第一篇：分銷管理作業(yè)

安利：立體營銷取市場

自從1995年4月，安利（中國）日用品有限公司在廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)開業(yè)以來，安利公司在中國市場的發(fā)展已整整有5年的時間。在這5年中，安利（中國）作為一家直銷企業(yè)，依靠其獨特的營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，結(jié)合中國國情，走出了一條健康向上的發(fā)展之路。安利（中國）公司在1998-1999財政年度銷售額為6.7億元，公司開始脫離虧損，業(yè)績穩(wěn)步上揚，同時公司產(chǎn)品和形象也日益被廣大消費者和社會接受。據(jù)最近的一次調(diào)查顯示，在北京有58%的被訪者表示認識安利，上海有64%，廣州則為79%；而在被訪者中，對安利公司正面評價最高的是北京，達89%，上海為54%，廣州為75%；在使用過安利產(chǎn)品的被訪者中，平均有89%對安利產(chǎn)品有良好印象。社會公眾對安利營銷人員的個人素質(zhì)及專業(yè)操守的接受程度也是較高的，其中北京為63%，廣州為53%，上海為42%。作為一家以日化品為主的直銷企業(yè)，在短短的5年時間里取得以上的成績，實屬不易。那么，安利（中國）對中國市場采用的究竟是怎樣的營銷戰(zhàn)略？這些營銷戰(zhàn)略又是如何實施的？

一、基石：產(chǎn)品+科研

安利（中國）公司銷售的產(chǎn)品以非循環(huán)的日化品為主，由于其獨特的經(jīng)營方式，公司更注重客戶的回頭率，只有真正生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能留住顧客，因此安利（中國）公司從一進入中國市場就把產(chǎn)品的質(zhì)量視作公司的生命。1995年安利（中國）工廠在正式成立不到一年的時間內(nèi)，公司的產(chǎn)品就先后通過美國安全檢測實驗室公司（UL）和英國標準協(xié)會（BSI）兩家國際權(quán)威認證機構(gòu)的嚴格審核，獲頒ISO9002國際質(zhì)量認證，成為內(nèi)地日化行業(yè)中第一家同時獲得兩項國際權(quán)威質(zhì)量認證的企業(yè)。這表明安利（中國）公司的產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平完全達到國際一流水準。

安利公司本身是美國第4大家居清潔和個人護理品制造商。安利公司的雅姿美容護膚品自1968年推出以來，領(lǐng)導世界潮流，根據(jù)全球消費品市場調(diào)查及研究的權(quán)威機構(gòu)Euromonitor1998年全球零售營業(yè)額調(diào)查顯示，雅姿已躍居全球五大面部護膚品及化妝品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌紐崔萊營養(yǎng)補充食品則始終如一地堅持自行種植植物原材料，運用先進技術(shù)制作功效獨特的天然植物濃縮素，令紐崔萊成為世界營養(yǎng)補充食品的權(quán)威。在這成績背后支撐著的是安利公司雄厚的實力，安利在全球共設(shè)有97間專業(yè)實驗室，聘請700多名專業(yè)科研人員。在安利（中國）廣州工廠，現(xiàn)代化廠房占地5.8萬平方米，安利（中國）的投資總額為1億美元，其中注冊資本8000萬美元已全部到位。1999年安利公司又在中國追加投資2100萬美元。正是由于其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、雄厚的科研與管理能力，為安

利在中國市場的拓展打下了良好的基石。

二、支柱：營業(yè)代表+專賣店

安利公司40年來在全球?qū)嵭幸灾变N為主的市場營銷模式，進入中國后，一開始也實行同樣的營銷模式。但在1998年4月國務院下令禁止傳銷后，安利（中國）公司積極配合國家政策進行轉(zhuǎn)型，同年7月轉(zhuǎn)型成功，安利（中國）公司以自開店鋪兼雇營業(yè)代表的方式恢復經(jīng)營。該經(jīng)營模式結(jié)合傳統(tǒng)店鋪營銷和人員推銷，既方便消費者直接前往安利專賣店購貨，也為營業(yè)代表提供了良好的事業(yè)發(fā)展空間，使安利（中國）公司的業(yè)務得以長足發(fā)展。

