第一篇：集團化管控辦法

集團化管控管理辦法

1.目的

為保證集團公司整體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的全面實現(xiàn)，使集團化管控做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、行權(quán)有度”，特制訂本管理辦法。2.適用范圍

本辦法適用于××（集團）有限公司及下屬子公司。3.管控方式

3.1 集團委派管控方式

3.1.1子公司的總經(jīng)理、財務(wù)、人力/綜管經(jīng)理由集團委派，薪資由集團核發(fā)。每月子公司匯總績效考核分值，報集團審批后核發(fā)薪資，集團委派人員享受所在公司的獎勵與福利，獎勵由集團公司對口管理部門的分管領(lǐng)導審核后予以發(fā)放。3.1.2集團公司分管領(lǐng)導對委派到子公司的財務(wù)、人力/綜管經(jīng)理有人事調(diào)動權(quán)，調(diào)動人員手續(xù)經(jīng)總裁批準后各子公司遵照執(zhí)行。3.2 集團業(yè)務(wù)管控方式

3.2.1集團業(yè)務(wù)管理的部門為財務(wù)部、人力部、建筑部、精裝部、景觀部、工程部、發(fā)展部、信息部、投資部、黨工辦、企劃部、資金運營部、行政部。3.2.2 集團管控部門在對子公司業(yè)務(wù)管控的部門經(jīng)理有直接考核權(quán)，考核分值由集團分管領(lǐng)導簽發(fā)至子公司總經(jīng)理執(zhí)行，子公司分管領(lǐng)導逐級承擔連帶責任；子公司已自行考核的，集團公司管控部門不再重復考核。

3.2.3 集團管控部門有權(quán)下達經(jīng)營計劃的補充任務(wù)，下達的補充任務(wù)由集團分管領(lǐng)導簽發(fā)后轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理執(zhí)行，集團管控部門負責補充任務(wù)的追蹤、落實、預(yù)警、考核。

3.3 集團業(yè)務(wù)監(jiān)督管控方式

3.3.1集團業(yè)務(wù)監(jiān)督管控部門為審計部、督導部。

3.3.2集團審計部、督導部對集團各管控部門及子公司對口部門有監(jiān)督、檢查、指導和

服務(wù)的職能。集團審計部、督導部在對集團管控部門的監(jiān)督、檢查中發(fā)現(xiàn)問題有直接考

核權(quán)，在對子公司對口部門檢查工作中如發(fā)現(xiàn)存在的問題，匯總后由分管領(lǐng)導簽發(fā)后轉(zhuǎn)

子公司總經(jīng)理執(zhí)行，集團審計部、督導部負責任務(wù)的追蹤、落實、預(yù)警、考核。3.3.3集團監(jiān)督管控部門有權(quán)下達經(jīng)營計劃的補充任務(wù)，下達的補充任務(wù)由集團分管領(lǐng)

導簽發(fā)后轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理執(zhí)行，集團監(jiān)督管控部門負責補充任務(wù)的追蹤、落實、預(yù)警、考核。4.管控標準

4.1集團公司管控部門每周定期或不定期到各子公司對口部門檢查工作，外地公司根據(jù)

管理要求進行檢查；集團各管控部自行制定適合本管控部門使用的管控檢查表格，表格

中包括檢查項目、內(nèi)容、檢查的時間、被檢查部門、檢查的細則等，在檢查過程中有專人填寫檢查記錄，檢查內(nèi)容記錄要準確、真實、不漏項、不錯記。集團各管控部在檢查中如發(fā)現(xiàn)違反公司規(guī)定的，可按照公司制度要求分值直接對被檢查部門負責人及分管領(lǐng)導進行逐級連帶考核。

4.2集團公司高層領(lǐng)導到子公司檢查工作時，提前1個工作日與子公司總經(jīng)理取得聯(lián)系，由子公司總經(jīng)理親自陪同或?qū)趯I(yè)副總陪同或指定專人陪同，并派專人做好各項工作

檢查記錄，對檢查中存在的問題由記錄人整理匯總報高層領(lǐng)導簽字確認后1個工作日內(nèi)轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理簽發(fā)，總經(jīng)理按檢查記錄要求時間監(jiān)督整改完畢。4.3集團管控部門到子公司檢查工作時，提前1個工作日與子公司專業(yè)對口部門的主

管領(lǐng)導取得聯(lián)系，由子公司專業(yè)對口部門副總或部門經(jīng)理陪同，檢查人員做好各項工作

檢查記錄，對檢查中存在的問題由檢查人整理匯總經(jīng)被檢查部門經(jīng)理簽字后1個工作日內(nèi)轉(zhuǎn)子公司總經(jīng)理簽發(fā)，總經(jīng)理按檢查記錄要求時間監(jiān)督整改完畢。5.業(yè)務(wù)管控實施細則 5.1財務(wù)部：對各子公司財務(wù)部進行業(yè)務(wù)管控。

? 財務(wù)核算管控：集團財務(wù)部每月對子公司財務(wù)核算的合規(guī)性、真實性、準確性、及時性進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)，確保財務(wù)安全；

? 成本管控：集團財務(wù)部每月對子公司的成本進行監(jiān)控、檢查和分析，對超出既定成本比例的公司相關(guān)責任人按財務(wù)管理辦法規(guī)定予以考核，情況嚴重者予以經(jīng)濟處罰或追究相關(guān)法律責任；

? 預(yù)算管控：集團財務(wù)部按照預(yù)算管理辦法對子公司年度預(yù)算進行審核，對簽發(fā)的年/月度預(yù)算費用執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查并分析預(yù)算的執(zhí)行情況，對違反預(yù)算管理制度規(guī)定的責任人予以考核；

? 資金管控：集團財務(wù)部對子公司資金使用進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，并每月對子公司資金利用進行監(jiān)督、控制，確保公司資金周轉(zhuǎn)合理流暢，追求資金成本最小化，資金利用最大化；

? 報表管控：集團財務(wù)部每月對子公司報出的的各種報表（對內(nèi)、對外）進行審核和分析，并定期或不定期對各種報表進行檢查是否符合規(guī)范要求，保證報表的準確性和適用性；

