第一篇：企業(yè)管理的關(guān)鍵就是人的管理

企業(yè)管理的關(guān)鍵就是人的管理”

陶建華管理企業(yè)，處處體現(xiàn)以人為本。

他認(rèn)為，員工的責(zé)任心增強(qiáng)了，積極性調(diào)動(dòng)起來了，素質(zhì)提高了，管理成本就會(huì)最低、管理鏈條就會(huì)最短。一句話:解決了人的問題，管理就變簡單。

在陶建華看來，一個(gè)員工最重要的能力就是學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力。

在蘇龍公司，考試和考核多。新員工進(jìn)廠，不管什么專業(yè)，全部到發(fā)電部上班，并按發(fā)電部上崗標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)三個(gè)月，期間每星期都要考試；此后的每次上崗要考試，升級要考試，競聘要考試，落聘后退而求其次也要考試，競聘成功者每年還要接受年度考核，尤其是安全生產(chǎn)考核。頻繁的考試，考察的就是學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力。嚴(yán)格的考試考核制度促使每個(gè)員工都注重學(xué)習(xí)，因此，蘇龍公司的每一個(gè)員工都有著很高的素質(zhì)；表現(xiàn)優(yōu)異的員工升職都很快，30歲左右就已走上中層或公司級領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

陶建華對自己的要求就是:“記住新員工的姓名和他們每次的考試成績?！币?yàn)?，他有職?zé)為他們挑選最適合的崗位。事實(shí)上，陶建華從各方面都在關(guān)注每個(gè)員工的成長，關(guān)心每個(gè)員工的工作。

學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力最終反映在對實(shí)際工作的勝任上，對工

難題的破解上，蘇龍公司把機(jī)遇始終留給出實(shí)招干實(shí)事的能人。

最能體現(xiàn)蘇龍公司這種管理特色的是干部能上能下，而

下了還能再下，下了也能再上。在陶建華看來，提拔一個(gè)干部，就倡導(dǎo)了一種價(jià)值；撤下一個(gè)干部，就劃出了一道“紅線”。

2006年，陶建華已感覺電廠燃煤價(jià)格偏高，要求分管燃料的副總經(jīng)理想辦法把燃料價(jià)格降下來，這位副總經(jīng)理認(rèn)為電廠對于燃煤價(jià)格沒有主動(dòng)權(quán)，感到非常為難，陶建華讓他動(dòng)腦筋，再去找找辦法。幾天后，這位副總經(jīng)理仍表示拿不出辦法來。陶建華當(dāng)即通過董事會(huì)撒掉了這個(gè)跟他一起共事20多年的副總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，有人提議保留這位副總經(jīng)理的職務(wù)，陶建華回答說保留職務(wù)可以，但必須把董事會(huì)下達(dá)的6個(gè)億的年度利潤指標(biāo)減掉3個(gè)億。陶建華解釋說，達(dá)決不是要挾，因?yàn)槿绻蠹叶荚诶щy面前不作為，企業(yè)就必然走向衰敗，更何談利潤。之后，陶建華破格起用一個(gè)30歲左右的年輕人。在這個(gè)年輕人的帶領(lǐng)下，蘇龍公司的煤炭篩選加工工作正式開展，不僅解決了電廠燃料價(jià)格高的問題，而且還成為蘇龍公司一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。

類似的事例還不少。因此，每個(gè)員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)人員在職責(zé)范圍內(nèi)盡可能多想事多干事?！澳悴幌胨耄悴桓伤?；等到他干的時(shí)候，你就沒機(jī)會(huì)干。”他，當(dāng)然是指陶建華。

這些都是陶建華嚴(yán)的一面，嚴(yán)得令人敬畏。其實(shí)他也有“寬”的一面。

有一年暑期，蘇龍公司部分員工要求公司為子女辦暑期班，也就是為這些職工照看孩子。經(jīng)調(diào)研，陶建華決定讓部分員工帶薪休假2月回家看孩子。這些員工長時(shí)間呆在家里，靜心反思，發(fā)現(xiàn)自己沒上班，公司照常運(yùn)轉(zhuǎn)，不得不重新定位自己和公司的關(guān)系，越休息心越“虛”。假期還不到，這批員工均心急如焚地要求上班，并承諾，只要能上班，無論干什么工作都行。這件事對全公司職工都是一次很好的教育，并較好地處理了崗位優(yōu)化問題。

陶建華對員工的利益十分重視，并發(fā)明了“愛心傳遞”理論: “干部關(guān)心員工，員工就會(huì)關(guān)心企業(yè)?！币幻麊T工的妻子大齡懷孕，他送去10斤牛肉慰問；一位青工反映單身宿舍沒有窗簾，強(qiáng)光照射使得上夜班后白天休息不好，他限令三天之內(nèi)所有單身宿舍的窗簾全部換上遮光性好的窗簾，并為這一“管理的失誤”道歉。上班期間，陶建華很少坐在辦公室里，除了到各個(gè)部門和生產(chǎn)現(xiàn)場去走動(dòng)以外，還常常到醫(yī)務(wù)室去看看，了解員工的身體健康狀況；工作再忙，下午四點(diǎn)鐘（公司下班時(shí)間）總是跟大家一起運(yùn)動(dòng)鍛煉，倡導(dǎo)以一種健康的工作和生活方式。

對員工，他更多的是人文關(guān)愛。

“一輩子干好一件事”

陶建華的出色工作能力使他曾經(jīng)有好幾次“從政”的機(jī)會(huì)，但他都毫不猶豫的推掉了。對此，陶建華說，一個(gè)人一輩子做好一件事就足夠了，決不左顧右吩。他把經(jīng)營蘇龍公司看作是人生的一件大事，打算用一輩子的時(shí)間、傾注全部精力把它做好。