安利（中國）公司轉(zhuǎn)型后新的經(jīng)營方式省去了傳統(tǒng)日化企業(yè)與顧客間的層層代理商與大、中、小批發(fā)商的多個環(huán)節(jié)，直接由專賣店一個環(huán)節(jié)來代替；對產(chǎn)品的宣傳推廣也由傳統(tǒng)企業(yè)的媒介廣告轉(zhuǎn)向營業(yè)代表的口碑宣傳。在顧客由認識產(chǎn)品、了解產(chǎn)品、購買產(chǎn)品、得到產(chǎn)品的整個環(huán)節(jié)中營業(yè)代表起到了關(guān)鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經(jīng)營和守規(guī)發(fā)展的營業(yè)代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發(fā)展條件和最有力的業(yè)務支援，促進營業(yè)代表隊伍的快速、健康發(fā)展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業(yè)代表而展開的。1.穩(wěn)中有進的市場拓展戰(zhàn)略。由于安利產(chǎn)品的濃縮特性，需要營業(yè)代表提供服務進行個性化的講解、示范，因此公司在中國市場新產(chǎn)品引進和城市營運網(wǎng)點設(shè)立方面，充分考慮到營業(yè)代表和消費者的接受能力，采取步步為營、穩(wěn)打穩(wěn)扎的營銷策略。1995年安利只在廣東、福建兩省開業(yè)，1996年1月安利在上海開設(shè)的華東地區(qū)辦事處正式啟用并設(shè)點經(jīng)營，同年7月，安利在杭州、南京亦相繼開業(yè)。安利（中國）公司只有在穩(wěn)定前期市場的基礎(chǔ)上，才會考慮開辟新的市場，至今安利的業(yè)務遍布全國25個省及直轄市，已在全國33個城市設(shè)立營運網(wǎng)點。安利（中國）的產(chǎn)品推出也采取漸近策略，考慮到對營業(yè)代表的培訓和市場的接受能力，目前安利（中國）每月推出1-2種新產(chǎn)品。安利首批上市的只有5種產(chǎn)品，而且都是家居清潔品，其后推出個人護理用品，并于1999年開始逐漸推廣雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素和礦物質(zhì)補充食品，至今安利已在中國市場銷售4大類70多種產(chǎn)品。

2.順應市場的價格調(diào)整戰(zhàn)略。隨著原材料的進口關(guān)稅稅率及個別產(chǎn)品消費稅率的逐步降低，加上擴建后安利工廠充分利用高速生產(chǎn)設(shè)備提高生產(chǎn)效率，去年安利半數(shù)以上的產(chǎn)品價格大幅調(diào)低三至四成。考慮安利產(chǎn)品的濃縮特性，調(diào)整后的產(chǎn)品價格在市場上極具競爭力，物美價廉的商品有助于全面拓寬市場，也有利于營業(yè)代表進行業(yè)務推廣。降價后公司銷售額不降反升，說明了價格調(diào)整戰(zhàn)略實施有效。

3.規(guī)范完整的人員培訓制度。由于營業(yè)代表遍布全國，人數(shù)眾多，為了及時、有效地對

營業(yè)代表進行業(yè)務指導，安利（中國）公司每月贈送營業(yè)代表一份《安利新姿》月刊，以便營業(yè)代表了解最新的公司動態(tài)、產(chǎn)品信息。安利（中國）公司還會在設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點的城市每月至少舉行一次安利業(yè)務大會，對營業(yè)代表進行業(yè)務培訓或產(chǎn)品介紹，協(xié)助營業(yè)代表開展工作。為了更方便與營業(yè)代表進行交流、溝通，安利（中國）于1999年開設(shè)網(wǎng)頁，全面、及時地向營業(yè)代表及顧客報道公司動態(tài)、產(chǎn)品信息。

