第一篇：分析跨國公司在中國的并購戰(zhàn)略和中國企業(yè)的對策

分析跨國公司在中國的并購戰(zhàn)略和中國企業(yè)的對策

摘要

最近幾年在華跨國公司的并購戰(zhàn)略出現(xiàn)新動向。在華跨國公司并購成功的實施，不僅是 中國政治制度改革和經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，也有中國企業(yè)的偶然性和政府造成的主觀錯誤。為防范在華跨國公司的并購風險，提高中國企業(yè)的跨國并購意識，精心挑選合作伙伴，合作建立完整的學習系統(tǒng)，豐富并購融資的管理經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：跨國公司；并購戰(zhàn)略；合資企業(yè)；合作

從20世界90年代起，在華跨國公司并購活動越來越多。各種跡象表明，近年來在華跨國公司并購行為有著深刻的國際背景，這是一個戰(zhàn)略并購行為，把握在華跨國公司并購戰(zhàn)略的本質(zhì)，是跨國公司了解中國的重要依據(jù)。

在中國的跨國公司的合并和收購戰(zhàn)略的本質(zhì)

不同于以往的金融并購或殼資源的并購，近年來在話跨國公司的并購動機，不是為了實現(xiàn)投資收益，而是通過合并實現(xiàn)對商品和投資在世界市場上的壟斷，掌控材料、技術(shù)和人力資源，成功實施全球戰(zhàn)略管理。可以說，跨國公司的并購動機提出新的戰(zhàn)略。以跨國公司在華裝備制，造業(yè)的多個并購為例，雖然到目前為止，跨國公司指分別并購了一些骨干行業(yè)，在國內(nèi)各種力量的作用下，尚未實施全面的戰(zhàn)略收購，而系統(tǒng)的并購（在國內(nèi)不同地區(qū)與同行業(yè)的骨干企業(yè)并購），尚未構(gòu)成對中國整個裝備制造業(yè)的重要威脅。但是并購的趨勢和高規(guī)格，如美國卡特彼勒公司兼并和收購山東工程機械股份有限公司后，尋求國內(nèi)工程機械行業(yè)的骨干企業(yè)，如廈門工程機械公司、濰坊柴油機電力公司、上海柴油發(fā)電公司則反映了這種趨勢。2在華跨國公司并購策略的綜合分析

2.1并購行業(yè)特點

近年來在華跨國并購主要集中在三個領(lǐng)域：第一，對電力和其他能源生產(chǎn)和供應(yīng)的行業(yè)：第二，基礎(chǔ)材料行業(yè)，如鋼鐵、化工原料等行業(yè)；第三是生活必需品的啤酒、軟飲料、化妝品等行業(yè)。這些行業(yè)常見的有以下幾個特點：在這些領(lǐng)域的外國投資是比較成熟的行業(yè)，外資已形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，在國內(nèi)實現(xiàn)資本積累；這些行業(yè)已經(jīng)或正在提升；并購行業(yè)具有規(guī)模化和高增長的潛力等特點。近年來，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)增長，生活水平的提高，潛在的規(guī)模和增長潛力的消費品行業(yè)開始出現(xiàn)，從而推動能源行業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)的快速增長，這些企業(yè)的生產(chǎn)能力難以滿足市場需求。為了迅速占領(lǐng)市場，跨國公司利用并購到中國擴展投資。

第二篇：微軟并購諾基亞跨國公司戰(zhàn)略分析

微軟并購諾基亞跨國公司戰(zhàn)略分析

姓名：蘇剛專業(yè)班級：營銷（21101）學號：111441102

5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務(wù)，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯(lián)姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現(xiàn)在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：

微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是IT界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經(jīng)展開了密切的合作，但依然獨立運作。即便雙方經(jīng)常合作，但開發(fā)流程仍然步調(diào)不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運營商。

并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補全了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時候，也更加方便。同時還有以下利益：

1、擴大手機市場份額，提升手機業(yè)務(wù)利潤；

2、為用戶創(chuàng)造微軟手機的頂級體驗；

3、防范谷歌和蘋果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟。

4、借力智能手機發(fā)展形勢，抓住一次巨大機遇。但對于WindowsPhone而言，收購只是一個開始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問題才是更嚴峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機市場份額大幅下滑，功能手機領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機充當起Windows Phone入門產(chǎn)品的機會，諾基亞智能手機將采用性能更強的Windows Phone 7(WP7)手機操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的Symbian平臺。

雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學習谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費的模式太過短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因為制定了符合市場發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷售兩款手機。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機后，只使用手機的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長電池續(xù)航時間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟WP7平臺設(shè)計出一款高端智能手機。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過iPhone，配備性能更強的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當前已上市的所有智能手機。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計，并加強市場營銷活動。這才是適應(yīng)市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開發(fā)等多方面。

第三篇：跨國公司并購典型案例分析

跨國公司并購典型案例分析

在全球化并購浪潮中，已不僅僅限于大企業(yè)吞并小企業(yè)，更多地出現(xiàn)了大企業(yè)之間的并購。這種大企業(yè)的并購常常對一國或幾國的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響。因而對一些國際上著名的大企業(yè)并購典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示，具有十分現(xiàn)實的意義。以下我們來對一些典型案例進行剖析。

