第一篇：信息化 - 其他 - 呼叫中心客戶價值如何分析

呼叫中心客戶價值如何分析

一、為什么要分析客戶價值

市場經濟環(huán)境下客戶資源的占有量、客戶的群體貢獻度已逐漸成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?？蛻魬?zhàn)略的調整，客戶資源的整合越來越受到企業(yè)的關注和重視。企業(yè)對于市場的競爭直接表現為對客戶的競爭?，F代企業(yè)普遍組建專事客戶服務的機構，他們從研究游離于企業(yè)之外的客戶特征著手，分析客戶不同階段的需求，分析客戶的消費心理和消費方式，孜孜以求客戶價值的最大化。

呼叫中心作為一種客戶服務和管理的方式，就是和形形色色的客戶進行溝通，不管是采用B to B，還是B to C，或是兩者混合的業(yè)務模式，它的重要性將會越來越突出。這幾年呼叫中心在國內得到了快速發(fā)展，各類呼叫中心如雨后春筍般出現。但是，我們會發(fā)現它們的發(fā)展是極不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越強，有的呼叫中心達到一定規(guī)模后不斷萎縮、衰敗，有的則僅僅是在艱難的維持生計。綜觀這些現象，我認為就呼叫中心本身而言是特點不突出造成的。

呼叫中心技術可以被復制和拷貝，就通信技術和計算機技術方面，沒有哪家呼叫中心特別奇特或特別領先的情況。失敗的呼叫中心在我看來就是自身產品與市場需求的融合度或關聯不夠，產品在市場上不具有競爭力，還有就是業(yè)務量不夠，歸結到一點，就是對自身客戶價值的分析不到位。這里提到的產品是呼叫中心業(yè)務、服務的總稱。

拋開由于個別市場規(guī)模小到不足以支撐該行業(yè)內呼叫中心發(fā)展的因素不談，再拋開壟斷行業(yè)呼叫中心不談，我認為大多數呼叫中心發(fā)展不起來的主要原因在自身。俗話說只有做死的老板，沒有做死的行業(yè)。表面我們可以說是呼叫中心沒有將它的產品在合適的時間提供給合適的人，深層的原因是這些的呼叫中心產品特點不突出，目標客戶群不突出，價值不突出。產品不突出是指選擇的產品不具有被信息技術附加銷售的屬性，也就是說產品本身不具有在新商務模式下競爭的優(yōu)勢。客戶不突出講的是在進行目標客戶選擇時，在已定篩選條件和過濾條件下，產品及服務與施用對象不符，使得目標鎖定出現偏差。價值不突出是指業(yè)務流程本身與新商務模式銜接度不夠，原業(yè)務流程的價值在無店鋪營銷過程中被弱化。不管是流通領域，還是服務領域，都離不開施用的對象，這個對象就是客戶。在一個以客戶為中心的領域內開展客戶活動，如果對客戶價值不進行分析，勢必會陷入到表象客戶的陷阱里去。

二、呼叫中心的CRM焦點是什么

越來越多的供應商強調自己的呼叫中心應用系統具有CRM功能。這里我沒有絲毫責難之意。因為呼叫中心的應用系統如果真的具有了CRM的某些功能，對于使用者來說是一件大好事。我想要說的是不要只拿CRM來做噱頭，而是切實實現CRM的功能。

那么呼叫中心有效運營焦點是什么呢？呼叫中心每天都會接到大量的電話呼入，這些電話如果按類型簡單劃分，可以分為信息咨詢、服務請求、客戶投訴、客戶營銷。同樣呼叫中心每天都會產生大量的呼出電話，這些電話按類型也可以簡單劃分為客戶回訪型、問卷調查型、電話營銷性、客戶服務型。不管是呼入還是呼出電話，我們可以看到呼叫中心和客戶的角色在施用者和受用者之間互換，但是主體仍是座席代表和客戶。座席代表是呼叫中心從業(yè)人員中的主體，任何一家呼叫中心企業(yè)對座席代表都有一套嚴格的規(guī)章制度和KPI考核指標，就是說對于座席代表的管理基本是可控的。因此，我們可以說呼叫中心的焦點問題就是如何管理客戶、如何有效滿足客戶的各種各樣的需求。

對于任何呼叫中心而言，客戶是發(fā)散的，也就是說，即使呼叫中心建立了完善的客戶信息收集、整理體系，保留了完整的客戶信息，也還是無法掌握客戶究竟會在什么時間、從什么地方、用什么電話號碼呼入。對于呼叫中心來說其難點是無從預測客戶的行為和動機，也無從對客戶進行有效控制。