安利（中國）業(yè)務迅猛發(fā)展的一個最重要因素就是營業(yè)代表與安利（中國）公司之間是緊密的合作伙伴關(guān)系，而不像傳統(tǒng)企業(yè)的公司與員工性質(zhì)的簡單關(guān)系。安利公司的一個重要經(jīng)營理念是：為愿意勤奮努力工作的人士提供務實、多勞多得的工作機會。正因為雙方這種特殊的合作伙伴關(guān)系，充分調(diào)動起了營業(yè)代表的積極性。營業(yè)代表會盡最大可能提高自己的業(yè)績，創(chuàng)建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，這一點是傳統(tǒng)企業(yè)所不能比擬的。同樣安利（中國）公司也會根據(jù)營業(yè)代表的業(yè)績給予應得的報酬與獎勵，雙方通過合作產(chǎn)生雙贏局面。

三、環(huán)境：公益事業(yè)+溝通

對一個跨國公司，尤其是以直銷這個敏感字眼為營銷方式的公司來說，公司的形象是非常重要的。1998年國務院禁止傳銷以前，非法傳銷企業(yè)大量涌現(xiàn)，給安利（中國）公司的業(yè)務開展帶來了很大的不便，在這種情況下安利（中國）公司使自己區(qū)別于其他非法傳銷公司的一個重要理念就是使自己融入當?shù)氐纳鐣?，成為當?shù)厣鐣畹囊粋€組成部分。安利（中國）公司大量參與資助中國的社會公益事業(yè)。自1995年開業(yè)以來，安利（中國）公司參與贊助捐贈的活動多達100多項，捐款金額超過1200萬元。正因為安利（中國）公司積極投身于婦兒德育、文化教育、環(huán)境保護、救災扶貧、社會建設(shè)、文娛康樂等社會公益活動以及其守法經(jīng)營、規(guī)范發(fā)展的方針使得安利在中國有上佳的口碑、形象。

安利除使自己融入當?shù)厣鐣幕?，還主動與當?shù)卣賳T進行溝通，與中國政府官員進行互訪交流，增進友誼，建立起良好的社會關(guān)系，為安利（中國）公司的發(fā)展創(chuàng)造最佳的環(huán)境。

思考題：

1、安利采取的營業(yè)代表+專賣店具有什么特點？為什么能取得成功？

2、你對傳銷有何看法？

1.安利（中國）公司轉(zhuǎn)型后新的經(jīng)營方式省去了傳統(tǒng)日化企業(yè)與顧客間的層層代理商與大、中、小批發(fā)商的多個環(huán)節(jié)，直接由專賣店一個環(huán)節(jié)來代替；對產(chǎn)品的宣傳推廣也由傳統(tǒng)企業(yè)的媒介廣告轉(zhuǎn)向營業(yè)代表的口碑宣傳。在顧客由認識產(chǎn)品、了解產(chǎn)品、購買產(chǎn)品、得到產(chǎn)品的整個環(huán)節(jié)中營業(yè)代表起到了關(guān)鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經(jīng)營和守規(guī)發(fā)展的營業(yè)代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發(fā)展條件和最有力的業(yè)務支援，促進營業(yè)代表隊伍的快速、健康發(fā)展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業(yè)代表而展開的。2.其實就銷售方式來說，直銷是一種非常節(jié)約成本的銷售方式。

它省略了中間銷售商所賺取的利潤，而這部分利潤實際上就轉(zhuǎn)化為給從事直銷人員發(fā)它的工資。

這里要說明一點直銷和傳銷是有本質(zhì)區(qū)別的，我個人認為當產(chǎn)品的價值與使用價值相符合的時候才叫直銷。而樓上等所說的價值遠高于使用價值的那種，我覺得就應該被定義為傳銷了。傳銷在世界范圍來說都是非法；而直銷，我個人認為是21世界發(fā)展前景最好的一種銷售方式。

當然要想將直銷企業(yè)以及人員管理好，國家有必須有相應的法律法規(guī)來對它進行制約和管理.其實直銷應該早就有了吧，只是以前一直停留在企業(yè)對企業(yè)上，現(xiàn)在只是演化到個人對個人而已。比如給主機廠做配套的生產(chǎn)商對主機廠供貨不都是采取的直銷模式么。只是當中的銷售者不是個人而是配套廠的銷售部門而已?？傊?，直銷是一種趨勢，是一種先進的銷售模式。

1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏的合作關(guān)系的？此案例對中國的企業(yè)有何借鑒意義？（從當時的背景環(huán)境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作后的效果進行分析，最后總結(jié)你自己的觀點。）寶潔和沃爾瑪：對手變盟友

