第一篇：電信渠道工作工作總結(jié)

工作總結(jié)

本人從2011年畢業(yè)到電信工作至今，已經(jīng)過了5年的分水嶺。從剛開始在客戶網(wǎng)絡(luò)維護崗位轉(zhuǎn)崗到前端，至今一直在渠道客戶經(jīng)理崗位上，我虛心向同事請教，從熟悉人員、熟悉商戶、熟悉業(yè)務(wù)知識做起，使自己逐漸被員工和商戶接受并認可，從而很快進入角色，擔負起自己的責任，配合中心做好經(jīng)營工作。

我認為，電信運營是一種服務(wù)性很強的行業(yè)，其產(chǎn)品主要是提供服務(wù)，以高質(zhì)量的服務(wù)和水平贏得客戶、為客戶創(chuàng)造服務(wù)價值、為企業(yè)帶來效益?，F(xiàn)就自己工作簡單小結(jié)如下：

一、工作總結(jié)

（一）、執(zhí)行公司政策。

隨著競爭對手不斷進攻，公司政策也是全面更新，時時調(diào)整。作為渠道經(jīng)理，必須在最短的時間里學(xué)習(xí)，吃透各種政策。同時將政策全部正確地傳達，落實，跟進，反饋。

面對更新較快的政策，首先要站在更高的角度理解，不要懷疑，不能遲疑，更不能夠被動接受。制定工作計劃，按天或按周管控進度，實時調(diào)整，務(wù)必保持目標一致性。并及時檢查工作，總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，使得下一次工作做得更好。

（二）、做好代理商支撐。

代理商的工作就是直接面向客戶且為客戶提供服務(wù)，他掌握政策的多少，深淺，服務(wù)態(tài)度的好壞直接影響了公司的形象。所以，最好代理商支撐，就是間接做好服務(wù)工作。和代理商建立恰當?shù)暮献麝P(guān)系，及時必要的溝通與打氣，充分發(fā)揮代理商積極性，主動性。

政策溝通要正確、清楚、及時的做好代理商顧問工作事宜，及時處理代理商疑問、申訴、反饋和各種其它需求，做到不讓代理商心存疑慮，故而間接影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通

作為渠道經(jīng)理，對上要對領(lǐng)導(dǎo)負責、對公司負責，對下要對代理商負責、對客戶負責。加強自身內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力，可以減少工作摩擦，提升工作效率，事半功倍。具體來說就是向經(jīng)驗豐富的同事常請教；向上級領(lǐng)導(dǎo)多匯報；跨部門間常協(xié)作，多交流；對合作商多指導(dǎo)，常監(jiān)督。

二、以后的工作計劃

工作缺不了學(xué)習(xí)。不論職位高低，不論經(jīng)驗多寡，都需要不斷地學(xué)習(xí)，不斷提升專業(yè)知識和自我素養(yǎng)。在今后的工作中，要虛心學(xué)習(xí)，結(jié)合自身實際多學(xué)習(xí)、多鉆研。加強專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，使自己精通業(yè)務(wù)知識，成為行家里手、業(yè)務(wù)內(nèi)行；同時還要學(xué)習(xí)先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗，提高自身的思想、組織能力、協(xié)調(diào)能力和判斷力，力求能夠理論結(jié)合實際，適應(yīng)時代的要求，不斷提高自身素質(zhì)。

第二篇：電信渠道發(fā)展

電 信 渠 道 營 銷

公眾客戶部

隨著國內(nèi)3G時代的發(fā)展，營銷渠道越來越成為電信運營商的核心競爭力。早期的2G的營銷渠道已經(jīng)不能適應(yīng)3G時代的要求,原有的營銷模式無法適應(yīng)當前市場的要求；為此 社會代理商是一個不可缺少，但有時候又讓運營商感到頭疼的渠道，因為進入全業(yè)務(wù)運營時代，越來越多的用戶通過社會渠道接觸電信業(yè)務(wù)和服務(wù)，可是良莠不齊的社會渠道往往給用戶帶來不好的感知和體驗。對于電信運營商來說，如何在加大社會代理商比例的同時，又能確保其營銷服務(wù)質(zhì)是一個很重要的問題。

