第一篇：企業(yè)并購中的文化整合策略

企業(yè)并購是世界經(jīng)濟發(fā)展的重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略選擇。但據(jù)有關資料統(tǒng)計，并購重組成功的比例并不多，大約不超過50%，并購重組失敗的原因可能有很多，其中忽略企業(yè)文化的融合是一個重要的原因。企業(yè)未來生存與發(fā)展取決于兩個因素，一個是資源，另一個是文化。當前許多企業(yè)在并購中，只局限于資源的實物重組，而文化的融合還需要作深度的整合，任重而道遠。只有文化的水乳交融，才能體現(xiàn)出資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢。

一、文化整合的意義

所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、融合文化沖突的過程，稱之為“文化整合”.企業(yè)并購中的文化融合非常重要。并購后企業(yè)必然帶來文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關鍵性的因素之一。文化整合是一項長期艱巨的任務。國外許多企業(yè)并購案例說明，由于文化的沖突和價值觀的相互排異，導致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗。科爾尼管理顧問有限公司對歐美和亞洲115個兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過去的兩年里，國際大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的。沒有達到預期的協(xié)同效應和效益回報。麥肯希咨詢公司也作了一次調(diào)查，得出了發(fā)人深省的結論，在并購的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項根本性的因素。20世紀80年代埃克森公司并購高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導致“?？松k公系統(tǒng)”項目失敗。20世紀90年代，巴黎迪斯尼樂園因過分重視美國文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營上步履艱難。美國時代華納和美國在線兩家合并后，因為文化互不融合而難題不斷。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導致人員的大量流失。

上述事實充分說明，文化是企業(yè)重要并購資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠遠不夠的，還應重視不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不團”的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購中的文化整合。

二、文化整合的原則

在企業(yè)并購重組中，無論企業(yè)實施橫向并購或縱向并購戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強勢對弱勢文化〔簡稱：強弱文化〕、強勢對強勢文化〔簡稱：強強文化〕、弱勢對強勢文化〔簡稱：弱強文化〕、弱勢對弱勢文化〔簡稱：弱弱文化〕。成功的并購必須遵循文化整合的原則。

1.文化先行原則?！百Y源整合、文化先行”.文化是企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和經(jīng)營行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)。進行企業(yè)并購重組，首先需要解決人們的價值觀、生活生產(chǎn)方式、行為規(guī)范問題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會產(chǎn)生“文化休克”現(xiàn)象，使并購夭折。但在企業(yè)并購的實踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業(yè)物質的整合，而忽視文化的整合，結果造成企業(yè)并購的失敗。實踐經(jīng)驗告訴我們，必須在企業(yè)并購中堅持“文化整合在先，資源整合在后”的原則，把它作為企業(yè)并購的第一原則和第一要務。

2.高標準高起點原則。企業(yè)并購為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機。新文化的建立要根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標確定，用先進的思想作指導，注意學習國內(nèi)外先進的文化成果和管理成果，防止對原有企業(yè)文化的簡單移植或組合，堅持高起點高標準。寶鋼是中國鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅持高起點高標準塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團公司，該公司在強勢推進寶鋼股份先進管理模式上，通過對下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學習借鑒國際上先進的管理理念和方法;以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚寶鋼先進文化;建立與世界一流企業(yè)相適應的員工隊伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟效益明顯提高，經(jīng)濟實力顯著增強。

3.求同存異原則。企業(yè)并購中產(chǎn)生的跨文化問題，涉及企業(yè)并購的戰(zhàn)略問題?？v向并購戰(zhàn)略往往面對的是跨地域、跨民族、跨國度文化，橫向并購戰(zhàn)略則主要面對的是跨行業(yè)文化問題。應根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對于橫向并購戰(zhàn)略，尤其是并購后處于強強文化狀態(tài)下，并購雙方對各自原有文化持保留態(tài)度時，應尊重雙方的文化差異，實施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅持求同存異的原則，允許被并購企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