當不能預期一件事情的發(fā)生，尤其在不能預期事件何時發(fā)生時，呼叫中心將會承擔非常大的不確定風險。也許有人會說這個問題是永遠也無法解決的，但是我不這樣看。在進行客戶價值分析的基礎上，在進行業(yè)務流程設計更貼切客戶服務需求基礎上，在仔細劃分業(yè)務類型和業(yè)務估算基礎上，我認為至少通過一些技術手段和措施，可以將這種現象的波動幅度控制在一個較小的范圍之內。這就是我為什么要在這里討論研究客戶價值的原因。

現在大多數呼叫中心的應用都多多少少嵌入了CRM功能，因為越來越多的企業(yè)已經認識到呼叫中心的業(yè)務重心要從單純的以服務為中心，轉變到以管理客戶、創(chuàng)造價值為中心，而從實際情況來看，眾多呼叫中心也正在調整和轉變。

對于非行業(yè)呼叫中心來說，沒有來電呼入，呼叫中心就是一個擺設，沒有主動呼出，呼叫中心則連擺設都不如。

對于非行業(yè)呼叫中心來說，有兩大根本性因素決定呼叫中心業(yè)務量，一個是確定的業(yè)務及服務是否可以覆蓋或提供給一定的客戶群體；再一個就是采取怎樣的方法和手段可以讓人們知道了解呼叫中心提供的服務和業(yè)務。通俗地講就是如何找到有要求的客戶，如何準確無誤地告訴人們呼叫中心在從事什么。

對于行業(yè)性呼叫中心來說，行業(yè)的特定性制約了選擇業(yè)務種類的范圍，但是另一方面也形成了一定的服務壟斷，構成了一個服務壁壘。行業(yè)呼叫中心的業(yè)務量與成長中的行業(yè)客戶數量成正比，這種正比關系在不同行業(yè)的單位值不同。還有一個方面影響行業(yè)呼叫中心業(yè)務量：當呼叫中心業(yè)務種類從單純咨詢、查詢、受理型向行業(yè)核心業(yè)務提升時，即呼叫中心除提供服務類業(yè)務外，還提供行業(yè)經典業(yè)務或核心業(yè)務，則呼叫量比例會有小幅增高。

三、呼叫中心客戶價值如何分析

呼叫中心的客戶價值如何計算，一直以來都是呼叫中心的管理者和決策者們頭疼的問題。現在各行各業(yè)都在強調以客戶為中心的服務理念，而呼叫中心作為客戶服務的核心卻并沒有一套完善的衡量客戶價值體系，這是一件多么尷尬的事情。

當然，之所以沒有出臺這樣的體系，也有它的一些客觀原因。客戶作為服務的受體來說，其流動性和隨意性是很大的，另外，以什么樣的指標作為計算客戶價值的參數，不同類型呼叫中心的選擇會截然不同。

以下將呼叫中心分為兩種類型并試圖對他們的客戶價值的可量化情況分別進行討論。

1）服務型客戶中心

純服務型客服中心如何計算客戶價值，這對于呼叫中心的管理者或運營者來說確實是一件很頭痛的事情。服務型客服中心在客戶價值計算上有別于營銷型客服中心，因為營銷型客服中心的客戶價值是看的見，摸得著的，而服務型客服中心客戶價值表現的形式從根本上就發(fā)生了變化。

服務型客服中心的客戶價值是針對整個客戶群體而言的，不像營銷型客服中心的客戶價值是可以對客戶個體進行計算的。服務型客服中心客戶價值是通過客戶群體的問題提及率與客戶問題總量比產生的。因此，服務型客服中心的客戶價值是單一提及率客戶價值。其計算公式為：

即當確定某一個具體問題提及率時，可以計算在這個問題提及率下的客戶價值，推廣開來也可以計算客戶在所有問題提及率的平均價值。

為什么要計算客戶問題提及率的價值，而不是客戶直接價值呢？是因為在服務型客服中心中沒有可以計算和衡量客戶價值的直接元素。而找到的間接要素的計算結果可以反應客戶價值，為此，我們同樣認為客戶價值可以計算，視同為直接價值要素計算。

2）營銷型服務中心

營銷型服務中心的客戶價值可以通過衡量客戶的采購金額及采購時間和次數來反映。因此營銷型呼叫中心主要以RFM對客戶價值來進行衡量和計算。RFM是英文Recency（最后一次購買時間）、Frequency（購買頻度）和Monetary（購買金額）三個單詞的縮寫組成。RFM適用于通信營銷型領域的服務中心。更常用于監(jiān)測客戶消費行為異動、防范重要客戶流失。

保持高價值客戶的忠誠度、防范高價值客戶流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，則可有效地改進這方面的工作。通?？蛻魞r值的計算是在將客戶進行分類以后進行，例如我們會把客戶擁有量中最前面的1%客戶定義為頂端客戶，把其次的4%客戶定義為高端客戶，把再次的15%客戶定義為中端客戶，其余的客戶歸入低端客戶。