渠道生存

在初期的社會渠道拓展建設(shè)上，分三個階段對社會渠道逐級建設(shè)。先擴大收費網(wǎng)點覆蓋范圍，解決用戶繳費問題；再擴大移動用戶規(guī)模，為社會渠道的發(fā)展奠定基礎(chǔ)；最后通過創(chuàng)新渠道拓展模式，結(jié)合多種舉措有效扶持，引入各級社會代理商。在以自有營業(yè)廳為主的城區(qū)發(fā)展核心區(qū)，利用中心營業(yè)廳的場地資源優(yōu)勢，通過傭金獎勵制度及各類優(yōu)惠政策，鼓勵代理商輻射點級代理，實現(xiàn)代理商規(guī)模化入駐。在農(nóng)村市場，一方面，引導(dǎo)城區(qū)有實力的代理商選擇跨區(qū)域銷售模式，入駐農(nóng)村營業(yè)廳鋪貨銷售；另一方面，充分發(fā)揮鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳作用，將部分具備一定能力和營銷經(jīng)驗的代理點轉(zhuǎn)換為核心代理商，此外，與農(nóng)村信用合作社（超市）聯(lián)合發(fā)展，農(nóng)村合作社可收繳話費、代辦業(yè)務(wù)，分公司按照代理商傭金規(guī)則，給予獎勵，結(jié)合短信告知余額活動，實現(xiàn)雙贏。

終端引領(lǐng)

消費者購機入網(wǎng)過程

幾乎絕大多數(shù)消費者在成為一個通信用戶時，都是先購買手機，再確定手機運營商，或者因為運營商促銷的因素，而同時選擇手機和運營商；幾乎很少看到有先確定了運營商，再去購買手機的用戶。這就是說，在這個購買過程中，手機型號，由于其款式、功能、品牌、價格的不同對用戶來說，價值和重要性遠大于運營商的號碼。手機與卡號的關(guān)系的轉(zhuǎn)變

在2G時代，手機與運營商的卡號并未太大關(guān)聯(lián)，我買的手機與我要辦理的手機號是否匹配，也就是說并沒有考慮網(wǎng)絡(luò)制式的問題。但在3G時代，這種對應(yīng)關(guān)系不得不作出改變。你必須同時考慮手機制式與運營商兩個問題。模式為：CDMA手機---中國電信卡。

也就是說，在2G時代，用戶買什么手機與運營商關(guān)系并不大；而在3G時代，則幾乎成了一一對應(yīng)關(guān)系。這對運營商來說，為了獲得更多的用戶，必須促使更多的用戶購買符合我的網(wǎng)絡(luò)制式的手機。于是，手機的重要性大大提高。

由于消費者購機入網(wǎng)的過程未發(fā)生多大的變化，而手機與卡號的對應(yīng)關(guān)系發(fā)生了變化，使得運營商面對用戶時的營銷重心也將發(fā)生變化。

智能機的銷售環(huán)節(jié)

在智能機未出現(xiàn)之前，3G手機與2G手機對用戶來說儼然沒什么差別。但智能手機的出現(xiàn)，使得其特性昭然注目，獨樹一幟。由于應(yīng)用才是智能機的核心，而面對數(shù)十萬款應(yīng)用，因為消費者對智能機的陌生，使得用戶不知道該選擇什么應(yīng)用。

這就是說，一方面，殺手級的應(yīng)用對于用戶具有極強的吸引力，另一方面，用戶喜歡應(yīng)用軟件卻不知道哪些軟件好玩，這就需要人來引導(dǎo)。成功的模式是運營商與手機零售渠道合作，在每個渠道增派一名銷售人員，在用戶購買手機后負責向用戶推薦并安裝好玩的應(yīng)用。銷售重心從銷售套餐到銷售手機有五種原因?qū)е逻\營商不得不將銷售重心從套餐轉(zhuǎn)變到手機上來。

一是手機的差異性越來越明顯，個性化程度和重要性卻越來越大；二是消費者的購買決策過程決定了消費者先選擇手機再選擇運營商；三是手機制式與運營商的一一對應(yīng)性；四是運營商套餐資費的差異性逐漸縮小，通信的價格越來越低；五是消費者對價格的敏感度越來越低。