4.因循漸進原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項長期的任務，因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在，文化具有相對的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項長期的任務來抓，要堅持因循漸進的原則、逐步完成從物質滲透到非物質滲透再到文化交融的整合全過程。

5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購企業(yè)注入優(yōu)秀文化時，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進行有效的溝通。并購方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時應采用多種溝通手段，如標語、報紙、廣播、電視等進行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀念，避免誤會、減少沖突。當然，對文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實事求是，切實可行。攀枝花鋼鐵集團在并購成都無縫鋼管廠的過程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日報、電臺延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范;通過干部的交換流動，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進，通過這些措施，最終完成了文化的整合問題，使企業(yè)并購十分成功。

6.以人為本的原則。最后，進行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進行文化整合，一定要堅持關心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個人的發(fā)展之上，這也就要求并購方在文化整合過程中，應當給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，幫助被并購企業(yè)實現(xiàn)轉型。

三、企業(yè)文化整合的實施

1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要組建一個文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略，首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實施橫向并購戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對的是跨行業(yè)文化問題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡，尤其是處于強強文化交遇時，更需要如此。實施縱向并購戰(zhàn)略則主要面對的是垮地域、跨民族、跨國籍文化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對企業(yè)文化進行有效的整合。并購戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應選擇不同的文化整合策略。

3.建立文化溝通機制。在確定了文化整合策略并制定了整合計劃后，并購企業(yè)應建立文化溝通機制，加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。

4.制定穩(wěn)定人力資源的政策。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工擔心新環(huán)境下的適應問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應采取實質性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關注的焦點。

5.建立文化整合反饋機制。人們的思想是一個由認識到實踐，再認識、再實踐循環(huán)往復的過程。文化形成也是一個從感性到理性不斷反復、不斷循環(huán)反復的滲透過程，為保證滲透循環(huán)過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環(huán)過程的主要環(huán)節(jié)進行

有效的監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進行。

第二篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協(xié)作效應。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達到預期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進行最優(yōu)融合與升華，其實質就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認識與實踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應的文化整合對策。

一、相關概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標企業(yè)的全部或部分控制權而進行的產(chǎn)權交易活動，其結果是使目標企業(yè)法人地位消失或控制權改變。一般包括三個階段：并購前的準備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風有直接關系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結構變化之間的這種時間差，即企業(yè)結構變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術、債務、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導致整個企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認識不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結構、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當，往往實行先并購后整合的策略，這導致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領導者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務，當然更談不上主動參與文化建設，從而導致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當

企業(yè)在進行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據(jù)國內(nèi)學者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎上實現(xiàn)文化認同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團結時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標企業(yè)文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟活動高度發(fā)達的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟轉型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質上講，企業(yè)并購應屬企業(yè)行為，由市場主導，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)模或“優(yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質分割狀態(tài)，導致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷?，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領導者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當企業(yè)實行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟發(fā)展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機制，表現(xiàn)在對人際關系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結構模式進行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。當企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展狀態(tài)，從而進一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應找準一個合適的契入點，選擇適當?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應進行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業(yè)應根據(jù)自身特點，結合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領導者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，促使企業(yè)文化建設全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認識到文化整合是一項復雜的系統(tǒng)工程，在實際操作中，應理論聯(lián)系實際，靈活運用文化整合理論，結合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進行必要的企業(yè)文化培訓

當前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術培訓，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓。文化培訓的主要內(nèi)容，包括對文化的認識或敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進行跨

文化培訓，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領導者進行培訓，使領導者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓還可以提高領導者的思維靈活性，使其具有較強的應變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實現(xiàn)后，并購雙方應積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當然，這種新的企業(yè)文化還應盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應時期。

四、結束語

總之，企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領導者只有依據(jù)實際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進行適時的文化培訓，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協(xié)作效應。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：企業(yè)并購關鍵策略文化整合