則可通過以下兩個步驟計算客戶價值：

步驟一：分別計算出過去12個月所有已成交客戶貢獻的總采購金額，計算公式為：M×F = TM（Totle Monetary Value，總采購金額）（1）

其中：*M=過去12個月內的平均采購金額

*F=過去12個月內的采購次數

然后進行第二步驟，步驟二：分別計算出客戶過去12個月每次購買到下次購買的平均周期，計算公式為：365天 ÷ F = P（2）

其中：*F=過去12個月的采購次數

*P=平均采購周期（Period）

分別計算出客戶最近一次購買日期D到今天的天數：

Today – D = R

其中：*D=最近購買日期（Date）

*R=停止采購天數

P – R=△（3）

第二篇：客戶服務呼叫中心員工離職分析

客戶服務呼叫中心員工離職分析

【摘 要】21世紀初期，客服已經受到了絕大多數服務類企業(yè)的足夠重視，一些先進的人力資源管理手段也被紛紛引入到對客服員工的管理，如KPI績效考核、360度績效評估、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，這在一定程度上提升了客服的質量，吸引了更多的顧客。然而，基于客服呼叫行業(yè)與從業(yè)人員構成的特殊性，客服呼叫已經成為了一個高離職率的行業(yè)。過高的人員流失率已經成為制約客服呼叫行業(yè)長期穩(wěn)固發(fā)展的決定性因素。本文將以HD公司的客服人員作為研究的個案，探析這種高離職率產生的各種原因，為企業(yè)解決這種高離職現象提供一些建議及對策。

【關鍵詞】客服；離職分析；HD公司；對策

一、前言

伴隨著人類科學技術突飛猛進的發(fā)展，大量的新發(fā)明、新創(chuàng)造如雨后春筍般涌現在人們的面前，但是許多人在已有的知識條件下并不能掌握這些新興的玩意兒，于是乎，這些發(fā)明者、生產者和銷售者就有義務并且有必要對消費者提供簡單的使用技能培訓和售后服務，客戶服務由此產生。21世紀初期，這種產業(yè)已經國內服務行業(yè)形成一股浪潮，迅速發(fā)展起來。作為兼具科技密集型與人員密集型特點的客服呼叫行業(yè)，盡管隨著計算機與通信技術的飛速發(fā)展，提高了客戶問題解決能力，但依然無法完全擺脫對人力資本的依賴。據相關部門的可靠數據顯示，在2014年，我國客服呼叫行業(yè)員工的平均流失率超過了39%。過高的人員流失率已經成為制約客服呼叫行業(yè)長期穩(wěn)固發(fā)展的決定性因素。

我國的呼叫中心與歐美國家相比還處在剛剛起步的階段，無論在技術還是管理上都存在欠缺，高離職率雖然只是其中的問題之一，但卻是對企業(yè)的生存和發(fā)展尤為重要的一個難題。作為人員密集型行業(yè)，呼叫中心企業(yè)最主要的資金投入就是人力成本。據統計，公司要培養(yǎng)一名專業(yè)的坐席人員，企業(yè)將為之付出 5000 元以上的培訓費用和 3 個月以上的培訓時間，一旦人員流失，將造成極大的損失。除了培訓成本付之東流，人員流失會直接影響呼叫中心的話務接通率，導致服務水平下降，客戶滿意度降低。

二、公司簡介

（一）HD公司簡介

HD公司是廣州某人力集團有限公司旗下的一家專門從事勞務派遣、勞務承包的服務性質的企業(yè)。在管理模式上HD公司與集團總部保持一樣的模式，其使用了集團總部旗下的科技公司為集團專門打造的集成式人力資源管理信息化系統，包括“客戶交流平臺”、“人力資源外包服務 ERP 管理系統”、“人力資源外包服務全國委托服務系統”三大交流服務平臺，并結合集團總部的人力資源管理咨詢、勞動保障法律法規(guī)咨詢能力，形成人力資源整體解決的先進服務技術，能為客戶提供定制化、智能化與高效化的服務，并保障公司與客戶點對點的實時便捷的互動交流。

（二）HD公司客服人員的工作現狀

最近幾年隨著公司業(yè)績的持續(xù)大幅增長，為滿足客戶的需求，HD公司的客戶服務呼叫中心也有了長足的發(fā)展。從2010年開始，該公司就成立了兩個客服組，在員工數量、對員工的培訓以及針對客服員工的各種福利措施也日趨成熟，在提高公司業(yè)績的同時，也進一步增強了客戶滿意度?？墒?，隨著公司的發(fā)展，業(yè)務量的增加，近幾年來，客服員工的工作狀況有了很大的變化，具體表現在以下幾個方面：

1.服務量大幅增加，工作強度大

近幾年來，隨著HD公司的快速發(fā)展，已經受到了越來越多的單位與個人的青睞和信任，公司的營業(yè)額得到了快速增長，并在上一中超額完成了集團總部的配額。但是從2012年開始，HD公司的客服人員的數量就一直在不斷流失和持續(xù)增補，有時甚至會出現補不應失的局面，因此客服人員的工作強度可想而知。

