第一篇：淺談電網(wǎng)企業(yè)運維費管理現(xiàn)狀與改進建議

淺談電網(wǎng)企業(yè)運維費管理現(xiàn)狀與改進建議

摘要：文章從電網(wǎng)企業(yè)設備運行維護費的管理現(xiàn)狀入手，分析目前運維成本管理中存在的不足，針對新環(huán)境下會計人員如何改進工作提出參考意見，旨在通過總結經(jīng)驗，探討運維成本管理重點，為電網(wǎng)企業(yè)降低成本，提高公司效益提出改進建議。

一、運維費管理取得的進展

運行維護費，指的是維持電網(wǎng)企業(yè)設備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用?！笆晃濉逼陂g，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網(wǎng)建設，滄州電網(wǎng)發(fā)展進入一個黃金期。隨著電網(wǎng)的加速發(fā)展，電網(wǎng)資產(chǎn)的修理、維護、檢測、更改任務日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網(wǎng)運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰(zhàn)。近幾年，經(jīng)過公司財務標準化、集約化、信息化等項目建設，運維費管理水平取得了長足發(fā)展，表現(xiàn)如下：

（一）建立完善的費用管理體系

滄州供電公司經(jīng)過多年實踐發(fā)展，以預算為指導，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，強化工作督導，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環(huán)體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標成本→指標分解→實際控制→信息反饋→措施對策→爭取最大的效益的完整管理流程。

（二）實現(xiàn)費用的可控在控

工作中堅持不斷規(guī)范日?；A資料，強化成本分析，建立健全科學實用的考核評價體系，提高會計信息質量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標的可控在控。

（三）費用節(jié)約意識明顯增強

電網(wǎng)企業(yè)運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網(wǎng)、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優(yōu)化生產(chǎn)性支出，大力壓縮非生產(chǎn)性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責任人及主管領導按照預算指標要求執(zhí)行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發(fā)生均衡。努力改變長期以來在計劃經(jīng)濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習慣，費用節(jié)約意識、效益觀念明顯增強。

論文摘要：文章從電網(wǎng)企業(yè)設備運行維護費的管理現(xiàn)狀入手，分析目前運維成本管理中存在的不足，針對新環(huán)境下會計人員如何改進工作提出參考意見，旨在通過總結經(jīng)驗，探討運維成本管理重點，為電網(wǎng)企業(yè)降低成本，提高公司效益提出改進建議。

一、運維費管理取得的進展

運行維護費，指的是維持電網(wǎng)企業(yè)設備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用?！笆晃濉逼陂g，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網(wǎng)建設，滄州電網(wǎng)發(fā)展進入一個黃金期。隨著電網(wǎng)的加速發(fā)展，電網(wǎng)資產(chǎn)的修理、維護、檢測、更改任務日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網(wǎng)運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰(zhàn)。近幾年，經(jīng)過公司財務標準化、集約化、信息化等項目建設，運維費管理水平取得了長足發(fā)展，表現(xiàn)如下：

（一）建立完善的費用管理體系

滄州供電公司經(jīng)過多年實踐發(fā)展，以預算為指導，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，強化工作督導，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環(huán)體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標成本→指標分解→實際控制→信息反饋→措施對策→爭取最大的效益的完整管理流程。

（二）實現(xiàn)費用的可控在控

工作中堅持不斷規(guī)范日常基礎資料，強化成本分析，建立健全科學實用的考核評價體系，提高會計信息質量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標的可控在控。

（三）費用節(jié)約意識明顯增強

電網(wǎng)企業(yè)運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網(wǎng)、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優(yōu)化生產(chǎn)性支出，大力壓縮非生產(chǎn)性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責任人及主管領導按照預算指標要求執(zhí)行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發(fā)生均衡。努力改變長期以來在計劃經(jīng)濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習慣，費用節(jié)約意識、效益觀念明顯增強。

三、運維費管理的改進建議

（一）深化標準成本應用體系

隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，物價水平的變化，生產(chǎn)條件的變化，消耗定額與實際支出之間的差額是客觀存在的，而且有的消耗過去沒有制定過定額，這就要求我們根據(jù)實際情況制定、修訂各項定額，組織生產(chǎn)、物資、安監(jiān)、財務等業(yè)務專家對原有標準體系進行修訂完善，細化業(yè)務參數(shù)，建立包括各級變電設備容量、線路長度、資產(chǎn)、人員等的業(yè)務基礎數(shù)據(jù)庫，結合設備運行實際情況，使動因數(shù)據(jù)不斷更新，努力尋求各成本費用的真實掛鉤因素。組織基層班組開展作業(yè)成本管理，并在實際運用過程中進一步細化和完善，確定出各基層單位的消耗用量、單位成本。