一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結(jié)束了二者長期敵對的局面。

寶潔是消費型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機以超出常規(guī)的購買量大量吃進并囤積寶潔的產(chǎn)品。

這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是

提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻琴I得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。

于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。

“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數(shù)天的研討會，通過運用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動將會給雙方帶來的結(jié)果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為?！?/p>

充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣?！斑@個戰(zhàn)略實施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是，寶潔的盈利大幅攀升?！?/p>

為了使合作可以運轉(zhuǎn)，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實現(xiàn)了共享。據(jù)報道，現(xiàn)在，當沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時，它們的整合信息系統(tǒng)會自動提醒寶潔要補貨了。

該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠程監(jiān)控沃爾瑪每個分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產(chǎn)、運輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計劃。節(jié)省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價”策略了。

對中國企業(yè)的啟示

現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。

而“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設(shè)的案例（可以是渠道中的某一個環(huán)節(jié)或部分，例如格力的渠道建設(shè)的獨特經(jīng)驗、國美的成功經(jīng)驗等等），介紹案例過程并總結(jié)成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

國美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本

隨著國美類似企業(yè)的逐步壯大，生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本，因為自己花大力氣建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產(chǎn)品，現(xiàn)在又進軍到音像產(chǎn)品。

由此看來國美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡(luò)與平臺具有一定的成本優(yōu)勢，雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節(jié)約采購成本

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什么來吸引消費者的呢？不錯！是價格優(yōu)勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節(jié)約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現(xiàn)在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節(jié)約了采購成本。

國美渠道使得自己節(jié)約營運成本

成本領(lǐng)先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”?！白岊櫩陀?，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

我認為：無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優(yōu)質(zhì)平價的產(chǎn)品吧！這是一個企業(yè)的價值觀。

第二篇：分銷渠道管理作業(yè)

分銷渠道管理作業(yè)

1．分銷渠道 分銷渠道管理無隙渠道

2．分銷渠道的主要功能？

3、中間商在渠道中的地位？

4、批發(fā)商的職能作用集中表現(xiàn)在哪些方面?

5、批發(fā)商的經(jīng)營特點。

6、零售商在消費品分銷渠道中有什么作用?

7、渠道設(shè)計步驟有哪些？

8、物流管理的任務和職能是什么?

9、提高渠道信息系統(tǒng)運行效率的途徑

10、分銷渠道政策的原則

第三篇：分銷渠道作業(yè)

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍國杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個人發(fā)言闡述各自觀點；

2、互相討論（包括補充或質(zhì)疑對方觀點、探討實施細節(jié)等）；

3、將討論結(jié)果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經(jīng)營思路。并對中國經(jīng)銷商存在的問題進行分析

浙江商源食品飲料公司成長的案例分析

一、公司概況：

商源創(chuàng)立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司，于2003年5月正式創(chuàng)立浙江商源食品飲料有限公司，同時也標志著一個商源時代的正式來臨。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運營商。商源集團有限公司是中國知名的酒水生產(chǎn)與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國酒水行業(yè)的領(lǐng)導者，國際酒水行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。

公司以“專業(yè)、真誠、共好、創(chuàng)新”的核心價值觀，以“質(zhì)量、服務、為客戶提供價值”的經(jīng)營理念和“方便、優(yōu)質(zhì)、名牌、價優(yōu)”的服務理念，憑借品牌運作與營銷模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應鏈增值服務、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務布局。

商源集團有限公司由商源供應鏈股份有限公司、久加久酒業(yè)連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業(yè)有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團公司組成，員工人數(shù)逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應鏈股份有限公司以酒水供應鏈增值服務為主業(yè)，通過為上游供應商提供品牌提升、銷售和儲運服務，為下游經(jīng)銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務，推動酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營模式的變革，實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專業(yè)服務公司。商源供應鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿(mào)企業(yè)，并開始逐步按照既定戰(zhàn)略目標走向全國。

二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉(zhuǎn)變的分析

1.從“普通經(jīng)銷商”到“品牌運營商”

“商源”，曾經(jīng)是一個隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經(jīng)銷商向品牌運營商“轉(zhuǎn)型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市場上大獲成功。