? 成本回收管控：對集團及子公司的稅收管理與籌劃進行監(jiān)督、服務(wù)與指導，追求稅務(wù)成本和風險最小化；

5.2發(fā)展部：對各子公司綜管部（××營銷部）外聯(lián)業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)管控。? 外聯(lián)關(guān)系的管控：集團發(fā)展部每月對子公司發(fā)展的各項業(yè)務(wù)的外部關(guān)系的建立與維護進行監(jiān)督、指導與服務(wù)，確保外聯(lián)關(guān)系的維護順暢； ? 項目手續(xù)報批報建管控：集團發(fā)展部每周對子公司項目報批報建手續(xù)辦理的進度進行監(jiān)督、指導與服務(wù)，定期召開發(fā)展例會，幫助子公司分析并共同研究問題解決方法，并利用外聯(lián)關(guān)系等資源協(xié)助子公司辦理項目各項報批報建手續(xù)。

5.3人力部：對各子公司綜管部人力資源管理業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)管控。

? 經(jīng)營計劃管控：每月對子公司經(jīng)營計劃的實施、指標的完成進行跟蹤、檢查、預(yù)警、考核，每周對集團公司各管控部門的管控工作進行監(jiān)督、檢查、預(yù)警、考核，督促集團各部門發(fā)揮集團管控的作用，配合經(jīng)營計劃的完成。? 人力資源規(guī)劃管控：每月對子公司的人力資源規(guī)劃的實施給予監(jiān)督、指導、服務(wù)；

? 制度管控：集團人力部制定集團公司各項人事管理制度，并推廣執(zhí)行；對下屬子公司各項制度執(zhí)行與運行進行監(jiān)督、指導、服務(wù)與考核。

? 招聘管控：對子公司經(jīng)理級（含）以上級人員的招聘工作進行監(jiān)督、檢查、指導、服務(wù)；集團公司委派至子公司的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人力/綜管經(jīng)理的勞動合同由集團公司簽訂。

? 績效薪酬管控：對子公司月度績效及薪酬發(fā)放工作進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。

5.4 建筑部：對××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部/工程部、××工程部、××園管部進行業(yè)務(wù)管控。

? 對子公司建設(shè)項目的建筑方案設(shè)計的過程和進度進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 參與子公司建筑戶型、結(jié)構(gòu)、用材、外立面效果等建筑施工圖設(shè)計評審，減少施工圖的錯、漏項及變更，降低建筑工程成本；

? 對在建施工項目進行現(xiàn)場工程質(zhì)量、安全文明施工、工程建設(shè)進度的監(jiān)督與指導、建筑用材進行成本分析限額控制。

5.5景觀部：對××景觀部、××景觀部、××景觀部、××設(shè)計部/工程部、××工程部、××園管部進行業(yè)務(wù)管控。

? 對子公司建設(shè)項目的景觀方案設(shè)計的過程和進度進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 參與子公司軟景、硬景等景觀施工圖設(shè)計評審，減少施工圖的錯、漏項及變更，降低景觀工程成本；

? 對在建施工項目進行現(xiàn)場工程質(zhì)量、安全文明施工、工程建設(shè)進度的監(jiān)督與指導、景觀用材進行成本分析限額控制。

5.6精裝部：對××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部、××設(shè)計部/工程部、××工程部、××園管部進行業(yè)務(wù)管控。

? 對子公司建設(shè)項目的內(nèi)外裝修方案設(shè)計的過程和進度進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 參與子公司建設(shè)項目內(nèi)外裝修風格、用材、裝修效果等裝修施工圖設(shè)計評審，減少施工圖的錯、漏項及變更，降低裝修工程成本；

? 對在建施工項目進行現(xiàn)場工程質(zhì)量、安全文明施工、工程建設(shè)進度的監(jiān)督與指導、裝修用材進行成本分析限額控制。

5.7投資部：對下屬子公司新項目投資進行監(jiān)督管理。? 對子公司新投資項目進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。5.8資金運營部：對各公司財務(wù)部資金管理進行業(yè)務(wù)管控。

? 資金管控：對集團及子公司資金利用進行監(jiān)督、控制，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡；

? 融資管控：對各子公司融資需求進行監(jiān)督、指導、服務(wù)，并協(xié)助子公司辦理各項 融資手續(xù)；

? 成本回收管控：對集團及子公司的稅收管理與籌劃進行監(jiān)督、檢查、指導、服務(wù)，達到稅務(wù)成本和風險最小化。

5.9黨工辦：對各子公司綜管部黨工業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)管控。

? 組織建設(shè)管控：集團黨工辦每月對子公司黨組織建設(shè)、工會工作進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 福利管控：集團黨工辦每月對子公司各項福利的發(fā)放進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 慰問、幫扶、慈善管控：集團黨工辦每月對子公司各項慰問、幫扶和慈善事業(yè)進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

?

活動組織管控：集團黨工辦每月對子公司重大活動、早操等進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。

5.10行政部：對各子公司綜管部/行政部、××圓滿中心、園管部行政管理進行業(yè)務(wù)管控。

?

檔案管理：對子公司檔案管理工作進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)； ? 公文、呈文管理：對子公司公文發(fā)放、存檔工作進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 資產(chǎn)管理：對子公司固定資產(chǎn)、辦公用品、車輛等資產(chǎn)管理工作進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 職場管理：對子公司職場禮儀、衛(wèi)生、著裝等工作進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。

5.11信息部：對各子公司綜管部信息管理進行業(yè)務(wù)管控。

? 電子設(shè)備采購管控：對子公司的電子設(shè)備進行統(tǒng)一采購、管理和調(diào)配； ? 電子設(shè)備使用管控：對子公司的電子設(shè)備的使用進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 協(xié)同辦公系統(tǒng)管控：對子公司的OA系統(tǒng)、行業(yè)軟件的使用進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 重要電子資料管控：對子公司的電子資料進行收集、核實與保存； ? 門戶網(wǎng)站管控：對子公司網(wǎng)站更新資料進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)； ? 監(jiān)控系統(tǒng)管控：對子公司監(jiān)控系統(tǒng)的建立、使用過程進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。