(一)波音公司并購麥道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美國波音公司，宣布并購世界第三大航空制造公司美國麥道公司。并購總價值133億美元。并購后，每份麥道股份變?yōu)?．65波音股份。麥道品牌只保留100座的MD一95型客機，其余民用客機一律改為波音品牌。從此，有76年歷史，舉世聞名的麥道公司不復(fù)存在。波音公司總經(jīng)理于1997年2月出任新波音的主席和總經(jīng)理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工，500億美元資產(chǎn)，凈負債僅僅10億美元。當時預(yù)計在1998年，新波音公司可望有530億美元的進賬，可牢牢穩(wěn)住世界民用和軍事飛機制造企業(yè)的龍頭老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的歷史。波音經(jīng)過多次的研究開發(fā)，發(fā)展成為一家設(shè)計并制造民用及軍事飛機、導彈、直升飛機及其他相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營公司。在今后的20年中，波音將以每年5％的速度發(fā)展空中交通事業(yè)，并在原有全球民用客機交易量64％(1995年)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)鞏固和提高。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機制造領(lǐng)域擁有霸主地位。但是在1996年以后，市場占有份額急劇下降，競爭能力迅速削弱，從而面臨著被其他企業(yè)并購的危險。

波音并購麥道計劃已經(jīng)討論了三年。麥道曾經(jīng)兩次拒絕波音，然而，在過去的幾年，在與波音和空中客車的激烈競爭中，麥道一路敗北，世界市場份額從22％下降到不到10％。1996年，麥道只賣出40架民用客機。1996年10月，麥道承認自己的300座MD一11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座MD一11的計劃，開始作為波音的“下承包商”，幫助波音生產(chǎn)550座“加長型”747客機。麥道曾經(jīng)是世界最大的軍用飛機制造商，生產(chǎn)著名的F一

15、FA一18和“獵兔狗”(與英國Bae聯(lián)合生產(chǎn))。1996年11月，麥道在美國新一代戰(zhàn)機--“聯(lián)合殲擊機”的競爭中，再度剪羽而歸。11月16日，五角大樓宣布，新戰(zhàn)機將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇。所以，麥道總經(jīng)理無奈地承認：“麥道作為一家獨立的公司，已經(jīng)無法繼續(xù)生存?！?麥道為什么不能繼續(xù)生存?1994年，麥道資產(chǎn)122億美元，雇員65760年銷售額口2億美元。麥道在與空中客車(Airbus)的競爭中，收獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲?；诘聡鴿h沙公司的訂貨，麥道最大的機型MD一11的訂貨大增。同時，麥道70％的利潤來自軍用飛機。僅與美國海軍l 000架改進型FA一18戰(zhàn)斗機一項訂貨，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麥道民用客機的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒有虧損，而且贏利潤9000萬美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久、實力強大的盈利公司，不能作為獨立公司繼續(xù)生存，淪落到連名字都保留不成的地步，原因竟是個頭太小，產(chǎn)品系列過窄!就民用客機而言，分析家們普遍認為，今后，由一家公司提供從100座一550座的完整客機系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)，可以大大節(jié)約航空公司培訓、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發(fā)出550座“加長型”747?？罩锌蛙囉?0億一100億美元開發(fā)550座A300。麥道自己在大飛機“努”不上去，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒戲。在軍用飛機方面，麥道原來一直是龍頭老大。1994年，美國拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開激烈競爭。1996年，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若?！叭弦弧钡哪赇N售額達300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機“聯(lián)合殲擊機”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結(jié)果卻被五角大樓淘汰出局。對于麥道來說，這不僅是一次重大商業(yè)機會的喪失，而且意味著麥道將無力保持技術(shù)上的前沿地位。軍民兩面都敗下陣來，麥道公司的被并購，可以說是必然的了。

(二)花旗銀行并購旅行者金融公司

1988年4月6日，美國金融保險業(yè)巨頭旅行者金融公司和美國第二大銀行花旗銀行達成協(xié)議并宣布，將組成世界上最大的金融服務(wù)公司，這將是美國歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執(zhí)行長官約翰·S·里德和旅行者公司執(zhí)行長官桑富德·威爾稱：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業(yè)中最優(yōu)秀的一些人匯聚到一起，并為顧客創(chuàng)造一種無人能及的服務(wù)資源。我們的集團將是一個全球金融服務(wù)公司，一家優(yōu)秀的全球性銀行，一家全球物業(yè)管理大公司，一家著名的全球投資銀行、貿(mào)易公司和一家覆蓋面極廣的保險公司。我們給個人、公司、團體和政府機構(gòu)提供服務(wù)無人能及。我們合并的時機現(xiàn)在已經(jīng)到來。” 花旗與旅行者的合并交易金額，以1998年4月6日兩公司股票的收盤價計算達到近820億美元，創(chuàng)造了當時世界企業(yè)并購的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與MCl通信370億美元的兼并相形見絀。合并后的公司總資產(chǎn)達6970億美元，超過任何一家國際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務(wù)公司中遙遙領(lǐng)先。而原來，美國最大的銀行大通銀行的資產(chǎn)為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說，他已經(jīng)從業(yè)25年，這是他看到的最大的企業(yè)并購。

此外，花旗和旅行者這兩家19世紀誕生的金融業(yè)者，將共同締造一項新的世界紀錄：合并后的花旗集團公司將成為全球資產(chǎn)最大的金融服務(wù)集團，它將為企業(yè)并購樹起一個新的坐標。更加引人注目的是，花旗集團將花旗銀行業(yè)務(wù)和旅行者公司的投資、保險業(yè)務(wù)集于一身，開創(chuàng)了美國金融界“一條龍服務(wù)”的先河，實現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)的縱向一體化。

在美國，由于法律規(guī)章把銀行業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和保險業(yè)的業(yè)務(wù)分開，因而至今阻礙美國公司進行跨業(yè)界的合并。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和金融一體的加強，使這種障礙逐漸變得淡薄。