“轉(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。

在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經(jīng)營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調(diào)料的供貨權(quán)、促銷權(quán)全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人?！吧淘从米詈唵蔚姆绞礁嬖V飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權(quán)牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶冢孕滦蛯胝叩淖藨B(tài)，通過網(wǎng)絡(luò)壟斷式創(chuàng)新營銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營模式和良好利潤空間。“伊力特”迅速在杭州市場上走紅。

終端買斷營銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關(guān)系，“商源”的業(yè)務范圍也由杭州向著浙江省內(nèi)更廣泛的區(qū)域擴展。在與當?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)資源。

“當時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運營者”。

2.由“品牌運營商”到“渠道運營商”

“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結(jié)構(gòu)。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務是運作品牌，并且隨著規(guī)模擴張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢品牌納入自己的經(jīng)營范圍。

作為專業(yè)的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則?！吧淘础苯^不運作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產(chǎn)。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長的關(guān)鍵年，我們往往把60-70%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經(jīng)歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當?shù)慕巧降讘撌鞘裁?？“商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優(yōu)勢資源。

“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創(chuàng)造價廉物美消費環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優(yōu)勢來看，商源的定位應該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經(jīng)銷商難做“大”的原因分析

盡管中國的經(jīng)濟正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國經(jīng)銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標準。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。

一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經(jīng)銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢時，市場已經(jīng)無可救藥。

中國經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經(jīng)銷商老板個人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。

問題

2、沒有正確理解經(jīng)銷商應該做的事。

第一：要做品牌。我國國內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營時，大多同質(zhì)化。只把力氣花在銷售上。但是，當今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經(jīng)銷商應該發(fā)揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經(jīng)銷商就應該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經(jīng)銷商應該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯(lián)強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強銷售的。同時，聯(lián)強還在34個省市設(shè)立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經(jīng)銷商應該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構(gòu)建一個渠道，構(gòu)建的這個渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)挘芬矇蚱?，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經(jīng)銷商是我們應該做的本分

2、經(jīng)銷商的未來之路是創(chuàng)新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對商源其他下級經(jīng)銷商提供融資服務。

首先整合有一個好處：聯(lián)合采購，實現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦。“商源”在合作談判中可以自豪地告訴廠家：“我們在浙江地區(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內(nèi)順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網(wǎng)絡(luò)渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當然和別人不一樣，提供給各級經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格也就獨占優(yōu)勢，可以大大降低經(jīng)銷商的采購成本。

其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。

第四篇：分銷渠道設(shè)計與管理作業(yè).doc

如果你是某市某公司某啤酒品牌銷售老季，你該怎么辦？

對老季的建議：

1、為了向廠家表明自己的忠誠度，站對立場，老季首先應該集中對自己所有可利用的資源，只代理一個品牌，保住現(xiàn)有市場，力求做大做精。無可挑剔。------對廠家(楊柳)

2、由于老季干這行時間不長，銷售精英不足，老季應該維持好與經(jīng)銷商的關(guān)系，至少和以

前的關(guān)系一樣，然后老季需要對他所在北邊城市地區(qū)的經(jīng)銷商實力進行一次摸排，篩選排列出實力強的經(jīng)銷商和弱些的經(jīng)銷商，不同實力的經(jīng)銷商采取不同的交往策略，哪些實力強大的老牌經(jīng)銷商，要籠絡(luò)他們的心思，（發(fā)展策略）重點結(jié)交，和他們稱兄道弟，說好話，能幫忙的舊幫，不能幫的就借口向廠家請示推脫。實力中等的采取維持策略，同時找出他們中有潛力的，信譽財力不錯的，同樣采取維持策略（鄭志姣）。對于實力弱的，有沒有發(fā)展?jié)摿Φ?，采取放棄策略，有潛力的，隔三差五給些甜頭，一個星期電話聯(lián)系下他們，一個月抽空看下他們，讓他們知道沒有忘了他，不能倒戈到對面小劉那兒就行了。（呂芳）