經(jīng)營電廠，陶建華其實(shí)是半路出家，但是由于他專注勤奮，干一行，愛一行；鉆一行，精一行，在電廠的經(jīng)營管理，甚至在機(jī)組運(yùn)行乃至設(shè)備技改等方面，他都成為了名副其實(shí)的專家。蘇龍公司每年的技改項(xiàng)目很多，這其中80%以上的技改課題都是陶建華本人提出的，而且每一個(gè)新的技改項(xiàng)目中，他都親自指導(dǎo)和參與，認(rèn)真研究審查技術(shù)方案，提出自己的思路和想法，對于有些技術(shù)人員感到棘手的工作，他甚至親歷親為。一次在鍋爐空預(yù)器的技改中，陶建華認(rèn)為動(dòng)靜間隙過大，熱耗率較高，還應(yīng)該再調(diào)小，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)專工表示間隙先前已調(diào)整過一次，已經(jīng)在許可范圍的下限，無法再進(jìn)一步減小，陶建華不甘心，親自鉆到設(shè)備里面測量，用數(shù)據(jù)說明問題，統(tǒng)一思想，最后通過在縫隙中加彈性密封條的方式，解決了這個(gè)問題，同時(shí)確保了安全生產(chǎn)無事故。公司員工都說，“陶總想的比誰都多，比誰都深”。

自從任蘇龍公司總經(jīng)理以來，陶建華幾乎就沒有了“放假”的概念。十幾年如一日，每天清晨6點(diǎn)多到公司，下午6點(diǎn)多才離開公司。出差在外，從來都是辦完事情馬上返程。

2003年12月，正值蘇龍三期2臺33萬機(jī)組基建工程土建施工進(jìn)入高峰階段，陶建華經(jīng)常便血不止，卻從不對人提起，后來在家人逼迫下，他才勉強(qiáng)放下工作去了醫(yī)院檢查，一查才知患了結(jié)腸癌，需立即進(jìn)行手術(shù)。在上海一家醫(yī)院里，陶建華一出手術(shù)室，就開始聯(lián)系現(xiàn)場籌建指揮部，病房又成了他的第二辦公室，手機(jī)成了他的“指揮棒”。做完手術(shù)第九天，他就申請出院。由于住院期間，陶建華堅(jiān)決不讓任何人去探望，同事們便追不及待相約一起在他回來的當(dāng)天到他家中去看望，結(jié)果卻撲了一個(gè)空。原來他回家中放下行李藥品，就去了基建工地的施工現(xiàn)場。施工現(xiàn)場的工程技術(shù)人員看見病瘦的陶總突然出現(xiàn)，既驚訝又感動(dòng)，好久才回過神來回答他所關(guān)心的問題。

陶建華為人光明磊落，胸懷坦蕩，真誠率直，一切以企業(yè)為重，以效益為重，妥善處理國家、集團(tuán)、企業(yè)和員工利益之間的關(guān)系，公平公正，無私無畏，具有極強(qiáng)的人格魁力。在蘇龍公司，每年都要由全體員工對公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行無記名測評，陶建華管理非常嚴(yán)格，不用說批評人，就是處理人也是常有的事，應(yīng)該說他得罪了不少人，但他在每年的干部測評中優(yōu)秀票為百分之百。

早在10年前，陶建華和蘇龍公司就已名聲在外，1998年，山東省電力局就發(fā)出《關(guān)于開展向江蘇夏港電廠學(xué)習(xí)的決定》，十多年來，陶建華不驕不躁，聚精會(huì)神搞發(fā)展，一心一意創(chuàng)效益，“只為成功找機(jī)會(huì)，不為困難找理由”，自覺貫徹科學(xué)發(fā)展觀，帶領(lǐng)蘇龍公司從一個(gè)高度邁入另一個(gè)新的高度，創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績，樹立了集團(tuán)公司挖潛增效、企業(yè)轉(zhuǎn)型、科學(xué)發(fā)展的樣板；陶建華不斷創(chuàng)造一流，永遠(yuǎn)追求卓越的精神和事跡，將為集團(tuán)公司系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大員工在落實(shí)“轉(zhuǎn)型企業(yè)、挖掘潛力、提高質(zhì)量、創(chuàng)造一流”中心任務(wù)的工作中提供可貴的啟示和借鑒。

科學(xué)發(fā)展路上的先行者

-----國電蘇龍公司總經(jīng)理陶建華同志先進(jìn)事跡

從接手江陰蘇龍發(fā)電有限公司總經(jīng)理的那天起，陶建華就執(zhí)著專注地干一件事——經(jīng)營蘇龍公司。

這件事他一干就干了15年。15年中，他以甘于吃苦的奉獻(xiàn)精神、高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，努力把這件事干好，干到極致，干到完美。

有一組數(shù)字可以印證陶建華的努力：除去最初基建的兩年，自1995年底機(jī)組投產(chǎn)到 2007年底，蘇龍公司累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤30.65億元，裝機(jī)容量翻了兩番多，企業(yè)所有者權(quán)益增長了十倍；今年全行業(yè)普遍虧損，蘇龍公司仍可望實(shí)現(xiàn)3億元利潤。

數(shù)字背后，是陶建華充滿智慧的勞動(dòng)和心血。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活”

這句寫在蘇龍公司大門口用來勉勵(lì)全體員工的話，也是陶建華的內(nèi)心獨(dú)白。

誰都知道，這里的“昨天”只是泛指。但陶建華記憶里確實(shí)有一段刻骨銘心的昨天。

那是最初兩年搞基建的日子?；痣娊ㄔO(shè)，初期投資巨大，蘇龍公司屬股份制公司，大量資金只能靠貸款。由于資金緊張，公司只好借工地附近的養(yǎng)雞場辦公，條件艱苦，寒酸。當(dāng)時(shí)的銀行，可沒有用“明天的方式”對待蘇龍公司，說啥也不給貸款，常常是一邊等米下鍋，十萬火急；一邊告貸無門，四處碰壁。多少年后，陶建華都忘不了那段往事：向人借錢真難!