尤其是近年來，美國國內(nèi)的銀行兼并在方興未艾的企業(yè)兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達創(chuàng)記錄的953億美元，今年頭兩個月的并購總額就達294億美元。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要原因是在經(jīng)濟持續(xù)增長的過程中，由于社會財富的增加，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務(wù)，使積攢的資金增值，以滿足子女上學和自己退休的需要。

在此背景下，銀行界迫切希望吞并同業(yè)以迅速擴展業(yè)務(wù)，提高競爭能力。而花旗集團的兼并新聞一出現(xiàn)，銀行、證券和保險界的巨頭就似乎聽到了警鐘：它們?nèi)绻蝗ヅU大規(guī)模而墨守單項作業(yè)的成規(guī)，將難以維持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并購迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當年國際金融服務(wù)領(lǐng)域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創(chuàng)造了一個總市值逾210億美元的新型投資銀行，其規(guī)模堪稱華爾街之最。這個華爾街上“不尋常的婚姻”，恰巧也是運用股票并購的典范。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國著名大銀行J·P·摩根的投資銀行一翼。這家公司在全世界19個國家有27個中小分部，雇員總數(shù)為9200多人，1996年的稅前利潤為15．7億美元，所經(jīng)營的資產(chǎn)達1710億美元。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元。

然而，作為經(jīng)紀行，迪恩·威特更非等閑之輩，它合并之前的總市值達130億美元，1996年純利為9．514億美元。

從并購方和目標公司的狀況可見，并購方是上市公司，并且所面對的并購對象企業(yè)規(guī)模巨大，可以說在規(guī)模上與并購方不相上下。如用現(xiàn)金并購將面臨即時獲現(xiàn)的巨大壓力，而要采用股票并購，剛好能解決這個問題。同時，并購方和目標公司在經(jīng)營上能夠達到業(yè)務(wù)互補、互相促進，無疑為進行并購后新公司的股票升值奠定了良好的基礎(chǔ)。

并購談判一直是秘密進行的。1997年1月31日，在商討了有關(guān)財務(wù)細節(jié)后，華爾街最大的股票并購正式敲定了。1997年2月513，雙方聯(lián)合召開了新聞發(fā)布會，正式公布了合并消息。借此得知，在一些關(guān)鍵問題上是這樣達成協(xié)議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成，根據(jù)當前市價，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執(zhí)行官普塞爾擔任新公司主席兼首席執(zhí)行官(CEO)，摩根總裁馬克擔任新公司總裁和首席運營官(COO)，摩根主席費舍爾擔任新公司董事局執(zhí)委會主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成，雙方各占7人。

從這些資料中我們不難發(fā)現(xiàn)，其中包含的股票并購的特點，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來看，股票并購不可避免地帶來公司股本結(jié)構(gòu)的變化和控制權(quán)的淡化和轉(zhuǎn)移；從股權(quán)安排上，當前股價水平的作用極為關(guān)鍵，它是并購成本的基礎(chǔ)。

并購消息公布的當天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢。這說明兩家業(yè)績優(yōu)良的公司并購，可實現(xiàn)股票保值和增值，有利于原持股者的未來收益。

(四)跨國汽車新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒汽車公司合并 1999年5月7日，世界汽車工業(yè)史上迎來了前所未有的大行動：德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司宣布合并。既出世界輿論嘩然，汽車行業(yè)內(nèi)部更是如同經(jīng)歷了一場地震。權(quán)威人士預(yù)言，全球汽車工業(yè)將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調(diào)整浪潮，出現(xiàn)白熱化的局面，并最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當今世界舉足輕重的汽車“巨人”。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，總部設(shè)在德國南部的斯圖加特。長期以來，奔馳公司的業(yè)績一直非常優(yōu)秀，盡管世界金融市場一度動蕩不定，德國馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產(chǎn)的汽車一直在世界汽車市場上保持強勁的勢頭。克萊斯勒公司是美國僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，總部設(shè)在底特律。該公司是多元化企業(yè)，除了汽車之外，還生產(chǎn)和經(jīng)營汽車配件、電子產(chǎn)品等。據(jù)美國《財富》雜志統(tǒng)計，克萊斯勒公司自20世紀90年代初開始，一直在美國500家最大公司中排名前10位，讓人刮目相看。那么，為什么這樣兩大汽車巨人會在世紀之交選擇“強強聯(lián)合”呢? 首先，經(jīng)濟全球化趨勢正日益增強。汽車行業(yè)的決策者們非常清醒地認識到，如果要在下一個世紀在行業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟并求得進一步發(fā)展，必須著手擴展生存空間，增強競爭力，只有“強中更強”，才能在全球化浪潮中穩(wěn)住陣腳。同時，汽車行業(yè)市場上早已出現(xiàn)供大于求的局面。以轎車來說，全球每年的產(chǎn)量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛。在有限的銷售量下，各大汽車公司不得不考慮如何占據(jù)盡可能大的世界市場份額。走企業(yè)聯(lián)合的道路則似乎成了汽車行業(yè)的大趨勢。

兩家公司的合并還有它們自身獨特的原因。首先，雙方可以形成優(yōu)勢互補的局面。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，而克萊斯勒則是美國第三大汽車制造商，兩者都是盈利企業(yè)，具有雄厚的財力，“強強聯(lián)合”的前景十分看好。

雙方在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域互補的態(tài)勢顯得最為明顯。在市場分銷上，克萊斯勒的銷售額93％集中在北美地區(qū)，在其他地區(qū)的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國三大汽車公司中一直保持最高的利潤，但如果北美市場一旦不景氣，將會影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對北美市場的依賴性，打進奔馳公司業(yè)已占有的地盤。而奔馳公司也一直試圖大規(guī)模打進北美市場。目前，奔馳公司在北美市場的銷售份額只占總銷售額的21％，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯(lián)合正好滿足它對北美市場的要求。