合作重心轉(zhuǎn)向與手機廠商的深度定制

至少有三種原因?qū)⒋偈惯\營商加強與手機廠商的深度定制。一是手機制式與運營商關(guān)聯(lián)；二是運營商逐漸形成自己的增值業(yè)務(wù)，電信的天翼live、189郵箱、愛音樂等；三是行業(yè)應(yīng)用的發(fā)展，使得具備行業(yè)特殊功能的手機也會成為細分市場。

渠道重心從營業(yè)廳轉(zhuǎn)向社會渠道

目前的運營商渠道分成三種：自有營業(yè)廳、社會渠道、電子渠道，其中社會渠道又分為大賣場、連鎖店、代理店、便利性渠道（報刊亭等）。三家運營商在渠道的結(jié)構(gòu)上有所不同。移動的社會渠道最龐大，所以其終端銷售能力、卡號銷售能力最強。電信的社會渠道最弱，所以一逢節(jié)假日，業(yè)務(wù)受理量直線下降。

由于手機銷售的重要性越來越高，使得社會渠道的重要性也隨之提高。各大運營商都將拉攏大賣場與全國性連鎖店，從而控制更多的銷售能力。

營業(yè)廳的重心從業(yè)務(wù)受理到手機銷售

目前運營商的營業(yè)廳主要以業(yè)務(wù)受理、客戶服務(wù)、品牌宣傳等為主，手機銷售是其中一小部分內(nèi)容。并且營業(yè)廳的裝修風(fēng)格以柜臺式為主，缺少互動性。

和諧雙贏是必然選擇。實踐證明電信企業(yè)所開辟的多元社會營銷渠道，只有首先滿足了自身的生存與發(fā)展條件，才能實現(xiàn)雙贏與多贏，走向共同富裕的道路。而社會營銷渠道的創(chuàng)立，特別是以銷售手機終端為主要贏利途徑的營業(yè)廳，其賣場的運營成本較高，終端銷量若不足便難以生存。所以，電信企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，變管理為服務(wù)、變控制為扶持，持“只要不損害客戶利益、不損害電信形象、不損害電信利益，其余的問題都好商量”的態(tài)度，與其建立經(jīng)濟共同體，放手讓其經(jīng)營與發(fā)展。積極扶持是必要的手段。一類社會營銷渠道，其主要特征是擁有豐富的手機專賣場，鑒于其諸多微妙性與重要性，電信企業(yè)為避免過

重的扶持負擔與培植精力，應(yīng)注意三個方面的問題：一是在城區(qū)內(nèi)先行扶持好一家的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)手機終端集中供應(yīng)，保障賣場的分銷利潤；二是以市場為導(dǎo)向，通過適度的營銷政策扶持，維持賣場的市場熱度和零售銷量；設(shè)立手機終端售后服務(wù)專區(qū)，拓寬賣場的增收途徑。針對社會渠道運營初期營銷能力不足、生存壓力較大的實際，電信企業(yè)應(yīng)加大政策扶持力度，實行終端采購社會化降低進貨成本、將終端零售利潤讓給社會渠道、對其銷售終端給予話費補貼、傭金政策向品牌客戶與中高端客戶和3G無線寬帶發(fā)展傾斜、設(shè)立定期到達一定業(yè)務(wù)量梯級獎勵標準等辦法，提高社會渠道的獲利能力和幅度。

一年來，我們的經(jīng)銷商干勁十足，為了能有效的做好營銷轉(zhuǎn)型，2012開好局特此向公眾客戶部申請房補補貼130000元，以2011年為基數(shù)加大對收入貢獻較高的經(jīng)銷商進行獎勵，妥否