5.12營銷企劃管控：對各子公司營銷部和企劃部進行業(yè)務(wù)管控

? 文化定位管控：對下屬子公司開發(fā)產(chǎn)品文化定位的方案制訂、實施及效果進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。

? 設(shè)計任務(wù)書實施過程管控：對下屬子公司開發(fā)產(chǎn)品各項設(shè)計任務(wù)書實施進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 策劃方案及廣告宣傳管控：對下屬子公司的企劃方案及廣告宣傳方案制訂、實施及效果進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。

? 促銷活動：對下屬子公司各項促銷活動方案的制定、實施及效果進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)；

? 銷售人員培訓管控：對下屬子公司銷售人員的各項培訓工作進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)； ? 客戶服務(wù)管控：對下屬子公司客戶服務(wù)的售前、售中、售后服務(wù)過程進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。

5.13工程部：對子公司工程部（××礦業(yè)項目部）工程管理進行業(yè)務(wù)管控 ? 質(zhì)量：對下屬子公司項目工程施工質(zhì)量進行現(xiàn)場監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)； ? 進度：對下屬子公司項目工程施工進度進行現(xiàn)場監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)； ? 安全：對下屬子公司項目現(xiàn)場安全文明施工進行監(jiān)督、檢查、指導與服務(wù)。6.監(jiān)督管控實施細則

6.1 審計部：對集團及下屬子公司各項工作進行專項審計。

? 財務(wù)審計管控：對集團本部的財務(wù)收支、預(yù)算外費用支付進行審計、考核；對子公司預(yù)算外費用支付、業(yè)務(wù)招待費支付、成本回收、費用支付審批權(quán)限進行審計。

? 人力資源審計管控：對薪酬、績效、計劃考核、制度執(zhí)行情況、子公司高層經(jīng)理、集團公司中、高層經(jīng)理離任進行審計。

? 工程預(yù)決算審計管控：對下屬公司工程預(yù)算、工程決算、經(jīng)濟簽證/設(shè)計變更進行審計。

? 其他事項審計管控：對專項資金、銷售合同、火化、固定資產(chǎn)等進行每月審計、考核；春秋兩季綠化種植驗收及年度綠化成活率進行審計。6.2督導部：對集團及下屬子公司各項工作進行監(jiān)察。? 對制度監(jiān)督部門徇私舞弊的現(xiàn)象進行查處； ? 對公司違規(guī)違紀事件進行調(diào)查和處理；

? 對公司招投標過程、物資采購價格進行監(jiān)督、檢查、考核；

? 對公司合同簽訂過程、合同內(nèi)容、合同執(zhí)行情況及執(zhí)行結(jié)果進行監(jiān)督、檢查、考核。7.檢查時間與檢查要求

7.1集團業(yè)務(wù)管控部門對××內(nèi)公司工作每周進行檢查；××外公司工作每周電話追蹤、預(yù)警，并記錄電話追蹤、預(yù)警的臺賬，每月實地檢查一次，月末匯總上報檢查報告；各業(yè)務(wù)管控部門未按要求進行定期檢查，根據(jù)各管控部門的崗位職責分值對負責人進行考核，主管領(lǐng)導連帶考核；

7.2集團監(jiān)督管理管控部門對××內(nèi)公司工作每月進行檢查；××外公司工作每月電話追蹤、預(yù)警，并記錄電話追蹤、預(yù)警的臺賬，月末匯總上報檢查報告；各監(jiān)督管理管控部門未按要求進行定期檢查，根據(jù)各管控部門的崗位職責分值對負責人進行考核，主管領(lǐng)導連帶考核；

7.3集團各管控部門通過直接管控或參加集團及子公司各項例會的方式對子公司對口部門經(jīng)營計劃的實施、指標的完成進行跟蹤、檢查、預(yù)警及考核，在監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)問題及時與對口部門溝通，提出意見和建議；

7.4集團各管控部門在經(jīng)營計劃檢查過程中對重點、難點問題現(xiàn)場無法給出建議或解決方法的，及時向主管領(lǐng)導反映，由主管領(lǐng)導與對口部門共同研討解決方案和建議，并在3個工作日內(nèi)反饋子公司，如對重點、難點問題仍無法給出好的解決方案，則由集團管控部門召開專題會議，并邀請總裁、集團各高層、子公司總經(jīng)理及相關(guān)對口部門共同研討解決方案，總裁決議后執(zhí)行；

7.5集團各管控部門每月月底前將各自的管控檢查結(jié)果、檢查考核事項、整改事項和整改結(jié)果匯總報主管領(lǐng)導簽字確認，于次月3日前將簽字確認后的檢查結(jié)果報集團人力部備案； 8.考核辦法

8.1集團管控部門到子公司檢查工作時，需提前1個工作日通知子公司相關(guān)負責人，未按規(guī)定時間提前通知子公司相關(guān)負責人，考核集團管控部門責任人1分/次。子公司被檢查部門負責人在接到檢查通知后，不予配合檢查工作或故意推脫的，考核子公司被檢查部門負責人3分/次，主管領(lǐng)導連帶考核。

8.2集團各管控部門在對子公司監(jiān)督、檢查過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題時，考核部門負責人0.5分/項，主管領(lǐng)導連帶考核，并提出整改要求，被檢查部門未按規(guī)定時間及要求進行整改，加倍考核，考核單報分管副總裁批準后由各子公司人力部/綜管部執(zhí)行，審計部核查；對同一問題連續(xù)違反的，被檢查責任人按同問題連續(xù)違反次數(shù)進行加倍考核；集團各管控部門未對發(fā)現(xiàn)問題進行考核的，同等考核各管控部門負責人。

8.3集團各管控部門次月3日前未按要求向集團人力部報備檢查匯總表考核部門負責人

2分/次，主管領(lǐng)導連帶考核，延期上報考核0.5分/天。

8.4集團各管控部門在檢查過程中有專人填寫檢查記錄，檢查內(nèi)容記錄不準確、不真實、漏項、錯記的，考核記錄人0.5分/項；檢查記錄須在檢查完成后的1個工作日內(nèi)上報主管領(lǐng)導審核并簽字確認，對未按時上報檢查記錄的考核記錄人1分/次；檢查記錄延期上報考核記錄人0.5分/天。

