第一篇：生產(chǎn)管理之班長的作用

生產(chǎn)管理之班長的作用

車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

班組長在生產(chǎn)管理中的地位

一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標。

在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那幺經(jīng)營層的政策就很難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

班組長在生產(chǎn)管理中的責任

簡單的說，有以下幾個方面：

一、提高產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。

二、提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進操作方法和管理流程，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

三、降低生產(chǎn)成本

降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

四、防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。

班組長在生產(chǎn)管理中的作用

班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什幺行業(yè)、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：

一、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利潤的最終實現(xiàn)。

二、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

三、班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。

班組長在生產(chǎn)管理中的職責

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關(guān)重要。班組長的職責主要包括：

一、勞務(wù)管理

人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。

二、生產(chǎn)管理職責

生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、機器保養(yǎng)等等。

三、輔助上級

班組長應(yīng)及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。

隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

一、生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的學習。

二、盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

三、大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。

所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

四、勞動模范型

在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

五、哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業(yè)的良好形象。

那么，有如何做好班組長？

首先，你應(yīng)當知道自己在企業(yè)里所扮演的角色。準確的把握自己的權(quán)利和義務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望以及員工對你的期望。準確的講來有三個方面：

一、對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責，應(yīng)扮演何種角色，那幺他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。

二、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達到應(yīng)有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎幺辦呢？這時要選擇適當?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

三、了解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

1、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2、關(guān)心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。

3、目標明確。目標明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。

4、準確發(fā)布命令。班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5、及時指導(dǎo)。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

6、需要榮譽。作為班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

一般來講，做好生產(chǎn)現(xiàn)場的班組長應(yīng)當了解以上的問題，但這還遠遠不夠，還必須更仔細，更準確的了解公司的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)習慣以及員工的性格特征，物料的過去、現(xiàn)在、將來的情況，車間設(shè)備的使用狀況。

第二篇：生產(chǎn)管理之班組長的作用

生產(chǎn)管理之班組長的作用

車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全部健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

1.0班組長在生產(chǎn)管理中的地位

一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面的信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“1+1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標。

在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難得到落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。

班組長的特殊地位決定了他對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)該站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

2.0班組長在生產(chǎn)管理中的責任

簡單的說，有以下幾個方面（四個）

2.1提高產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時、按量地提高產(chǎn)品質(zhì)量而努力。

2.2提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率是指在同樣條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進操作方法和管理流程，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

2.3降低成本

降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)省、人力成本的降低等等。

2.4防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切了。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故發(fā)生，包括努力改進機械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督員工嚴格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。

3.0班組長在生產(chǎn)管理中的作用

班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動手段和對象，直接承擔著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：

3.1班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因此決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利潤的最終實現(xiàn)。

3.2班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

3.3班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)勞動者，所以班組長既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)上的多面手。

4.0在生產(chǎn)管理中的職責

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班組長是否盡職盡責至關(guān)重要。那么班組長的職責包括：

4.1勞務(wù)管理

人員的調(diào)配、排班、考勤、勞動紀律、員工的思想情緒管理、新進員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。

4.2生產(chǎn)管理職責

生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理、制造成本、材料管理、機器設(shè)備維護保養(yǎng)等等。

4.3輔助上級

班組長應(yīng)及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。

隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時的摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，是管

理工作自發(fā)上升到自覺的層次。現(xiàn)在企業(yè)班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

4.3.1生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式來對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的學習。

4.3.2盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

4.3.3大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

4.3.4在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適應(yīng)擔任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

4.3.5哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易講義氣，感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業(yè)的良好形象。

5.0如何做好班組長

首先，你應(yīng)當知道自己在企業(yè)里所扮演的角色。準確的把握自己的權(quán)利和義務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望以及員工對你的期望。準確來講有三個方面：

5.1對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準確把握

班組長要代表三個立場：對下要代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直屬上級既代表員工的立場，同時又代表上級輔助人員的立場。

如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位臵，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把

這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群從。

5.2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準確地了解領(lǐng)導(dǎo)指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風格，有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達到應(yīng)有的效果。當然也有可能是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當?shù)臅r機把自己的建議呈上。讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準確地接受或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，既要了解領(lǐng)導(dǎo)的風格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

5.3了解下級對你的期望值

下級對上級有六個方面的期望：

5.3.1辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服從。

5.3.2關(guān)心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。

5.3.3目標明確。目標明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標應(yīng)該非常明確，否則就純碎是一個糊涂官。

5.3.4準確發(fā)布命令。班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準確程度應(yīng)像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣準確，否則容易產(chǎn)生分歧，在命令的轉(zhuǎn)播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5.3.5及時指導(dǎo)。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

