第一篇：跨國公司對本土品牌的并購分析

本科生學年論文

論文題目姓名學號班級年級專業(yè)學院指導老師完成時間

在華跨國公司對本土品牌的并購分析

呂裕璐

0706010147 01班

2007級

國際經(jīng)濟與貿(mào)易

工商管理學院

張華容 教 授

2010年9月5日

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在華跨國公司對本土品牌的并購分析

摘要：隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，跨國公司加速了其全球擴張的步伐。我國因其較快的經(jīng)濟增長速度和廣博的市場吸引了眾多外企的目光，尤其是在加入WTO以來政策管制的放寬，我國正在成為全球并購市場中最富有潛力的地區(qū)。在跨國公司選擇品牌并購的方式進入中國市場的過程中，我國的本土品牌受到了很大的威脅。

關鍵詞：跨國公司 品牌并購 品牌保護

在資本全球化的現(xiàn)實背景下，中國吸引了的外資，其中外資并購國企業(yè)的方式越來越活躍。外資并購主要是指外國投資者通過兼收購的形式而取得公司企業(yè)控制權。毫無疑問外資并購會對中國企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一定的積極，如有利于引進資金、技術，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結提高管理水平等。但是，在外資規(guī)模擴大的，許多為人們所熟悉的國內名牌在被外資并后卻逐漸從市場上消失了，有的名牌即使還場上拋頭露面，也是今非昔比，大不如前。雷收購徐工案、SEB收購蘇泊爾案，2007年的娃哈哈”、“達能”之爭又引起了人們對外資中國企業(yè)過程中品牌問題的關注。

一、在華跨國公司對本土品牌的并購理論分析

企業(yè)之間的資產(chǎn)并購是以企業(yè)間所有資產(chǎn)的合并、整合及優(yōu)化為特點。品 牌并購僅涉及企業(yè)的無形資產(chǎn)——品牌的并購。品牌并購是指一企業(yè)將另一企業(yè)的品牌所有權加以收購，有權使用該品牌所包含的資產(chǎn)，并全面負責塑造、管理及維護該品牌，以達到品牌價值提升的目的。因此可以說，品牌并購是企業(yè)間品牌資產(chǎn)所有權的轉讓，它是一種品牌價值的體現(xiàn)，也是未來企業(yè)并購的發(fā)展方向及趨勢。在華跨國公司對我國本土并購呈現(xiàn)了新的特征：

（一）交易規(guī)模不斷夸大。

就收購方而言，過去主要以中小資本占主導，而現(xiàn)在則多是世界知名的外資企業(yè)，資金實力更加雄厚。同時，中國的行業(yè)領先者漸漸成為外資并購的目標，并購成交的價格也屢創(chuàng)新高。

（二）外企逐步重視獲取合資公司的控制權1。

外資企業(yè)已不再滿足于參股性和試探性的小規(guī)模投資，而是主要進行控股型投資，不僅要控制董事會，還會專門派出管理團隊，積極參與到合資公司的經(jīng)營管理當中。

（三）雖然外資企業(yè)并購的產(chǎn)業(yè)不斷擴大，但制造業(yè)依然是外資并購的重點2。

隨著我國外商投資產(chǎn)業(yè)限制的進一步放開，外資企業(yè)并購行業(yè)的選擇面更加廣泛，不僅有制造業(yè)，同時在金融、港口、城市基礎服務、電信等服務行業(yè)也開始出現(xiàn)了外資并購的身影。但是外資企業(yè)的目標合資并購公司絕大部分依然是制造業(yè)。

（四）購的條件越來越苛刻，并且已經(jīng)出現(xiàn)全行業(yè)整體并購現(xiàn)象。

外資企業(yè)對合資公司控制權的要求日趨強烈，持股比例也隨之不斷提高。“必須控股、必須是龍頭行業(yè)企業(yè)、未來收益必須超過15％"這三點己經(jīng)成為外資企業(yè)目前在中國收購活動的基本要求。在啤酒行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、機械行業(yè)、水泥行業(yè)、流通業(yè)等行業(yè)，都開始逐漸體現(xiàn)出整體并購、全行壟斷的現(xiàn)象。

二、在華跨國公司品牌并購的狀況

20世紀90年代以來，隨著全球化進程的加快，跨國并購已成為國際投資的主流趨勢。聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織公布的《2006年世界投資報告》指出，2005年全球外國直接投資(FDI)達到9 160億美元，其中全球跨國并購總金額為7 610億美元，占當年FDI總量的80％以上。2006年我國吸引外國直接投資達到了630億美元，成為全球吸引外國直接投資最多的國家。

而在對我國的外國直接投資中，外資并購大約占10％，主要集中在服務業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)等領域。當前，國際市場競爭已經(jīng)超越了產(chǎn)品競爭階段，進入了品牌競爭時代。

雖然自改革開放以來，我國成為世界上經(jīng)濟發(fā)展速度最快的國家之一，但我國企業(yè)品牌競爭力仍相對薄弱。在世界品牌百強榜中，我國本土品牌難覓芳蹤。而且，隨著外資并購潮流的興起，國內企業(yè)的品牌危機日益突出。外商在與我國企業(yè)競爭的過程中，憑借其在資本和技術等方面的優(yōu)勢，經(jīng)常采取品牌控制戰(zhàn)略，要求并購后的企業(yè)使用外來品牌或新創(chuàng)晶牌，因為這種做可以除去強勁的競爭對手，又可以穩(wěn)占原有的市場。國內的著名品牌往往擁有較大的市場份額和忠誠的顧客以及良好的企業(yè)形象，如果外商企 12 張亦梅．外資對中國品牌的消滅式并購及中方企業(yè)的對策[J]．經(jīng)濟管理，2003，21—23．

梁志堅．引進外資對中國名牌的影響及我們的對策[J]．莆田高等?？茖W校學報，1999(6)，34—36 業(yè)采用獨資這種正面競爭的方式，很難在短時間內打敗本土企業(yè)，而采用并購的方式，同時利用品牌控制戰(zhàn)略，能夠在短期內掃清前進道路上的障礙，取得原屬我國本土品牌的市場。

2003年12月底，在霸億行業(yè)中全球最大的化妝品集團巴黎歐萊雅并購小護士和羽西后，寶沽公司(P＆G)在2005年1月27日以570億莢元的價格換股收購吉列(Gillette)，吹晌了進軍男士美容用品領域的號角，這次收購為寶涪歷史上最大的收購個案。日化巨頭的臣資弗購使高速發(fā)展的中國成了全球頂尖品牌角逐的重要市場。

在啤酒行業(yè)，世界級啤酒臣頭也開始滲透中國這個臣大的啤酒消費市場，2002年12月，嘉士伯與泰國TCC集團以出資備占50％的比例，總價8500萬元從浙江開開集團手中收購昆明華獅啤酒：2003年6月，嘉士伯以2626萬美元的總價收購云南大理集團的全部股權并承擔相應的債務；2003年12月蘇格蘭紐卡斯爾啤酒股份有限公司以5．25億元收購重慶啤酒的19.15%的股份，成為重慶啤酒的第二大股東；2004年4月，百威對濟南啤酒集團總公司的資產(chǎn)、經(jīng)營、人員等狀況進行全面調查后，崗價4000萬美元以上達到在濟啤的控殷圭電位；2004年5月，華潤啤酒和安徽第二大啤酒企業(yè)—龍津集團組建合資企業(yè)，華潤啤酒此次如資2．8億元，占合資企業(yè)90％的股份。

三、品牌并購產(chǎn)生的影響

品牌作為企業(yè)的一種資產(chǎn)，是企業(yè)產(chǎn)品或服務在市場信譽、市場占有率和 競爭力等方面的集中表現(xiàn)。品牌并購給我國帶來了雙重影響。

（一）品牌并購給我國本土企業(yè)帶來的好處：

1．利用外企的雄厚的資金、先進的技術及管理來擴大企業(yè)規(guī)模，優(yōu)化企業(yè)結構。

跨國公司往往擁有雄厚的資本，以及先進的技術水品，并購以后，我國企業(yè)就可以利用這些資源來擴大自身的經(jīng)營規(guī)模。通過跨國公司的先進生產(chǎn)水平，進而改進我國的生產(chǎn)技術，從而提高產(chǎn)品的核心競爭力。

跨國公司有著優(yōu)秀的管理人員，以及管理觀念，對于我國一些比較傳統(tǒng)的管理方法會造成一定的沖擊，但是我們需清醒的看到，跨國公司的這些管理方法是很激勵工作人員的工作熱情的。當我們慢慢適應這些管理方法時就能意識到他對于公司的好處，可以優(yōu)化企業(yè)結構，吸納優(yōu)秀的管理人才。