8.5 子公司各部門的經(jīng)營計劃執(zhí)行未完成，部門負責人按照崗位職責和績效分值進行考核，主管領(lǐng)導逐級連帶考核，集團對口管控部門和分管副總裁按相應(yīng)分值連帶考核。

8.6如集團審計部/督導部/人力部在檢查各子公司工作中發(fā)現(xiàn)集團管控部門檢查工作時未發(fā)現(xiàn)的問題，考核子公司被檢查部門負責人，部門主管領(lǐng)導、集團管控部門負責人和管控部門主管領(lǐng)導逐級連帶考核。

第二篇：集團化財務(wù)管控思路

三鼎控股集團有限公司 集團化財務(wù)管控思路

集團公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，一、財務(wù)管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管理模式： 含義：

優(yōu)勢：為實現(xiàn)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標提供保證；促進全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構(gòu)的監(jiān)控，使得整個企業(yè)集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

二、財務(wù)管控范圍

集團總部財務(wù)部是集團本部財務(wù)及控股子公司、各項目部的財務(wù)管理機構(gòu)，包括三鼎織帶集團、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業(yè)、各非法人在建項目及集團派出機構(gòu)。

管控企業(yè)清單：共 家，三、管理方式

實行財務(wù)人員委派制（制訂實施細則），代表集團公司總部對子公司資本運營進行監(jiān)督、指導，參與財務(wù)管理工作。

集團公司財務(wù)部對本部及下屬財務(wù)人員實行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務(wù)學習和培訓。

外派財務(wù)負責人由集團統(tǒng)一委派和任免，其人事關(guān)系、工資在集團公司，由集團公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監(jiān)督和財務(wù)指標考核體系，確保子公司資本保值增值及財務(wù)指標的實現(xiàn)。按照外派財務(wù)人員考核辦法由集團總部定期對外派財務(wù)人員進行考核。對織帶集團財務(wù)總監(jiān)進行委派和任免，其下屬財務(wù)人員由其任免，考核參照集團公司規(guī)定制訂實施細則。主要對財務(wù)指標考核

對集團公司直管子公司及外派項目部財務(wù)人員，在未正常經(jīng)營（開業(yè)）前原則上不設(shè)專職財務(wù)人員，只設(shè)報帳員，會計職能由集團總部負責。全面預(yù)算管理。

四、控股集團財務(wù)管理制度

集團總部委派人員管理

一、集團公司總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員(財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管)，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨立。

二、被委派人員系集團總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行集團公司財務(wù)制度，并接受集團總部的考評。

三、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

委派人員的對應(yīng)職責

在集團公司財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行分析決策。

在集團公司財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經(jīng)紀律的行為承擔相應(yīng)責任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀事項。

財務(wù)委派人員的評估

集團總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導機構(gòu)，集團綜合管理部是考核的組織機構(gòu)，集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務(wù)委派人員。

考評內(nèi)容包括任務(wù)績效指標：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(定量)、工作目標設(shè)定指標(定性)、否定性指標，不同的考核指標權(quán)重不同。

考評周期，一般財務(wù)負責人進行考核，一般財務(wù)人員實行季度考核和考核。

考評方式，綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數(shù)。

集團化公司財務(wù)管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務(wù)管理都屬于重點予以考慮的內(nèi)容，這是一個集團能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團財務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務(wù)人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團企業(yè)實行財務(wù)負責人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務(wù)人員實行的是委派制，子公司的財務(wù)主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)負責人負責，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時，負有向上級財務(wù)負責人報告本公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。

二、預(yù)算管理

集團化財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求細化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團的戰(zhàn)略。

財務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對子公司相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制?？偣局贫ㄗ庸镜慕?jīng)營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標而努力工作。

目前我集團公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司

目標預(yù)算召開質(zhì)詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預(yù)算方案。

三、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務(wù)風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務(wù)管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務(wù)風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務(wù)人員的風險防范意識和規(guī)避風險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風險。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團整體的內(nèi)部控制制度，是集團的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團經(jīng)濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團公司應(yīng)在遵循國家各項法律的前提下，充分結(jié)合集團管理要求和實際情況，健全各項財務(wù)制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務(wù)管理制度，健全對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強化內(nèi)部審計工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達到集團公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。

目前我集團公司采用的是用友財務(wù)管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會計核算政策由集團公司統(tǒng)一制定。運用集團化的財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團財務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財務(wù)工作原則，將財務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強化財務(wù)管理監(jiān)督職能的同時強調(diào)財務(wù)服務(wù)的職能。同時要加強財務(wù)人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規(guī)政策培訓和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財務(wù)團隊建設(shè)的整體水平。

財務(wù)管理很重要一條，我們要把它轉(zhuǎn)型為六個方面，第一要有業(yè)務(wù)整合，不能純粹財務(wù)歸財務(wù)，第二要有戰(zhàn)略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統(tǒng)

第三篇：物料管控辦法

一、目的

本方法從售后維修物料獨立需求計劃、庫存管理，售后物料的下發(fā)到不良品物料的退回處理等方面對售后物料管理和控制方面提出明確要求，規(guī)范售后物料的流通操作，降低物料消耗，售后物料管理工作有章可循，特制訂本物料管理辦法。