5.3.6需要榮譽。作為班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范就越多，你的工作就能做得越好。

一般來講，做好生產(chǎn)現(xiàn)場的班組長還應(yīng)當了解以上問題，但這還遠遠不夠，還必須更仔細，更準確的了解公司的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)習慣以及員工的性格特征，物料的過去、現(xiàn)在、將來的情況，車間設(shè)備的使用狀況。

第三篇：班長作用

班長的的作用

支隊為期一周的預(yù)提班長培訓(xùn)結(jié)束了，銅鼓大隊派遣林加權(quán)，王津潤、黃鵬坤三名通過參加了這次培訓(xùn)，他們在日常執(zhí)勤中，班長素質(zhì)明顯得到很大提高，同時結(jié)合自己在基層中隊經(jīng)驗，就如何做好基層班長講講自己愚見，大家相互交流?；鶎影嚅L是基層帶兵骨干，是兵頭將尾，既貼近干部，又深入士兵，是聯(lián)系軍官和士兵之間的橋梁和紐帶。近幾年來，隨著消防部隊現(xiàn)代化正規(guī)化建設(shè)加快，班長在基層消防部隊中的地位與作用日漸突出，班長自身素質(zhì)高低及其骨干作用發(fā)揮的好壞直接影響著基層消防部隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，影響著基層部隊的安全穩(wěn)定。

在新時期，兵員結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，部分戰(zhàn)士在家是獨生子，在家很少“被管理”，這就要求我們部隊管理觀念和官兵的理想信念慢慢變化，這對班長的素質(zhì)能力提出了更高要求，同時也給班長的工作提供了新的挑戰(zhàn)。探索新時期的班長工作對于促進部隊的規(guī)范化管理，保持部隊的安全穩(wěn)定和集中統(tǒng)一，增強和提高部隊戰(zhàn)斗力等方面都有著重要的現(xiàn)實意義。就新時期的基層消防部隊要當好班長、做好班長的工作，提三點建議：

一：會做思想工作，尤其是新兵同志的工作。部隊的思想工作不是中隊干部的“專利”，中隊的帶兵班長也必須會做思想工作。中隊的戰(zhàn)士思想上都可能出現(xiàn)“波動”，班長在日常管理中能夠及時察覺到這樣的“波動”，這就要求班長能夠進一步打入他們的內(nèi)心深處，了解導(dǎo)致戰(zhàn)士思想上出現(xiàn)“波動”的原因，及時進行疏導(dǎo)并反饋給中隊領(lǐng)導(dǎo)，制定解決措施，從而對癥下藥，及時消除戰(zhàn)士思想上的思想問題，確保部隊的高度集中穩(wěn)定。

二：生活，訓(xùn)練以身作 班長是日常生活中與戰(zhàn)士走的最近的人，也是最能夠影響他們的人，班長的一言一行都是戰(zhàn)士的“榜樣”，所以班長在生活中要時刻注意自己的言行舉止，在生活中嚴格要求自己，訓(xùn)練中刻苦努力，發(fā)

揮好帶頭和表率作用，一方面可以激發(fā)戰(zhàn)士的工作和訓(xùn)練熱情，另一方面對班長的管理也是一個極大的促進作用。

三：勤管、敢管、會管 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，身為一名基層中隊的班長不能做井底之蛙，要走進戰(zhàn)士遍及的各個角落，每天早上起床，尤其是值班班長要各個班級轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看看是否有沒有及時起床的戰(zhàn)士，了解有沒有因為各種原因不能出操的戰(zhàn)士，晚上就寢后，值班班長要營區(qū)周圍轉(zhuǎn)上一遍，檢查存在是否存在安全隱患，車庫門是否關(guān)好，食堂的門窗是否鎖牢、班級和其他庫室的電源是否斷電等一系列問題，及時排除各類隱患.，對于日常工作中存在的問題要敢于揭漏和批評，對就是對，錯就是錯，明察秋毫，做好督促和監(jiān)督工作。對于一些老同志的提出的“建議”，好的予以采納，不足私下給予說明。班長在基層中隊起著榜樣、橋梁和骨干的作用，班長是部隊最具體、最直接的帶兵者，對兵的輻射力最大，影響力最強，是有目共睹的。身為一名班長要珍惜部隊領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)士們對自己的信任，正確行使好手中的權(quán)力，多為官兵服務(wù)，要真正想事、干事，把自己融入到部隊的建設(shè)中，樹立主人翁和以隊為家的意識，當好干部的智囊，做好戰(zhàn)士的貼心人，做一名讓部隊和領(lǐng)導(dǎo)放心的班長.(李偉）