那段經(jīng)歷，讓陶建華對股東深懷感恩之心，發(fā)誓“受人之托、忠人之事”，要讓股東的每一分錢投資都獲得豐厚回報(bào)。

于是，陶建華心無旁鶩，專心致志用“明天的方式”工作。

所謂“明天的方式”，所有人的理解都可能不盡相同，但有一點(diǎn)是公認(rèn)的，就是必須具有前瞻性。

作為總經(jīng)理的陶建華，最能體現(xiàn)前瞻性的工作，就是超前謀劃，超前決策。

超前就意味著風(fēng)險(xiǎn)，但唯有超前，才能搶占先機(jī)。

陶建華曾經(jīng)當(dāng)過市計(jì)委干部和化肥廠廠長，一直在市場摸爬滾打，有著強(qiáng)烈的市場意識和完備的市場信息網(wǎng)絡(luò)，深知只有通過廣攬市場信息，把準(zhǔn)市場脈搏，洞察市場走向來規(guī)避超前謀劃與決策的風(fēng)險(xiǎn)。

陶建華每天的第一件事情，就是打開電腦了解市場信息，尤其緊盯發(fā)電市場、燃料市場和資金市場。省調(diào)的用電計(jì)劃，各大港口的煤炭價(jià)格，甚至省網(wǎng)哪些電廠機(jī)組要檢修等等信息，他都了如指掌。公司專門研究市場經(jīng)營機(jī)構(gòu)的成果也在他這里匯總。

于是，蘇龍公司有了一系列經(jīng)典的決策:

公司二期兩臺140MW機(jī)組和三期兩臺33OMW機(jī)組工程在許多電廠的電“賣”不出去的時(shí)候謀劃建設(shè)，投產(chǎn)發(fā)電之時(shí)正好趕上華東電力市場嚴(yán)重缺電。

2003年9月，煤炭市場還是風(fēng)平浪靜的時(shí)候，陶建華親赴北京，與中央煤炭企業(yè)簽下了大額購煤合同。年底，煤價(jià)急漲。

2008年8月，煤價(jià)高居峰值，江蘇地區(qū)發(fā)電企業(yè)“多發(fā)多虧”，對電網(wǎng)9、10月份調(diào)整電量都不感興趣。陶建華卻果斷決策，先后兩次從電網(wǎng)簽回8.3億的調(diào)整電量計(jì)劃。9月，煤價(jià)開始下降，但電力需求下降幅度更大，到10月底，江蘇省三分之一的發(fā)電機(jī)組因用電量不足而停機(jī)，在各發(fā)電企業(yè)“為煤價(jià)降而喜、為電量少而愁”的時(shí)候，蘇龍公司卻因?yàn)?/p>

提前爭取了電量計(jì)劃，9、10月用的是調(diào)整指標(biāo)，自己的那份“口糧”還省著呢。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活?！边@句話還蘊(yùn)含強(qiáng)烈的憂患意識，而且決非危言聳聽。

首先，早在一期工程投產(chǎn)不久，蘇龍公司就有1億利潤的進(jìn)賬，如果當(dāng)初小富即安，不思進(jìn)取，錯(cuò)過發(fā)展機(jī)遇，后果不堪設(shè)想。

其次，蘇龍公司和所有電力企業(yè)一樣，三根外送線接通，產(chǎn)品就已賣掉，營銷無需策劃，貨款無需催收，連產(chǎn)品的包裝運(yùn)輸都免了；如果也把自己藏在圍墻之內(nèi)，漠視市場，工作刻板，程序簡單，日復(fù)一日用昨天的方式重復(fù)前天的工作，激情消失殆盡，何談創(chuàng)新。

還有，蘇龍公司6臺機(jī)組中有4臺是135MW系列機(jī)組，這4臺機(jī)組即使不在國家落實(shí)節(jié)能減排、上大壓小的政策中被關(guān)停，也會(huì)因居高不下的能耗，被日趨增多的高參數(shù)、大功率、低能耗先進(jìn)機(jī)組淘汰，公司“回到昨天的生活”的可能性始終如影隨形。然而，陶建華和他的員工們一直堅(jiān)持對這些機(jī)組反復(fù)進(jìn)行改造，包括增容改造、DCS改造、供熱改造等等，機(jī)組的技術(shù)指標(biāo)不僅處于同類機(jī)組前列，甚至達(dá)到30萬千瓦、60萬千瓦機(jī)組水平，截至 2008年10月31日，累計(jì)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)2455天。獲利能力始終處于行業(yè)領(lǐng)先水平，抵御危機(jī)的能力也不斷加強(qiáng)。

“讓思想沖破牢籠”

陶建華辦企業(yè)，目的明確：始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心。經(jīng)營是為了創(chuàng)效益，發(fā)展也是為了創(chuàng)效益，離開了效益，企業(yè)的一切都無從談起。

他認(rèn)為，創(chuàng)造效益的過程，往往也是解放思想的過程。市場無 “禁區(qū)”，經(jīng)營無 “死角”，效益無“極限”，追求無止境；因此，一定要“讓思想沖破牢籠。”

他常說：“沒有最低的成本和最小的投資，只有最大的效益回報(bào)；沒有最便宜的煤，只有性價(jià)比最好的煤；沒有最先進(jìn)的機(jī)組技術(shù)指標(biāo)，只有實(shí)現(xiàn)零損耗的程序和辦法；沒有最優(yōu)惠的貸款，只有會(huì)算賬的金融意識?！?/p>

為了找到機(jī)組“零損耗”的辦法，陶建華一直沒有停止對設(shè)備的改造和革新，135MW系列機(jī)組的主機(jī)系統(tǒng)，有的都進(jìn)行了二次改造甚至三次改造。