從產(chǎn)品線來看，兩家公司各有自身的優(yōu)勢，雙方產(chǎn)品重合的情形極少?？巳R斯勒的強項是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車；奔馳以生產(chǎn)豪華小汽車聞名。雙方產(chǎn)品惟一重合的是奔馳M級越野車和克萊斯勒的。c吉普“，但M級越野車在奔馳系列中所占的比重不大。降低生產(chǎn)成本、增強競爭力是兩家公司合并的另一個重要考慮。合并之后，雙方將在采購、營銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，從而達到降低營銷成本、方便研究與技術(shù)開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進銷售的目的。

2．合并過程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車行業(yè)，也是整個世界工業(yè)史上最大的行動。巨型的合并計劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4個月時間。

1999年1月12日，美國底特律市舉行汽車博覽會。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產(chǎn)品助陣。借此機會，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車公司總部，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設(shè)想。施倫普根本沒有想到，伊頓與他一拍即合。雙方接下一來進行了10余次的秘密會談。在談判的過程中經(jīng)歷過許多的障礙。在許多重大問題上雙方僵持不下的時候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是關(guān)于未來的公司領(lǐng)導人的問題，施倫普和伊頓在處理這個問題的時候都表現(xiàn)得很豁達。他們表示不會讓這一問題阻礙一項于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長。三年后，比施倫普大5歲、現(xiàn)年58歲的伊頓將退出，由施倫普一人掌管。最大的難題是合并之后新公司的法律結(jié)構(gòu)問題。奔馳汽車公司是一家德國股份公司，而克萊斯勒公司則根據(jù)美國法律經(jīng)營。雙方曾經(jīng)討論在第三國荷蘭組成新公司，但由于稅收問題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定，新公司將保留德國特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機制。這就是說，有工人代表參加新公司的監(jiān)事會，他們在有關(guān)公司的重大問題上有參與決定的權(quán)利。這一切對于美國人來說，都是完全新鮮的事物。

雙方都能認識到合并會給兩者帶來的好處，善于從長遠的角度看問題，因此雖然面臨眾多阻礙，談判還是不斷地取得進展。5月4日，談判結(jié)束了。在經(jīng)過一系列準備之后，宣布儀式于7日舉行。這一石破天驚的合并終于問世。

3．合并之后

合并消息一經(jīng)公布即獲如潮的好評。德國前總理科爾獲知消息后立即發(fā)表講話，祝賀兩家公司合并：德國社民黨候選人施羅德稱這次合并是”非常成熟的企業(yè)行動“；德國交通部長魏斯曼說，這一合并是德國汽車工業(yè)有競爭力的表現(xiàn)；美國的政治家和經(jīng)濟界人士都對這起合并道盡了溢美之詞。而股民更是對這起合并充滿信心。合并的消息公布之后，紐約和法蘭克福股票交易市場上兩家公司的股票行情立即大幅看漲?？巳R斯勒公司的股票價格當天就飆升了17．8％，上漲了7．375美元，以48．81美元報收。奔馳公司的殷票價格同日也猛增了8％，以每股192．40馬克收盤。

合并在汽車業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的沖擊亦是空前強烈。面對兩個汽車巨人的聯(lián)手，與德美同為汽車大國的日本被震驚了。日本三菱汽車公司董事橫濱大造說，這項合并讓日本的汽車商們”大夢初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車業(yè)已經(jīng)十分迅速地實現(xiàn)了它們業(yè)務(wù)的全球化。”合并就像一次地震，將會加劇汽車行業(yè)通過建立跨國合作企業(yè)進行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“。日本最大的汽車制造公司豐田公司總裁奧田碩說，他預(yù)料在這次合并之后，全球范圍內(nèi)的競爭將會加劇，豐田公司必須作出反應(yīng)以迎接”緊迫的挑戰(zhàn)“。

戴姆勒一奔馳汽車公司和克萊斯勒汽車公司合并之后的新公司稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進行。通過對雙方上市資本、股價盈利比以及各自盈利狀況的評估，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％。兩家公司合并所牽動的市場資本高達920億美元。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司的實力咄咄逼人，令世界各大汽車巨頭生畏。以市場資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330億美元(2300億馬克)，次于美國兩大汽車商通用和福特；以銷售量排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司年產(chǎn)量為400萬輛，列第五位，排在通用(880萬輛)、福特(700萬輛)、豐田(480萬輛)和大眾(430萬輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來的直接收益是能夠為公司節(jié)省大量的開支。由于兩家公司今后將聯(lián)合采購，共同分擔研究和開發(fā)任務(wù)，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司僅在合并后的第二年就可以節(jié)省14億美元的開支。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合、工資制度的不統(tǒng)一等各種問題，并且繼續(xù)面臨激烈行業(yè)競爭以及全球經(jīng)濟疲軟，但該公司通過業(yè)務(wù)整合十分成功地保持了其世界汽車行業(yè)的強大領(lǐng)導力，在2002年實現(xiàn)經(jīng)營利潤86億美元。

(五)惠普并購康柏

企業(yè)界并購中所謂的”強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，l+1>2“的故事是否在每一次并購中都能成功地上演? 1．并購背景