審核人：大隊長 黃安根

第四篇：生產(chǎn)管理之班組長

生產(chǎn)管理之班組長

車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋樑。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關(guān)係著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立於不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

班組長在生產(chǎn)管理中的地位

一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬於兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面資訊，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計畫指標。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員採取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

班組長在生產(chǎn)管理中的責任

簡單的說，有以下幾個方面：

一、提高產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量關(guān)係到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)

品而努力。

二、提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新並挖掘員工生產(chǎn)積極

性、改進操作方法和管理流程，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

三、降低生產(chǎn)成本

降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

四、防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工 嚴格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由於違規(guī)操作造成的。

班組長在生產(chǎn)管理中的作用

班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和物件，直接承擔著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：

一、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利 潤的最終實現(xiàn)。

二、班組長既是承上啟下的橋樑，又是員工聯(lián)繫領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

三、班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨

幹，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。

班組長在生產(chǎn)管理中的職責

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關(guān)重要。班組長的職責主要包括：

一、勞務(wù)管理

人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術(shù)

培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬於勞務(wù)管理。

二、生產(chǎn)管理職責

生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、製造成本、材料管理、機器保養(yǎng)等等。

三、輔助上級

班組長應(yīng)及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào) 配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示範作用。

隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來瞭解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

一、生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)係的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然 科學的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)係，因此對這一類的班組長有必要 進行人際關(guān)係方面的學習。

二、盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏

創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

三、大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務(wù)，所以上任後往往採

取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有 任何威信。

四、勞動模範型

在工作中，勞動模範型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝 任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

五、哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作

中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同於非 正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長由於種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業(yè)的良好形象。

那麼，有如何做好班組長？

首先，你應(yīng)當知道自己在企業(yè)裏所扮演的角色。準確的把握自己的權(quán)利和義務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望以及員工對你的期望。準確的講來有三個方面：

一、對自己角色的規(guī)範、權(quán)利和義務(wù)的準確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如 果班組長不清楚這一規(guī)範，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然佔據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的 作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過 激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認 識或不瞭解下級群眾。

二、瞭解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準確地瞭解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)

導(dǎo)的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但並不是領(lǐng)導(dǎo)所 希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達到應(yīng)有的效果。當然也有可能你是正確 的，但是領(lǐng)導(dǎo)不瞭解，怎么辦呢？這時要選擇適當?shù)臅r機把自己的建議呈 上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準確地接受或者採納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說 法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要瞭解領(lǐng)導(dǎo)的風格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)係，開 展好工作。

三、瞭解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

1、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由於過

去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當成平均主 義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益 時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2、關(guān)心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和瞭解，員工自然也會不 滿意你。

3、目標明確。目標明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個 班組長，目標也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊塗官。

4、準確發(fā)佈命令。班組長作為一線的指揮者，發(fā)佈命令的準確程度應(yīng)像機 場上的管制員給飛行員發(fā)佈命令一樣的準確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命 令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5、及時指導(dǎo)。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因 為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

6、需要榮譽。作為班組長還應(yīng)做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你 部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。

一般來講，做好生產(chǎn)現(xiàn)場的班組長應(yīng)當瞭解以上的問題，但這還遠遠不夠，還必須更仔細，更準確的瞭解公司的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)習慣以及員工的性格特徵，物料的過去、現(xiàn)在、將來的情況，車間設(shè)備的使用狀況（見《現(xiàn)場管理五要素：人、機、物、法、環(huán)》）等。

第五篇：企業(yè)管理之生產(chǎn)管理

如何擬訂生產(chǎn)計劃?

在討論生產(chǎn)管理技術(shù)性的工作之前，最好先了解生產(chǎn)管理人員所要執(zhí)行的管理功能，雖然每一組織結(jié)構(gòu)不同，將會引起管理人員所負管理功能的程度差異，然而要達成企業(yè)目標，則有必要有效的執(zhí)行這些一般性的管理功能。

生產(chǎn)管理的一般功能包括：

1.計劃

2.組織

3.資源組合4.指導(dǎo)

5.控制

計劃是做好管理的基礎(chǔ)，生產(chǎn)人員必須就未來可能的發(fā)展仔細考慮，并就勞工、資產(chǎn)、土地與物料、資料來源等方面作一明確而清晰的通盤設(shè)想，一切都有了概念才能開始擬定計劃。