并購策略與文化整合

關鍵詞：

持人：

對外經(jīng)貿(mào)大學教授、原惠普（中國）首席知識官 高建華

嘉 賓：

科龍集團董事、副總裁 嚴友松

小天鵝集團副總裁 徐 源 南京斯威特集團董事長 嚴曉群

和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司董事長 王明夫

萬盟投資管理公司董事長 王 巍 引言：

這是一場進程完全出乎我們意料的論壇。我們沒有想到幾位或中或洋、或產(chǎn)或研等不同背景與經(jīng)驗的并購專家，不僅在具體運作方式上各有千秋，而且在諸如“文化整合是不是并購要害”等基本并購理念上也存在巨大差異！而“各執(zhí)一詞”不恰好是處于轉折與多變中的中國現(xiàn)狀在并購領域的必然反映嗎？

為了讀者便于理解，我們在編輯時冒昧地將嘉賓們的發(fā)言按辯論思路強行冠以了正反方的帽子，僅供參考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能見仁見智吧。〖并購中，存在文化整合嗎？〗 高建華（正方）：企業(yè)的兼并整合實際上是三個階段，第一個階段是決策，就是我想兼并誰，兼并的目的是什么，它能對我這個企業(yè)起到什么樣的作用？第二個階段是把兩個企業(yè)合并起來，這個合并的過程，中間可能要得到政府、投資者、股東、員工等各個利益方的認同。第三個階段，就是今天我們討論的話題，整合兼并完了，雙方簽字了，但是如何把兩家公司真正地合在一起？前兩個階段是在高層做工作，第三個階段就變得非常具體。我們也知道，整合最困難的是文化整合，那么各位嘉賓理解的文化整合都涉及哪些內(nèi)容？ 嚴友松（正方）：大家知道，格林科爾并購了科龍，然后又并購了美菱、吉諾爾?？讫埖谋錁I(yè)跟海爾不相上下，占市場很大的規(guī)模，從技術研發(fā)實力到生產(chǎn)系統(tǒng)的控制，應該都是不錯的。美菱稍微弱一點。三個不同企業(yè)的整合，文化的沖突也就有不同的重點。民營企業(yè)的文化是少花錢，多辦事。顧雛軍有一個很好的背景，他是碩士，在國外做過訪問學者；在企業(yè)做過，在資本市場也做過，他有一個全球一體化的眼光。他自己的夢想是想把中國家電業(yè)做一個大的整合，讓世界家電進入一個中國制造的時代，他一定是要做強做大的。在這種情況下，兼并國有企業(yè)像美菱，實際上企業(yè)文化上有很多的沖突。比如：國有企業(yè)里有很多圍著不同的領導轉的小圈子，它不是企業(yè)利益最大化，而是局部利益、小集團利益最大化，整體是沒法協(xié)調(diào)的。那么像科龍這樣快速擴張的企業(yè)，如果價值觀不同，一定不行。所以，兼并中必須要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原來是國有企業(yè)的，我給國內(nèi)幾個國有企業(yè)做過兼并，也在長春的中外合作的企業(yè)做過，我受公司委托參與了全部過程的工作。我體會：什么是文化？它是看不見、摸不著的，但卻是完全可以領悟的。第一個就是管理風格，第二個是思維方式，第三個是價值觀。

王?。ǚ捶剑何覀€人感覺并購跟談戀愛差不多，一回事。談戀愛有很多經(jīng)濟計算，人力、雙方的家里條件、個人的氣質、文化教養(yǎng)。一旦處理不好，他都說感情不合。并購呢，經(jīng)濟計算到最后，可能定價不合理，可能是人事安排沒搞好，或者技術走錯方向，但是你把它總結下來，都屬于企業(yè)文化磨合不好。如何處理文化整合？這就像談如何使兩個人結婚之后保持感情一樣，有很多變化。我個人感覺在討論企業(yè)整合的問題時，不要太多把它歸結為文化，還要做更具體的分析。

王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我個人感覺：文化整合的說法是錯誤的。我們有產(chǎn)業(yè)整合、價值鏈整合、資源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并購過程中，根本不存在企業(yè)文化整合的問題，存在的是文化應該怎樣重新塑造和變革，它是一個改良和再生的概念。并購重組里面，企業(yè)文化是很關鍵的，關系到成功失敗，但它不是整合，而是文化的變革、轉型。〖并購整合的核心是文化嗎？〗