20世紀的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔任惠普和康柏的CE0。兩人均受命于危難之際。因此，兩人上任后面對的共同問題就是帶領(lǐng)兩家公司完成戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型，為公司尋找新的競爭優(yōu)勢?；萜盏碾y題主要是組織結(jié)構(gòu)龐雜混亂，同時面臨著新經(jīng)濟以及IBM、戴爾等競爭對手日益強大的挑戰(zhàn)。上任后的兩年間，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制，將公司過去以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，改變成以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，原來的83個業(yè)務(wù)縱隊被縮減為17個。同時，卡莉還進行了大規(guī)模的高層管理人員調(diào)整。凡她認為在職務(wù)上有重大疏忽的管理人員，隨時發(fā)現(xiàn)隨時換人。改革之初頗見成效，最初一兩個月，惠普的盈利增長率攀升了2個百分點。但完成了以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，卡莉面對的更棘手的問題是如何尋找新的利潤增長點，如何在業(yè)務(wù)層面向提供方案和服務(wù)轉(zhuǎn)型。為了應(yīng)對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，確立作為領(lǐng)導廠商的地位，繼IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。為此，惠普還專門設(shè)立了一個名為Cool town的實驗室。卡莉上任后，傾注了相當大的財力和物力對它進行整頓，但研發(fā)進展始終未成大氣候。在軟件和服務(wù)方面，惠普一直在尋找突破的機會。比如咨詢行業(yè)，惠普曾經(jīng)與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過一系列的合并接觸，希望通過收購普華永道增強自己在IT和管理咨詢方面的競爭籌碼。當時惠普對這起合并寄望很高，但是最終還是無果而終。具體的原因，據(jù)惠普自己的解釋是普華永道復(fù)雜的合伙人制而導致談判困難重重，難以逾越。而實際上，當時的普華永道已經(jīng)在進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)分拆，把審計業(yè)務(wù)和管理咨詢業(yè)務(wù)分開，而且后者還準備上市，并且在2002年被IBM收購。所以談判未成的主要原因，更可能是在收購價格上難以達成共識。不過惠普并未就此罷休，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司Comdisc0正式達成合并，收購金額為6．1億美元。

與惠普的調(diào)整和探索同時發(fā)生的是康柏的轉(zhuǎn)型。1998年，康柏電腦吞并Digital公司，報出當時的天價--90億美元。而這讓康柏公司付出了慘重的代價?？蛋氐睦洗蟮匚粌H維持到1999年，隨后便出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺、渠道紊亂的現(xiàn)象。原因在于康柏的業(yè)務(wù)類型與Digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業(yè)務(wù)運作方式。調(diào)整不同的業(yè)務(wù)運作方式是一項很復(fù)雜的工作，康柏調(diào)整時間太長，喪失了霸主地位，被崛起的戴爾公司超過?？ㄅ謇股先魏螅瑢蛋剡M行了兩次大調(diào)整，一次發(fā)生在他上任初期，當時實行了幾大關(guān)鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員，原總裁菲佛爾手下的11人團隊，只留下了1人；二是將天騰、DEC及原康柏三家公司的業(yè)務(wù)進行重組；三是放棄一些非核心的業(yè)務(wù)。改革的目的主要在于調(diào)整產(chǎn)品線，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，但業(yè)務(wù)整合后產(chǎn)品線顯得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次調(diào)整則是2001年6月25日宣布的向服務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型以康柏將Alpha芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾為標志，伴隨著這一舉動，康柏將組織結(jié)構(gòu)基本上整合成前后兩端的銷售和生產(chǎn)研發(fā)分離的架構(gòu)，明確了公司今后的發(fā)展路線將把重心放在服務(wù)和軟件上，目標是4年后把服務(wù)的比重從現(xiàn)在的1／5提升到1／3。但是除了結(jié)構(gòu)上的調(diào)整外，康柏幾乎沒有任何充實這兩大塊業(yè)務(wù)的并購或其他實質(zhì)性行動，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態(tài)。

可以說，合并前的惠普和康柏是同病相憐的，需要找到一條出路。2．并購過程

惠普最強大的部門--打印機部的增長開始放緩，在服務(wù)器上的優(yōu)勢也慢慢減弱。Unix服務(wù)器市場受到SUN的沖擊；NT服務(wù)器又面臨康柏和的強大價格攻勢。一個有效的行動的著眼點就是與其中的一位競爭對手--康柏合并，鞏固產(chǎn)品提供商的地位，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，再找機會在提供方案和服務(wù)上尋求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場本來是專利授權(quán)的電話交流，很快就向另外一個方向前進了。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備、IT基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置，結(jié)合康柏服務(wù)器34％的市場份額，惠普再全力推進IA一64位服務(wù)器，使自己代替原康柏成為當之無愧的服務(wù)器市場的老大，在高端市場上與IBM、SUN一較高低。而合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。新公司通過優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在PC和服務(wù)器上采用直銷等方式，預(yù)計合并后的第一個完整財年即2003財年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會進一步提高到25億美元。這就是企業(yè)界并購中所謂的”強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，1+1>2“。于是，兩家公司發(fā)表聯(lián)合聲明，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價。合并后，惠普股東將持有新公司64％左右的股票，康柏股東將持有36％左右。該項交易目前價值約為250億美元。合并后的新公司將保留惠普的名稱。并購消息很快傳開，世界震驚，須知，這是電腦業(yè)老