當(dāng)初，陶建華通過周密分析和深入研究汽機(jī)射水泵系統(tǒng)，大膽提出通過改造實(shí)現(xiàn)兩臺汽機(jī)真空系統(tǒng)互聯(lián)、兩臺機(jī)組共用一臺射水泵的方案。這樣的改造當(dāng)時(shí)國內(nèi)外還沒有先例。他領(lǐng)著技術(shù)人員反復(fù)試驗(yàn)并獲得成功，實(shí)施改造后兩臺汽機(jī)在減少使用一臺射水泵后運(yùn)行正常，年節(jié)電30多萬千瓦時(shí)。這項(xiàng)成果發(fā)表在《江蘇電力技術(shù)》期刊上，很快在全國范圍

內(nèi)推廣應(yīng)用，但陶建華自己卻并不滿足，在此后兩年里，又對射水泵進(jìn)行了第二、第三次改造，使兩臺汽機(jī)并用的一臺射水泵的耗用功率從75千瓦降至30千瓦，最終減為22千瓦，較未改造時(shí)年節(jié)電60多萬千瓦時(shí)，每年多增加收益近20萬元。

事不分大小，只要與效益有關(guān)，陶建華都愛琢磨個(gè)透。配電室沒人，燈火通明的干嘛，能不能少開幾盞燈?鍋爐分廠倉泵三班運(yùn)行能耗高，能不能在夜班時(shí)間停下來?據(jù)說當(dāng)時(shí)的分廠主任的回答是不行，因?yàn)闆]有哪個(gè)電廠是這么干的。陶建華只好親自論證。他找人對灰倉精確測算，結(jié)論是灰倉儲(chǔ)存能力為10個(gè)小時(shí)，三班兩運(yùn)完全可行。陶建華說干就干，立即實(shí)施改造，效果良好。

陶建華琢磨最多的還是電煤，用他自己的話說，就是要燒“性價(jià)比最好的煤”。陶建華談電煤價(jià)格不是多少元一噸，而是多少分一大卡。

陶建華常說，會(huì)過日子的農(nóng)民農(nóng)閑時(shí)吃粗糧雜糧，農(nóng)忙時(shí)才吃精糧細(xì)糧，連九斤老太都知道，吃飯時(shí)還吃豆子，是要“窮一家人”的。機(jī)組在滿負(fù)荷的時(shí)候燒點(diǎn)好煤無可厚非，但是在部分出力或者待機(jī)的時(shí)候，為什么不能讓鍋爐吃點(diǎn)“雜糧”呢。

陶建華還真為鍋爐找到了一種很實(shí)惠的“雜糧”——煤泥。這煤泥當(dāng)初的遭遇跟電廠的粉煤灰差不多，屬選煤廠的下腳

料，裝運(yùn)、存放都是難題，還污染環(huán)境，誰要能廢物利用，還能享受國家的退稅政策。經(jīng)過設(shè)備改造，蘇龍公司135MW系列機(jī)組的煤泥摻燒率高達(dá)60%。

后來，蘇龍公司摻燒煤泥的經(jīng)驗(yàn)被同行們紛紛仿效，煤泥價(jià)格因此上漲。而此時(shí)，一個(gè)更加大膽的構(gòu)想在陶建華心中形成并成功實(shí)施：自己建選煤廠，對采購進(jìn)來的煤炭篩選加工成附加值較高的煤炭產(chǎn)品，投放市場，謀取更大的利潤，剩下了熱值較差的煤留給自己摻燒。2007年，蘇龍公司購進(jìn)的煤炭是860萬噸，篩選加工不同規(guī)格和品質(zhì)的煤炭產(chǎn)品500萬噸，最熱銷的規(guī)格品種的銷售價(jià)比原煤高出20%；剩下來的360萬噸煤炭通過配置投入機(jī)組的鍋爐發(fā)電。

第二篇：淺談企業(yè)管理的關(guān)鍵

自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)已取得了舉世矚目的成績。尤其是加入WTO以后，我國經(jīng)濟(jì)必將面臨一個(gè)更關(guān)闊的舞臺，也將取得更長足的發(fā)展。我國的企業(yè)盡管已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但我們必須看到，我們跟世界上的頂尖企業(yè)還有相當(dāng)大的差距，我們的企業(yè)要想不斷進(jìn)步，超越昨天，超越那些引導(dǎo)世界潮流的大企業(yè)，還有很大的一段路要走，但前方并非一片光明，機(jī)遇

與挑戰(zhàn)并寸。毫無疑問，加強(qiáng)自身競爭力，提高自身免疫力，是中國企業(yè)急需解決的問題。而這一切，都來自與企業(yè)自身的執(zhí)行力。

執(zhí)行力到底有多重要？為什么滿街的咖啡館，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力的。

我們現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)理論中不乏經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理、運(yùn)營管理等各種方法和技巧，但是卻很少關(guān)注他們?nèi)咧g的相互；聯(lián)系和結(jié)合，而將人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營三個(gè)流程結(jié)合起來，正是執(zhí)行力的精髓所在。僅有戰(zhàn)略，并不能讓企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執(zhí)行力才能使企業(yè)創(chuàng)造出實(shí)質(zhì)的價(jià)值，這是企業(yè)長久生存和成功的必要條件。

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。在競爭的市場中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰，無論是在中國還是在其他國家，執(zhí)行力是每一個(gè)企業(yè)當(dāng)前所面臨的首要問題，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系，它能夠使公司形成自家獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，那些長期以來的績優(yōu)公司以及最新嶄露頭角的企業(yè)，無一不是具有出類拔萃的執(zhí)行能力，那么達(dá)成執(zhí)行力的基本條件是什么呢？

一.領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事

（一）.了解企業(yè)，了解員工

了解企業(yè)，了解員工是應(yīng)該了解你的企業(yè)每一天都在做什么，你的員工在做什么，工作進(jìn)行得如何，在實(shí)施目標(biāo)的過程過遇到了哪些問題，現(xiàn)在是否已經(jīng)找到了正確的解決辦法等。然而，事實(shí)令人十分遺憾，很少有領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)這么做，但這是一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行的工作。怎樣才能了解這些信息呢？我們必須做到：1.建立員工溝通渠道；2.多問、多聽；3.正確對待對話與爭論；4.其他方面的技巧。