望領(lǐng)導(dǎo)給予審批

陳海東

2011年12月16日

第三篇：《電信渠道管理要點》

《電信渠道管理要點》

一個中心

以渠道效能為中心

兩個強化

強化渠道布局

強化品牌打造

三個加快

加快開放渠道拓展

加快農(nóng)村渠道拓展

加快核心商圈布點

四個提高

提高渠道經(jīng)理能力

提高渠道管控能力

提高網(wǎng)點運營能力

提高門店銷售能力

五個到位

培訓(xùn)到位

終端到位

人員到位

支撐到位

激勵到位

六個統(tǒng)一

統(tǒng)一思路

統(tǒng)一品牌

統(tǒng)一形象

統(tǒng)一宣傳

統(tǒng)一政策

統(tǒng)一活動

翼起合力

渠道為王

第四篇：電信渠道整合在即

電信渠道整合在即

目前電信運營商面臨的挑戰(zhàn)主要有兩個：一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從提供傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向提供數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；二是要通過精準分析，實現(xiàn)精準營銷。這就要求電信運營商就像銀行做網(wǎng)點轉(zhuǎn)型一樣，也要開始做電信渠道整合了。

三類渠道三大挑戰(zhàn)

目前國內(nèi)的幾家電信運營商經(jīng)過多年的努力，已初步完成了渠道的基礎(chǔ)建設(shè)，形成了包括自有實體渠道、社會實體渠道、電子渠道在內(nèi)的渠道體系（如圖1）。它覆蓋相對完整、形式多樣，功能較為齊全。

在這樣的渠道體系下，各家運營商的做法都是以包括通信專營店、百貨店、報刊亭等在內(nèi)的社會渠道為主來吸引新用戶，增加用戶數(shù)量；靠包括營業(yè)廳等在內(nèi)的自營實體渠道提供補卡、辦理套餐等服務(wù)；靠電子渠道補充完善整個渠道體系。電子渠道雖然方興未艾，但由于網(wǎng)站設(shè)計和流程等問題，它的價值還遠遠沒有發(fā)揮出來。

但現(xiàn)在來自客戶、業(yè)務(wù)和成本三方面的變化，都給電信運營商的渠道建設(shè)帶來新的挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場接近飽和，據(jù)工業(yè)和信息化部截至今年5月底的統(tǒng)計，全國手機用戶已經(jīng)突破9億，總數(shù)達到90038.9萬戶。同時，客戶的身份和行為都趨向于互聯(lián)網(wǎng)化，2.33億移動互聯(lián)網(wǎng)用戶和4.2億固定互聯(lián)網(wǎng)用戶，網(wǎng)絡(luò)客戶成為電信運營商的戰(zhàn)略性成功要素。而且客戶越來越要求個性化的服務(wù)和透明化的消費，這就使得電信運營商原來那種通過賣卡代理等社會渠道吸引新客戶的做法已經(jīng)行不通了。

其次，電信運營商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也對渠道提出了挑戰(zhàn)，因為語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的捆綁、靈活的資費套餐、移動網(wǎng)和固網(wǎng)的融合都使業(yè)務(wù)復(fù)雜度提高了很多，銷售支撐的難度也大大提高，一站式服務(wù)組合、提高客戶滿意度等都要求包括服務(wù)開通、終端配送、票據(jù)管理等在內(nèi)的差異化很高的服務(wù)內(nèi)容得一體化完成，傳統(tǒng)的銷售模式已經(jīng)不適合更加注重客戶體驗的移動互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)了。

另外，海量客戶覆蓋、地價和人工成本上升，都讓實體渠道的傭金成本和營業(yè)廳建設(shè)、維護成本高居不下，也逼著電信運營商不得不琢磨渠道轉(zhuǎn)型的事情。

渠道協(xié)同困難重重

現(xiàn)在，電信運營商的自有渠道布點不優(yōu)化、運營成本高，經(jīng)營模式過于以服務(wù)為主，缺少銷售職能；社會實體渠道控制客戶接觸機會、傭金成本高，套利作弊現(xiàn)象出現(xiàn)頻繁，服務(wù)標準和忠誠度管理難以統(tǒng)一；電子渠道缺乏整體規(guī)劃，渠道間發(fā)展不平衡，業(yè)務(wù)滲透率差，客戶體驗不足。面對這些問題，電信運營商要實現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型，實際上要做的就是跨渠道協(xié)同。

分析清楚各種渠道適合做的業(yè)務(wù)種類和階段，共享信息，優(yōu)勢互補，聯(lián)合運營，用統(tǒng)一的客戶視圖洞察客戶行為，匹配協(xié)同最高效的渠道，實現(xiàn)對客戶的精準營銷是電信運營商整合渠道的目標所在。