2．提高知名度，進而消滅競爭對手

我國人力資源豐富，導致各行各業(yè)都存在激烈的競爭。一些弱勢品牌在這種強烈的競爭下很難占有一席之地，這時候通過品牌的并購，可以借助國際知名品牌的號召力，固定的消費群體，良好的口碑等來擴大自身的消費群體。產(chǎn)品，如果附上不同的品牌，就可以賣出不同的價格，其市場占有率、市場影響力也會存在很大差異，這種由品牌所帶來的超值利益是一種超越了企業(yè)、生產(chǎn)及產(chǎn)品等所有有形資本的而表現(xiàn)出來的外在價值，這就是品牌價值的真正體現(xiàn)。所以可以說，品牌是企業(yè)的一種無形資本，是企業(yè)內在屬性在外部環(huán)境中創(chuàng)造出來的一種資源3。

（二）在外資并購的大潮中，我們必須要清醒地認識到，并購是一把“雙刃劍”，它在給我國帶來資金、技術經(jīng)驗等有利因素的同時，也帶來不少負面影響。1．中國品牌被無償買斷，或者價值被嚴重低估

我國許多企業(yè)由于缺乏知識產(chǎn)權意識，根本沒有認識到品牌對企業(yè)發(fā)展的重要作用。有的企業(yè)合資過程中，將自己的品牌拱手白送給外商無償使用，導致企業(yè)巨大利益的流失；有的企業(yè)急于引進外資，結果在品牌作價問題上節(jié)節(jié)讓步，使自己品牌的評估價值大大低于應有的價值。如1995年“香雪海”冰箱與韓國三星公司進行合資時，對“香雪海”品牌的價值竟未作評估。又如，天津日化四廠同外商合資前，其“金雞”鞋油已占領了國內市場的半壁江山，但合資時．“金雞”品牌僅作價1000萬元。外企買斷中方品牌之后，對于與自有品牌定位重合的產(chǎn)品，一般會將其雪藏，使其再無出頭之日。2．外資取得控股權和決策權，從而控制中方品牌

有的外企是在并購之初就取得控股權，有的則是利用中方企業(yè)資金不足的弱點，在日后的經(jīng)營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴股，達到擠股、逼股的目的，最終取得對合資企業(yè)的控股權。外商一般會利用自己的控股決策權，做出對中方品牌不利的決策，如有意把中方品牌安排在低檔產(chǎn)品上使用，減少對中方品牌的投資和技術。中方知名品牌合資后若幾年不用就漸漸失去生命力并最終隕落。于是，中方企業(yè)就淪為外企品牌的加工廠。3．外資控制營銷渠道

合資后，外資往往充分利用中方幾十年積累下來的銷售渠道、人力資源和強大的銷售隊伍，利用各種營銷渠道來推出自己的品牌產(chǎn)品，并為其品牌大搞促銷活動，卻將中 3韓志鋒．“一品多牌”和“多品一牌”戰(zhàn)略選擇[J]．經(jīng)理人，2001(11)，56—57． 方品牌擱置一邊。而沒有營銷的支持，消費者會逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣失去了市場，失去了生命力。4．對中外品牌的差異化操作

外資把中方品牌定位于低端，同時把自己的品牌定位于中高端，并用專柜分割進行推廣。由于推廣力度、費用存在著明顯差異，中方品牌最后在市場慢慢消失了。聯(lián)合利華與上海牙膏廠合資建廠。聯(lián)合利華的品牌是“潔諾”，上海牙膏廠是“中華”和“美加凈”。為給自有品牌“潔諾”讓路，聯(lián)合利華把美加凈的價格從4．5元壓到了3元一支，“美加凈”在合資前，占了全國化妝品銷售總量的10％，出口也列全國第一，但是在合資以后，原來處于中高檔的“美加凈”銷售額大幅下跌，品牌價值有所折損，上海家化不得不以原價3倍的價格回收“美加凈”品牌。

總之，外資品牌在市場上的份額和競爭力將大大靠前，對中國市場的競爭格局將產(chǎn)生重大影響，形成行業(yè)壟斷的局面已經(jīng)迫在眉踺。對于制造大、品牌小、品牌意識淡漠、出口利潤低、評價體系不完善、處于國際分工低端的我國民族企業(yè)產(chǎn)生重大的威脅。

四、對于惡意的品牌并購我們應該采取的積極對策

眾所周知，品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它代表濟效益和經(jīng)濟實力及對消費者的影響力。知著較高的市場份額、消費者忠誠度，同時也防線。保護好本土品牌是國力強盛的基礎。惡意收購是相對于善意收購來說的一種收購方式。它是指在被收購公司不同情況之下，收購方與被收購方互相采取各種攻防策略，通過反復的收購、激烈交涉而最終達成的一種收購行為，以其強烈的對抗性作為基本的判斷。在市場經(jīng)濟條件下，有些公司為了改善公司內部的經(jīng)營結構或是直接消滅對手，通常傾向于采用收購與兼并其他公司的方式，以此來擴大自己的實力。

針對跨國公司在我國的一些惡意的品牌并購行為，我們應該從政府、企業(yè)以及個人等方面采取積極的對策。

(一)政府應為本土品牌創(chuàng)造良好的制度

1．政府要將本士品牌名牌化戰(zhàn)略納入國民經(jīng)濟發(fā)總體規(guī)劃，加強知識產(chǎn)權保護

政府應制定各種扶持政策為本土品牌名牌化戰(zhàn)略支持。首先，健全法律法規(guī)，加強知識產(chǎn)權的保護力。其政府要隨時根據(jù)國內外形勢的變化制定合理的產(chǎn)業(yè)，以促使各產(chǎn)業(yè)之間調發(fā)展，保護國內市場和國。最后，政府要通過制定企業(yè)融資、財政稅收等一配套政策建立本土品牌名牌化的激勵機制。

2．設立統(tǒng)一和獨立的執(zhí)法機構，加強外資并購的反壟斷審查

當前，執(zhí)法權存在分割的局面：我國發(fā)展和計劃改革委員會依據(jù)《價格法》對價格壟斷行為進行規(guī)制，國家工商總局依據(jù)《反不正當競爭法》對不正當競爭行為規(guī)制，商務部依據(jù)外商投資法律對外。這種對執(zhí)法權的分割會形成執(zhí)法資源的浪費，也容易導致糾紛的產(chǎn)生，極大地降低了監(jiān)管效。因此。只有設立一個統(tǒng)一的和獨立的反壟斷執(zhí)法機關，才能加強外資并購的反壟斷審查，使我國的反壟斷法能夠真正有效地被執(zhí)行。(二)本土企業(yè)自身實力的提升

1．積極從事國際資本運作，加快本土企業(yè)資源整合

資本力量薄弱一直是本土品牌尤其是民營企業(yè)在市場中處境艱難的癥結所在。匯源被可口可樂收購再次將這一問題凸顯出來。通過國際資本運作、國際營銷等手段，擴展自己的綜合優(yōu)勢和實力，直接進入國際市場，是克服資本力量薄弱的有效方法。與此同時，我國應加

快國內企業(yè)資源重組和整合，盡快組建國內大型企業(yè)集團，以實現(xiàn)生產(chǎn)資源的合理配置和競爭優(yōu)勢，形行業(yè)巨頭。這樣才能有足夠的能力與外資企業(yè)抗衡，改變本土企業(yè)在與外資競爭中的被動地位。

2．提高品牌的核心競爭力，促進技術創(chuàng)新

品牌核心競爭力的培育要以長遠的品牌戰(zhàn)略為基礎。品牌戰(zhàn)略要求無論是產(chǎn)品研發(fā)、包裝設計、電視廣告，還是終端促銷、公關行動等，都要自始至終體現(xiàn)一致的品牌核心價值。只有這樣，才能使消費者在每次與品牌的接觸中感受和加深對品牌核心價值的識別記憶。毋庸置疑，技術創(chuàng)新足保持品牌旺盛生命力的法寶，是品牌核心競爭力的有效體現(xiàn)。憑借本土優(yōu)勢進行技術創(chuàng)新，在領先國內市場的同時，也需積極致力于國際市場的拓展。

3．在合資中掌控決策權以保護自主品牌。

在引進外資時．一旦資本占了上風，企業(yè)的運作必然要完全符合資本的意志。在合資并購中，只有控制住資本．才能更好地控制企業(yè)，不能為了眼前利益而放棄長遠的戰(zhàn)略。在與外資合作并購中一定要保持絕對的控股權，以保全品牌的獨立性。對于一樁預期前景可觀的合作，既要對本公司合作動機的審視．更要對外國公司的合作動機進行預測分析，以做到知已知彼，總之，從戰(zhàn)略上，在合資或并購過程中，要盡量保證中方對合資公司的控股權，保住對品牌的話語權，并確保投(三)提高國人本土品牌消費意識