2.溝通能力要求高，精神壓力大

HD公司的客服人員會因為工傷、保險的問題經常與處于不同教育水平的勞務派遣工進行溝通，這些勞務派遣工大部分是來自偏遠山區(qū)的農民，他們缺乏一些必備的法律常識，一旦出現工傷或者合同糾紛，客服人員必須要第一時間對這些突發(fā)事件作出合理的應對，而一旦處理結果不能令那些工人滿意，客服人員可能會面臨他們的指責和謾罵。許多客服人員就會抱怨自己出力不討好，面對來自工人的發(fā)難感到壓力十足。為了恰當的處理這些糾紛并避免工人的誤解，客服人員就需要不斷的提升自己的處事和溝通能力。

3.外出作業(yè)多，考勤易出錯

HD公司的客服人員為了處理勞務派遣工人的保險、工傷或者工資問題，得時常外出。外出作業(yè)的考勤就會變得很重要。集團總部在去年的時候就專門研發(fā)了一款針對要外出作業(yè)的考勤APP，由于處于剛研發(fā)階段，APP的性能還不是很穩(wěn)定，許多情況下，客服人員都不能順利的打上卡，對他們的考勤造成了很大的影響。

4.團隊溝通少，缺乏凝聚力

HD公司客服組的員工基本上都是90后，他們通常都習慣了獨來獨往我行我素，相互之間缺乏交流互動，團隊的氛圍感缺乏，進而影響到員工的穩(wěn)定性。

三、HD公司客服人員離職基本情況

HD公司是一個勞動密集型企業(yè)，客服人員是該公司的主要工作人員，也是其提升服務質量的根本保障。然而，公司自2010年起，客服人員的離職率就一直居高不下。從2010年開始，HD公司客服服務人員的離職率接近50%，也就是說在兩名客服人員中，只有一個人能堅持一年。而且，據調查發(fā)現，在這些離職人員中，主動提出離職申請的高達80%以上，并且他們大部分是年紀不大工齡不長的員工，而新員工的離職率更是持續(xù)居高不下。持續(xù)的高離職率將直接影響到公司的正常運營和管理。

四、離職原因分析

對于人員流失，究其根源，無非是兩方面的原因：主動流失和被動流失。所謂主動流失也就是員工基于某些原因主動向企業(yè)提出辭職，雙方不再履行勞動合同；被動流失也就是因某些原因企業(yè)提出解聘員工，雙方不再履行勞動合同。HD公司的客服人員都是自己主動提出離職的，下面我們就來分析一下HD公司客服人員離職的一些主要原因：

（一）薪資水平

通過與HD公司的客服人員的交流，可以發(fā)現，自動離職的客服人員中有六成的人是因為對薪資不滿意。據一個權威網站的報告分析指出，該公司的客服人員的工資比同行業(yè)的平均值低了2%左右。而且HD公司大部分的客服離職人員在公司工作年限不超過 2 年，他們之中多數都是在公司成長起來的畢業(yè)生?？头墓ぷ飨鄬唵危坏┦煜ち鞒?，許多工作就會變得得心應手，當他們在自己的崗位上逐漸積累了一定的工作經驗，豐富的經驗能促使他們超額完成工作量，這樣低于同行業(yè)甚至是剛好持平的工資水平都會令他們感到不滿，覺得自己付出的勞動并沒有得到預期的期望，就會讓他們產生倦怠和厭煩心理，從而選擇離職。

（二）職業(yè)發(fā)展

在許多人甚至是客服人員的眼里，客服是一個沒有未來的職業(yè)，不管你做得再好，你都只是一個要服務別人，要對顧客的要求唯唯諾諾的職業(yè)，職業(yè)的頂峰也就只是客服主管。HD公司沒有針對客服員工設立職業(yè)發(fā)展通道，也很少有對客服員工進行合適的職業(yè)生涯規(guī)劃指導。HD公司的客服人員都紛紛表示自己根本就不了解其他層級的員工在知識素質、業(yè)務能力等方面的需求，自己每天的工作就像流水線上的機械操作手，簡單乏味，在公司里除了繼續(xù)做客服人員根本就沒有其他的選擇。盡管公司也針對客服人員的特點給他們舉辦過職業(yè)規(guī)劃方面的培訓，但是都因為沒有從每個員工的實際情況出發(fā)，往往都不能起到指導、鼓勵員工進行自我管理、自主發(fā)展和主動提升。

（三）工作壓力

HD公司的客服人員長期以來就面臨著巨大的工作壓力。據該公司客服人員的描述，他們每個星期要處理近百份勞務合同，而且還得同時處理由他們交接的勞務派遣工出現的各種突發(fā)狀況，包括工資、保險等各種問題。近幾年隨著公司的快速發(fā)展，客服人員的工作量在不斷上漲，很多時候他們不得不加班加點，甚至連正常的周末休息都沒有，來完成工作。

