降等，提出有建設(shè)性意義的可行性的方案：（1）要解決員工心理和行為上的變化需要和員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工明白公司的愿景建設(shè)和規(guī)劃；（2）要避免公司優(yōu)秀的人員流失現(xiàn)象的發(fā)生和經(jīng)營績效的下降，需要加強(qiáng)制度建設(shè)和采取適當(dāng)?shù)奈幕瘺_突管理；（3）要解決（1）和（2）必須建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊；（4）要充分發(fā)揮以上三點(diǎn)的作用，必須緊扣能本管理的思想及加強(qiáng)公司的人力資源能力建設(shè)，使公司有合適的人力資源供給使得企業(yè)并購后的人力資源匹配達(dá)到充分的一致性，也需要完成以上三點(diǎn)的工作人員不斷提高自己的各種能力，這也為公司的其他整合活動提供了應(yīng)有的基礎(chǔ)，從而保證了企業(yè)并購的成功。

企業(yè)并購階段對員工心理上的影響有：對企業(yè)信任度的降低、自我保護(hù)意識提高、信息傳遞速度的緩慢使人發(fā)生猜疑、員工對未來的不確定性和恐懼感等。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權(quán)力的擴(kuò)大或弱化現(xiàn)象等[6]。為了解決上述問題引入有效的溝通和明確的愿景表達(dá)。溝通的目的是領(lǐng)導(dǎo)層或管理人員為了讓并購雙方企業(yè)員工對企業(yè)并購的支持和認(rèn)可。雖然領(lǐng)導(dǎo)層和管理人員可以通過溝通指明公司的前進(jìn)方向及調(diào)動一切可以調(diào)動的資源來完成任務(wù)，但是，如果員工對并購不理解及心理上的障礙未解決，會使并購整合中各項業(yè)務(wù)工作進(jìn)展不順，從而影響并購整合的整個計劃的實(shí)施。因此，筆者認(rèn)為選擇非正式的傳播渠道是一種有效的溝通媒介。因?yàn)樵诓①忛_始，員工會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)的指示只能無條件地接受，以及領(lǐng)導(dǎo)者缺少對員工足夠的承諾及在措辭上的含糊不清，尤其是關(guān)于裁員問題等；另外，員工提供的相關(guān)反饋信息也是無效。然而通過非正式的傳播渠道可以更迅速和有效地傳達(dá)員工的需要和意愿，使得員工明白到底并購是出于何種狀況及原因是什么，從而為并購的各項工作順利開展做好鋪墊。此外，在溝通中不斷地強(qiáng)化公司的愿景，愿景給新的公司提供了一個定位，使企業(yè)全體員工的努力和進(jìn)取在愿景的構(gòu)想下有了一個明確的方向感。而這種方向感使得公司在做出一系列有關(guān)公司重大的決策和規(guī)劃的時候，領(lǐng)導(dǎo)層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達(dá)到最大化。

企業(yè)并購中的人才流失和經(jīng)營績效的下降，筆者認(rèn)為可以通過制度建設(shè)和改變員工的心智模式解決。制度建設(shè)為企業(yè)并購中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。激勵機(jī)制和管理模

式是本文在制度建設(shè)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的。對新并購后的公司激勵機(jī)制主要是重建科學(xué)的薪酬體系，對員工實(shí)行股權(quán)激勵，采取目標(biāo)管理方式誘發(fā)員工的工作動機(jī)和行為，對員工的行為采取鼓勵和肯定的態(tài)度，獎勵員工勇于冒險的精神，對員工的失敗不予以懲罰，鼓勵好的想法和提議，提供良好的用人環(huán)境和公平的晉升機(jī)制。但必須淘汰那些嚴(yán)重不滿足工作崗位要求的員工（如態(tài)度和技能、工作效率等），適當(dāng)?shù)膯T工淘汰可以提高并購的整體效率。但是應(yīng)該采取柔性的解雇技術(shù)和手段，盡量做到以人為本的管理思想和理念；與此同時，對被解雇的人力資源采用合理的安置，在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式，從而把組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的自覺行動。暗示、溝通和合理的補(bǔ)償方式是比較好的解雇方法。企業(yè)盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負(fù)面的影響。對于管理模式的選擇，應(yīng)針對不同公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理理念采取適合的管理模式，未必是實(shí)施統(tǒng)一的管理方法，人們適應(yīng)新的管理理念和方法需要時間的醞釀，應(yīng)采取多元化管理策略和方式，保持并購整合后經(jīng)營績效的提高。企業(yè)文化具有時代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點(diǎn)，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則的不同[7](P202)。企業(yè)并購中的文化沖突現(xiàn)象是不可避免的，因此，不同文化間的溝通和評估相當(dāng)重要，不同企業(yè)文化的注入方式對于企業(yè)發(fā)展有不同的影響。我們應(yīng)該選擇最有利于對雙方員工接受的，而且體現(xiàn)了并購后企業(yè)價值觀和愿景的文化，從而通過文化凝聚力的方式促進(jìn)公司業(yè)績的不斷增長。但是員工固有的行為方式很難改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該從改變員工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升華，減少文化沖突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五項修煉》中所引入的。它是指過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本的、固定的思維認(rèn)識方式和行為習(xí)慣[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個固定的角度去認(rèn)識和思考發(fā)生的問題，并用習(xí)慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。我們每個人的心智模式不僅僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知我們周圍的環(huán)境，而且會影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個重要的思考問題的方法。因此，我們需要把心智模式的改變?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中去。雖然人們適應(yīng)一個新的文化需要時間，也需要一定的修煉方可到達(dá)，但是它的確提供了一種解決問題的思路，從而引導(dǎo)我們更好地改變原有的心智模式去適應(yīng)有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而很少考慮這種文化是自己的還是從其他公司移植而來的，這也是我們在人力資源能力建設(shè)中需要重點(diǎn)所培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容之一。