二、老三的并購案。二者合并后，其營業(yè)收入將直追IBM，而把戴爾公司遠遠地甩在后面。

然而，并并購沒有兩位CE0設(shè)想的那樣順利。惠普最大股東、創(chuàng)辦人之一David Packard設(shè)立的基金會David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反對惠普并購康柏。同時，業(yè)界以及惠普員工反對這次并購的聲音也是一浪高過一浪。合并消息傳出以來，雙方的股票就開始下挫，當天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％。主要的反對觀點認為，在IT界的并購中一般是并購那些從事與本公司業(yè)務(wù)無關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中，有三個雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業(yè)渠道的總崩潰。同時，輿論認為，對于惠普和康柏來講，當前使雙方都裹足不前的最重要的原因，不是成本問題，而是雙方的優(yōu)勢都集中在比較成熟的產(chǎn)品或技術(shù)上，這些產(chǎn)品的市場增長慢、利潤低。所以，新惠普真正的考驗還在于在高增長高利潤的服務(wù)領(lǐng)域是否具有足夠的實力。從這個意義上看，如果只把合并目標鎖定在削減成本上，這次合并的意義是站不住腳的。盡管如此，歷經(jīng)8個月之久的并購與反并購爭斗之后，惠普并購康柏的交易終于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開始運轉(zhuǎn)。新惠普公司董事長、首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁、原康柏首席執(zhí)行官邁克爾。卡佩拉斯在記者招待會上一起亮相，表示兩公司合并后可以做到優(yōu)勢互補，新公司將力求在若干領(lǐng)域內(nèi)成為全球最大的技術(shù)供應(yīng)商。合并后的新公司擁有員工15萬人，市值550億美元，2002年營銷收入可望達到740億美元，贏利26億美元。在服務(wù)器、外部存儲和個人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)運營的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奧莉娜的第三個新身份--惠普消費戰(zhàn)略首席架構(gòu)師--進一步顯示出惠普轉(zhuǎn)型的痕跡。從數(shù)字上看，至2004年，在惠晉兩達750億美元的年營業(yè)收入中，來自消費領(lǐng)域的收入已達到180億靈兀。與此同時，該公司來自全球中小企業(yè)市場的年營業(yè)收入更是達到210億美元。相對于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務(wù)器和大型系統(tǒng)而言，越來越延伸向低端、延伸向生活層面產(chǎn)品和方案已經(jīng)占到惠普營收的50％以上。在廣告方面，惠普2003年投入高達4億美元的巨資，在全球范圍內(nèi)啟動品牌重塑工程。然而，娛樂數(shù)碼、技術(shù)和解決方案并不是惠普的天下，面對索尼、三星、索愛等眾多競爭對手，惠普顯得太老了。而從前的服務(wù)器、打印機等公司核心競爭力，在惠普實施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也變得越發(fā)模糊，除了打印機市場，在其他各領(lǐng)域都缺乏相應(yīng)的市場領(lǐng)導力。打印機還將面l臨著戴爾的咄咄進逼。2004年初，惠普(HP)最大股東、創(chuàng)辦人之一David Packard所設(shè)立的基金會David＆Lucile Packard Foundation在2004年中拋售了6580萬股、總值高達13億美元的惠普股票，使其惠普股權(quán)持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二。目前惠普最大股東是法國保險公司Axa，持股數(shù)達1．41億股。那么，菲奧莉娜領(lǐng)導的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創(chuàng)造了價值?惠普和康柏的合并已經(jīng)有三年時間了，惠普是否在競爭殘酷的IT行業(yè)興旺發(fā)達起來了?答案是有疑問的。隨著時間的推移，惠普并沒有爆炸式的增長。的確，惠普的利潤反復(fù)無常并常常成為媒體的頭條新聞?；萜盏墓善眱r格不高，令人擔憂。合并后的PC業(yè)務(wù)在2003年和2004年都沒有實現(xiàn)盈利的目標。隨后，我們等來了菲奧莉娜辭職的消息?；萜招翪E0上任之后，惠普將迎來怎樣的境遇，只有時間能夠證明。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國并購 2．吸收兼并 3．創(chuàng)立兼并 4．多角化經(jīng)營并購 5．混合證券并購

第四篇：跨國公司人力資源戰(zhàn)略分析

。

當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經(jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經(jīng)濟條件下,人力資源被認為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進或開發(fā)有機結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內(nèi)部開發(fā)。只注重外部引進，會挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結(jié)合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質(zhì)激勵輕精神激勵。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動。人才流動是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。我國企業(yè)跨國經(jīng)營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國經(jīng)營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內(nèi)市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經(jīng)營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時，將有相當一部分的高級技術(shù)和管理人才流向外國公司，中國企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機會。

企業(yè)若想適應(yīng)市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時應(yīng)

制定科學的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學的人力資源工作體系

市場經(jīng)濟在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業(yè)人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業(yè)或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來豐厚的回報，同時也將成為企業(yè)在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競爭優(yōu)勢。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發(fā)與整合，以全面促進人力資本的增值。

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第五篇：關(guān)于中國企業(yè)跨國并購的問題分析及對策探討

關(guān)于中國企業(yè)跨國并購的問題分析及對策探討

摘要：在經(jīng)濟全球化的背景下，國際化成為中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和必然選擇。就中國企業(yè)的國際化問題來說，近年來受到關(guān)注更多的是跨國并購。并購是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)擴張的一個重要工具，對大多數(shù)企業(yè)來說，并購比內(nèi)部擴張更能有效地促進企業(yè)成長。商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)顯示，1999年，我國的跨國并購金額只有6000萬美元；2005年已達53億美元；2008年增加到302億美元，占對外投資總額的54%。2009年，受國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及中國企業(yè)海外并購雙重因素影響，中國并購市場共完成294起并購交易，披露價格的235起并購交易總金額達到331.47億美元。其中，中國企業(yè)完成海外并購38起，同比增長26.7%；披露的交易總金額高達160.99億美元，同比增長90.1%。中國企業(yè)“走出去”似乎已經(jīng)有了“跑出去”的速度。雖然目前我國企業(yè)的跨國并購已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，但是中國企業(yè)的并購，與西方比較成熟的并購行為相比，還存在很多缺點。以下主要分析了中國企業(yè)跨國并購的問題分析及對策探討。