消費者所期望的是，令人滿意的產(chǎn)品價格，良好的品質(zhì)，準時交運到其手中而無延誤。生產(chǎn)者必須先知道完成一件產(chǎn)品所需的時間，才能擬定生產(chǎn)的進度，要擬定各種可行的生產(chǎn)進度，就要考慮勞工的穩(wěn)定程度、機器的產(chǎn)量、能存貨的水準、設(shè)備的可用性等。

擬定計劃必須考慮它的適用性，特別是它的時間面，生產(chǎn)經(jīng)理常常面臨一個問題：計劃應(yīng)該是多遠的，很顯然，計劃循環(huán)越長，決策資料越不可靠。

短程計劃的擬定較為容易，因為資料容易獲得而且可靠，但有時常常因為易作而忽略這些日常工作計劃或中程的計劃。通常長程的計劃由較高階層的管理人員擬定，其要求的資料比較精簡；中程的計劃交由中級以上的管理人員來承辦，而短期的計劃則交由工頭或類似層次的人來負責。

設(shè)計擬定的準則包括下列數(shù)點：

(一)設(shè)定目標

目標是由總經(jīng)理與董事會共同制定的，是將來業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標，所有作業(yè)的綜合程度、規(guī)模、財務(wù)、生產(chǎn)、市場等方面目標的決策都要在此層次的基礎(chǔ)上決定。

(二)擬定政策

政策是完成既定目標的工作指導(dǎo)原則，不但要有一貫性，而且要有調(diào)和性。

(三)確立行動方案

行動方案是達成目標的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使

能達成組織目標。

(四)制訂程序

包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內(nèi)的進度表，并編成一套有秩序的措施，使能準確完成行動方案。

存貨記錄的維護程度、采購程度等都是生產(chǎn)管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業(yè)務(wù)者，越是比較低的組織層次。

(五)各種法規(guī)

在生產(chǎn)活動中有些決策受到一些強制的限制，以執(zhí)行公司的政策。

□ 如何進行生產(chǎn)組織?

良好的組織，要善用各種各樣的人，將其安排在最適當?shù)奈恢?，發(fā)揮集體的功能，組織工作實際是計劃功能之一，因為組織工作要不斷的審核并修正公司的結(jié)構(gòu)，才能改善組織的效率。

(一)要有健全的組織結(jié)構(gòu)

---要按目標來組織，才是具體的，因為只有目標，才需要有者的共同結(jié)合。---基于人與事的適當配合為前提，通盤考慮相互關(guān)連的條件。

---要考慮適當?shù)目刂品龋恳粋€經(jīng)理應(yīng)當監(jiān)督多少個下屬才會有效率，必須審慎安排?？刂频姆仍叫?，則需要的經(jīng)理人員越多，管理費用也就隨之增加；控制的幅度越大，則需要的組

織層次就越少。

---每一操作員上面的監(jiān)督人員越多，效率就越小，因此盡量使每一個操作員只對一個主管負責。

---必須有一份組織系統(tǒng)表，以顯示其各部門組織情形及其有關(guān)指揮系統(tǒng)。

(二)必須適當授權(quán)

---因為授權(quán)能使權(quán)責分明，主從關(guān)系明確，并使部屬建立自信，克服心理上的障礙。---要明確表明工作范圍，授權(quán)后仍作適當?shù)目刂啤?/p>

(三)要建立良好工作關(guān)系與工作環(huán)境

組織中的工作關(guān)系可以分作直線人員與管理層次人員。任何從事生產(chǎn)和銷售的人員都是直線人員。

人事管理、檢驗或產(chǎn)品管理、采購、存貨控制、產(chǎn)品設(shè)計、過程設(shè)計、市場調(diào)查、財務(wù)、工具設(shè)計、動作時間研究、維護與生產(chǎn)控制，都是屬于管理層次的功能。