五、離職問題解決對策

（一）建立合理的薪酬體系

HD公司客服人員離職的主要原因是對薪酬福利感到不滿意。因此，公司應該建立一個合理的薪酬體系，充分發(fā)揮薪資的激勵機制，做到多勞多得，公平公正，留住員工。

首先，公司應該強調以人為本的薪酬管理理念。任何一個有獨立思維的人，對已有的工資水平都存在不同程度的期望，尤其有了增長的業(yè)績和增加的工齡之后，自然會和其他企業(yè)的同行業(yè)工資水平進行比對，對現有的工資總是不能滿足，所以在這種意義上說如何不斷提高人的思想意識水平，盡量對人的思想進行改造，使員工意識到企業(yè)做的已經相當不錯了，自己也應該努力提升個人的工作的水平。職工的工資待遇要確保內部公平外部一致。努力甄選出與企業(yè)文化相融共生的員工，讓他們的技術水平不斷獲得提高。在員工中打造自主學習，積極向上的學習氛圍，不斷完善自我，實現自我管理。對于其他的員工，通過提高員工忠誠度的培訓，使其把自己的聰明才智充分的發(fā)揮。企業(yè)應采用固定工資加和高彈性的獎金相結合的彈性福利模式，使員工能夠清醒意識到企業(yè)在薪酬管理中公平公正、多勞多得的原則，而自己的最終所獲則直接反映了與其他員工的差距，只有找出其中的原因，努力使自己的能力、經驗、態(tài)度等發(fā)生改變，才能最終實現自我的全面發(fā)展。其次，增加薪水的彈性。高彈性的薪酬制度可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。在績效考核中，公司可以設定較低的基本工資，然后根據員工的個人業(yè)務量給予績效工資，這樣，工作積極、業(yè)務量高的員工自然就會比工作能力不足的員工拿到更高的工資，從而對優(yōu)秀員工起到一個很好的激勵作用。再次，提高員工的福利水平。福利是薪酬中的重要元素，它為員工服務也為企業(yè)服務，體現了企業(yè)對員工的人文關懷，消除了員工的許多后顧之憂，使員工更加投入地工作，因此福利政策漸漸成為企業(yè)留人的好方法。

（二）營造良好的企業(yè)內部溝通機制

客服組作為一個服務團隊，他們相互之間應該要有良好的合作和溝通。一旦團隊中的成員出現小摩擦，就會對整個團隊的績效帶來嚴重的影響。在公司的日常管理中，管理層可以多鼓勵和支持客服員工進行非正式溝通。讓組織中的正式溝通與員工的非正式溝通結合起來，兩者相輔相成，不僅能夠讓整個團隊對業(yè)務、績效作出理性的分析，還能促進他們對生活、工作、學習的感性交流，提升團隊的凝聚力。

（三）幫助員工進行個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

由于目前國內勞動力市場的現狀存在不足，再加上客戶服務這個行業(yè)發(fā)展間不長等原因。目前HD公司的客服人員的平均年齡停留在20歲到30歲之間。這種狀況要想在較短時間內進行改變是不可能的。客戶服務雖然可能培養(yǎng)不出具有卓越才能的人，但仍不失為一個能夠鍛煉人和培養(yǎng)人的地方。因此公司可以通過對客服人員進行短期的職業(yè)規(guī)劃輔導，制定兩到三年的職業(yè)計劃，并結合日?？冃Э己耍私鈫T工的才能、特長、績效、經歷和志趣，評估其專業(yè)技術、管理等方面的潛力，確定其所處的職業(yè)發(fā)展階段，作為制訂具體培養(yǎng)和使用的依據。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的工作業(yè)績后，對于有發(fā)展空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。

六、結論

本文通過對HD公司客服人員離職現象的描述，并結合人力資源管理中的相關知識如薪酬設計理論、員工的職業(yè)規(guī)劃等理論，對HD公司的客服人員的工作現狀和離職問題做了比較深入的分析，找到影響他們離職的幾個重要因素：薪資水平、職業(yè)發(fā)展和工作壓力。接著從該公司的實際情況出發(fā)，提出了幾點合理的建議。員工離職與宏觀經濟形勢和企業(yè)自身發(fā)展有有著密切的聯系，兩者共同作用于員工，并影響員工對未來職業(yè)發(fā)展前景的判斷與選擇。管理者應從企業(yè)角度出發(fā)，采取有效措施實現員工與企業(yè)的共同發(fā)展，從根本上解決員工離職問題。

作者簡介：唐莉（1990.10-），女，湖南衡陽人，廣東財經大學工商管理學院2014級企業(yè)管理碩士研究生，研究方向：人力資源管理。

參考文獻：

[1]陳建明.呼叫中心員工流動性大的原因分析及對策[J].管理學家，2012.[2蘇列英.薪酬管理[M].西安交通大學出版社，2006.[3]劉佳.防止呼叫中心核心員工流失的對策[J].江蘇商論，2013：115-117.