二、適用范圍

適用本公司售后維修相關(guān)所有人員

三、職責

3.1售后維修部負責物料的申請、領(lǐng)用、調(diào)拔、報廢、退倉的管理及物料的使用、保管、記帳、分析。

3.2倉庫負責物料的收發(fā)、調(diào)拔、報廢物料回收、賬務(wù)處理。

3.3 采購部負責對售后物料的采購。

3.4 品質(zhì)部負責物料的檢驗、退倉、報廢確認。3.5 財務(wù)部負責售后物料及賬務(wù)的監(jiān)管。

四、細則

（一）總要求

1建立健全原始記錄、臺帳正確及時反映收、發(fā)、存動態(tài)。

4每月進行一次庫存物料盤點、核對工作。

4.1.3每周進行一次物料消耗使用的結(jié)帳工作報備財務(wù)部門。

4.1.4每周進行一次壞料不合格物料的退倉、報廢工作報備財務(wù)部門。

4.1.5每天進行物料使用情況錄入臺賬。

（二）售后物料的申請相關(guān)規(guī)定

4.2.1售后物料原則上應(yīng)與生產(chǎn)物料區(qū)分售后物料不得隨意從生產(chǎn)物料借用。

4.2.2售后物料可單獨申請備料，備料統(tǒng)一入公司倉庫由倉庫根據(jù)領(lǐng)料單進行下賬調(diào)撥調(diào)撥至售后 備件倉。

4.2.3物料申請到料后需按料號管理并建卡建帳。

4.2.4售后人員每天依據(jù)維修需要統(tǒng)計分類并及時進行物料補充物料來源。

4.2.1.1領(lǐng)料倉庫有存貨

4.2.1.2請購倉庫沒有存貨或經(jīng)確認工單內(nèi)物料無法發(fā)料、OEM供應(yīng)商獨家物料。

4.2.5售后內(nèi)勤每天根據(jù)維修需要與物控確認需要請購的物料并及時辦理物料請購手續(xù)。

4.2.6采購在接到請購單后按正常的采購及付款流程進行售后物資采購。

4.2.7倉庫對于可調(diào)撥的呆料和備料呆料優(yōu)先在接到領(lǐng)料單后走調(diào)撥手續(xù)調(diào)撥至售后備件倉并錄入公司ERP系統(tǒng)。

（三）售后物料備件倉庫管理規(guī)定

.3.1 售后物料備件倉由專人負責售后物料存儲區(qū)域規(guī)劃由售后負責人負責。

4.3.2 售后備件倉負責物料的接收、保存及發(fā)貨工作。

4.3.3 售后物料管理除ERP系統(tǒng)錄入外備件倉負責人需建立電子檔的賬務(wù)做到售后物料當月物料單單必清。

4.3.4 售后備件倉負責人每天對物料存儲位置、標識料卡、存儲環(huán)境進行管控如有異常及時糾正如有品質(zhì)問題第一時間反饋。4.3.5 物料管理遵循安全、防損、防潮、防曬、防塵的原則對于溫濕度敏感物料不能裸露存儲需放入密蔽

1、呆滯物料處置每月組織一次評審清理工作。

2、物流科、生產(chǎn)管理部負責每月清理在本部門的呆滯物料，編制《呆滯物料清單》并于每月1日前提交到專項小組確認發(fā)起后續(xù)處理方案及推動。

3、專項小組在收到《呆滯物料清單》后第一時間內(nèi)轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)部門，各部門在3個工作日之內(nèi)回復處理意見，專項小組2個工作日內(nèi)完成處理意見整理，并作出評審意見初稿。

處理意見包括：

內(nèi)部消耗（替代品利用、設(shè)計開發(fā)利用、二次加工利用）；

外部消耗（退回供應(yīng)商、市場銷售）

4、評審意見完成次日,專項小組將《呆滯物料處理報告》提交財務(wù)部，財務(wù)部在2個工作日內(nèi)完成核價工作，作出審核意見并報送公司領(lǐng)導審批。

未通過審批的，專項小組自收到審批意見次日組織相關(guān)部門對呆滯物料進行重新評審，或采用其他方法解決。

5、專項小組自收到審批通過的《呆滯物料處理報告》后，通知采購部門、企業(yè)管理部等相關(guān)部門在規(guī)定時間內(nèi)進行處理。

變賣呆滯物料的，收購單位辦理完財務(wù)手續(xù)后，憑收款憑證到生產(chǎn)管理部開具領(lǐng)料單。并由采購部門或者企業(yè)管理部帶領(lǐng)至倉庫辦理發(fā)貨手續(xù)。

呆滯物料處理完畢，由專項小組將處理結(jié)果通報相關(guān)部門。

五、呆滯物料管控流程

（一）呆滯物料產(chǎn)生的原因，大致分為下幾類

1、訂單變更或市場變化較大，導致物料呆滯。

2、設(shè)計變更，導致物料呆滯。

3、請購、采購失誤，導致物料呆滯。

4、實施安全庫存管理的物料由于訂單結(jié)構(gòu)變化，導致物料呆滯。

5、試制、生產(chǎn)剩余物料無處消耗，導致物料呆滯。

6、其他原因?qū)е挛锪洗魷?/p>

（二）管控流程

1、當客戶變更或取消訂單，銷售部門要在第一時間通知物流科、采購部門、生產(chǎn)管理部，1個工作日內(nèi)由物流科、采購部門、生產(chǎn)管理部統(tǒng)計將會產(chǎn)生呆滯物料的數(shù)量（包括庫存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量）。

銷售部門須根據(jù)統(tǒng)計出來的物料的成本，第一時間與客戶溝通，并負責收回客戶賠款。

2、因為工藝、設(shè)計的需要，對公司產(chǎn)品進行變更時，技術(shù)中心必須填列《產(chǎn)品變更通知書》，由物流科、采購部門、生產(chǎn)管理部確認該物料是否有庫存、在途或在制。

采購部門接到《產(chǎn)品變更通知書》，在第一時間通知相關(guān)供應(yīng)商，全面停止此類物料的生產(chǎn)。在1個工作日內(nèi)由物流科、采購部門、生產(chǎn)管理部根據(jù)庫存、在途或在制情況填列《物料清單》。

技術(shù)中心在收到《物料清單》時，應(yīng)當組織召集生產(chǎn)管理部、銷售部門、物流科、采購部門碰頭會，制定該批物料的具體處理措施、負責人，以防止呆滯物料的產(chǎn)生。

對于變更后，有庫存、在途的物料，盡量在以后開發(fā)或生產(chǎn)時能夠改造使用或替換使用。

3、采購部門申購物料時必須核對倉庫即時庫存。在接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對物料清單然后進行物料的需求狀況分析，計算出物料的用量和物料的請購天數(shù)，并且根據(jù)庫存良品及實物的確認，確定物料的請購量及物料的到料時間并制作《采購訂單》交由物流科簽字確認后，方能采購。