（二）.面對現(xiàn)實(shí)

現(xiàn)在有很多這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們對公司的前景與優(yōu)勢夸夸而談，問到他們的弱項(xiàng)時(shí)，他們就會(huì)含糊其詞，避重就輕。換句話說，他們都缺乏面對現(xiàn)實(shí)的勇氣，欠缺實(shí)事求是的精神，而面對事實(shí)正是執(zhí)行力的核心。如要讓公司變得卓越并且做到基業(yè)長青，想在公司建立起執(zhí)行力文化，須做到兩點(diǎn)：1.必須堅(jiān)持實(shí)事求是；2.確保在企業(yè)中進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)。

（三）.設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序

每個(gè)企業(yè)通常都不缺少目標(biāo)，因?yàn)楣芾砣丝偸窍矚g設(shè)定目標(biāo)，并力求高遠(yuǎn)。但我們發(fā)現(xiàn)許多人往往無法完成他們的既定目標(biāo)，他們按照一貫的模式制定戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)、運(yùn)營目標(biāo)以及財(cái)務(wù)目標(biāo)，他們通過一層層地分派目標(biāo)來支持高層次的目標(biāo)。然而，他們卻總是難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即使真的實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，他們也不清楚下一次怎樣才能成功。為什么許多公司都實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)恩？原因之一就是那些目標(biāo)太模糊而且繁多，不清楚目標(biāo)到底是什么，在健全了執(zhí)行力文化的公司中，或者說真正有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)怎么做呢？他首先會(huì)制定足夠明確、清晰的目標(biāo)，使每個(gè)人明白自己的任務(wù)，然后確定目標(biāo)及先后順序，幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)。

（四）.跟蹤目標(biāo)，解決問題

領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不只是制訂計(jì)劃，還應(yīng)該進(jìn)行跟蹤，在開始一實(shí)施后要檢查確認(rèn)結(jié)果，設(shè)定周期，針對達(dá)成率、生產(chǎn)效率做多方面的考評、反省。當(dāng)出現(xiàn)了問題時(shí)，要找出原因并尋求解決的辦法。否則，沒有跟蹤的目標(biāo)，即使再怎么明確具體，都沒有多大意義。

執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者在制訂目標(biāo)之后，會(huì)建立一份詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃并把它捆綁到日程上，他們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)及時(shí)間表上的細(xì)節(jié)。一份詳細(xì)的目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃應(yīng)能回答如下的問題：“為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)首先采取什么步驟和行動(dòng)？”“我們同時(shí)能做哪些事情？”“要完成目標(biāo)我們還需要改變什么？”等。

（五）.論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

傳統(tǒng)的平均主義的薪酬體系已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，更會(huì)對執(zhí)行力企業(yè)造成損害。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、論功行賞已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度的主流，對于執(zhí)行力企業(yè)更是如此。

如果你希望在企業(yè)建立起執(zhí)行力文化，如果你希望員工能夠達(dá)成既定的目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)。如果你希望員工充分發(fā)揮積極主動(dòng)精神，你就必須注意企業(yè)的薪酬框架。你的薪酬政策必須與績效掛起鉤來，加大對優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)賞力度，使優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬有明顯的差距，否則，干好干壞一個(gè)樣，誰還愿意多付出努力為公司做貢獻(xiàn)呢。

（六）讓員工成長

使員工迅速成長進(jìn)步，也是領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要基本工作，一個(gè)執(zhí)行力組織

第三篇：企業(yè)管理管理

第八章 質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理的思想

按照全面質(zhì)量管理的思想，質(zhì)量部門 是所有影響質(zhì)量的其他部門（包括制 造部門、采購部門、銷售部門和工程 部門）的組織協(xié)調(diào)者。在執(zhí)行質(zhì)量計(jì) 劃時(shí)，每一個(gè)部門都必須明確本部門 在質(zhì)量計(jì)劃中的具體作用，并且必須 制定自己的目標(biāo)以保持可以接受的設(shè) 計(jì)質(zhì)量和合格質(zhì)量。

要求質(zhì)量部門將較多的時(shí)間用于計(jì)劃，較少的時(shí)間用于檢驗(yàn)和控制。強(qiáng)調(diào)預(yù)防 缺陷的發(fā)生和認(rèn)識到每一個(gè)組織單位在 實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)中的作用。

’ 各部門在預(yù)防缺陷發(fā)生時(shí)所需做的工作：

– 采購部門：協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系

– 人事部門：人員培訓(xùn)

– 工程部門：設(shè)計(jì)工作

– 銷售部門：顧客的需要

–運(yùn)作部門：產(chǎn)品的生產(chǎn)

戴明的十四條管理原則

1.持久地改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，目的是使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，追求長期而不是短期的利潤。

2.采納新的觀念，即拒絕通?？山邮艿?錯(cuò)誤、缺陷和延遲的水平，滿足變化 的需要。

3.減少對大規(guī)模檢查的依賴，產(chǎn)品質(zhì)量 首先是制造出來的，在控制和改進(jìn)質(zhì) 量上采用統(tǒng)計(jì)方法。

4.結(jié)束僅僅以標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，而應(yīng)該是總成本減少到最小，減少那 些無法提供有關(guān)過程控制的統(tǒng)計(jì)證據(jù) 的供應(yīng)商。

5.持久地改善生產(chǎn)系統(tǒng)以提高質(zhì)量和生 產(chǎn)率，這樣就能不斷地降低成本。

6.對所有的員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)。

7.將領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控人員的工作重點(diǎn)放在幫 助員工更好地工作上。

8.消除恐懼。不要因?yàn)椤跋到y(tǒng)問題”責(zé)備 職員。鼓勵(lì)有效的雙向溝通，減少操 作式管理方式。

9.消除部門間的障礙。鼓勵(lì)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等不同領(lǐng)域的員工組成團(tuán) 隊(duì)。