第三篇：呼叫中心客戶服務人員崗位職責

負責公司呼叫中心的客戶服務工作，通過電話、郵件、短信、Webcall等方式,進行客戶咨詢、投訴、服務需求反饋等方面的處理，并做好客戶信息的捕捉、匯集、反饋工作。

第四篇：呼叫中心失敗分析

呼叫中心項目失敗總結

中英人壽項目于7月25開始,到9月17結束,以下內容為對該項目的失敗總結.工作環(huán)境的影響

呼叫中心場所普遍都傾向于采用開放式大開間辦公區(qū)。而公司出于節(jié)約成本等各方面的考慮，在有限的空間內安排過多的坐席，導致員工密度偏大。即使有的公司對呼叫中心場所花了大的成本，心血，給員工營造了一個較好的環(huán)境，但由于呼叫中心所具有的獨特的工作性質——交談不斷，員工仍然不得不整天沉浸在此起彼伏的聲音環(huán)境中，不斷的被干擾而分散注意力，甚至產生煩燥情緒。這些都無形中給員工的身心健康、工作效率帶來了一定的影響，從而造成員工滿意度下降、員工流失率提升、企業(yè)利潤下滑等問題。

預算不合理

首先,前期對項目測試不到位,項目利潤不明確,這是主要問題所在；其次，項目利潤不太理想，座席成本太高，高出我們的承受范圍。全球化的今天，跨國企業(yè)的影響力越來越大，應該說就因為在這樣的大背景下，我們可以看到有越來越多的企業(yè)開始意識到客服對業(yè)務的重要性。而且隨著業(yè)務及服務的衍生，政府和企業(yè)采用電話來拓展自己的業(yè)務需求也越來越多，但無論是政府還是企業(yè)，在建立各自呼叫中心的時候還是都會面臨三個問題：一是建設成本高，二是運營成本高，三是管理、維護成本高。為此我們應該挖掘好項目，做好合理的預算工作，從而開始實施。

人員問題

我們的管理能力不夠，不能很好的調動起座席的積極性，對上對下的溝通工作做的不到位，得不到員工的積極配合，導致業(yè)績上不去。呼叫中心客服工作相對重復和流程化，長期處于這種工作，除非是特別喜歡安逸穩(wěn)定的人，否則肯定會產生煩躁、疲勞、厭惡等心理，關鍵是項目團隊能否找到這些關系人的興趣所在。因此需要強有力的執(zhí)行力，而且他要有一定的影響力，能讓項目順利開展下去，并且消除一路上可能出現的障礙。但光有影響力還不夠。這個人還要有足夠時間致力于呼叫中心項目，以便大家始終保持一種高度的緊迫感。

總結，項目失敗的原因就上所述,對于此次項目失敗我們得到了寶貴的經驗,了解了在呼叫中心項目運營的過程中會出現什么樣的問題,該如何去解決,需要什么樣的團隊.我們應該從失敗中吸取教訓,不斷完善,做好充分準備,迎接新的挑戰(zhàn).

第五篇：呼叫中心的客戶投訴管理

無論自營型的呼叫中心，還是外包型的呼叫中心，都不可避免客戶投訴的產生?？蛻敉对V率通常是評價客戶滿意度的關鍵指標。隨著全民服務意識的加強、消費者市場持續(xù)處于強勢地位，客戶更容易產生投訴行為。所以，進行科學有效的投訴管理對于呼叫中心或企業(yè)都是非常重要的工作。

在討論如何進行投訴管理之前，我們必須要清楚客戶投訴的動因。通常情況下，當客戶對產品或服務不滿意時，會產生投訴的沖動，有一部分客戶會進行投訴。而客戶不滿意的原因是對產品或服務的期望值與實際值存在差距。通過對客戶投訴動因的分析，我們可以很清楚的看到，客戶投訴管理的基本核心有兩個，即客戶滿意度和客戶期望值的管理。二者之間關系明顯，即客戶期望值管理優(yōu)劣在某種程度上決定了客戶滿意度高低。

企業(yè)其實不希望產生客戶投訴，但投訴又是不可避免的。所以將客戶投訴沖動消滅在萌芽狀態(tài)，是上上策；客戶產生投訴后能夠盡快減少變不滿意為滿意是中中策；企業(yè)的措施只能減少客戶的不滿意程度而不會增加客戶滿意度是下下策。

我們一般從四個方面進行投訴管理。

一、建立投訴平臺

建立投訴平臺的目的主要有兩個，一個是建立企業(yè)與客戶之間的聯系紐帶，讓客戶有門可投；另一個是建立企業(yè)投訴數據庫，為企業(yè)改善產品和服務獲取第一手資料。