（二）按單臺設備歸集運維費

借助信息化平臺先進手段，將運維費支出過程的每個工作節(jié)點固化到信息系統(tǒng)，每次運維檢修工作針對具體維護對象，從需求申報開始，到批準、采購、入庫、出庫、付款等一系列后續(xù)工作都與該設備相對應，將發(fā)生的材料、修理費等按照維護對象進行歸集。從而對設備不僅僅有采購、安裝等投運前的成本，而且有后期維護的詳細支出。

經(jīng)過一段時間基礎數(shù)據(jù)積累，便能夠更加科學、真實、準確地與公司制定的標準成本進行比較和分析，指導后期標準的修訂與完善，通過對不同單位同類設備的比較，可評價各單位的運維水平，推廣先進的運維經(jīng)驗，優(yōu)化運維策略，減少運維成本，延長設備服役年限；通過對不同型號設備的分析，可指導電網(wǎng)規(guī)劃設計和設備選型；通過對不同廠家同類產(chǎn)品的分析，可指導設備的招標采購；對公司資產(chǎn)全壽命周期管理工作的深入開展起到推動作用。

（三）建立有效的成本管理機制

按照PDCA閉環(huán)管理的理念持續(xù)完善運維費管理流程，形成從預算到執(zhí)行直至監(jiān)督考核的事前、事中、事后全過程良性循環(huán)。事前階段在保證完成預算目標基礎上開展動態(tài)成本分析，建立與運維水平、資產(chǎn)壽命、設備容量等掛鉤的彈性預算機制，提高成本管理意識，嚴格執(zhí)行計劃審批程序，加強資金使用控制，扭轉財務部門事后報賬的被動局面；事中階段針對計劃、執(zhí)行、評價、考核等重要節(jié)點工作，制定相應的績效考核指標，將責任落實到具體部門、具體人員，不斷提升運維費管理水平；事后階段完善監(jiān)督考核機制，加強對運維費支出的合理性、運維工作質量的審計檢查，并根據(jù)監(jiān)督檢查結果提出獎罰意見，對造成公司損失的追究相關部門和人員責任，對合理配置資源、降低成本的，根據(jù)降低額度給予相應的獎勵。

（四）培養(yǎng)復合型人才

在新的經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，電網(wǎng)企業(yè)的財務復合型人才，則是基本素質和專業(yè)素質都要高于群體水平的財務人才。前者包括合格的思想品德，較強的身體和心理素質；后者不僅包括精通財務專業(yè)和一種以上其他相鄰學科的理論知識、技能，還應包括豐富的實踐經(jīng)驗、善于組織管理并能利用多種相關專業(yè)知識處理財務實務及其他涉及財務工作需要解決的綜合性問題等能力。

企業(yè)應制定合理制度，“唯才是舉，用人所長”,重視復合型人才的使用，對財務復合型人才實施政策傾斜，給予精神和物質鼓勵，用人不拘于財務專業(yè)，一線運維管理人員通過培養(yǎng)也可參與到財務工作實際當中，而財務人員通過非電專業(yè)電力知識培訓等有效途徑，掌握一定生產(chǎn)技能后參與到生產(chǎn)實踐，積累生產(chǎn)經(jīng)驗后指導財務管理工作。并根據(jù)形勢的變化提早對財務人員進行再教育，采用“培養(yǎng)→任用→再培養(yǎng)→再任用”的優(yōu)化循環(huán)機制。

財務人員自身也應當突破傳統(tǒng)學習模式，時刻重審自己現(xiàn)狀與培養(yǎng)目標或追求目標的差距，及時調(diào)整自身知識結構，不斷積累和總結工作經(jīng)驗，努力提高自身素質和能力，使自己得到全面發(fā)展。

來源：辦大專文憑 http://004km.cn

第二篇：淺談電網(wǎng)企業(yè)運維費管理現(xiàn)狀與改進建議

淺談電網(wǎng)企業(yè)運維費管理現(xiàn)狀與改進建議

論文摘要：文章從電網(wǎng)企業(yè)設備運行維護費的管理現(xiàn)狀入手，分析目前運維成本管理中存在的不足，針對新環(huán)境下會計人員如何改進工作提出參考意見，旨在通過總結經(jīng)驗，探討運維成本管理重點，為電網(wǎng)企業(yè)降低成本，提高公司效益提出改進建議。