采購量=標準單位用量×計劃生產(chǎn)量×（1+設(shè)定標準不良率）《采購訂單》原件作為入庫、發(fā)票記賬、預(yù)付貨款憑證附件交財務(wù)部備查。

采購部門應(yīng)當根據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力、倉庫物料庫存量，要求供應(yīng)商分批送貨。

采購部門應(yīng)當根據(jù)物料的到貨情況，結(jié)合運輸損壞率、物料合格率及時修訂標準不良率。

4、實行定量，定期綜合控制管理，設(shè)定可常備安全庫存量的物料范圍，并對專用物料實行定量控制。

公司只對常用件、易損件、通用件、價格波動大物料、交貨周期長的物料設(shè)定安全庫存量。

生產(chǎn)管理部、物流科至少每季檢討和排查一次該安全庫存量。對于該安全庫存量的物料，必須遵循先進先出的原則，將該物料優(yōu)先出庫。

對客戶專用物料在采購前與該客戶簽訂相關(guān)協(xié)議以規(guī)避因客戶改變或取消訂單而產(chǎn)生呆滯物料。

5、造成呆滯物料的部門首先應(yīng)采取措施進行利用，盡力減小損失。造成呆滯物料的部門應(yīng)對原因進行分析，責任部門和責任人應(yīng)向?qū)ｍ椥〗M提交改善報告。

6、物料經(jīng)確認為呆滯物料的，由專項小組對責任部門、責任人提出考核。

六、呆滯物料處理流程

（一）處理方式

1、將呆滯物料再加工后予以利用。

2、用呆滯物料代替類似物料，以不影響功能、安全及主要外觀為原則。

3、將呆滯物料回收再利用。

4、將呆滯物料退還供應(yīng)商、轉(zhuǎn)手其他廠商或售于廢品收購站等。公司內(nèi)部確實不能進行利用的呆滯物料，處理對象首選為該物料的供應(yīng)商。屬合格供應(yīng)商提供的物料，應(yīng)盡力說服其接受被處理的物料，并按退貨、換貨或折價處理。供應(yīng)商接受后可做為其優(yōu)良合作記錄。對公司合格供應(yīng)商，若詢價低于現(xiàn)行市場價格的80 %，由采購部門門尋找聯(lián)系兩家以上回購單位（含兩家）進行報價，并將報價結(jié)果報“專項小組”確定處理方案。

5、暫緩處理，繼續(xù)呆滯，等待時機。

6、將呆滯品報廢處理——

第四篇：項目管控辦法

項目人員管理辦法

1、組織機構(gòu)

項目部設(shè)4部、2室，由各部門負責人負責。下設(shè)4個工區(qū)，由工區(qū)經(jīng)理負責，工區(qū)技術(shù)人員負責現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)量、進度管理；領(lǐng)導班子成員負責制(唐強：

一、二工區(qū)、馮秋利：

三、四工區(qū)），項目總工主抓全線技術(shù)質(zhì)量工作。

2、用車管理辦法

項目部用車由辦公室統(tǒng)一調(diào)配，具體實施細則按以下執(zhí)行： ①按照工區(qū)所在位置，原則上一、二工區(qū)配置一輛車，三、四工區(qū)配置一輛車，如需要臨時增加用車，提前與辦公室聯(lián)系，項目部各部門如需到現(xiàn)場，盡量與工區(qū)人員一起出行。

②項目配備專職司機，并責任到人，若發(fā)現(xiàn)違章記錄每月超過兩次，違章罰款自行承擔。

③嚴禁酒后駕駛，若發(fā)現(xiàn)，罰款200元。

④嚴禁公車私用，私人如需用車必須經(jīng)項目經(jīng)理批準，由辦公室安排。

⑤項目部統(tǒng)一辦理加油卡，如需加油到辦公室領(lǐng)取。如有特殊情況，需經(jīng)項目經(jīng)理同意。

⑥長途用車，根據(jù)自駕費用與公共交通費用對比，選擇合理方式出行，特殊情況除外。

⑦嚴禁車輛出入大型娛樂場所及高檔酒店。

3、請假管理辦法

①員工請假需填寫請假條并說明原因，經(jīng)分管領(lǐng)導和項目經(jīng)理簽字同意，方可離開。

②若無法按時歸崗，需提前向項目經(jīng)理報告，否則按曠工處理。③請假天數(shù)、頻率與績效考核掛鉤。

4、作息時間管理辦法

①嚴格按照項目部制定的作息時間表執(zhí)行，實行班前點名制度。②晚上如需出行，必須與分管領(lǐng)導匯報并說明原因，嚴禁夜不歸宿。

③發(fā)現(xiàn)上班時間不在工作崗位，若無正當理由，每次罰款100元。④因工作需要無法按時就餐，需提前與食堂聯(lián)系。

⑤上班時間禁止瀏覽和工作不相關(guān)的網(wǎng)站。

5、考核辦法

①參照建七工【2013】301號文，《項目管理考核標準》和《項目管理考核試行辦法》對各部門進行考核，考核中發(fā)現(xiàn)的問題必須在規(guī)定時間內(nèi)完成整改，考核結(jié)果和績效掛鉤。

②按各部門崗位職責、技術(shù)質(zhì)量管理制度、安全管理制度等項目管理制度嚴格執(zhí)行，并責任到人。

③根據(jù)施工計劃和工程例會安排，將施工任務(wù)分解到人，并定期節(jié)點考核，考核結(jié)果與績效掛鉤。

④安排的工作任務(wù)，不等不靠，及時完成。

6、招待標準

①招待煙由辦公室統(tǒng)一購買，如需領(lǐng)用，向辦公室提交申請。

②中餐不提供酒水，晚間招待酒水由辦公室統(tǒng)一購買，不得超量飲酒，如遇特殊情況，需自行購買時，不得超過項目部統(tǒng)一標準，否則費用自理。

③各部門若有招待需求，需向項目經(jīng)理申請。

④項目部設(shè)有小食堂，招待本系統(tǒng)職工，原則上在小食堂就餐。⑤根據(jù)招待對象的層級，制定不同的就餐費用標準。

7、日常生活管理辦法

①節(jié)約用電：上班時間需關(guān)閉宿舍空調(diào)、電燈，下班時間關(guān)閉辦公室空調(diào)、電燈，若發(fā)現(xiàn)違規(guī)，沒宿舍、部門罰款100元。