王巍（反方）：我覺得一談文化就比較痛苦，并購就是商業(yè)行為，文化是后面的事情。我覺得我們臺上的企業(yè)家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上說得通，文化上如何如何。在我們整個從事并購中，人人都想做好人，不想做壞人。其實在商業(yè)里不存在道德，并購是在破壞狀態(tài)，就是要改變，改變就要得罪很多人。包括科龍，一開始就被媒體判斷為壞人。但企業(yè)家首先應把并購回歸到商業(yè)行為，回歸到資本形態(tài)。

王明夫（反方）：我從金融出身，中國并購市場真正活躍的是金融性并購。它多是收購和控股。在這種情況下你會發(fā)現(xiàn)文化的沖突不是很嚴重。你總不能用金融公司文化去同化產(chǎn)業(yè)文化吧！你是善于做資本運作的企業(yè)，你把做種子行業(yè)的公司給收了，你去改變農(nóng)民文化？那肯定是不行的。中國十來年，在并購領域最活躍和大手筆的是什么人呢？不是做實業(yè)家的人，而是做金融的資本家。他們面對并購里的文化問題有點兒不大一樣。剛才王巍講得很對，應回歸商業(yè)本質。

我想補充的是，我感覺企業(yè)之間因為并購文化沖突所導致的管理局面的復雜程度，并不高于沒有文化沖突的企業(yè)的管理復雜程度。兩個企業(yè)走到一塊兒就會因為文化沖突造成門派，那么是不是單一企業(yè)就沒有門派？那個復雜程度其實是一樣的。所以在這個意義上講，所謂文化沖突造成的影響估計有點兒過高了。無論什么企業(yè)都一樣復雜。你一個很小的企業(yè)，內(nèi)部的人際關系也很復雜，你搞大一個企業(yè)，也就那么復雜。所以對于文化沖突問題，尤其一個企業(yè)家，做老板的人，不要太糾纏于員工的心態(tài)沖突上了，跳出那些麻煩的事，回到商業(yè)本質上去。否則那沒完沒了，天天都會有矛盾。

高建華（正方）：一個企業(yè)里面有很多沖突，但是在一個企業(yè)里，大家也就接受了。而外來一個企業(yè)，心理上就不那么容易接受了。

第四篇：2013年企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購作為企業(yè)向外擴張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個世紀七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時，企業(yè)并購理論與實踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關注。

企業(yè)通過并購可以達到快速積累資本、占有更多市場資源、擴大市場占有率的目的。正是從這個意義上講，企業(yè)并購是企業(yè)迅速完成經(jīng)營擴張、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應的最佳途徑。在企業(yè)并購過程中，必然面臨參與并購的企業(yè)之間原本相對獨立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機構、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質財富的總和，有其獨特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展提供強大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關注的問題。

企業(yè)文化整合遠比生產(chǎn)、營銷、財務整合來得復雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團結精神，形成共同的企業(yè)目標、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價值觀念的轉變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價值觀的整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標準等問題有不同的看法，企業(yè)不同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價值觀，必然給并購后的企業(yè)帶來負面的影響。為此，企業(yè)并購后，要把員工的價值觀念的整合當作一項重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。要對原有的狀況進行分析，分清哪些是有利于并購后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強調(diào)新的價值觀。對原有企業(yè)價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時，還需要在新的基礎上積極倡導和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，對于新的價值觀員工內(nèi)心轉變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認同——身化。只有達到身化以后使企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預期的企業(yè)文化所要求的共同價值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購后企業(yè)領導要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領導首先要成為企業(yè)精神的積極倡導者、培育者和模范的實踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領導的思想和行動之中，為之表率。加強輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識，促進更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學習中深化，在競爭中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領導機制、組織機構和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結構形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領導機制，特別是企業(yè)領導制度。企業(yè)在并購后，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質文化、行為文化的整合物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和歸屬感，企業(yè)的商標、標志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質因素都會與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強，整合實施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業(yè)的風貌；堅持不懈地提高企業(yè)技術含量，提高產(chǎn)品質量，擴大市場份額；做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標識、注冊等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購時要及時把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強大凝聚力與熏陶力達成并購企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學管理運行機制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機地結合起來，就是強調(diào)人的素質、能力、道德、精神風貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質與提高企業(yè)素質視為統(tǒng)一的有機整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運、風險共擔的激勵機制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運行機制。