一、當前中國企業(yè)跨國并購存在的主要問題

1．國際政治風險

我國企業(yè)跨國并購失敗的原因，首當其沖的就是政治因素。進行海外并購的中國公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是純國有企業(yè)，由于政治體制和文化的差異，也會被西方媒體和公眾貼上國有的標簽。這種特殊的情況，往往給中國企業(yè)在海外并購有時會帶來額外的風險。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊中國企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國企業(yè)在海外并購。例如，借口制度和國家安全等因素，美國政府就對中海油收購尤尼科這一商業(yè)行為進行全面的干涉，最終導致中海油收購的失敗。

2.并購的戰(zhàn)略目標不清晰

企業(yè)并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。而中國企業(yè)跨國并購的動機則復(fù)雜得多，特別是一些大型國有企業(yè)集團，由于他們往往不是在一個完全的市場經(jīng)濟中參與競爭，所以在跨國并購時也往往不完全遵照價值分析和商業(yè)規(guī)律。在經(jīng)濟崛起的信念支撐下，他們紛紛以“國家政策鼓勵、填補技術(shù)空白和建立完整產(chǎn)業(yè)鏈”為由四面出擊，進行海外并購。當跨國并購的商業(yè)考慮讓位于政治使命、管理者業(yè)績甚至資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等因素之后，跨國并購的風險便大大增加。甚至作為民營企業(yè)的四川騰中重工，也在收購悍馬的問題上進行了一番背離規(guī)則的游戲。目前中國正在推行節(jié)能減排，而且2009年初發(fā)布的《汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》里也明確提到要大力推進新能源車產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，而收購悍馬這種大排量車型顯然既不符合國情又不符合發(fā)展規(guī)律。收購并不是最終目的，最終目的是贏利，是獲得技術(shù)、推進中國汽車業(yè)前進，而收購悍馬顯然與上述要求不符，也許最后的失敗只是時間早晚的問題。

3.對目的國的法律法規(guī)不夠熟悉

跨國并購使東道國目標企業(yè)的控制權(quán)在國家層面上發(fā)生轉(zhuǎn)移。出于保護本國利益的考慮和維護國家經(jīng)濟主權(quán)的需要，各國通常制定相應(yīng)的政策法規(guī)對跨國并購行為進行規(guī)制，綜合運用鼓勵手段和限制手段，以充分發(fā)揮跨國并購的積極作用，抑制跨國并購的負面效應(yīng)。各國規(guī)制跨國并購的法律目標不

一、寬嚴程度不同、措施多種多樣，對于并購企業(yè)而言，東道國繁雜多樣的限制跨國并購的法律成為并購企業(yè)必須面對的法律風險，這些風險大大提高了跨國并購的難度，降低了跨國并購的成功率。當中國企業(yè)走出國門，進入法律比較健全、依法維護權(quán)益意識比較強的發(fā)達國家運作并購事宜時，對所在國法律環(huán)境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險。西方國家出于公平競爭、維護消費者和中小股東利益的考慮，制定

了一些反壟斷法案和證券監(jiān)管法案，這些法案可能會制約并購行為，讓并購公司精心制定的并購方案付諸東流。

4.評價目標公司方面存在缺陷

信息是交易成功的關(guān)鍵因素，很多并購交易當中或之后經(jīng)常出現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)不匹配、稅收黑洞等財務(wù)風險，主要是由于中國企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗，以及雙方信息不對稱造成的。業(yè)務(wù)調(diào)查是合理估計財務(wù)風險的基礎(chǔ)，特別是對于一些表外融資項目和過于“樂觀”的盈利預(yù)測，直接關(guān)系到并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的財務(wù)負擔及經(jīng)營控制權(quán)。在并購戰(zhàn)中，能否及時獲取真實、準確與有效的信息是決定并購行動成敗的關(guān)鍵。企業(yè)作為一個多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購方很難在相對短的時間內(nèi)全面了解目標方。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在實際并購中，有好多企業(yè)因為事先對被并購企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。

5.并購后整合不利

按照西方國家公司并購的理論，公司并購能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即公司并購所呈現(xiàn)出來的兩個公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現(xiàn)象，包括經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同三種基本形式。然而公司并購中的協(xié)同效應(yīng)僅是一種預(yù)期，并不是現(xiàn)實的效應(yīng)。并購之后，并購方企業(yè)和目標方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的各種矛盾，實現(xiàn)經(jīng)營管理以及文化等諸多方面的協(xié)同，這個階段的工作更復(fù)雜、更艱巨，更具風險性。并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結(jié)合，不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗的共享補充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)，這種風險因素的存在必將導致并購的失敗。從TCL以及聯(lián)想并購后產(chǎn)生的嚴重虧損情況來看，目前我國很多企業(yè)在實施跨國并購后并沒有達到預(yù)期的效果，這凸顯出中國企業(yè)在跨國并購整合能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗和水平的管理團隊。并購后管理人員、管理隊伍沒有得到合理配備，管理手段、管理水平都跟不上企業(yè)的發(fā)展，這些都導致跨國并購整合的失敗。