②節(jié)約用水：洗簌完畢及時關(guān)閉水龍頭。

③食堂用餐：吃多少打多少，避免剩菜剩飯。

④嚴禁項目部管理人員接收施工班組宴請，如因工作方便，原則上在班組食堂就餐，若有特殊情況需向分管領(lǐng)導或項目經(jīng)理報告。

⑤宿舍內(nèi)要保持整齊、干凈。

⑥豎立主人翁思想，愛護項目部一草一木，保護好項目公共設(shè)施。⑦維護企業(yè)形象，不做有損企業(yè)形象的事，不發(fā)表有損企業(yè)形象的言行。

⑧團結(jié)同事，互幫互愛，發(fā)現(xiàn)需要幫助的職工，及時向項目公會和領(lǐng)導反映。

⑨嚴禁賭博。

⑩豎立良好的工作、學習氛圍，業(yè)余時間多看專業(yè)書籍，鼓勵考取相應(yīng)專業(yè)資格證書。

?節(jié)約用紙，提倡無紙化辦公、廢紙多次利用。

8、施工班組管理辦法

施工班組應(yīng)嚴格按照施工合同履行其責任，如未按合同規(guī)定實施，項目部有權(quán)根據(jù)合同條款對其進行處罰。

①安全文明管理

各施工班組必須服從項目部安全管理辦法，并在施工中加強自身安全防護意識，涉及安全隱患的事項必須堅持自己的安全原則，對不安全因素有權(quán)利、有義務(wù)上報項目部專職安全員。杜絕一切不安全因素的發(fā)生，從而控制整個工程的安全管理。各施工班組必須注意施工人員文明施工行為。對于違反安全文明施工管理的班組及個人，項目部將通過項目既定的處罰條例進行處罰。

②質(zhì)量管理

工程施工的質(zhì)量應(yīng)嚴格按照施工圖紙、技術(shù)變更的要求進行施工，符合分部工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范的要求，應(yīng)按分項工程技術(shù)交底的要求進行具體作業(yè)，并且施工成品滿足觀感質(zhì)量的要求。各班組必須加強管理，責任到人，落實獎懲制度。為了加強施工過程中的動態(tài)質(zhì)量控制力度，完善項目部質(zhì)量管理體系及規(guī)章制度，有效保護結(jié)構(gòu)成品及構(gòu)配件，杜絕工程質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，確保工程質(zhì)量達到管理目標；制定相應(yīng)的質(zhì)量管理辦法及處罰條例。

③進度管理

各施工班組對于工程的施工進度必須滿足階段性施工進度要求（月進度計劃或周進度計劃），各個檢驗批的施工進度應(yīng)滿足項目現(xiàn)

場管理的合理需要。為保證施工進度，各班組應(yīng)配足操作人員，并合理的安排工人的作息時間，需要加班時，施工班組有義務(wù)、無條件接受項目管理及安排。

第五篇：(修改版)機場集團化財務(wù)管控體制淺析6.16

機場集團化財務(wù)管控體制淺析

【摘要】隨著我國民用機場屬地化改革的深入，各地機場通過重組、托管等方式組建集團公司，使自身資產(chǎn)規(guī)模的管理規(guī)模不斷擴張，但在管理創(chuàng)新、整體協(xié)同等方面與國際機場集團還存在較大差距，所以，對于國內(nèi)機場集團而言，選擇一種合理有效的財務(wù)管控模式，優(yōu)化財務(wù)管控體系可謂勢在必行。本文在比較分析、總結(jié)企業(yè)集團財務(wù)管控模式的基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合機場集團的財務(wù)管理特點，主要從財務(wù)管理制度、全面預(yù)算、資金管控和信息化五個方面實現(xiàn)機場集團的財務(wù)管控。

【關(guān)鍵詞】體制改革 機場集團 財務(wù)管控

隨著經(jīng)濟改革的推進和國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組，我國的大型企業(yè)集團得到了快速發(fā)展，在企業(yè)界中迅速崛起。伴隨著企業(yè)集團的形成和發(fā)展及內(nèi)部管理的整合，集團管控體系越來越受到企業(yè)界的重視。而集團公司財務(wù)管控是集團管控的核心組成部分，是管控體系中極其重要的手段。隨著近幾年大型機場企業(yè)集團的迅速發(fā)展和擴張，過去的管理模式已不能適應(yīng)集中化管理的要求，集團財務(wù)管控普遍出現(xiàn)了“集而不團”、“管而不控”的現(xiàn)象。如何提高集團財務(wù)管控能力，實現(xiàn)集團企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，避免出現(xiàn)由于分子公司片面追求自身利益而形成“1+1＜2”的局面，是集團在經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)當關(guān)注的重要問題。

一、我國機場集團公司運營概況

自2002年開始，隨著機場屬地化改革的全面開展，以及近年來民航業(yè)戰(zhàn)略性的提升，各地機場紛紛組建集團公司以加強對區(qū)域內(nèi)各

個機場企業(yè)的管理。中國內(nèi)陸逐步形成以首都、上海、廣東、云南、海航、西部為主要機場管理集團的產(chǎn)業(yè)集團管理模式。目前，全國有12家機場集團。其中，首都、海航、西部為國內(nèi)三大主要跨地域管理的大型機場集團，其余大部分均以管理省內(nèi)機場為主而成立的省級管理集團，部分未成立集團公司的省市機場由地方政府直接管理。

二、集團公司財務(wù)管控理論

企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制,是指在企業(yè)集團總體管理框架內(nèi),為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及組織分工等要素的有機體。財務(wù)管理體制的核心在于對財務(wù)管理模式的選擇，目前常見的財務(wù)管理模式有三種：

（一）集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)式財務(wù)管理是指集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，集團下屬企業(yè)只負責短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。模式的主要優(yōu)點是利于提高集團總部的財務(wù)管控力度，降低財務(wù)風險和行政管理成本，提高預(yù)算的管控效果。