一、運維費管理取得的進展

運行維護費，指的是維持電網(wǎng)企業(yè)設備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用。“十一五”期間，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網(wǎng)建設，滄州電網(wǎng)發(fā)展進入一個黃金期。隨著電網(wǎng)的加速發(fā)展，電網(wǎng)資產(chǎn)的修理、維護、檢測、更改任務日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網(wǎng)運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰(zhàn)。近幾年，經(jīng)過公司財務標準化、集約化、信息化等項目建設，運維費管理水平取得了長足發(fā)展，表現(xiàn)如下：

（一）建立完善的費用管理體系

滄州供電公司經(jīng)過多年實踐發(fā)展，以預算為指導，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，強化工作督導，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環(huán)體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標成本→指標分解→實際控制→信息反饋→措施對策→爭取最大的效益的完整管理流程。

（二）實現(xiàn)費用的可控在控

工作中堅持不斷規(guī)范日常基礎資料，強化成本分析，建立健全科學實用的考核評價體系，提高會計信息質量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標的可控在控。

（三）費用節(jié)約意識明顯增強

電網(wǎng)企業(yè)運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網(wǎng)、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優(yōu)化生產(chǎn)性支出，大力壓縮非生產(chǎn)性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責任人及主管領導按照預算指標要求執(zhí)行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發(fā)生均衡。努力改變長期以來在計劃經(jīng)濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習慣，費用節(jié)約意識、效益觀念明顯增強。

二、運維費管理中的不足

經(jīng)過不斷實踐，盡管運維費管理取得了長足的發(fā)展，但隨著電力體制改革的深入推進、外部監(jiān)管力度的不斷加強以及與企業(yè)自身建設一流管理現(xiàn)代公司的長遠目標相比，仍存在較大差距。

（一）缺乏細致的支出標準體系

運維人員對設備的運行和維護大多依據(jù)原始設計手冊和工作經(jīng)驗定期進行，未能與設備實際使用情況相結合。目前公司的預算管理其實是一個討價還價的過程，經(jīng)過“自下而上、自上而下”的循環(huán)，最后形成一個剛性相對較強的指標，對某一項支出的核定主要依靠經(jīng)驗估計和歷史成本。而運維支出與設備本身服役年限、運維人員管理水平、生產(chǎn)廠家的設計工藝等都有很大關系。結合公司技術指標、管理指標、計劃值等研究制定一整套細致合理的標準成本管理體系，為公司管理指標的分解和考核提供堅實依據(jù)，是目前運維管理的迫切需求。

（二）費用控制精細化程度不夠

賬上可以體現(xiàn)某項工程、某座變電站、某類設備、某個工區(qū)的全部運行維護成本，但無法細分到每一個具體設備。例如，某年在某臺變壓器上消耗的材料、修理、工時等成本是多少，很難找到相應的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。賬務數(shù)據(jù)只能單純反映價值量信息，難以與實物信息直接掛鉤，造成財務工作與業(yè)務工作脫節(jié)，加大了費用控制難度。另外，歸口責任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環(huán)節(jié)人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優(yōu)的合力。

（三）運維費管理機制有待加強

公司運維費分析與評價體系側重于指標的完成，而對于成本支出是否完成了規(guī)定的任務，完成的質量如何等核心問題缺乏必要的監(jiān)督與控制手段。

（四）部門之間工作協(xié)同性不夠

就費用支出部門而言，費用控制目標簡單化，把費用控制的目標定位在完成上級單位下達的成本指標上，既不要超支，也不要節(jié)約；費用控制責任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責任向上往財務部門推的思想，加之業(yè)務人員與財務人員的專業(yè)知識相對獨立，缺乏工作的緊密協(xié)同，使得成本控制職能相對弱化，尚達不到集約化管理的要求。

三、運維費管理的改進建議

（一）深化標準成本應用體系

隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，物價水平的變化，生產(chǎn)條件的變化，消耗定額與實際支出之間的差額是客觀存在的，而且有的消耗過去沒有制定過定額，這就要求我們根據(jù)實際情況制定、修訂各項定額，組織生產(chǎn)、物資、安監(jiān)、財務等業(yè)務專家對原有標準體系進行修訂完善，細化業(yè)務參數(shù)，建立包括各級變電設備容量、線路長度、資產(chǎn)、人員等的業(yè)務基礎數(shù)據(jù)庫，結合設備運行實際情況，使動因數(shù)據(jù)不斷更新，努力尋求各成本費用的真實掛鉤因素。組織基層班組開展作業(yè)成本管理，并在實際運用過程中進一步細化和完善，確定出各基層單位的消耗用量、單位成本。