當前，保護本土品牌的一個迫在眉睫的問題是如何更好地培養(yǎng)國人的民族品牌意識。韓國人強烈的民族品牌意識給世人留下了深刻的印象。韓國企業(yè)的成長史表明正是這種“愛用國貨”意識幫助一個個名不見經(jīng)傳的韓國企業(yè)不斷獲得再投資和發(fā)展的能力，逐漸成長為大型跨國企業(yè)。因此，政府、企業(yè)、國人要形成合力，積極地宣傳與倡導民族品牌意識，真正讓民族品牌扎根國人心中。當然，在全球化的趨勢下，在開放的商業(yè)環(huán)境中，要慎待民族主義情緒，應擁有開闊的視野和海納百川的胸懷。摒棄狹隘的民族主義和封閉自守的觀念。民族的就是世界的，否則，所謂民族的東西將難以成為品牌發(fā)展的根基。

參考文獻：

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第二篇：跨國公司并購典型案例分析

跨國公司并購典型案例分析

在全球化并購浪潮中，已不僅僅限于大企業(yè)吞并小企業(yè)，更多地出現(xiàn)了大企業(yè)之間的并購。這種大企業(yè)的并購常常對一國或幾國的相關產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響。因而對一些國際上著名的大企業(yè)并購典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示，具有十分現(xiàn)實的意義。以下我們來對一些典型案例進行剖析。

(一)波音公司并購麥道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美國波音公司，宣布并購世界第三大航空制造公司美國麥道公司。并購總價值133億美元。并購后，每份麥道股份變?yōu)?．65波音股份。麥道品牌只保留100座的MD一95型客機，其余民用客機一律改為波音品牌。從此，有76年歷史，舉世聞名的麥道公司不復存在。波音公司總經(jīng)理于1997年2月出任新波音的主席和總經(jīng)理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工，500億美元資產(chǎn)，凈負債僅僅10億美元。當時預計在1998年，新波音公司可望有530億美元的進賬，可牢牢穩(wěn)住世界民用和軍事飛機制造企業(yè)的龍頭老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的歷史。波音經(jīng)過多次的研究開發(fā)，發(fā)展成為一家設計并制造民用及軍事飛機、導彈、直升飛機及其他相關產(chǎn)品的多種經(jīng)營公司。在今后的20年中，波音將以每年5％的速度發(fā)展空中交通事業(yè)，并在原有全球民用客機交易量64％(1995年)的基礎上，繼續(xù)鞏固和提高。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機制造領域擁有霸主地位。但是在1996年以后，市場占有份額急劇下降，競爭能力迅速削弱，從而面臨著被其他企業(yè)并購的危險。

波音并購麥道計劃已經(jīng)討論了三年。麥道曾經(jīng)兩次拒絕波音，然而，在過去的幾年，在與波音和空中客車的激烈競爭中，麥道一路敗北，世界市場份額從22％下降到不到10％。1996年，麥道只賣出40架民用客機。1996年10月，麥道承認自己的300座MD一11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座MD一11的計劃，開始作為波音的“下承包商”，幫助波音生產(chǎn)550座“加長型”747客機。麥道曾經(jīng)是世界最大的軍用飛機制造商，生產(chǎn)著名的F一

15、FA一18和“獵兔狗”(與英國Bae聯(lián)合生產(chǎn))。1996年11月，麥道在美國新一代戰(zhàn)機--“聯(lián)合殲擊機”的競爭中，再度剪羽而歸。11月16日，五角大樓宣布，新戰(zhàn)機將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇。所以，麥道總經(jīng)理無奈地承認：“麥道作為一家獨立的公司，已經(jīng)無法繼續(xù)生存?！?麥道為什么不能繼續(xù)生存?1994年，麥道資產(chǎn)122億美元，雇員65760年銷售額口2億美元。麥道在與空中客車(Airbus)的競爭中，收獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲?；诘聡鴿h沙公司的訂貨，麥道最大的機型MD一11的訂貨大增。同時，麥道70％的利潤來自軍用飛機。僅與美國海軍l 000架改進型FA一18戰(zhàn)斗機一項訂貨，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麥道民用客機的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒有虧損，而且贏利潤9000萬美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久、實力強大的盈利公司，不能作為獨立公司繼續(xù)生存，淪落到連名字都保留不成的地步，原因竟是個頭太小，產(chǎn)品系列過窄!就民用客機而言，分析家們普遍認為，今后，由一家公司提供從100座一550座的完整客機系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)，可以大大節(jié)約航空公司培訓、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發(fā)出550座“加長型”747?？罩锌蛙囉?0億一100億美元開發(fā)550座A300。麥道自己在大飛機“努”不上去，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒戲。在軍用飛機方面，麥道原來一直是龍頭老大。1994年，美國拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開激烈競爭。1996年，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若。“三合一”的年銷售額達300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機“聯(lián)合殲擊機”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結果卻被五角大樓淘汰出局。對于麥道來說，這不僅是一次重大商業(yè)機會的喪失，而且意味著麥道將無力保持技術上的前沿地位。軍民兩面都敗下陣來，麥道公司的被并購，可以說是必然的了。

(二)花旗銀行并購旅行者金融公司

1988年4月6日，美國金融保險業(yè)巨頭旅行者金融公司和美國第二大銀行花旗銀行達成協(xié)議并宣布，將組成世界上最大的金融服務公司，這將是美國歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執(zhí)行長官約翰·S·里德和旅行者公司執(zhí)行長官桑富德·威爾稱：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業(yè)中最優(yōu)秀的一些人匯聚到一起，并為顧客創(chuàng)造一種無人能及的服務資源。我們的集團將是一個全球金融服務公司，一家優(yōu)秀的全球性銀行，一家全球物業(yè)管理大公司，一家著名的全球投資銀行、貿(mào)易公司和一家覆蓋面極廣的保險公司。我們給個人、公司、團體和政府機構提供服務無人能及。我們合并的時機現(xiàn)在已經(jīng)到來?！?花旗與旅行者的合并交易金額，以1998年4月6日兩公司股票的收盤價計算達到近820億美元，創(chuàng)造了當時世界企業(yè)并購的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與MCl通信370億美元的兼并相形見絀。合并后的公司總資產(chǎn)達6970億美元，超過任何一家國際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務公司中遙遙領先。而原來，美國最大的銀行大通銀行的資產(chǎn)為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說，他已經(jīng)從業(yè)25年，這是他看到的最大的企業(yè)并購。

此外，花旗和旅行者這兩家19世紀誕生的金融業(yè)者，將共同締造一項新的世界紀錄：合并后的花旗集團公司將成為全球資產(chǎn)最大的金融服務集團，它將為企業(yè)并購樹起一個新的坐標。更加引人注目的是，花旗集團將花旗銀行業(yè)務和旅行者公司的投資、保險業(yè)務集于一身，開創(chuàng)了美國金融界“一條龍服務”的先河，實現(xiàn)了行業(yè)內的縱向一體化。

在美國，由于法律規(guī)章把銀行業(yè)、金融服務業(yè)和保險業(yè)的業(yè)務分開，因而至今阻礙美國公司進行跨業(yè)界的合并。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和金融一體的加強，使這種障礙逐漸變得淡薄。

尤其是近年來，美國國內的銀行兼并在方興未艾的企業(yè)兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達創(chuàng)記錄的953億美元，今年頭兩個月的并購總額就達294億美元。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要原因是在經(jīng)濟持續(xù)增長的過程中，由于社會財富的增加，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務，使積攢的資金增值，以滿足子女上學和自己退休的需要。

在此背景下，銀行界迫切希望吞并同業(yè)以迅速擴展業(yè)務，提高競爭能力。而花旗集團的兼并新聞一出現(xiàn)，銀行、證券和保險界的巨頭就似乎聽到了警鐘：它們如果不去努力擴大規(guī)模而墨守單項作業(yè)的成規(guī)，將難以維持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并購迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當年國際金融服務領域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創(chuàng)造了一個總市值逾210億美元的新型投資銀行，其規(guī)?？胺Q華爾街之最。這個華爾街上“不尋常的婚姻”，恰巧也是運用股票并購的典范。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國著名大銀行J·P·摩根的投資銀行一翼。這家公司在全世界19個國家有27個中小分部，雇員總數(shù)為9200多人，1996年的稅前利潤為15．7億美元，所經(jīng)營的資產(chǎn)達1710億美元。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元。