（二）分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指集團總部僅保留重大經(jīng)營及財務(wù)事項的決策權(quán)和審批權(quán)，日常經(jīng)營及財務(wù)事項的決策權(quán)和管理權(quán)下放到各二級管理機構(gòu)。其主要優(yōu)點有：決策機構(gòu)與市場緊密接軌，有利于應(yīng)付復雜多變的市場環(huán)境，決策效率較高；同時，賦予二級管理機構(gòu)一定的財務(wù)管理權(quán)限，有利于調(diào)動二級管理機構(gòu)工作的積極性和主動性。

（三）混合型財務(wù)管理模式

混合型財務(wù)管理模式是介于上述管理模式之間的一種管理模式，這種管理模式力圖在集權(quán)與分權(quán)、約束與激勵之間找到一個理想的平衡點?；旌闲拓攧?wù)管理模式應(yīng)用的好，在保證集團總部管控力度的同時，可有效調(diào)動二級管理機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，有效防范經(jīng)營的財務(wù)風險。

三、機場集團公司財務(wù)管理特點

1．財務(wù)管理目標雙重化

一般而言，企業(yè)集團管理應(yīng)以價值最大化為目標，但在國內(nèi)機場屬地化改革的背景下，由于機場在公共安全領(lǐng)域具有極為特殊的地位，機場安全性事件對社會影響程度的影響范圍尤為深遠，因此，與一般的企業(yè)集團相比，機場集團財務(wù)管理呈現(xiàn)出目標多樣化的特點：一是企業(yè)價值最大化目標，二是由機場安全重要性決定的保障公共安全目標。

2.財務(wù)管理主體性質(zhì)多元化。機場集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶而形成的跨行業(yè)管理主體，管理主體的多樣化決定了財務(wù)管理主體的性質(zhì)也必然多樣化。一般而言，機場集團財務(wù)管理主體會涉及到民航業(yè)、商業(yè)、賓館餐飲業(yè)，有些機場集團的財務(wù)管理主體還會涉及到旅游、綠化、工程建設(shè)、設(shè)備維修、地面交通、廣告等業(yè)務(wù)。

3.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。多

數(shù)關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

四、機場集團財務(wù)管理體制建議

通過上述對企業(yè)集團財務(wù)管理模式的利弊分析，結(jié)合機場集團財務(wù)管理特性，機場集團財務(wù)管理模式應(yīng)采取偏集權(quán)式的混合型管理模式。根據(jù)集團公司財務(wù)管控內(nèi)容重要程度的不同，財務(wù)管理應(yīng)以制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度為基礎(chǔ)，以構(gòu)建整體財務(wù)信息化為平臺、以全面預(yù)算實施為抓手、以建設(shè)資金結(jié)算中心為保障，加強集團對下屬企業(yè)的綜合管控，而有效支撐集團戰(zhàn)略的推行。

1.制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，實現(xiàn)集團財務(wù)活動規(guī)范化。

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，統(tǒng)一有效的財務(wù)管理制度是集團公司健康運營的基礎(chǔ)。集團總部應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度重要包括建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部會計核算制度和同一段會計報告制度，其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和集權(quán)管理。

2.構(gòu)建財務(wù)信息系統(tǒng)中心，支持集團財務(wù)管理職能提升。

通過構(gòu)建全集團統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，加速集團信息集成和傳導是全面加強和提升集團財務(wù)管理工作的前提。由于國內(nèi)機場集團組建時間較晚，集團下屬許多企業(yè)尚使用不同版本的會計核算和管理信息系統(tǒng)，存在信息傳遞速度慢，風險管控滯后，信息無法有效集成等諸多問題。而建立統(tǒng)一的核心財務(wù)信息系統(tǒng)，在實現(xiàn)集團核算一體化，標準化財務(wù)數(shù)據(jù)，加速信息集成、傳導的同時，也有利于集團總部對下屬企業(yè)經(jīng)營狀況和財務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)督。

3.建立全面預(yù)算管理中心，提高集團財務(wù)管控能力。

全面預(yù)算是指企業(yè)戰(zhàn)略指導下，為合理利用企業(yè)資源，提高經(jīng)濟效益，而對企業(yè)生產(chǎn)、銷售及財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進行的統(tǒng)籌安排的先進管理手段。機場集團要以全面預(yù)算為抓手，對下屬二級管理機構(gòu)加強計劃指導，合理配置內(nèi)部資源，量化各級管理機構(gòu)經(jīng)營目標，規(guī)范內(nèi)部控制流程，準確評價經(jīng)營成果，實現(xiàn)機場總體效益最大化。

4.組建集團資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集約化管理。

資金是一個企業(yè)的血液，資金管理是財務(wù)管理的中心，作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心資源之一，資金的集中管理可以有效提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭能力，保證生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營資金的有序供應(yīng)，有效監(jiān)控資金運行，達到資本運營的最佳效果，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。同時有利于提高資金使用效率、降低資金使用成本、降低經(jīng)營風險。

5.設(shè)置日常運營財務(wù)中心，實現(xiàn)日常財務(wù)核算的分權(quán)管理

財務(wù)的集中管控并不排斥成員企業(yè)的獨立核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。成員企業(yè)在集團公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。財務(wù)部門在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負債和留存收益的核算上，為各業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)信息和專用意見，從而支持各級業(yè)務(wù)單位的日常運營決策。另一方面，集團公司能

夠從各成員企業(yè)的財務(wù)部門及時掌握到財務(wù)數(shù)據(jù)及變化情況，從而對各個成員企業(yè)進行有效管控。

總而言之，構(gòu)建科學有效的集團財務(wù)管控體系，是集團戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的有力保障和必要條件。近年來，我國機場集團的構(gòu)建尚處于初級階段，民航機場集團運營中傳統(tǒng)的“重安全，輕效益”的現(xiàn)象還時有發(fā)生，機場集團應(yīng)努力探尋適合自身發(fā)展特點的財務(wù)體制，促進機場行業(yè)平穩(wěn)、快速的發(fā)展。

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