(四)闡明每一員工的職責

在詳細闡明每一員工的特定職責之前，必須先對整個工廠的工作加以布置。

(五)組織須具有效率

1.機器物料置放在適當?shù)攸c，便于使用操作。

2.指派適當?shù)娜思斑m當?shù)臋C器，按適當?shù)墓ぷ黜樞?或方法)執(zhí)行。

3.人員工作的配合要達成均衡。

4.工資制度的設(shè)計須能滿足勞資雙方的要求。

5.維護適當?shù)墓S紀律。

6.隨時作人力審計，以防止人員缺乏。

(六)生產(chǎn)組織的設(shè)計須先作準備工作

研究生產(chǎn)的要件與資源能否兩相配合，一個均衡的生產(chǎn)組織系統(tǒng)，管理中必須考慮下述幾點：

1.畫出流程圖表明產(chǎn)品的工作步驟，比較能源的可供性，各項設(shè)備的耗能。

2.研究轉(zhuǎn)換的可行性。

3.各種可能的行動方針，在研究其所需的人力，并比較設(shè)備的產(chǎn)能。

4.對可用空間作生產(chǎn)的布置。

5.編制多個可行的生產(chǎn)進度表。

6.研查所需材料供應(yīng)與庫存的情況，競爭的供應(yīng)來源、可替用的材料。

7.分析每一工作任務(wù)的細節(jié)。

8.確定維護、材料處理、控制程序、運輸?shù)人枰膭趧?wù)。

(七)員工工作態(tài)度的重視

要能有效指揮工人，善用機器，必須重視工人的工作態(tài)度。重視生產(chǎn)過程之內(nèi)的人性面，組織才具有效率。

□ 如何制定生產(chǎn)管理圖表?

生產(chǎn)管理的圖表體制:

對于一企業(yè)的整個管理圖表體制而言，生產(chǎn)管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統(tǒng)，此一體制又可分為若干個子系統(tǒng)，諸如程度控制、工業(yè)工程、績效控制、品質(zhì)管制等等。各企業(yè)的經(jīng)營項目不同，經(jīng)營環(huán)境不同，經(jīng)營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業(yè)的圖表體制完全相同。

生產(chǎn)形態(tài):

工廠的生產(chǎn)形態(tài):一般包括訂貨生產(chǎn)(訂產(chǎn))，計劃生產(chǎn)(量產(chǎn))兩方式。

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管理圖表體制:

生產(chǎn)管理具有生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)管理、監(jiān)督與生產(chǎn)控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質(zhì)管理、效率管理與產(chǎn)銷配合等六項。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計的原則：

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計與一般管理圖表相似，但因考慮：

(1)企業(yè)生產(chǎn)類型為訂貨生產(chǎn)或計劃生產(chǎn)。

(2)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)，產(chǎn)品種類的多少，訂單的多少。

(3)企業(yè)的規(guī)模。

(4)企業(yè)的經(jīng)營、管理習慣。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計的步驟:

生產(chǎn)圖表設(shè)計也按照一般管理圖表的步驟進行，以下步驟則僅針對生產(chǎn)管理圖表而列：

(1)確定圖表體制的功能及管理需要。

(2)分析企業(yè)的生產(chǎn)類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。

(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應(yīng)通知人員。

(6)決定圖表填制，審核人員。

(7)訂定圖表的流程。

(8)研究圖表的聯(lián)系、管理方法等。

(9)公布會議施行。

(三)工程標準圖表

產(chǎn)品的工程標準主要包括產(chǎn)品的規(guī)范說明、制造程序、工時、品質(zhì)標準等項目，具體見標準文案。

□ 如何制定生產(chǎn)管理圖表?

生產(chǎn)管理的圖表體制:

對于一企業(yè)的整個管理圖表體制而言，生產(chǎn)管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統(tǒng)，此一體制又可分為若干個子系統(tǒng)，諸如程度控制、工業(yè)工程、績效控制、品質(zhì)管制等等。各企業(yè)的經(jīng)營項目不同，經(jīng)營環(huán)境不同，經(jīng)營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業(yè)的圖表體制完全相同。

生產(chǎn)形態(tài):

工廠的生產(chǎn)形態(tài):一般包括訂貨生產(chǎn)(訂產(chǎn))，計劃生產(chǎn)(量產(chǎn))兩方式。

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管理圖表體制:

生產(chǎn)管理具有生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)管理、監(jiān)督與生產(chǎn)控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質(zhì)管理、效率管理與產(chǎn)銷配合等六項。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計的原則：

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計與一般管理圖表相似，但因考慮：

(1)企業(yè)生產(chǎn)類型為訂貨生產(chǎn)或計劃生產(chǎn)。

(2)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)，產(chǎn)品種類的多少，訂單的多少。

(3)企業(yè)的規(guī)模。

(4)企業(yè)的經(jīng)營、管理習慣。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計的步驟:

生產(chǎn)圖表設(shè)計也按照一般管理圖表的步驟進行，以下步驟則僅針對生產(chǎn)管理圖表而列：

(1)確定圖表體制的功能及管理需要。

(2)分析企業(yè)的生產(chǎn)類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。

(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應(yīng)通知人員。

(6)決定圖表填制，審核人員。

(7)訂定圖表的流程。

(8)研究圖表的聯(lián)系、管理方法等。

(9)公布會議施行。

(三)工程標準圖表

產(chǎn)品的工程標準主要包括產(chǎn)品的規(guī)范說明、制造程序、工時、品質(zhì)標準等項目，具體見標準文案。