然而，作為經(jīng)紀行，迪恩·威特更非等閑之輩，它合并之前的總市值達130億美元，1996年純利為9．514億美元。

從并購方和目標公司的狀況可見，并購方是上市公司，并且所面對的并購對象企業(yè)規(guī)模巨大，可以說在規(guī)模上與并購方不相上下。如用現(xiàn)金并購將面臨即時獲現(xiàn)的巨大壓力，而要采用股票并購，剛好能解決這個問題。同時，并購方和目標公司在經(jīng)營上能夠達到業(yè)務互補、互相促進，無疑為進行并購后新公司的股票升值奠定了良好的基礎。

并購談判一直是秘密進行的。1997年1月31日，在商討了有關財務細節(jié)后，華爾街最大的股票并購正式敲定了。1997年2月513，雙方聯(lián)合召開了新聞發(fā)布會，正式公布了合并消息。借此得知，在一些關鍵問題上是這樣達成協(xié)議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成，根據(jù)當前市價，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執(zhí)行官普塞爾擔任新公司主席兼首席執(zhí)行官(CEO)，摩根總裁馬克擔任新公司總裁和首席運營官(COO)，摩根主席費舍爾擔任新公司董事局執(zhí)委會主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成，雙方各占7人。

從這些資料中我們不難發(fā)現(xiàn)，其中包含的股票并購的特點，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來看，股票并購不可避免地帶來公司股本結構的變化和控制權的淡化和轉移；從股權安排上，當前股價水平的作用極為關鍵，它是并購成本的基礎。

并購消息公布的當天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢。這說明兩家業(yè)績優(yōu)良的公司并購，可實現(xiàn)股票保值和增值，有利于原持股者的未來收益。

(四)跨國汽車新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒汽車公司合并 1999年5月7日，世界汽車工業(yè)史上迎來了前所未有的大行動：德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司宣布合并。既出世界輿論嘩然，汽車行業(yè)內部更是如同經(jīng)歷了一場地震。權威人士預言，全球汽車工業(yè)將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調整浪潮，出現(xiàn)白熱化的局面，并最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結構。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當今世界舉足輕重的汽車“巨人”。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，總部設在德國南部的斯圖加特。長期以來，奔馳公司的業(yè)績一直非常優(yōu)秀，盡管世界金融市場一度動蕩不定，德國馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產(chǎn)的汽車一直在世界汽車市場上保持強勁的勢頭。克萊斯勒公司是美國僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，總部設在底特律。該公司是多元化企業(yè)，除了汽車之外，還生產(chǎn)和經(jīng)營汽車配件、電子產(chǎn)品等。據(jù)美國《財富》雜志統(tǒng)計，克萊斯勒公司自20世紀90年代初開始，一直在美國500家最大公司中排名前10位，讓人刮目相看。那么，為什么這樣兩大汽車巨人會在世紀之交選擇“強強聯(lián)合”呢? 首先，經(jīng)濟全球化趨勢正日益增強。汽車行業(yè)的決策者們非常清醒地認識到，如果要在下一個世紀在行業(yè)內部站穩(wěn)腳跟并求得進一步發(fā)展，必須著手擴展生存空間，增強競爭力，只有“強中更強”，才能在全球化浪潮中穩(wěn)住陣腳。同時，汽車行業(yè)市場上早已出現(xiàn)供大于求的局面。以轎車來說，全球每年的產(chǎn)量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛。在有限的銷售量下，各大汽車公司不得不考慮如何占據(jù)盡可能大的世界市場份額。走企業(yè)聯(lián)合的道路則似乎成了汽車行業(yè)的大趨勢。

兩家公司的合并還有它們自身獨特的原因。首先，雙方可以形成優(yōu)勢互補的局面。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，而克萊斯勒則是美國第三大汽車制造商，兩者都是盈利企業(yè)，具有雄厚的財力，“強強聯(lián)合”的前景十分看好。

雙方在生產(chǎn)和銷售領域互補的態(tài)勢顯得最為明顯。在市場分銷上，克萊斯勒的銷售額93％集中在北美地區(qū)，在其他地區(qū)的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國三大汽車公司中一直保持最高的利潤，但如果北美市場一旦不景氣，將會影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對北美市場的依賴性，打進奔馳公司業(yè)已占有的地盤。而奔馳公司也一直試圖大規(guī)模打進北美市場。目前，奔馳公司在北美市場的銷售份額只占總銷售額的21％，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯(lián)合正好滿足它對北美市場的要求。

從產(chǎn)品線來看，兩家公司各有自身的優(yōu)勢，雙方產(chǎn)品重合的情形極少。克萊斯勒的強項是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車；奔馳以生產(chǎn)豪華小汽車聞名。雙方產(chǎn)品惟一重合的是奔馳M級越野車和克萊斯勒的。c吉普“，但M級越野車在奔馳系列中所占的比重不大。降低生產(chǎn)成本、增強競爭力是兩家公司合并的另一個重要考慮。合并之后，雙方將在采購、營銷、技術協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，從而達到降低營銷成本、方便研究與技術開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進銷售的目的。

2．合并過程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車行業(yè)，也是整個世界工業(yè)史上最大的行動。巨型的合并計劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4個月時間。

1999年1月12日，美國底特律市舉行汽車博覽會。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產(chǎn)品助陣。借此機會，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車公司總部，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設想。施倫普根本沒有想到，伊頓與他一拍即合。雙方接下一來進行了10余次的秘密會談。在談判的過程中經(jīng)歷過許多的障礙。在許多重大問題上雙方僵持不下的時候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是關于未來的公司領導人的問題，施倫普和伊頓在處理這個問題的時候都表現(xiàn)得很豁達。他們表示不會讓這一問題阻礙一項于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長。三年后，比施倫普大5歲、現(xiàn)年58歲的伊頓將退出，由施倫普一人掌管。最大的難題是合并之后新公司的法律結構問題。奔馳汽車公司是一家德國股份公司，而克萊斯勒公司則根據(jù)美國法律經(jīng)營。雙方曾經(jīng)討論在第三國荷蘭組成新公司，但由于稅收問題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定，新公司將保留德國特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機制。這就是說，有工人代表參加新公司的監(jiān)事會，他們在有關公司的重大問題上有參與決定的權利。這一切對于美國人來說，都是完全新鮮的事物。

雙方都能認識到合并會給兩者帶來的好處，善于從長遠的角度看問題，因此雖然面臨眾多阻礙，談判還是不斷地取得進展。5月4日，談判結束了。在經(jīng)過一系列準備之后，宣布儀式于7日舉行。這一石破天驚的合并終于問世。

3．合并之后

合并消息一經(jīng)公布即獲如潮的好評。德國前總理科爾獲知消息后立即發(fā)表講話，祝賀兩家公司合并：德國社民黨候選人施羅德稱這次合并是”非常成熟的企業(yè)行動“；德國交通部長魏斯曼說，這一合并是德國汽車工業(yè)有競爭力的表現(xiàn)；美國的政治家和經(jīng)濟界人士都對這起合并道盡了溢美之詞。而股民更是對這起合并充滿信心。合并的消息公布之后，紐約和法蘭克福股票交易市場上兩家公司的股票行情立即大幅看漲?？巳R斯勒公司的股票價格當天就飆升了17．8％，上漲了7．375美元，以48．81美元報收。奔馳公司的殷票價格同日也猛增了8％，以每股192．40馬克收盤。

合并在汽車業(yè)內部產(chǎn)生的沖擊亦是空前強烈。面對兩個汽車巨人的聯(lián)手，與德美同為汽車大國的日本被震驚了。日本三菱汽車公司董事橫濱大造說，這項合并讓日本的汽車商們”大夢初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車業(yè)已經(jīng)十分迅速地實現(xiàn)了它們業(yè)務的全球化。”合并就像一次地震，將會加劇汽車行業(yè)通過建立跨國合作企業(yè)進行的產(chǎn)業(yè)結構調整“。日本最大的汽車制造公司豐田公司總裁奧田碩說，他預料在這次合并之后，全球范圍內的競爭將會加劇，豐田公司必須作出反應以迎接”緊迫的挑戰(zhàn)“。