建立有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊是使企業(yè)并購當(dāng)中有效溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和文化沖突管理順利進(jìn)行的充分必要條件。在企業(yè)并購中，新公司的領(lǐng)導(dǎo)層不僅應(yīng)該迅速到位而且需要有一個好的執(zhí)行力，在一個缺乏支持和不確定的環(huán)境中做出適當(dāng)?shù)臎Q策并非易事，這需要領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的判斷力、決策力、號召力和影響力。領(lǐng)導(dǎo)層也必須要控制整個并購局勢，并且對并購中出現(xiàn)的問題非常清楚，從而可以根據(jù)事情的輕重緩急做出相應(yīng)的計劃和實(shí)施安排，以便有利于企業(yè)并購的成功概率[8]。

能本管理和人力資源能力建設(shè)是企業(yè)并購中所重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和建設(shè)的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購的各項整合的成功實(shí)施提供了強(qiáng)有力的人力資源供給和保證。人力資源管理理念的發(fā)展經(jīng)歷了從物本管理到人本管理到能本管理的轉(zhuǎn)變，如今在企業(yè)中所倡導(dǎo)的能本管理中能力是推動企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展和壯大的關(guān)鍵要素，企業(yè)也是把能力作為根本的或最終的價值目標(biāo)和價值尺度

[9](P23-25)。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設(shè)和心智模式的改變及領(lǐng)

導(dǎo)層團(tuán)隊的決策，因此必須以能力的提高為主導(dǎo)因素。在企業(yè)并購中，因其他外部因素的影響和內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境的改變會使員工能力和工作崗位發(fā)生不匹配的現(xiàn)象。我們應(yīng)該按照“有為應(yīng)有位”和“有位應(yīng)有為”的能崗匹配制度，采取積極和合理的方法解決出現(xiàn)的問題，而不是因?yàn)槠渌麅?nèi)部或外部原因?qū)@種不匹配現(xiàn)象采取逃避或漠視的態(tài)度，暫時的不匹配會使整個并購或變革流程受到阻礙及企業(yè)的經(jīng)營績效和業(yè)績增長受到影響。因此為了使能崗匹配制度在企業(yè)并購當(dāng)中順利實(shí)施，我們必須在并購整個階段及時給企業(yè)員工的德能以引導(dǎo)和感化，技能的培訓(xùn)和開發(fā)及智能以挖掘和開導(dǎo)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的效率和效果，我們應(yīng)以能力為核心把企業(yè)創(chuàng)建為能力型組織，以應(yīng)對整個外部競爭環(huán)境的變化，充分挖掘能本管理的四大機(jī)制：能力發(fā)現(xiàn)機(jī)制、能力利用機(jī)制、能力開發(fā)機(jī)制和能力競爭和舍棄機(jī)制[9](P44-47)。我們應(yīng)該充分發(fā)揮員工的潛在能力為公司帶來最大的價值創(chuàng)造。其次在企業(yè)并購執(zhí)行過程中加強(qiáng)企業(yè)員工的人力資源能力建設(shè)，這種能力建設(shè)能夠不斷的促進(jìn)企業(yè)并購中人力資源匹配，從而使并購后整個公司業(yè)績增長和長期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。人力資源能力建設(shè)主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、管理能力、競爭能力、適應(yīng)能力和革新能力等。這種能力建設(shè)應(yīng)該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。

企業(yè)并購的發(fā)展速度在21世紀(jì)將會越來越快且交易金額不斷增長。企業(yè)并購不僅僅局限于國內(nèi)企業(yè)的并購，跨國公司的并購在20世紀(jì)（如2001年美國在線和時代華納的并購及2004年中國聯(lián)想收購IBM全球PC等）異?；钴S。雖然并購的失敗案例也會發(fā)生，但是，從整個全球范圍來看并購趨勢不可逆轉(zhuǎn)。為了使并購整合成功，我們應(yīng)先從人力資源能力匹配為基礎(chǔ)，進(jìn)一步完善并購后人力資源整合，配合其他的整合活動，從而使得企業(yè)并購能夠成功。［參考文獻(xiàn)］