二、當前中國企業(yè)跨國并購的對策探討

1．做好充分的并購前準備，制定明確的并購計劃

在進入境外市場之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請學者對市場趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家?guī)椭u估，或者邀請他們直接參與到事業(yè)進程之中，并應(yīng)充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗做好盡職調(diào)查，對適合并購條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠為我們的企業(yè)帶來什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力？總而言之，并購對象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報。一切準備就緒后，企業(yè)需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏媱澸s不上變化的事情，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰(zhàn)不殆。因此，一項全面的并購計劃，是中國企業(yè)走出去之前的囊中必備。

2.重視國外法律環(huán)境，熟悉國外法律條文

中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國花旗銀行在債權(quán)人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化

集團的承受能力，最終導致了并購失敗。另外，目前世界上已經(jīng)有60％的國家有反托拉斯法及管理機構(gòu)，但是管理重點、標準及程序各不相同，經(jīng)常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加了并購成本。因此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當?shù)氐姆芍贫群臀幕?，是中國企業(yè)的必修課。

3.注重整合，建立包容的企業(yè)文化

不同國家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習俗，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化差異造成的彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，會使一些長遠的發(fā)展計劃成為一紙空文。中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠遠大于西方企業(yè)之間的差異，也遠遠大于中國與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對中國企業(yè)海外并購提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國企業(yè)卻不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，中國企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡。

4.選拔培養(yǎng)國際化企業(yè)家人才，打造留住人才的溫床

人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關(guān)鍵因素之一，實施購并必須要有國際化視野和全球運營經(jīng)驗的國際化企業(yè)家人才，他們高超的國際化經(jīng)營藝術(shù)使得他們統(tǒng)帥的跨國公司所向披靡，快速發(fā)展。而中國企業(yè)跨國并購中，缺少的就是既懂西方經(jīng)濟學，更能將中國傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個企業(yè)管理中的有中國特色的世界級企業(yè)家。那么，現(xiàn)實中大量存在的國際化人才缺口，該如何補足呢？一方面，中國的并購人才可以在中國培養(yǎng)，并購人才是在經(jīng)驗教訓的積累下形成的，是一種長期的社會經(jīng)驗所形成的一種并購的意識，所以，每個人都可能成為并購人才。另一方面，“本土化”也是一個化解跨國經(jīng)營人才不適應(yīng)的重要手段。這方面海爾集團在美國的經(jīng)驗，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗。只要我們能夠開拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓、考核、獎懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。但有一個關(guān)鍵的問題，就是要學會對國外人才的鑒別和挑選，要明白自己要什么樣的人，怎么找這樣的人，能否有一個合適的價格。

5.強壯自身，走高起點收購之路

統(tǒng)計顯示，中國企業(yè)的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一體化時代，并購的確是一種成長方式，但不能過分地強調(diào)并購成長，一定要把并購和企業(yè)的自身有機成長結(jié)合起來。只有在強壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點收購之路，反過來，走高起點收購之路，也能使企業(yè)更快地強大起來。目前，由于自身實力的欠缺，中國企業(yè)的海外并購目標多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢，或則經(jīng)營業(yè)績不佳導致虧損或倒閉的企業(yè)。我們看到的只是較低的購買價格，但卻忽視了購買的價值。在這方面，中國集裝箱集團是一個值得借鑒的例子。由于企業(yè)自身的強大，從200

2年開始他們就確立了以“中美互動戰(zhàn)略構(gòu)想”為標志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，幾年間，集團已經(jīng)成為全球集裝箱行業(yè)的領(lǐng)導者和銷量冠軍。

6.制定完善的國家促進、規(guī)范和保護跨并的法律體系

面對愈演愈烈的企業(yè)并購活動，政府應(yīng)予以關(guān)注。不僅要限制對關(guān)系國家安全的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的并購行為，更要關(guān)注對民營企業(yè)的跨國并購。未來跨國并購的對象將主要是民營企業(yè)。政府有義務(wù)解決企業(yè)行為帶來的外部性問題。國家既要充分發(fā)揮其宏觀指導作用，制定宏觀戰(zhàn)略和相關(guān)政策，明確發(fā)展目標和重點，鼓勵跨國發(fā)展，規(guī)范并購行為，利用市場手段進行引導和調(diào)控，又要積極參與雙邊、多邊貿(mào)易談判，提高我國國際地位，經(jīng)濟和政治相互配合，相互促進。同時，制定符合國際規(guī)范和世界通用做法的涉外經(jīng)濟法律體系，利用世貿(mào)組織允許的法律手段，支持和保護海外投資企業(yè)，規(guī)避風險，使我國企業(yè)跨并有法可依，使企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略能夠更加持續(xù)健康的發(fā)展。

三、總結(jié)

一般來說，在經(jīng)濟發(fā)展較快，即宏觀經(jīng)濟處于十分景氣階段，并購的數(shù)量會發(fā)生較多。因為并購時進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)調(diào)整的一個市場化的方式。我國經(jīng)濟連年高速增長為中國企業(yè)跨國并購提供了客觀條件。不過企業(yè)并購是把“雙刃劍”，如果事先不經(jīng)過周密的計劃，使用不當不僅增加不了利潤，反而會加速企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)。我國企業(yè)必須在認真分析失敗原因的基礎(chǔ)上，積極融入并推動經(jīng)濟全球化的進程，加快培育一批具有國際競爭力的大公司、大企業(yè)、大集團，提高參與全球資源配置和產(chǎn)業(yè)整合的能力，通過國際競爭力的逐步培育來提升我國企業(yè)在國際市場中的實力和地位。

參考文獻：

1． 趙瑞蘭《國內(nèi)企業(yè)海外并購應(yīng)注意些什么》2005.10

2． 石建勛、孫小琰《中國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略》2008.1

3． 中國經(jīng)濟周刊《中國企業(yè)海外抄底攻略.》2009.6