戴姆勒一奔馳汽車公司和克萊斯勒汽車公司合并之后的新公司稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進行。通過對雙方上市資本、股價盈利比以及各自盈利狀況的評估，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％。兩家公司合并所牽動的市場資本高達920億美元。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司的實力咄咄逼人，令世界各大汽車巨頭生畏。以市場資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330億美元(2300億馬克)，次于美國兩大汽車商通用和福特；以銷售量排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司年產(chǎn)量為400萬輛，列第五位，排在通用(880萬輛)、福特(700萬輛)、豐田(480萬輛)和大眾(430萬輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來的直接收益是能夠為公司節(jié)省大量的開支。由于兩家公司今后將聯(lián)合采購，共同分擔研究和開發(fā)任務，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司僅在合并后的第二年就可以節(jié)省14億美元的開支。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合、工資制度的不統(tǒng)一等各種問題，并且繼續(xù)面臨激烈行業(yè)競爭以及全球經(jīng)濟疲軟，但該公司通過業(yè)務整合十分成功地保持了其世界汽車行業(yè)的強大領導力，在2002年實現(xiàn)經(jīng)營利潤86億美元。

(五)惠普并購康柏

企業(yè)界并購中所謂的”強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，l+1>2“的故事是否在每一次并購中都能成功地上演? 1．并購背景

20世紀的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔任惠普和康柏的CE0。兩人均受命于危難之際。因此，兩人上任后面對的共同問題就是帶領兩家公司完成戰(zhàn)略調整和轉型，為公司尋找新的競爭優(yōu)勢?；萜盏碾y題主要是組織結構龐雜混亂，同時面臨著新經(jīng)濟以及IBM、戴爾等競爭對手日益強大的挑戰(zhàn)。上任后的兩年間，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制，將公司過去以產(chǎn)品為中心的組織結構，改變成以客戶為中心的組織結構，原來的83個業(yè)務縱隊被縮減為17個。同時，卡莉還進行了大規(guī)模的高層管理人員調整。凡她認為在職務上有重大疏忽的管理人員，隨時發(fā)現(xiàn)隨時換人。改革之初頗見成效，最初一兩個月，惠普的盈利增長率攀升了2個百分點。但完成了以客戶為中心的組織結構調整之后，卡莉面對的更棘手的問題是如何尋找新的利潤增長點，如何在業(yè)務層面向提供方案和服務轉型。為了應對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，確立作為領導廠商的地位，繼IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。為此，惠普還專門設立了一個名為Cool town的實驗室。卡莉上任后，傾注了相當大的財力和物力對它進行整頓，但研發(fā)進展始終未成大氣候。在軟件和服務方面，惠普一直在尋找突破的機會。比如咨詢行業(yè)，惠普曾經(jīng)與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過一系列的合并接觸，希望通過收購普華永道增強自己在IT和管理咨詢方面的競爭籌碼。當時惠普對這起合并寄望很高，但是最終還是無果而終。具體的原因，據(jù)惠普自己的解釋是普華永道復雜的合伙人制而導致談判困難重重，難以逾越。而實際上，當時的普華永道已經(jīng)在進行內部結構分拆，把審計業(yè)務和管理咨詢業(yè)務分開，而且后者還準備上市，并且在2002年被IBM收購。所以談判未成的主要原因，更可能是在收購價格上難以達成共識。不過惠普并未就此罷休，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司Comdisc0正式達成合并，收購金額為6．1億美元。

與惠普的調整和探索同時發(fā)生的是康柏的轉型。1998年，康柏電腦吞并Digital公司，報出當時的天價--90億美元。而這讓康柏公司付出了慘重的代價。康柏的老大地位僅維持到1999年，隨后便出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺、渠道紊亂的現(xiàn)象。原因在于康柏的業(yè)務類型與Digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業(yè)務運作方式。調整不同的業(yè)務運作方式是一項很復雜的工作，康柏調整時間太長，喪失了霸主地位，被崛起的戴爾公司超過。卡佩拉斯上任后，對康柏進行了兩次大調整，一次發(fā)生在他上任初期，當時實行了幾大關鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員，原總裁菲佛爾手下的11人團隊，只留下了1人；二是將天騰、DEC及原康柏三家公司的業(yè)務進行重組；三是放棄一些非核心的業(yè)務。改革的目的主要在于調整產(chǎn)品線，優(yōu)化組織結構，但業(yè)務整合后產(chǎn)品線顯得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次調整則是2001年6月25日宣布的向服務轉型，轉型以康柏將Alpha芯片技術轉讓給英特爾為標志，伴隨著這一舉動，康柏將組織結構基本上整合成前后兩端的銷售和生產(chǎn)研發(fā)分離的架構，明確了公司今后的發(fā)展路線將把重心放在服務和軟件上，目標是4年后把服務的比重從現(xiàn)在的1／5提升到1／3。但是除了結構上的調整外，康柏幾乎沒有任何充實這兩大塊業(yè)務的并購或其他實質性行動，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態(tài)。

可以說，合并前的惠普和康柏是同病相憐的，需要找到一條出路。2．并購過程

惠普最強大的部門--打印機部的增長開始放緩，在服務器上的優(yōu)勢也慢慢減弱。Unix服務器市場受到SUN的沖擊；NT服務器又面臨康柏和的強大價格攻勢。一個有效的行動的著眼點就是與其中的一位競爭對手--康柏合并，鞏固產(chǎn)品提供商的地位，優(yōu)化成本結構，再找機會在提供方案和服務上尋求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場本來是專利授權的電話交流，很快就向另外一個方向前進了。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設備、IT基礎設施及服務四個部門組成。新惠普將確立并維持在PC、打印領域等業(yè)務上全球第一的位置，結合康柏服務器34％的市場份額，惠普再全力推進IA一64位服務器，使自己代替原康柏成為當之無愧的服務器市場的老大，在高端市場上與IBM、SUN一較高低。而合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結構。新公司通過優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在PC和服務器上采用直銷等方式，預計合并后的第一個完整財年即2003財年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會進一步提高到25億美元。這就是企業(yè)界并購中所謂的”強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，1+1>2“。于是，兩家公司發(fā)表聯(lián)合聲明，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價。合并后，惠普股東將持有新公司64％左右的股票，康柏股東將持有36％左右。該項交易目前價值約為250億美元。合并后的新公司將保留惠普的名稱。并購消息很快傳開，世界震驚，須知，這是電腦業(yè)老

二、老三的并購案。二者合并后，其營業(yè)收入將直追IBM，而把戴爾公司遠遠地甩在后面。

然而，并并購沒有兩位CE0設想的那樣順利?；萜兆畲蠊蓶|、創(chuàng)辦人之一David Packard設立的基金會David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反對惠普并購康柏。同時，業(yè)界以及惠普員工反對這次并購的聲音也是一浪高過一浪。合并消息傳出以來，雙方的股票就開始下挫，當天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％。主要的反對觀點認為，在IT界的并購中一般是并購那些從事與本公司業(yè)務無關的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中，有三個雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至IT業(yè)渠道的總崩潰。同時，輿論認為，對于惠普和康柏來講，當前使雙方都裹足不前的最重要的原因，不是成本問題，而是雙方的優(yōu)勢都集中在比較成熟的產(chǎn)品或技術上，這些產(chǎn)品的市場增長慢、利潤低。所以，新惠普真正的考驗還在于在高增長高利潤的服務領域是否具有足夠的實力。從這個意義上看，如果只把合并目標鎖定在削減成本上，這次合并的意義是站不住腳的。盡管如此，歷經(jīng)8個月之久的并購與反并購爭斗之后，惠普并購康柏的交易終于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開始運轉。新惠普公司董事長、首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁、原康柏首席執(zhí)行官邁克爾?？ㄅ謇乖谟浾哒写龝弦黄鹆料啵硎緝晒竞喜⒑罂梢宰龅絻?yōu)勢互補，新公司將力求在若干領域內成為全球最大的技術供應商。合并后的新公司擁有員工15萬人，市值550億美元，2002年營銷收入可望達到740億美元，贏利26億美元。在服務器、外部存儲和個人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術服務領域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場基礎上進行業(yè)務運營的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奧莉娜的第三個新身份--惠普消費戰(zhàn)略首席架構師--進一步顯示出惠普轉型的痕跡。從數(shù)字上看，至2004年，在惠晉兩達750億美元的年營業(yè)收入中，來自消費領域的收入已達到180億靈兀。與此同時，該公司來自全球中小企業(yè)市場的年營業(yè)收入更是達到210億美元。相對于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務器和大型系統(tǒng)而言，越來越延伸向低端、延伸向生活層面產(chǎn)品和方案已經(jīng)占到惠普營收的50％以上。在廣告方面，惠普2003年投入高達4億美元的巨資，在全球范圍內啟動品牌重塑工程。然而，娛樂數(shù)碼、技術和解決方案并不是惠普的天下，面對索尼、三星、索愛等眾多競爭對手，惠普顯得太老了。而從前的服務器、打印機等公司核心競爭力，在惠普實施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也變得越發(fā)模糊，除了打印機市場，在其他各領域都缺乏相應的市場領導力。打印機還將面l臨著戴爾的咄咄進逼。2004年初，惠普(HP)最大股東、創(chuàng)辦人之一David Packard所設立的基金會David＆Lucile Packard Foundation在2004年中拋售了6580萬股、總值高達13億美元的惠普股票，使其惠普股權持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二。目前惠普最大股東是法國保險公司Axa，持股數(shù)達1．41億股。那么，菲奧莉娜領導的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創(chuàng)造了價值?惠普和康柏的合并已經(jīng)有三年時間了，惠普是否在競爭殘酷的IT行業(yè)興旺發(fā)達起來了?答案是有疑問的。隨著時間的推移，惠普并沒有爆炸式的增長。的確，惠普的利潤反復無常并常常成為媒體的頭條新聞。惠普的股票價格不高，令人擔憂。合并后的PC業(yè)務在2003年和2004年都沒有實現(xiàn)盈利的目標。隨后，我們等來了菲奧莉娜辭職的消息?；萜招翪E0上任之后，惠普將迎來怎樣的境遇，只有時間能夠證明。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國并購 2．吸收兼并 3．創(chuàng)立兼并 4．多角化經(jīng)營并購 5．混合證券并購