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第五篇：企業(yè)文化建設(shè)常見誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)常見誤區(qū)

親身經(jīng)歷了幾家企業(yè)，一段時間內(nèi)還有大概60多家企業(yè)是我的客戶群，讓我對時髦的企業(yè)文化脫離了書本和培訓(xùn)的認(rèn)識，關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的常見誤區(qū)進(jìn)行一些提煉，淺見一二，概括如下：

（一）高標(biāo)準(zhǔn)

“追求卓越”，“沒有任何借口”，“不強(qiáng)調(diào)理由”式，誠然，這種超現(xiàn)實(shí)狀態(tài)的口號到處都不難找到，在一些行業(yè)標(biāo)桿式的企業(yè)更是隨處可見，但有沒有想過，企業(yè)文化不是一種英雄文化，是員工行為標(biāo)準(zhǔn)起到終極定義的工具。就我看來，企業(yè)文化首先是普及化的，能讓大多數(shù)人做到的，積極正面的行為準(zhǔn)則，它不應(yīng)該離現(xiàn)實(shí)很遠(yuǎn)。“沒有任何借口”，很可能是一些世界頂級公司的文化，但另一方面，大多數(shù)公司是不是都創(chuàng)造了很多很好的工作條件，絕對的核心競爭優(yōu)勢，使我們的員工沒有什么借口可找呢？顯然不是，更多的國內(nèi)企業(yè)是需要員工去努力去創(chuàng)造這些條件的。

如果企業(yè)家不單是把高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化作為統(tǒng)治工具使用的話，我想這種做法至少可以產(chǎn)生三方面的危害：一，形式主義風(fēng)行，企業(yè)文化成了花花架子，造假工具，名利場作秀工具。二，成為管理者自我蒙蔽自欺欺人的良藥。三，管理者自己都做不到，是從根本上是否定企業(yè)文化。

調(diào)低標(biāo)準(zhǔn)，“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”，切實(shí)讓文化的每個部分都落地。我想，“幫助員工出成績”應(yīng)該比“沒有任何借口”更容易營造良好的工作氛圍，也很業(yè)績目標(biāo)相統(tǒng)一，也更有操作意義。別忘了，海爾從低標(biāo)準(zhǔn)的角度來講是從“不在車間里大小便”開始的。

（二）空洞，難以形成制度化操作

“團(tuán)結(jié)”，“責(zé)任重于泰山”，“工作是為了成功”等等。這類口號更是司空見慣，但似乎對員工沒什么感覺。之所以沒感覺，是因?yàn)榭谔柺且环N不可量化不可衡量的感覺，授予人治的空間比較大。比如成功的標(biāo)準(zhǔn)就有很多種，如果改成“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”，就很好操作了，設(shè)計一套表格，把每周要改進(jìn)的事項列出來，從中挑選能夠改進(jìn)和馬上能改進(jìn)的，讓進(jìn)步的因素很好地呈現(xiàn)出來，而且能馬上看得到，這樣做，員工才不會因?yàn)槟繕?biāo)太遠(yuǎn)而失去前進(jìn)的動力。

（三）沒有資本，就沒有主義

如果把文化比作主義的話，你的資本就是以人為本的思想。不要總是艷羨別人的工廠里的企業(yè)文化落實(shí)的如何好，殊不知要做到這些是需要多么深的以人為本的基礎(chǔ)：工資獎金按月發(fā)，及時獎懲已經(jīng)深入到骨髓里，言出必行，補(bǔ)貼費(fèi)用可謂齊全，再看一下貴工廠，工資幾乎每月都拖，加班是正常義務(wù)，罰款的名目比憲法還多，任務(wù)比泰山還重，員工的地位也就比包身工強(qiáng)一些，在這種情況下，你不要奢談什么好的企業(yè)文化，因?yàn)閱T工會把你所謂的企業(yè)文化當(dāng)成笑資，不當(dāng)回事，不要以為強(qiáng)調(diào)“沒有任何借口”就可以安心去睡大覺了，事實(shí)上是借口比以前還多。尊重人，保障員工的最低生活要求是推導(dǎo)好的企業(yè)文化的資本。

（四）帶頭提倡，帶頭破壞

我不提倡從推導(dǎo)企業(yè)文化開始，老板就一定要穿正裝，上班不遲到，不坐車等自我約束的行為，之所以不強(qiáng)調(diào)，也是因?yàn)閲殡y改，也因?yàn)檫@些無傷大雅，畢竟，老板是企業(yè)的帝王，有些特權(quán)往往無可厚非。但在道德品質(zhì)上與企業(yè)文化的不一致，就一定會導(dǎo)致文化推行不利。推行“誠實(shí)守信”，工資發(fā)放卻老是拖延，推行“敢于承擔(dān)個人責(zé)任”，事實(shí)上卻總是能找到替罪羊，正是因?yàn)檫@些道德上的偏差，企業(yè)文化才一直“掛空擋”，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。