十幾年來一直在電信領(lǐng)域做咨詢，謙稱自己“除了電信其余什么都不懂”的IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部通信行業(yè)合伙人郭繼軍告訴記者，電信業(yè)的渠道運營正在經(jīng)歷一個前所未有的轉(zhuǎn)型期。在這一轉(zhuǎn)型期傳統(tǒng)社會渠道將從新用戶銷售主導(dǎo)向用戶服務(wù)和增值業(yè)務(wù)銷售主導(dǎo)轉(zhuǎn)型，自有實體渠道將從服務(wù)主導(dǎo)向用戶體驗和銷售主導(dǎo)轉(zhuǎn)型，同時實體渠道也將向電子渠道轉(zhuǎn)型。

需要特別需注意的是，電子渠道需要和傳統(tǒng)渠道要有所區(qū)隔，專注于適合于線上發(fā)展的業(yè)務(wù)，要和企業(yè)門戶、社交網(wǎng)絡(luò)等相結(jié)合，加強用戶黏性，強化網(wǎng)絡(luò)交叉營銷的能力，得面向普通用戶，使用簡單、易用、便捷、無處不在的方式實現(xiàn)和客戶的全方位接觸，需要通過對數(shù)據(jù)的深度挖掘提升渠道效率。

郭繼軍介紹，IBM的BAO能夠幫助運營商從人流到客戶流到訂單流到現(xiàn)金流的全過程實現(xiàn)數(shù)據(jù)的挖掘分析，幫助其協(xié)同渠道、降低成本、提高效益。

但郭繼軍也同時提醒，由于要打破現(xiàn)有格局，電信運營商的渠道轉(zhuǎn)型將面臨種種困難，其中電子商務(wù)的“非屬地化”特征就是一項重大挑戰(zhàn)。過去，電信運營商一直是以省地市為單位往下拓展渠道，但接下來的渠道轉(zhuǎn)型，尤其電子渠道，郭繼軍強調(diào)必須要走集團化路線，集團統(tǒng)籌拓展，不能各省各搞一套。

另外，如何保障各渠道利益、培訓(xùn)提升社會渠道能力、如何分步執(zhí)行渠道協(xié)同等也是電信運營商做渠道轉(zhuǎn)型不得不考慮的問題。

第五篇：電信渠道管理人員考核管理辦法

南陽電信渠道管理人員考核暫行辦法

市公司各部門、各縣（區(qū)）分公司：

為做好渠道的管理服務(wù)工作，提升對社會渠道的服務(wù)和管理能力，促進社會渠道的良性發(fā)展，從而實現(xiàn)我公司各項經(jīng)營指標的落實，特制訂渠道管理人員考核管理辦法。具體如下：

一、渠道中心主任考核辦法：

（一）薪酬體系：

薪酬=崗位工資+績效工資基數(shù)×當月考核得分÷100。崗位工資和績效工資基數(shù)按照公司定崗情況確定。

（二）考核得分解析：

考核指標為日常工作表現(xiàn)、分公司社會渠道活躍率、渠道出賬收入凈增環(huán)比、渠道出賬用戶凈增環(huán)比等四項指標。數(shù)據(jù)以信息化中心系統(tǒng)提取為準。評分辦法如下：