第三篇：微軟并購諾基亞跨國公司戰(zhàn)略分析

微軟并購諾基亞跨國公司戰(zhàn)略分析

姓名：蘇剛專業(yè)班級：營銷（21101）學號：111441102

5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設備與服務部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯(lián)姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現(xiàn)在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：

微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是IT界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經(jīng)展開了密切的合作，但依然獨立運作。即便雙方經(jīng)常合作，但開發(fā)流程仍然步調不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運營商。

并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補全了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務方案供應商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務的時候，也更加方便。同時還有以下利益：

1、擴大手機市場份額，提升手機業(yè)務利潤；

2、為用戶創(chuàng)造微軟手機的頂級體驗；

3、防范谷歌和蘋果公司妨害應用創(chuàng)新、應用整合、應用分發(fā)和應用經(jīng)濟。

4、借力智能手機發(fā)展形勢，抓住一次巨大機遇。但對于WindowsPhone而言，收購只是一個開始，后續(xù)的相關工作效率提高等方面的問題才是更嚴峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機市場份額大幅下滑，功能手機領域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機充當起Windows Phone入門產(chǎn)品的機會，諾基亞智能手機將采用性能更強的Windows Phone 7(WP7)手機操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的Symbian平臺。

雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應該去學習谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費的模式太過短淺。在“設備與服務”戰(zhàn)略中，服務的市場空間更大，而且良好的服務系統(tǒng)非常有利于業(yè)務鏈的良性循環(huán)和擴張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因為制定了符合市場發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應該采取的有效措施是：只銷售兩款手機。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機后，只使用手機的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應該推出一款設計精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質量、盡量延長電池續(xù)航時間。其次，諾基亞應該利用微軟WP7平臺設計出一款高端智能手機。該產(chǎn)品應該在通話質量上超過iPhone，配備性能更強的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當前已上市的所有智能手機。諾基亞還應該重視產(chǎn)品外觀設計，并加強市場營銷活動。這才是適應市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領域還將橫跨搜索引擎、地圖服務及應用程序開發(fā)等多方面。

第四篇：跨國公司并購國有企業(yè)的政策研究

跨國公司并購國有企業(yè)的政策研究

摘要：隨著中國市場的不斷開放和中國經(jīng)濟在世界經(jīng)濟中地位的不斷上升,跨國公司更傾向于并購大型國有企業(yè)以實現(xiàn)在中國的本地化的經(jīng)營。并購這種快速進入中國市場的有效方式,將外資并購推向一個高潮期。規(guī)范的跨國并購能為國有資產(chǎn)退出提供重要的途徑。在并購政策的設計上,一方面要縮小“國退”、“外進”產(chǎn)生的偏離,引導外資更積極地發(fā)揮國有經(jīng)濟退出中承接主體的作用,另一方面要規(guī)范外資并購我國國有企業(yè),防止國有資產(chǎn)流失。關鍵詞：跨國公司外資并購國有資產(chǎn)退出并購政策引導外資

跨國公司并購中國大型國有企業(yè),是出于實施其全球戰(zhàn)略的需要,也是跨國公司中國戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)。隨著中國市場的不斷開放和中國經(jīng)濟在世界經(jīng)濟中地位的不斷上升,跨國公司能否迅速在中國實現(xiàn)本地化,已經(jīng)成為跨國公司在競爭中成敗的關鍵。而跨國公司并購大型國有企業(yè)則是其迅速實現(xiàn)本地化的捷徑。作為快速進入中國市場的有效方式之一,外資并購將進入一個高潮期。規(guī)范的跨國并購能為國有資產(chǎn)退出提供重要的途徑。由于中國擁有門類齊全的工業(yè)體系,在國有經(jīng)濟逐步退出競爭性行業(yè)的同時,也將為外國投資者在新建投資和并購之間留下了很大的選擇余地。

一、“國退”、“外進”的偏離與并購政策引導

我國國有經(jīng)濟退出的重點更多是競爭性領域的國有中小型企業(yè)以及國有大中型效率低下企業(yè),而跨國公司從占領市場、追求戰(zhàn)略資產(chǎn)、獲取戰(zhàn)略資源的角度出發(fā),更傾向于并購經(jīng)濟效益好、具有較強行業(yè)優(yōu)勢以及較高資源價值的大型和特大型國有企業(yè),這樣“國退”、“外進”中就產(chǎn)生了一種偏離。如何盡量縮小這種偏離,引導外資更積極地發(fā)揮國有經(jīng)濟退出中承接主體的作用,就成為并購政策調整的重點。

(一)注意保持我方對優(yōu)勢企業(yè)的控制權

對于中國經(jīng)濟競爭領域的優(yōu)勢企業(yè)來說,由于它們領先的行業(yè)地位、優(yōu)良的效益、壟斷的資源、廣闊的銷售網(wǎng)絡,必然會成為外資并購的重點對象。對于這種情況,我們應該從兩方面來看:一方面,要發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導作用,有必要對這些優(yōu)勢企業(yè)保持控股地位;另一方面,從國有經(jīng)濟的控制力來看,又有必要實現(xiàn)股權的多元化,允許外資參股。因為,國有經(jīng)濟的控制力主要體現(xiàn)在國有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模、國有企業(yè)對重要行業(yè)和關鍵領域的支配作用、國有企業(yè)對市場的引導作用、國有資本對其他資本的支配能力。從國有經(jīng)濟控制力的內涵來看,有必要允許跨國公司參股,以增強國有經(jīng)濟的控制力。因此,對于這部分優(yōu)勢企業(yè),國家不需要什么優(yōu)惠政策來吸引跨國公司前來并購,而是在并購時要加強監(jiān)督,保持自己的控股地位,限制外資并購比重。

(二)鼓勵外資并購競爭性劣勢企業(yè)

對于國有經(jīng)濟中的大中型劣勢企業(yè)來說,它們是國有經(jīng)濟退出的主要領域之一,也是激勵外資購買的主要對象。具體分為兩種情況:一種情況是,企業(yè)雖然經(jīng)濟效益低下、經(jīng)營上處于困境,但是卻具有廣泛的客戶資源和當?shù)孛芮械穆?lián)系以及豐富的資源,因此也往往成為外資積極并購的對象,尤其是以市場占領型為主要目標的跨國公司。但是這種類型的外資并購存在的問題在于并購時的價格,經(jīng)營上的困境使這部分國有企業(yè)在并購談判時處于不利地位。另一種情況是,企業(yè)不但經(jīng)濟效益低下、經(jīng)營上處于困境,而且管理混亂、缺乏必要的客戶資源以及物資資源,甚至部分國有企業(yè)還處于夕陽產(chǎn)業(yè)之中,面臨著資源枯竭、行業(yè)轉型的問題。這類企業(yè)是我們向外資出售的重點。但是,外資對于這類國有企業(yè)往往缺乏較強的購買動力,出售時要對它們進行有效的激勵。因此這類企業(yè)的出售面臨著兩方面的問題:一是要激勵跨國公司來購買,二是要盡量提高出售價格,防止國有資產(chǎn)流失。