從心理角度來說，當人產生了不滿情緒后，最終會發(fā)泄到生活中某處。對于投訴無門的客戶來說，對產品和服務的不滿意最終會傳遞到周圍人身上，并對他人產生重要影響，因為口碑的力量永遠大于廣告的力量。開通投訴熱線，是希望客戶將不滿情緒送回到企業(yè)中，從而減少不滿傳播的范圍。

建立投訴數據庫，對于企業(yè)來說意義非凡。通過投訴平臺收集投訴客戶群、投訴內容、投訴頻率、投訴原因，投訴產品，并對這些數據進行統計分析，企業(yè)可以找到缺陷產品并進行改進，從而提高產品質量和服務質量，增加客戶滿意度，進而獲得更強的競爭力。

目前有許多呼叫中心系統提供商都可以開發(fā)投訴管理系統，并將客戶關系管理、服務管理等等許多理念滲透進去，為呼叫中心提供科學的投訴平臺解決方案。但是，如果一些小型的自建式客服中心，暫時沒有資金進行投訴平臺的建設，開通一兩線投訴熱線，運用Office軟件其實也可以達到初步管理的目的，Office軟件中的Access和Excel基本上可以滿足小型企業(yè)客服中心的投拆管理需求。

二、建立投訴流程

企業(yè)搭建完投訴平臺后，首先要做的事情便是設計投訴流程。眾所周知，呼叫中心只是客戶與企業(yè)的聯絡樞紐，投訴問題的最終解決要依賴于企業(yè)的各個部門。一方面，一個投訴問題的解決，可能要涉及到市場部、研發(fā)部、生產部、財務部，甚于人力資源部和行政部。一般的市場部負責客戶期望值的管理，研發(fā)部門負責產品開發(fā)、生產部門需要對產品質量負責、而財務部門需要有相關補償金計提等等，每一個部門在投訴管理中的作用都不可替代。另一個方面，這些部門往往會認為解決投訴是呼叫中心職責，不會積極主動配合呼叫中心處理顧客投訴。如何協調這些部門讓其在投訴解決過程發(fā)揮應有作用？這就需要建立一套完整的投訴管理流程。

呼叫中心在設計投訴流程時，最好取得人力資源部門的配合，盡可能詳盡的掌握各個部門的職責范圍，根據各部門的職責范圍劃分各部門在解決投訴中扮演的角色和承擔的責任。另外，流程中應該明確規(guī)定各部門的處理周期和責任人，最好每個部門都有一個專人與呼叫中心的投訴部門接口，以保證投訴解決的時效性。一個好的投訴處理流程可以有效處理各種投訴，并能保障投訴信息最終運用在自身的改進上。

三、確定投訴解決方案

投訴解決方案是投訴管理中最為實際的內容。一個完整的投訴解決方案，要包括不同投訴內容的解決流程、投訴處理責任人、投訴處理周期、客戶補償方案、客戶回訪周期、投訴結果分析反饋、投訴結果跟蹤、投訴結果運用等等內容。投訴FAQ（Frequently Asked Questions）是幫助客服代表正確處理投訴的最有效工具。

四、投訴責任人管理

企業(yè)投訴管理系統中投訴責任人包括投訴熱線座席代表、各部門投訴處理負責人。而投訴熱線座席代表往往在處理投訴過程中扮演著至關重要的角色。有些企業(yè)認為這個角色就是座席代表其實是非常錯誤的，她不僅應該具備足夠的專業(yè)知識、心理學知識、情緒管理知識，還應該具有談判能力、協調能力、分析總結能力、語言表達能力等等多種能力。

概括的來說，投訴責任人的管理主要有以下幾個要點：

選擇具備處理投訴素質的投訴責任人，把她們作為專家型人才來培養(yǎng)。明確投訴責任人的權責范圍，給予其解決投訴的相關權利，這樣她們就可以快速給客戶解決結果。

投訴腳本管理：投訴責任人需要及時根據企業(yè)產品和服務變化來更改處理腳本，明確投訴解決方案。加強對投訴責任人的考核，防止客戶投訴升級或是不良影響擴散。

五、確定投訴結果運用

客戶投訴對于企業(yè)來說，永遠都是一種開始，一種收獲。投訴人群分兩種，一種是企業(yè)的忠誠顧客，他關注企業(yè)的產品和服務，希望企業(yè)不斷改善產品和服務，一部分是企業(yè)現有顧客，他們在使用企業(yè)產品或服務，他們最有可能成為企業(yè)忠誠客戶。他們?yōu)槠髽I(yè)帶來產品使用的原始資料和改進建議，這是企業(yè)產品改進最為主要的根據。只有以滿意客戶需要為導向的企業(yè)，才能永遠的吸引客戶。所以對投訴案件進行總結分析，并反饋到相關部門，執(zhí)行PDCA（Plan、Do、Check、Action）過程，才能真正實現的投訴價值的螺旋上升。