10.減少只要求提高生產(chǎn)率水平而不提供 好方法的空洞計(jì)劃、勸誡和標(biāo)語。

11.減少干擾質(zhì)量的強(qiáng)制指標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn) 和目標(biāo)，用領(lǐng)導(dǎo)能力和工作過程的持 續(xù)改進(jìn)來代替它們。

12.消除那些奪走人們工作自豪感地障礙（糟糕的體制和管理）。

13.鼓勵(lì)全體員工接受終生教育和自我提 高。

14.讓每個(gè)人都來實(shí)施這14點(diǎn)。

ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)生背景

市場準(zhǔn)入、非關(guān)稅壁壘

ISO9000系列——87版

1979年成立“質(zhì)量保證”技術(shù)委員會(huì)ISO/TC176，與1987 年制定出質(zhì)量保證國際標(biāo)準(zhǔn)： ISO8402—86：質(zhì)量管理和質(zhì)量保證—術(shù)語；

ISO9000—87：質(zhì)量管理和質(zhì)量保證—選擇和使用指南；

ISO9001—87：質(zhì)量體系—設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服 務(wù)的質(zhì)量保證模式； ISO9002—87：質(zhì)量體系—生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式； ISO9003—87：質(zhì)量體系—最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)的質(zhì)量保證模 式；

ISO9004—87：質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素—指南。

ISO9000系列的結(jié)構(gòu)：

經(jīng)過實(shí)施和修正，于1994年ISO/TC176正式頒布 ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，包括：

--基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：

ISO8402、ISO9000-

1、ISO9000-

2、ISO9000-3；

--核心標(biāo)準(zhǔn)： ISO9001、ISO9002、ISO9003，ISO9004-

1、ISO9004-

2、ISO9004-

3、ISO9004-4；

--支持標(biāo)準(zhǔn)： ISO10005、ISO10006、ISO10007，ISO10011-

1、ISO10011-

2、ISO10011-3，ISO10012-

1、ISO10012-2，ISO10013、ISO10014、ISO10015、ISO10016。

企業(yè)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作

質(zhì)量教育工作

– 質(zhì)量意識教育，質(zhì)量管理知識教育，專業(yè)技術(shù)與 技能教育

’ 標(biāo)準(zhǔn)化工作

– 設(shè)定技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)和掌握標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施標(biāo) 準(zhǔn)，不斷修改標(biāo)準(zhǔn)。

’ 計(jì)量工作

– 保證企業(yè)使用的計(jì)量器具達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量水平；

– 使用器具的人員達(dá)到規(guī)定的素質(zhì)要求；

– 計(jì)量法律、法規(guī)得到正確貫徹和實(shí)施；

– 建立、健全企業(yè)計(jì)量技術(shù)檔案和計(jì)量工作紀(jì)錄。

’ 質(zhì)量信息工作

’ 質(zhì)量責(zé)任制

過程控制中常用的分析方法

’ 分層法’ 調(diào)查表法’ 排列圖法’ 因果分析圖法’ 直方圖法’ 散布圖法 分層法

?把收集的質(zhì)量特征數(shù)據(jù)按不同目的和要 求，將性質(zhì)、作業(yè)條件相同的數(shù)據(jù)歸并 整理，使數(shù)據(jù)反映的問題更突出。常和 其它方法配合使用。

?分層原則：按時(shí)間、操作人員、使用設(shè) 備、工藝條件、材料、檢驗(yàn)手段、其他 分層 排列圖法

?收集一定期間的數(shù)據(jù)

?把數(shù)據(jù)根據(jù)原因、部位、工序、人員等分層

?繪圖：左方縱坐標(biāo)為頻數(shù)、右方縱坐標(biāo)為百分?jǐn)?shù)

?按頻數(shù)大小由左至右依次用直方形表示

?分別將各因素頻率的百分比累加起來連接成曲線

?0~80%為A區(qū)，是主要因素；80%~90%為B區(qū)，是次要 因素；90%~100%為C區(qū)，一般因素。

6б管理法

’ 正在改變世界上一些最成功的公司

’ 節(jié)省了數(shù)以十億計(jì)美元的資金

’ 提高了公司的反應(yīng)速度

’ 牢固了新的顧客關(guān)系

’ 這些結(jié)果能在任何類型的企業(yè)中發(fā)生

’ 不僅能促進(jìn)對公司績效的衡量和分析，還能改進(jìn)業(yè)務(wù)管理。

什么是 б

“б ”是希臘文的字母，是用來衡量一個(gè)總數(shù)中標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企 業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)б，以4 б而 言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里有6210 次誤差。而6 б意味著在一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里只有3.4個(gè)瑕疵。

什么是6 б管理法是一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。這種管理法需要 理解顧客需求，規(guī)范使用和正確統(tǒng)計(jì)分析事 實(shí)、數(shù)據(jù)，以及密切關(guān)注管理、改進(jìn)、再發(fā) 明業(yè)務(wù)流程。

’ 是自上而下的由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng) 的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革 新的目標(biāo)（該目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密 切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架，以DMAIC（定 義、度量、分析、改進(jìn)、控制）的結(jié)構(gòu)化的 改進(jìn)過程為核心，在實(shí)施上由“勇士 Champion”、”大黑帶MBB”、”黑帶BB”、“綠帶GB”四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的目標(biāo)并有 相應(yīng)的工具和方法輔助。б管理法是在90年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改進(jìn)和優(yōu)化技術(shù)。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界追求卓越的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。