(三)采取措施盡量提高國有中小型企業(yè)的出售價格

對于數(shù)目眾多的國有中小型企業(yè)來說,由于它們總體上效益較差、規(guī)模較小,且不具有資源優(yōu)勢,因此除個別擁有特殊資源的企業(yè)外,中小型國有企業(yè)是國有經(jīng)濟退出最主要的領域,同時又是跨國公司不愿意進入的領域。對于這類國有企業(yè)的退出,單靠民營經(jīng)濟的力量并不能完全吸納這部分國有資產(chǎn),因此,也需要國有經(jīng)濟的另一個重要承接主體———跨國公司前來并購。但是,由于這類企業(yè)并不能給跨國公司帶來既有的市場以及資源優(yōu)勢,要想激勵跨國公司前來購買,必須采用一系列的措施進行激勵。但是,國有中小型企業(yè)同跨國公司談判時處于劣勢地位,地方政府為了甩包袱,往往采取壓低資產(chǎn)價格的方式進行出售。這種情況下,就容易造成國有資產(chǎn)的價格低估與流失。為盡量減少國有資產(chǎn)的流失,提高并購中國有資產(chǎn)的價格,一方面要加強并購中的監(jiān)管,尤其是要強化并購中的資產(chǎn)評估工作,防止國有資產(chǎn)價格被人為地壓低;另一方面組建專門的資產(chǎn)運營公司,先由它們對多家相同或相近行業(yè)的國有企業(yè)進行重組,然后通過打包或集中出售的方式實現(xiàn)國有資產(chǎn)的退出。

二、利用外資并購的障礙及政策設計

我國國有經(jīng)濟戰(zhàn)略調整的任務相當艱巨,需要長期不懈的努力。通過跨國公司的作用,使其成為我國國有經(jīng)濟退出中的重要承接主體,充分發(fā)揮外資對我國國民經(jīng)濟的帶動作用的同時,我國的特殊國情卻決定了外資在并購國有企業(yè)時面臨著許多障礙,這些障礙直接影響我們利用外資的效果,因此在設計利用外資并購推進國有經(jīng)濟調整政策的時候,應該注意以下幾點:

(一)明確界定國有產(chǎn)權

界定國有資本的產(chǎn)權,既是對國有資本所有者合法權益的維護,也是消除外資進入國企障礙的必要措施。通過產(chǎn)權的界定來明確國有資本的歸屬關系和管理對象,不但有利于建立正常的市場交易秩序、塑造合格的市場經(jīng)濟主體,更有利于國有資產(chǎn)的保值增值、跨國公司合法權益的維護以及交易成本的降低,從而推動國有經(jīng)濟安全、高效地退出。

具體來說,界定國有資本的產(chǎn)權,應包含兩方面的內容:一是要界定國有資產(chǎn)的所有權或最終歸屬權,把一切屬于國家所有的財產(chǎn)界定清楚;二是要界定與國有資產(chǎn)所有權相關的、由國有資本所有權職能的分離而產(chǎn)生的其他產(chǎn)權,即界定國有資產(chǎn)的各類經(jīng)營、使用、管轄主體行使資產(chǎn)占有、使用和收益權及依法分權的界限、范圍和關系。

(二)形成完善的退出監(jiān)督體系

國有經(jīng)濟退出中完善的監(jiān)督機制是保證國有經(jīng)濟高效退出的前提,沒有監(jiān)督或者監(jiān)督不力都會造成外資并購中國有資產(chǎn)的流失以及各種問題的產(chǎn)生。由此,必須構建一個高效的退

出監(jiān)督體系。從目前狀況來看,該體系包括企業(yè)外部監(jiān)督體系及內部監(jiān)督體系:

1.企業(yè)外部監(jiān)督體系

是指獨立于企業(yè)之外,由政府和社會共同推動形成的國有資產(chǎn)退出中的監(jiān)督體系。它包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督。

政府監(jiān)督體系是由行政司法部門監(jiān)督、審計及外派監(jiān)事會監(jiān)督以及財政監(jiān)督組成。行政司法監(jiān)督主要是指國家行政管理及司法部門對國有資本的運作主體所進行的工商行政監(jiān)督、稅務監(jiān)督以及法律監(jiān)督等,以保證國有資產(chǎn)政策的落實、解決國有資本產(chǎn)權糾紛以及防范國有資產(chǎn)流失;政府審計及外派監(jiān)事會監(jiān)督主要是對國有資產(chǎn)的產(chǎn)權管理部門、國有資本運營機構等在資本評估、產(chǎn)權界定、產(chǎn)權變動等方面所進行的監(jiān)督;財政監(jiān)督是國有資產(chǎn)管理部門的內部監(jiān)督,由于國有資產(chǎn)管理部門設在財政部門內部,因此,財政監(jiān)督既要發(fā)揮國家財政監(jiān)督的作用,又要發(fā)揮部門內部產(chǎn)權監(jiān)督的作用。

國有資本的社會監(jiān)督主要是由社會中介機構在國有資產(chǎn)退出中所進行的監(jiān)督,它主要是通過會計師事務所和資產(chǎn)評估事務所的資產(chǎn)評估工作來完成的,而資產(chǎn)評估工作既包括對有形資產(chǎn)的評估,又包括對無形資產(chǎn)的評估。其中,無形資產(chǎn)評估重點應是:一是土地使用權的評估;二是商譽的評估。

2.企業(yè)內部監(jiān)督體系

主要是在完善的國有企業(yè)治理機制下,由監(jiān)事會和獨立董事所進行的企業(yè)內監(jiān)督。

(1)切實完善國有企業(yè)的公司治理。監(jiān)督作用的發(fā)揮離不開一定的組織結構,而高效治理的組織結構則是有效監(jiān)督的前提。完善國有企業(yè)的治理結構,從根本上說就是要建立“三權分立”的內部監(jiān)督機制的組織模式,也就是將企業(yè)內部決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權相分離,即由決策機構領導執(zhí)行機構,由監(jiān)督機構對執(zhí)行機構實施監(jiān)督,并對權力機構———股東會負責,從根本上提高監(jiān)督機構的獨立性。

(2)加強獨立董事的監(jiān)控作用。要真正實現(xiàn)這一點,必須正確認識監(jiān)事會與獨立董事的關系。我國國有上市公司大多采用二元制模式,即董事會與監(jiān)事會并存。而獨立董事是英美國家一元模式公司制(即只有董事會而無監(jiān)事會)的產(chǎn)物。從根本上來說,外部董事也好,內部董事也好,他們在上市公司所行使的都是董事職能,與監(jiān)事會的監(jiān)督職能是本質區(qū)別的。獨立董事制度的建立主要是形成這樣一種來自體外的監(jiān)控機制,平衡公司大小股東之間的利益,重點監(jiān)控大股東,完善董事會運作。獨立董事雖然也具有監(jiān)督公司高級管理人員的義務,但這種監(jiān)督主要是對他們決策行為的監(jiān)督,監(jiān)督他們在決策過程中是否有不科學、不公正、侵害公司利益或股東利益的行為。而監(jiān)事的監(jiān)督則主要是內部監(jiān)督,是對董事會行為的監(jiān)督,重點監(jiān)督公司法規(guī)、制度的執(zhí)行落實情況。前者是外控為主,后者是內控為主,兩者不會互相消弱和取代。因此,在發(fā)揮監(jiān)事會職能的同時,還要加強獨立董事的監(jiān)控作用。

(3)建立健全企業(yè)內部的審計監(jiān)督制度。內部審計是通過監(jiān)督、評價和防范等職能的發(fā)揮對本單位及其所屬部門實施的監(jiān)督。通過內部審計,一方面可以現(xiàn)實地反映本單位在經(jīng)濟活動中的錯誤,另一方面也是更重要的,它可以對潛在的會計及經(jīng)濟錯誤行為起到一種震懾作用,從而有效地保障國有資產(chǎn)的完整,避免國有資產(chǎn)流失。

(三)營造良好的外部環(huán)境

1.構建良好的并購法制環(huán)境

首先,應盡快制定《反壟斷法》、《跨國并購審查法》、《證券交易法》等法律,對某些有可能導致壟斷的并購行為進行嚴格審查,約束外商的不正當并購行為。其次,應加強關聯(lián)交易審計,強化信息披露制度。對國外跨國公司在我國的活動實行國際通行的規(guī)范化管理,包括加強對其經(jīng)營活動的統(tǒng)計調查、會計核算、審計監(jiān)督及稅收征管工作,防止跨國公司利用國際轉移價格扭曲其在我國的分支機構的財務狀況,防止“高進低出”、偷漏稅等非法行為和不正當競爭。從近幾年外商來華的實踐來看,過去我們有關部門嚴重忽視了相關制度建設,導致外商可以利用我們監(jiān)管中的漏洞,實施帶有強烈壟斷市場傾向的并購。