以上是投訴管理最為關鍵的幾個方面，實際工作中，投訴管理的內容遠不止這些，例如投訴處理員的素質管理、專業(yè)知識管理、情緒管理等等，甚至企業(yè)客戶滿意度和企業(yè)期望值的管理，都可以納入到投訴管理的范疇。

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文章簡介：《呼叫中心工作計劃》

有著規(guī)范制度和優(yōu)秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能夠建成的，必須有一個系統、可行的工作計劃來逐步實施和實現。詳實的呼叫中心工

《呼叫中心工作計劃》

文章《呼叫中心工作計劃》正文開始>> 有著規(guī)范制度和優(yōu)秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能夠建成的，必須有一個系統、可行的工作計劃來逐步實施和實現。

詳實的呼叫中心工作計劃需要整個呼叫中心團隊的一致性努力工作來實現，因此呼叫中心的團隊建設非常重要，在制定呼叫中心的變革執(zhí)行計劃時，不僅要考慮整體層面，還必須將整個管理團隊、甚至是一線員工納入到計劃的制定過程中，只要采取尊重、民主、以事實為基礎的態(tài)度，就一定能夠制定出可行的工作計劃。

與此同時還必須注重對整個計劃的分解，將具體的目標分解到呼叫中心內部各個部門，形成具體的實施方案，確立執(zhí)行的具體步驟，便于監(jiān)控與考核；與此同時，必須定期對計劃的執(zhí)行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討呼叫中心整體及各部門的執(zhí)行狀況。在計劃的執(zhí)行過程中必須抓住了這幾個關鍵點，以確保整個呼叫中心對計劃的執(zhí)行力度。

在這里，需要特別強調呼叫中心計劃執(zhí)行過程中對管理人員的授權和信任問題，我曾經在幾個項目執(zhí)行變革計劃時遇原有項目文化及部分員工的巨大阻力；如果沒有上級領導和客戶方領導給予的極大信任和授權，也就沒有這幾個項目的成功整改；同樣，對于呼叫中心的其他管理人員，在計劃的執(zhí)行過程中呼叫中心經理也需要給予必要的信任和足夠的授權。說到這里，我要感謝以前給予我極大信任的楊繼東老師和劉華總裁。

呼叫中心是否建立了完善的業(yè)務流程

呼叫中心的業(yè)務流程是指圍繞呼叫中心目標有序地進行的一系列活動以產生服務水準協議所規(guī)定的業(yè)績目標的過程。對于呼叫中心來講，這個結果可以既是一種有形產品，也可能是無形的服務，但主要為后者。在一個設計完整的流程中，每一個活動都是建立在前一個活動結果之上并對整體結果產生作用。管理流程要求連續(xù)性與可重復性，呼叫中心管理者和整個實施團隊不僅需要關注各項業(yè)務流程的界定與開發(fā)，同時還要關注流程的控制、流程的監(jiān)控、流程的審查及流程的改進。

針對不同的業(yè)務流程，應有一整套的操作規(guī)范來配合，只有這樣，流程才不是一個空架子，才能達到實際的效果。

說道這里就不得不就流程與規(guī)范的作用進行一些說明，如ISO、COPC等規(guī)范認證與流程管理有著一定的區(qū)別，前者重在“規(guī)范”，后者重在“優(yōu)化”。呼叫中心流程管理的根本思路在于通過對整個客戶服務環(huán)節(jié)中的活動進行清除、簡化、整合、自動化來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。而ISO、COPC等認證規(guī)范則要求“做了的一定要寫，寫了的一定要做”，確保流程得到落實。

那么如何在呼叫中心的管理過程中將兩者有效結合起來呢，從長期來看，ISO、COPC與流程管理可以在呼叫中心內部相輔相成地持續(xù)發(fā)展, 兩者構成了呼叫中心“臺階式發(fā)展”的圖景：

通過不斷地對呼叫中心管理、業(yè)務流程在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動ISO、COPC體系在更有效率的層次進行“規(guī)范”；

通過ISO、COPC在水平方面的“規(guī)范”，促使目標業(yè)務流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎。

如果呼叫中心的管理者能夠有效將二者結合起來運用，改善呼叫中心的績效將會有一條其實可行的道路，但必須結合不同呼叫中心的實際采取循序漸進的方式。

同時呼叫中心經理也應加強與上級的溝通，確保呼叫中心與企業(yè)內部其他部門之間的協作與信息溝通，這一點對于電信行業(yè)的呼叫中心尤為重要。信息流暢了，溝通及時了，理解加深了，呼叫中心也就會有一個嶄新的開始，服務水準也就有了一個嶄新的起點。

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