6σ與傳統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)方法一個(gè)最明顯的區(qū)別在 于認(rèn)知方面。全面質(zhì)量管理中所采用的過程改 進(jìn)方法在取得初期成功之后，便逐漸走向衰 退，因?yàn)樗鼈內(nèi)鄙?σ所要求的來自高層管理者 的承諾。另外，在一個(gè)高技術(shù)的世界環(huán)境中，企業(yè)要取得競爭勝利，它們的首要目標(biāo)是質(zhì)量 改進(jìn)。但質(zhì)量只是組織進(jìn)行自我度量的一個(gè)參 數(shù)。而6σ則是一種全面經(jīng)營過程改進(jìn)的方法。盡管它測評的是單位產(chǎn)品缺陷及每百萬次運(yùn)行 所存在的缺陷，但它的目標(biāo)是消除無附加值活 動(dòng)，縮短循環(huán)周期，增加利潤。當(dāng)組織成功地 實(shí)施了6σ，它們就將對管理人員的培訓(xùn)及評估 方法與6σ過程結(jié)合在一起，確保了管理者對獲 取成功作出關(guān)鍵的承諾

6σ適合于任何類型、任何規(guī)模的組織。它是一種過程、一種理念、一套工具、一種高層管理者對取得優(yōu)秀業(yè)績的承諾。但是，6σ的運(yùn)用必須結(jié)合本組織所提供產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)。σ（西格瑪）與過程改進(jìn)

如果一個(gè)3σ企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大 約每年可以提高一個(gè)σ水平

’ 可獲得下述收益：

– 利潤率增長20%

– 產(chǎn)出能力提高12%—18%

– 減少雇員12%

– 資本投入減少10%—30%

’ 對國外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力 實(shí)施6σ革新，每年可提高一個(gè)σ水平，直到 達(dá)到4.7σ，無須大的資本投入。這期間，利 潤率的提高十分顯著。

’ 而當(dāng)達(dá)到4.8σ時(shí)，再提高σ水平需要對過程 重新設(shè)計(jì)（6σ設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此 時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高

6σ管理的實(shí)施方法

’ 一般為七個(gè)步驟

’

1、確定問題

’ 把需要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)確定之后便召集相關(guān)人員，成為改善 工作的主力；并選出改善責(zé)任人，制定工作時(shí)間表進(jìn)行跟蹤。（特別注意 改善責(zé)任人不能由現(xiàn)任管理人員擔(dān)任）

’

2、對現(xiàn)行的工作方法進(jìn)行研究（包括數(shù)據(jù)收集整理）

’ 度量現(xiàn)有水平，建立改進(jìn)基線。

’

3、分析確定原因

’集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距和問題的根本原 因；利用頭腦風(fēng)暴法、控制圖、系統(tǒng)圖或因果圖等，找出每一個(gè)可能產(chǎn)生 問題的原因。

’

4、計(jì)劃及制定解決方法

’ 再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)和試驗(yàn)方法，找出各種 解決方法，當(dāng)方法策劃完成后，立即實(shí)施。注意方法的經(jīng)濟(jì)和有效性以求 得突破和改進(jìn)，并將責(zé)任落實(shí)到人。

’

5、檢查效果

’ 通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到的效果程度。

’

6、把有效的方法制度化

’ 當(dāng)改進(jìn)方法被證明有效后，建立保持措施，標(biāo)準(zhǔn)化，員工必須遵守。

’

7、研討成效并發(fā)展新目標(biāo)

’當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并將結(jié)果用于其他同樣或類似的場 合；同時(shí)制定解決新問題的方案。б管理法的主要原則

’ 真誠關(guān)心顧客

’ 根據(jù)資料和事實(shí)管理

’ 以流程為重

’ 主動(dòng)管理

’ 協(xié)力合作無界限

’ 追求完美，但同時(shí)容忍失敗

實(shí)施6б管理法的知名公司

’ 杜邦

’ 聯(lián)邦快遞

’ 強(qiáng)生

’ 柯達(dá)

’ 寶麗來

’ 索尼

’ 東芝等

第四篇：《關(guān)鍵在人》觀后感

人才，“國之重器”

------觀《關(guān)鍵在人》有感

“人才是財(cái)富中的創(chuàng)造性財(cái)富，是價(jià)值中的稀缺價(jià)值，重量級的人才就是‘國之重器’”。這是我在收看了中國教育電視臺播出的紀(jì)錄片《關(guān)鍵在人》之后最有感觸的一句話。節(jié)目著力介紹了江蘇省以科學(xué)人才發(fā)展觀，堅(jiān)持以高端引領(lǐng)是人才隊(duì)伍建設(shè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，堅(jiān)持遵循系統(tǒng)培養(yǎng)的人才開發(fā)規(guī)律，堅(jiān)持以用為本是人才發(fā)展的重要方針，通過近年來實(shí)施例如“333高層次人才培養(yǎng)工程”、“創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)引入計(jì)劃”等一攬子政策逐步實(shí)現(xiàn)了人才強(qiáng)省、人才強(qiáng)市的計(jì)劃，形成了具有江蘇特色的人才“雁陣效應(yīng)”，從而為我國吸引高層次人才和經(jīng)濟(jì)的快速騰飛做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

而通過這個(gè)節(jié)目，我深刻的體會(huì)到，科學(xué)發(fā)展，關(guān)鍵在人。從古至今，我國的領(lǐng)導(dǎo)者就特別注重人才的作用。唐太宗有云，“為政之要，惟在得人”；鄧小平同志曾經(jīng)在南巡談話中特別強(qiáng)調(diào)指出：“中國的事情能不能辦好 ,社會(huì)主義和改革開放能不能快點(diǎn)發(fā)展起來 ,國家能不能長治久安 ,從一定意義上說 ,關(guān)鍵在人?！?；胡錦濤同志曾在全國人才工作會(huì)議上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，要“把實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略作為黨和國家一項(xiàng)重大而緊迫的任務(wù)抓緊抓好，大力提升國家核心競爭力和綜合國力，為全面建設(shè)小康社會(huì)和實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興提供重要保證?！?。我國中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要也明確指出：抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，走人才強(qiáng)國之路，是增強(qiáng)綜合國力和國際競爭力，實(shí)現(xiàn)中華民族