-------對經(jīng)銷商

3、老季在平時，應努力改正自身的缺陷，努力學習銷售，人際關(guān)系經(jīng)驗。經(jīng)常向廠家匯報

自己的工作，收集小劉的黑賬。向廠家舉報表忠心。與經(jīng)銷商維持每天應有的聯(lián)絡(luò)，唱到市場去泡泡，了解市場行情。最大程度話的增加自己的銷售經(jīng)驗。（張友玲）講究技巧，注重日常工作效率。制定一個詳細完善的工作生活進程表（日程表）什么時間做什么事，工作生活規(guī)律化。保持一顆積極向上的工作心態(tài)，每天出門前照鏡子整理好著裝，安慰自己，你是最棒的，是全世界最出色推銷員，沒有什么能難道自己。（羅偉）--------對自身

收集小劉的黑賬方法：常去小劉那兒請教，謙虛點，態(tài)度好點，利用請他吃飯的機會，拍馬屁酒過三巡，菜過五味，酒酣耳熱之際，說他業(yè)績好，工作能力強，年紀輕輕，將來成就不可限量。以后要常幫幫自己，自己新手，什么都不懂，還有他罩著。以后常來請教。下次再去的時候，抽空和他的經(jīng)銷商，助手聊聊，收買人心，裝作不經(jīng)意側(cè)面迂回打聽他們的頭小劉為什么業(yè)績這么好，旁敲側(cè)擊打聽。（王天榮）

段芹顯著的營銷策略：利用本次端午節(jié)，邀請一些經(jīng)銷商參與，告訴他們，自己和廠家申請了，免費為他們經(jīng)銷的自己品牌啤酒做廣告，將在端午節(jié)這天，舉辦一次端午節(jié)，在本市電視臺電視下方滾動字幕形式打出廣告，宣傳該品牌啤酒，（王志強）活動將在全市哪幾個經(jīng)銷商的（包括附近的經(jīng)營該啤酒的酒吧），舉行，凡是來參加的失眠，當晚情侶出息的，將獲贈一向啤酒喝一支玫瑰，其他人有機會獲得買一箱嵩半箱啤酒的獎勵。我們將邀請本市某某大學的外國留學生（當晚牛仔風格打扮的帥哥靚女跳舞唱歌助興，他們將可以免費徹夜喝酒狂歡，分成幾對，一個活動點一對）當晚大家有機會和他們合影留念，次日公司將照片洗出來裝到相框送到他們家里作紀念。（王緒華）

11市場營銷（單）羅偉王志強王天榮王緒華楊柳張友玲鄭志姣呂芳

第五篇：分銷管理

考點總結(jié)

一垂直分銷系統(tǒng)：是由制造商，批發(fā)商，零售商共同組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個成員都把自己看做是分銷系統(tǒng)的一部分，關(guān)注著整個渠道的成功。

二水平分銷系統(tǒng)：是指處于同一層次而無關(guān)聯(lián)的渠道成員，為了充分利用各自的優(yōu)勢和資源所進行的橫向聯(lián)合。

三復合分銷渠道：一家企業(yè)同時利用幾條分銷渠道來銷售其產(chǎn)品的渠道系統(tǒng)。

四零售業(yè)態(tài)：零售商為了滿足各種不同的消費需求而形成的組織形式

五零售商：是指以零售活動為其主營業(yè)務的獨立中間商

六零售業(yè)種：零售業(yè)種是零售店向確定的顧客群提供確定的商品和服務的具體種類。

七渠道權(quán)利：是指一個渠道成員對同一個渠道中另一個渠道成員的影響力。

八 QR：快速反應系統(tǒng)，就是強調(diào)零售商與廠商通過合作來共同管理零售商的庫存，以便使整個供應鏈對消費者需求做出最快的反應。

九 EOS電子訂貨系統(tǒng)：是指批發(fā)商和零售商輸入計算機的訂貨數(shù)據(jù)，通過計算機網(wǎng)絡(luò)，以在線連接的方式與總公司、供應商或廠商進行訂貨作業(yè)和訂貨信息交換的系統(tǒng)

十 EDI電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)：就是按照商定的協(xié)議，將企業(yè)間往來的商業(yè)文件標準化和格式化，并通過計算機網(wǎng)絡(luò)，在貿(mào)易伙伴的計算機網(wǎng)絡(luò)之間進行數(shù)據(jù)處理和自動處理的一種信息技術(shù)。