2.加快資本市場建設

要想吸引更多的跨國公司來華投資,就必須加快資本市場建設步伐,打通外資并購進人的通道。為此,我們必須做好幾項工作:(1)要加大國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革的力度,加快國有企業(yè)股份化改造和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進程,將更多的國有企業(yè)推向資本市場。與此同時,逐步放開國有股流通和法人股流通的限制。(2)將B股市場和A股市場合為一體。(3)逐步向外商完全開放A股市場。(4)大力發(fā)展中外合資的證券公司和基金管理公司,讓外資先通過這些金融機構熟悉中國的資本市場,幫助規(guī)范中國的資本市場,間接參與中國資本市場的重組。(5)加大證券市場監(jiān)督力度,防止大戶操縱股市和過度投機等不規(guī)范行為的發(fā)生。

3.保障下崗職工的基本生活,為國有經(jīng)濟退出消除后顧之憂

由于勞動力不屬于國有資產(chǎn),不能跟隨國有資產(chǎn)發(fā)生轉移,包括勞動力重組必須通過勞動力市場重新?lián)駱I(yè)實現(xiàn),這就意味著許多勞動力要離開原來的工作崗位,即下崗和失業(yè)。在他們重新找到工作之前,這部分人的生活如果得不到相應的保障,將形成社會的不安定因素。因此,建立完善的社會保障體系,依法擴大養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等社會保障的覆蓋范圍,建立全國統(tǒng)一的、完善的社會保障體系十分必要。應強化社會保險費的征繳,提高收繳率,進一步完善基本養(yǎng)老保障省級統(tǒng)籌制度,采取多種形式,充實社會保險基金等等。

參考文獻

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第五篇：國際海運跨國公司并購案例

國際海運跨國公司并購案例

一 案例簡介

2003年4月10日，香港環(huán)球航運集團（BW集團）董事局主席蘇海文先生宣布環(huán)球航運已持巨資并購挪威航運“老大”本格森集團。這是世界航運史上最大的一次并購。在2003之前，環(huán)球航運已實際掌握本格森10％以上股權，此次再收購本格森44．3％的股權，環(huán)球航運前后動用14億美元、持有了本格森55％以上股權，成為世界航運有史以來最大的一次并購(1999年丹麥馬士基并購美國海陸用了8億美元)。

二 公司簡介

香港環(huán)球航運

隸屬于香港主要的華資家族大財團—包玉剛家族財團。1955年，37歲的包玉剛看好世界航運業(yè)前景，成立環(huán)球輪船有限公司，拆資70萬美元購入一艘27年船齡、載重8700噸的燒煤船，改名為金安號，邁開了創(chuàng)立環(huán)球航運集團的第一步。公司初創(chuàng)期，絕大部分船只以長期租約方式予日本航運公司。60年代中期，包玉剛借蘇伊士運河關閉、日本對油船的需求激增之機，訂造多艘10萬噸級以上超級油輪，躋身“世界船王”之列。1979年，環(huán)球航運集團步及最昌盛時期，成為世界航運業(yè)中高居首位的私營船東集團，共有船舶20艘，總噸位2050萬噸，超出排名世界第二的日本三光船務公司一倍，直逼前蘇聯(lián)全國商船總噸位。進入80年代后，在包氏棄舟登陸的方針指導下，公司船隊減少至65艘，總噸位約800噸。集團在1986年以前由包玉剛本人親自管理，1986年以后，由其大女婿蘇海文負責管理。

本格森集團

本格森則是全球最大液化氣、天然氣運輸商，總載重量1,230萬噸。

本格森環(huán)球主業(yè)定位于石油、液化氣、天然氣、礦石、煤等能源運輸業(yè)務。

三 并購動因

一 國際海運企業(yè)并購的外在原因

1戰(zhàn)略上的調整和運輸業(yè)務的重組是各大船公司之間實施收購或兼并的最

基本原因。通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時了解市場信息，掌握市場的變化趨勢與競爭對手的最新動態(tài)，把握市場機會，找準本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來航運走勢做出準確的預測，從而鞏固自己在某些航線上的地位。

2船公司的投資回報率持續(xù)低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時、地利、人和的優(yōu)勢地位，找準更細化的目標客戶并加以滲透，對提高營運效益將起到很大的作用；通過相互購并還可以優(yōu)化資源配置、改善航運服務、增加企業(yè)營業(yè)收入、提高航運企業(yè)競爭力，各家船公司之間的強強聯(lián)合可實現(xiàn)資源共享、降低營運成本、進一步搶占市場份額。

3并購能有效遏止由于航線上運力嚴重過剩所引起的相互惡性殺價現(xiàn)象，保持航線的穩(wěn)定健康發(fā)展，船公司也能得到良好的增長。

二 國際海運企業(yè)并購的內在原因

1獲取壟斷地位，取得規(guī)模效應和競爭優(yōu)勢

一個海運企業(yè)通過合并或兼并另一家海運企業(yè)，不僅可能擴張自己的船隊規(guī)模，而且可以消除潛在的競爭對手。規(guī)模效益是海運企業(yè)成敗的關鍵，強強合作是增大規(guī)模效益、降低海運企業(yè)管理成本的有效手段。強強聯(lián)盟是一種協(xié)作效應，使海運企業(yè)管理成本的降低，進而導致更大的利潤產(chǎn)出。

2獲取技術與管理人才，提高企業(yè)經(jīng)營水平

常常有這種情況，一家具有發(fā)展?jié)摿Φ暮＿\企業(yè)因缺乏某種技術或管理人才而不能得到全面的發(fā)展。如果這家海運企業(yè)不能得到這種技術或人才，或自己研究和開發(fā)的費用高于由合并、兼并所帶來的成本，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術與人才。

3．合理避稅，增加利潤

稅務考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運界流行著“稅收損失結轉”的做法，即某一海運企業(yè)因各種因素導致經(jīng)營虧損時，可以享受所在國的稅務結轉的納稅救濟。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。

四 結果

BW集團如今控制著150艘天然氣運輸船、原油和化學品船、干散貨船和

FPSO船。

本格森于2006年以BW天然氣運輸公司的名稱再次上市，如今這個全球最大的天然氣海運企業(yè)和其他挪威船運公司一樣，由于在監(jiān)管規(guī)定變更后背負了沉重的稅務負擔而步履維艱。BW集團旗下的FPSO部門BW Offshore也在奧斯陸上市。

本格森是挪威最大的散貨船公司，但市場分析人士認為，環(huán)球航運主要感興趣的其實并不是本格森的散貨市場份額，而是其液化氣、天然氣運輸業(yè)務。他們把此次收購稱為“雙劍合璧”之作，因為此前環(huán)球航運是全球最大石油運輸商，總載重量900萬噸，本格森則是全球最大液化氣、天然氣運輸商，總載重量1230萬噸。并購成功后，新環(huán)球航運已將主業(yè)定位于石油、液化氣、天然的運輸。五經(jīng)驗

1是大量新技術在船舶建造和遠洋航行控制上的應用，使造船技術更加成熟、船舶建造周期大大縮短，也使船舶的運營更科學、更便捷；

2是產(chǎn)業(yè)分工所造成的世界性產(chǎn)業(yè)轉移，使船舶建造成本大大降低；是行業(yè)發(fā)展的成熟。其標志是行業(yè)內的分工更細、更專業(yè)。圍繞航運，形成了非常專業(yè)的船舶管理、融資，船員的培訓、管理、雇傭等市場。是船公司的并購，已不單單是市場戰(zhàn)術，而完全是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的動作。上世紀90年代中期以來，航運界并購不斷。

六 啟示

1環(huán)球航運并購本格森案再次啟示我們，要在更高層次上詮釋、理解“從擁有向控制轉變”的思想，實現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控制到控制行業(yè)的轉變。換句話說，不僅關注一條船、一個企業(yè)，甚至一個產(chǎn)業(yè)，而是要著眼于對整個行業(yè)的控制。

2并購企業(yè)選擇很重要，橫向并購風險相對于混合并購和縱向并購來說小一些，企業(yè)選擇也更容易一些。橫向并購企業(yè)選擇應該根據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。國際航運業(yè)趨于壟斷的趨勢越來越明顯，而并購是擴大公司世界市場份額和競爭力最有效也是最快的方式。選擇和自己公司市場互補，運營航線互補的企業(yè)，可以幫助自己快速戰(zhàn)略世界市場。并購后的整合也是很重要的，有效利用被并購公司的人力資源、客戶資源，以及其他優(yōu)勢，可發(fā)揮多元化經(jīng)營的優(yōu)勢。