偉大復(fù)興的戰(zhàn)略選擇。由此可見，優(yōu)秀的人才對社會(huì)的發(fā)展、對國家的發(fā)展是至關(guān)重要的。中國的社會(huì)主義事業(yè)能不能鞏固和發(fā)展，中國能不能在激烈的國際競爭中始終強(qiáng)盛不衰，經(jīng)濟(jì)能不能快一點(diǎn)發(fā)展起來，黨和國家能不能長治久安，從一定意義上說，關(guān)鍵也在人。關(guān)鍵在人，首先，應(yīng)當(dāng)盡快完善人才政策，創(chuàng)新人才機(jī)制，加快人才集聚；其次，要選好人、用好人，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，建設(shè)高素質(zhì)的、能擔(dān)當(dāng)重任的、經(jīng)得起各種風(fēng)浪考驗(yàn)的人才隊(duì)伍；然后，堅(jiān)持黨管人才，加緊基層黨組織的建設(shè)，把各類優(yōu)秀人才團(tuán)結(jié)在黨的周圍。

人才是社會(huì)發(fā)展中最具活力的生產(chǎn)要素，而發(fā)展是造就人才的最大舞臺，兩者有機(jī)統(tǒng)一、相輔相成。十年樹木，百年樹人，培養(yǎng)人才并不是一朝一夕的事情，而是一個(gè)長遠(yuǎn)的工程。所以要想在競爭中贏得主動(dòng)，就必須要樹立人才優(yōu)先的理念，確立人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，使人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才投資優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新。要以用為本，堅(jiān)持以國家發(fā)展和社會(huì)需求為導(dǎo)向，通過安排人才參與重大科研項(xiàng)目、重點(diǎn)建設(shè)工程、急難險(xiǎn)重任務(wù)和到基層任職、掛職等措施，加大各類人才鍛煉培養(yǎng)的力度，使人才創(chuàng)業(yè)有機(jī)會(huì)、干事有舞臺、發(fā)展有空間。同時(shí)也要?jiǎng)?chuàng)新體制機(jī)制，積極構(gòu)建與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、與科學(xué)發(fā)展要求相符合的人才培養(yǎng)、評價(jià)、選任機(jī)制，充分發(fā)揮人才作為第一資源的能動(dòng)作用，努力以人才優(yōu)勢形成發(fā)展優(yōu)勢，以發(fā)展優(yōu)勢造就人才優(yōu)勢。

陳霍

2012-10-16

第五篇：西部大開發(fā)人才是關(guān)鍵

西部大開發(fā)人才是關(guān)鍵

改革開放為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展注入了新的血液，不但促進(jìn)了國家的繁榮富強(qiáng)，也為我國實(shí)施西部大開發(fā)戰(zhàn)略提供了重要經(jīng)驗(yàn)和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)：這就是人才的開發(fā)與利用程度是一個(gè)地區(qū)或國家富強(qiáng)的關(guān)鍵。試想，如果不是沿海地區(qū)制定了吸引人才的措施，形成“孔雀東南飛”的局面，沿海就不會(huì)有今日的發(fā)展與繁榮。無庸質(zhì)疑，人才資源已成為

所有資源中最寶貴和最有決定意義的資源，倘若沒有人才的開發(fā)作支撐，今日的西部開發(fā)便會(huì)落空。好范文版權(quán)所有

比起昔日的沿海，人才資源是西部最緊缺的資源。當(dāng)前，西部地區(qū)人才資源匱乏，人才隊(duì)伍不穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)與分布不合理，整體素質(zhì)不高的現(xiàn)象十分突出，已成為制約西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展的突出問題，成為大開發(fā)、大發(fā)展的“瓶頸”。因此，我們必須清楚自己肩負(fù)的歷史使命，樹立科學(xué)的人才觀，高度重視并積極有效地抓好人才資源的開發(fā)。就是要積極引進(jìn)急需人才，充分利用本地人才，加緊培養(yǎng)備用人才。

一、創(chuàng)造有利的物質(zhì)條件，留住人才的“身”與“心”。

我們要盡最大努力，為人才的培養(yǎng)、選拔和任用創(chuàng)造優(yōu)越的物質(zhì)條件和環(huán)境，落實(shí)人才優(yōu)惠政策，提供優(yōu)厚待遇。比如近年來，西部地區(qū)大力實(shí)施人才工程，對做出突出貢獻(xiàn)的科技人員給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這對穩(wěn)定人才隊(duì)伍，發(fā)揮其聰明才干起了很好的作用?，F(xiàn)在，我們還應(yīng)制定更優(yōu)惠的政策吸引人才，穩(wěn)定人才。但是，就物質(zhì)條件而言，貧困地區(qū)無法與發(fā)達(dá)地區(qū)抗衡，在物質(zhì)條件上缺乏優(yōu)勢。就要在留“心”上下功夫，即多做感情投入的工作，創(chuàng)造良好的心理環(huán)境，在“物”和“心”兩方面的有機(jī)結(jié)合上，為人才資源的開發(fā)創(chuàng)造有利環(huán)境，真正做到事業(yè)留人、政策留人、感情留人，使貧瘠的黃土地成為吸引人才的強(qiáng)磁場。

二、根據(jù)形勢的需要，培養(yǎng)智能結(jié)構(gòu)全面的人才。

人們通常把從事工程技術(shù)專業(yè)的科技人員稱為“硬”人才，把從事經(jīng)營管理的人員稱為“軟”人才。在實(shí)施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略中，前者非常重要，非常短缺，但后者也有著更為重要的作用和價(jià)值。，不可或缺。因?yàn)楣芾砣瞬胖苯雨P(guān)系著整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效運(yùn)行。目前在重視專業(yè)技術(shù)人員的同時(shí)，培養(yǎng)、選拔和引進(jìn)具有多方面知識和智能結(jié)構(gòu)的復(fù)合型的管理人才顯得尤為緊迫和必要。因此，在實(shí)施人才工程中必須做到：“軟硬兼施”，特別是在一些經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)鍵部門和重要崗位，對管理干部的培養(yǎng)、選拔、使用應(yīng)邁出更大步伐。

《西部大開發(fā)人才是關(guān)鍵》