第五篇：國際并購中文化差異的作用

國際并購中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場的日益開放和持續(xù)的服務全球化，中國企業(yè)的國際化也日趨復雜，中國企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國際并購后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學者定位為文化差異導致，文化差異真的是國際并購失敗的罪魁禍首么？文化差異在企業(yè)國際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國企業(yè)管理文化特點、國際化企業(yè)所需管理觀念等方面來探討這個問題。

關鍵字：

國際并購、民族文化、文化差異風險、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構的中國企業(yè)最終打下馬來。在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告?！?/p>

經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突?！?/p>

相對國際并購整合失敗，這是一個很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關鍵問題是中國的企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對的一種挑戰(zhàn)了。

在中國，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗與直覺思維方式，并且習慣于以人與人之間關系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標，人們總是習慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會的秩序和穩(wěn)定。這種對于整體價值的適應性認同，大大消解掉了個體追求自我實現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業(yè)開始認識到科學管理理念的重要性，在國內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應國際化企業(yè)的管理，更何況中國傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國家相比有著本質的差別，這些文化差異導致的文化沖撞，確實如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個企業(yè)跨出國門要實現(xiàn)商業(yè)目標必須融合三種文化：自己國家的文化、目標市場國家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購失敗案例是因為文化整合不到位。早在1993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當?shù)貑T工緊張關系升級。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴格而強調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個人，員工授權比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務增長迅速，但考驗并沒有結束。

社會認知理論認為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時候，群體內(nèi)就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴重。由于文化差異很容易被歸因于目標，內(nèi)部政治和權力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購了秘魯國有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個好榜樣。在近14年的經(jīng)營中，首鋼方面曾經(jīng)因為一再違反環(huán)境標準、忽視勞動權利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會的批評。

首鋼曾經(jīng)因為違反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當?shù)鼗顒蛹曳Q，其中最嚴重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對環(huán)境的關注可以從它與工人以及當?shù)厣鐓^(qū)的關系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當?shù)厣鐣⒆匀画h(huán)境都沒有任何關系的飛地?！?/p>

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因為污染嚴重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標準受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡以及附屬部門的1萬人都買了進去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯(lián)想這個名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請你離開。

聯(lián)想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關鍵措施，這一點很危險。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當然從這一點也可看出，聯(lián)想文化之中，物質利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時還沒有成熟的方案，二是可能要進行一個對IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結果將是致命的。

美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到?！痹谄髽I(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命，遠景與價值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領導更要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。

包括中國企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準備、并購實施、并購整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點，文化差異風險產(chǎn)生了相對三個階段而不同的作用機制。

（一）并購準備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時，該階段也是文化差異風險的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風險常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風險管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。

（二）并購實施階段。這是文化差異風險的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進程走向實質性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結敏感的商業(yè)事件中，被并購方強烈的民族感會自然地得到強化，對它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實施階段，文化差異風險急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風險性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購整合階段。這是文化差異風險的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風險依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點、新活力的企業(yè)文化。跨國并購實施階段積累的風險處理經(jīng)驗使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗階段，同時也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時機，可以使企業(yè)跨國并購在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風險的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關鍵性角色，此時，文化差異高風險性在失敗的并購中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國并購成功關鍵在于并購的整合，并購整合的成功關鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風險的管理。

我一直想找一個比較完美的中國企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個好辦法，也有很多跨國企業(yè)用心在專門的人力培訓上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實起著極其重要的作用，但同時，中國的企業(yè)要想達到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。