1、日常工作表現(xiàn)（20分）：由分公司總經(jīng)理依據(jù)渠道中心主

任日常工作表現(xiàn)進行評定，并于每月5日以前上報至個人

客戶部渠道中心孫曉曄處（郵箱：nysunxh@hntele.com）。

具體指標及上報格式見附件一。

2、分公司社會渠道活躍率（20分）：評分辦法如下：

3、社會渠道出賬收入凈增環(huán)比（40分）：

A、計算辦法：社會渠道出賬收入凈增環(huán)比=（當月分公司

社會渠道出賬收入－上月分公司社會渠道出賬收入）÷

上月分公司社會渠道出賬收入×100%。

B、評分辦法如為：以全區(qū)當月平均社會渠道出賬收入凈增

環(huán)比為基礎(chǔ)（30分），分公司此項指標每高出一個百分

點，得分增加1分，封頂45分；每低一個百分點，得

分減去1.5分，減完為止。

4、社會渠道出賬用戶凈增環(huán)比（20分）：計算及評分辦法同

社會渠道出賬收入凈增環(huán)比。

（三）新入職非在編渠道中心主任的考核：

1、試用期：

試用期三個月。試用期內(nèi)，按照公司規(guī)定的在編員工試用期薪酬管理辦法執(zhí)行。

2、定崗：

試用期內(nèi)，該人員所在分公司連續(xù)三個月社會渠道活躍率達到70%以上，則予以定崗，并納入公司統(tǒng)一管理，否則予以轉(zhuǎn)崗。

（四）話費補貼：

1、補貼標準：

A、對有員工卡的員工，不補貼；

B、對沒有員工卡的員工，當月所在分公司社會渠道活躍率達到90%以上（含），補貼150元話費；社會渠道活躍率

在90%以下，補貼100元話費

2、補貼流程：

各縣分公司當月對符合條件的渠道中心主任手機號碼統(tǒng)一繳費，將發(fā)票（非我公司發(fā)票）交公司個人客戶部渠道中心孫曉曄處核實后，經(jīng)個人客戶部主任簽字，報公司主管副總及總經(jīng)理審批后到財務(wù)部報銷。

三、渠道管理員考核辦法：

（一）對在編的渠道管理員的考核：

1、薪酬體系：

渠道管理員薪酬=崗位工資+績效工資基數(shù)×當月考核得分÷100。崗位工資和績效工資基數(shù)按照公司定崗情況確定。

2、考核指標解析：

考核指標為日常工作表現(xiàn)、所負責社會渠道活躍率、渠道出賬收入凈增環(huán)比、渠道出賬用戶凈增環(huán)比等四項指標。四項指標所占分值及評分辦法同渠道中心主任考核辦法，其中，渠道管理員的日常工作表現(xiàn)考核指標及分值見附件二，由分公司渠道中心主任每月5日前對渠道管理員進行該項目評定，并上報至個人客戶部孫曉曄處。

（二）對新入職非在編的渠道管理員的考核：

1、試用期：三個月。

2、薪酬體系：

渠道管理員薪酬=基礎(chǔ)傭金+績效傭金×當月考核得分÷100。

基礎(chǔ)傭金=250元；

績效傭金=該人員所負責社會渠道當月C網(wǎng)用戶出賬凈增數(shù)×10元+所負責渠道庫內(nèi)收入凈增部分×10%。

舉例說明：渠道管理員A負責共10家社會渠道，3月份所負責社會渠道C網(wǎng)出賬用戶凈增50戶，庫收入凈增2000元，則該渠道管理員的當月績效傭金為50×10+2000×0.1=700元；如當月其個人考核得分為85分，該渠道管理員的月度總薪酬為：250+700×0.85=845元。

3、考核指標解析：

公司考核渠道管理員的日常工作表現(xiàn)、所負責社會渠道活躍率、出賬收入凈增環(huán)比、出賬用戶凈增環(huán)比等四項指標，評分辦法同在編渠道管理員。

4、成長路徑：

（1）對連續(xù)三個月考核得分超過70分的渠道管理員，將納入市聘

人員管理；對連續(xù)三個月得分低于70分的渠道管理員，公司將予以辭退。

（2）在職一年后，考核渠道管理員所負責渠道的出賬收入凈增率

和凈增收入貢獻率兩項指標，每項指標為50分，全區(qū)排名通算，前五名（前提條件是其所負責渠道出賬收入凈增率為正）納入省聘人員管理。

計算辦法：

兩項指標均以當期全區(qū)平均值（35分）為基礎(chǔ)，每增加一個

百分點，得分增加1分，減少一個百分點，得分減去1.5分，兩項相加，即得出各渠道管理員的最后得分。

（三）話費補貼：

對渠道管理員實行定額話費補貼，每人每月補貼話費100元，話費補貼流程同分公司渠道中心主任。

四、執(zhí)行時間：

本辦法執(zhí)行時間為2009年4月1日——2009年6月30日。