十一渠道長度：產(chǎn)品分銷所經(jīng)中間環(huán)節(jié)的多少及渠道層級的多少

十二渠道寬度：任一渠道層次上的競爭程度以及在市場領(lǐng)域中的競爭密度

十三渠道層次：是指完成企業(yè)的營銷渠道目標而需要的渠道長短的數(shù)目

十四渠道沖突：分銷渠道中的某一個成員按由于各種原因?qū)α硪粋€或另幾個渠道成員采取敵對的態(tài)度。十五橫向渠道沖突：又稱水平渠道沖突，是指渠道中處于同一層次的渠道成員之間的沖突（經(jīng)銷同一廠商產(chǎn)品的同級批發(fā)商或同級零售商為了爭奪市場，同一連鎖企業(yè)的不同分店之間為爭奪客源）選擇題 十六縱向渠道沖突：某個渠道中處于不同層次的渠道成員之間的沖突（選擇題）

十七渠道間的沖突：兩個不同分銷渠道上處于同一層次上的經(jīng)銷商之間的沖突。（選擇題）

十八解決渠道沖突的策略一在渠道設(shè)計中建立防范沖突的機制:促進信息共享機制，建立調(diào)解和仲裁機制二解決沖突的談判策略合作，競爭，遷就，回避三通過調(diào)整渠道解決沖突：調(diào)整渠道：建立渠道聯(lián)盟和渠道扁平化

十九直復營銷：使用一種或多種廣告媒體，以實現(xiàn)在任何地方產(chǎn)生可度量的回應和達成交易的一種交互系統(tǒng)

二十契約性垂直分銷渠道的三種形式：特許經(jīng)營組織，批發(fā)商創(chuàng)辦的自愿連鎖，零售商合作社（選擇題）二十一物流的重要職能：訂貨處理、庫存處理、倉儲處理、運輸管理和配送管理

二十二分銷渠道的八大功能：市場調(diào)研和信息傳遞、促銷、接洽、談判、產(chǎn)品配組、物流、風險分擔、融資

二十三渠道扁平化：以企業(yè)利潤最大化為目標，依據(jù)企業(yè)自身條件，利用現(xiàn)代管理方法和技術(shù)，最大限度的減少渠道層級，保證廠商盡可能直接地把商品銷售給最終消費者的一種分銷渠道。意義：增強廠商對分銷渠道的有效控制，有助于渠道效率的提高、保證渠道內(nèi)信息傳播更加準確及時、促使廠商的銷售政策得以有效的實施、可以大大降低與中間商相關(guān)聯(lián)的交易所帶來的不確定性風險

二十四渠道決勝終端的含義：終端是分銷渠道的最末端，終端是產(chǎn)品銷售中最重要的環(huán)節(jié)，對于制造商來說，控制好了終端，等于控制了市場的主動權(quán)。意義：提高市場的鋪貨率和滲透率、提高終端銷售力、保證廠商擁有一個穩(wěn)定的市場、廠商的銷售政策得到更好的執(zhí)行

二十五獲得所需要的渠道成員的方法：一兩階段實施策略二追隨參照公司渠道成員的策略三逆向拉動策略。二十六分銷渠道沖突的原因：渠道成員目標不

一、觀念上的差異、期望上的差異、角色不對稱、爭奪稀缺資源、對決策權(quán)認識的分歧、渠道成員之間溝通上的障礙

二十七制造商在經(jīng)銷商進貨時的激勵手段：政策性激勵：銷售專營權(quán)的激勵、獎勵政策、價格折扣、放寬

交易條件直接的經(jīng)濟獎勵：費用補貼，實物獎勵服務型獎勵：為經(jīng)銷商提供各類人員培訓、為經(jīng)銷商提供咨詢服務、為經(jīng)銷商提供技術(shù)援助和支持、對經(jīng)銷商的促銷援助和支持

二十八拉式渠道采用的方法：為渠道成員提供培訓、確定銷售任務指標、現(xiàn)場協(xié)助銷售、貿(mào)易展覽 二十九推式渠道的采用方式1合作廣告、2促銷折扣、3進場費、4展覽、銷售支持和店內(nèi)促銷

三十批發(fā)商的類型1經(jīng)銷批發(fā)商 2代理批發(fā)商 3生產(chǎn)制造商的批發(fā)機構(gòu)（判斷選擇）

三十一渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟：渠道關(guān)系發(fā)展到一定階段，處于同一分銷渠道中的雙方或?qū)Ψ匠蓡T通過協(xié)議形成的長期利益共同體。渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟形式1會員制 2銷售代理制 3聯(lián)營公司

三十二直接分銷渠道主要分銷的產(chǎn)品是消費品（判斷選擇）

三十三直接渠道是企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品銷售給消費者的形式，特點：1用于用途單一，技術(shù)復雜的產(chǎn)品，可以用針對性的安排生產(chǎn) 2生產(chǎn)者在產(chǎn)品銷售上需要花費一定的人力、物力、財力，使銷售范圍受到較大的限制。（判斷選擇）

三十四協(xié)助買賣成交，推銷產(chǎn)品，但對經(jīng)營產(chǎn)品沒有所有權(quán)的中間商是代理商（判斷選擇）（批發(fā)商、運輸公司、制造商代理）

三十五同一層次的企業(yè)為了爭奪同一目標的銷售而進行的競爭稱為水平渠道競爭（判斷選擇，水平渠道沖突、垂直渠道沖突、水平渠道競爭、渠道系統(tǒng)競爭）

三十六制造商在某一地區(qū)通過最合適的中間商分銷其產(chǎn)品，這種策略稱為選擇分銷（判斷選擇，選擇，密集，區(qū)域，獨家）

三十七在連鎖商店種類中，自由加盟連鎖是保留單個資本所有權(quán)的各店鋪的聯(lián)合經(jīng)營（判斷選擇直營連鎖、契約連鎖、特許加盟連鎖）

三十八向最終消費者直接銷售產(chǎn)品和服務，產(chǎn)品用于個人及非商業(yè)用途的活動稱為零售（選擇判斷，直銷、批發(fā)、代理）

三十九特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營的不同之處特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓

四十不賒銷也不運貨，顧客自備車輛選購商品的批發(fā)商稱為限購自備批發(fā)商（判斷選擇承銷，托售，卡車批發(fā)商）

四十一通過收購若干商業(yè)企業(yè)或者擁有和控制其他分銷系統(tǒng)實行產(chǎn)銷一體化的戰(zhàn)略稱為前向一體化（判斷選擇后向一體化，水平一體化，垂直一體化）

四十二總部有較大人事權(quán)的連鎖形式是直營連鎖（判斷選擇自由加盟連鎖，自愿連鎖，特許加盟連鎖）四十三商品周轉(zhuǎn)率等于銷售額/平均庫存量

四十四訂貨處理成本與存貨占用成本隨訂貨量的不同而改變

四十五選擇分銷：制造商在某一地區(qū)僅通過少數(shù)幾個精心挑選的中間商推銷其產(chǎn)品，密集分銷：盡可能多的使用銷售終端來銷售本企業(yè)的商品或勞務，當消費者要求在當?shù)胤奖阗徺I時，密度分銷至關(guān)重要，獨家分銷：在既定區(qū)域內(nèi)每一個渠道只有一家中間商運作

四十六長渠道：市場覆蓋面廣，生產(chǎn)商可以將渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為自身優(yōu)勢，一般消費品消費較為適宜，可以減輕企業(yè)的費用壓力。短渠道：生產(chǎn)商對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品較為適用

四十七用銷售利潤率分析渠道整體的盈利能力時，稅后利潤是指各個主體稅后利潤之和，銷售額是指零售總額，渠道中的資金流管理主要表現(xiàn)為應收賬款管理，而應收賬款主要是由賒銷

四十八在進行庫存的ABC分類法中，A擠項目通常為項目總數(shù)的15%-20%

四十九非標準化產(chǎn)品或單位價值高的產(chǎn)品一般采用直銷的分銷方法，在評估渠道交替方案時，最重要的標準是經(jīng)濟性，當目標顧客人數(shù)眾多時，生產(chǎn)者傾向于利用長而寬的渠道，財務薄弱的企業(yè)，一般采用傭金制的分銷方法，分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少被稱為分銷渠道的寬度