（二）按單臺設備歸集運維費

借助信息化平臺先進手段，將運維費支出過程的每個工作節(jié)點固化到信息系統(tǒng)，每次運維檢修工作針對具體維護對象，從需求申報開始，到批準、采購、入庫、出庫、付款等一系列后續(xù)工作都與該設備相對應，將發(fā)生的材料、修理費等按照維護對象進行歸集。從而對設備不僅僅有采購、安裝等投運前的成本，而且有后期維護的詳細支出。

經(jīng)過一段時間基礎數(shù)據(jù)積累，便能夠更加科學、真實、準確地與公司制定的標準成本進行比較和分析，指導后期標準的修訂與完善，通過對不同單位同類設備的比較，可評價各單位的運維水平，推廣先進的運維經(jīng)驗，優(yōu)化運維策略，減少運維成本，延長設備服役年限；通過對不同型號設備的分析，可指導電網(wǎng)規(guī)劃設計和設備選型；通過對不同廠家同類產(chǎn)品的分析，可指導設備的招標采購；對公司資產(chǎn)全壽命周期管理工作的深入開展起到推動作用。

（三）建立有效的成本管理機制

按照PDCA閉環(huán)管理的理念持續(xù)完善運維費管理流程，形成從預算到執(zhí)行直至監(jiān)督考核的事前、事中、事后全過程良性循環(huán)。事前階段在保證完成預算目標基礎上開展動態(tài)成本分析，建立與運維水平、資產(chǎn)壽命、設備容量等掛鉤的彈性預算機制，提高成本管理意識，嚴格執(zhí)行計劃審批程序，加強資金使用控制，扭轉財務部門事后報賬的被動局面；事中階段針對計劃、執(zhí)行、評價、考核等重要節(jié)點工作，制定相應的績效考核指標，將責任落實到具體部門、具體人員，不斷提升運維費管理水平；事后階段完善監(jiān)督考核機制，加強對運維費支出的合理性、運維工作質量的審計檢查，并根據(jù)監(jiān)督檢查結果提出獎罰意見，對造成公司損失的追究相關部門和人員責任，對合理配置資源、降低成本的，根據(jù)降低額度給予相應的獎勵。

（四）培養(yǎng)復合型人才

在新的經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，電網(wǎng)企業(yè)的財務復合型人才，則是基本素質和專業(yè)素質都要高于群體水平的財務人才。前者包括合格的思想品德，較強的身體和心理素質；后者不僅包括精通財務專業(yè)和一種以上其他相鄰學科的理論知識、技能，還應包括豐富的實踐經(jīng)驗、善于組織管理并能利用多種相關專業(yè)知識處理財務實務及其他涉及財務工作需要解決的綜合性問題等能力。

企業(yè)應制定合理制度，“唯才是舉，用人所長”，重視復合型人才的使用，對財務復合型人才實施政策傾斜，給予精神和物質鼓勵，用人不拘于財務專業(yè)，一線運維管理人員通過培養(yǎng)也可參與到財務工作實際當中，而財務人員通過非電專業(yè)電力知識培訓等有效途徑，掌握一定生產(chǎn)技能后參與到生產(chǎn)實踐，積累生產(chǎn)經(jīng)驗后指導財務管理工作。并根據(jù)形勢的變化提早對財務人員進行再教育，采用“培養(yǎng)→任用→再培養(yǎng)→再任用”的優(yōu)化循環(huán)機制。

財務人員自身也應當突破傳統(tǒng)學習模式，時刻重審自己現(xiàn)狀與培養(yǎng)目標或追求目標的差距，及時調(diào)整自身知識結構，不斷積累和總結工作經(jīng)驗，努力提高自身素質和能力，使自己得到全面發(fā)展。

第三篇：運維費管理細則2

附件：

國網(wǎng)邢臺供電公司

檢修分公司運維費管理實施細則（試行）

第一章 總則

第一條 為規(guī)范國網(wǎng)邢臺供電公司（以下簡稱“公司”）檢修分公司運維費管理工作，提高運維費管理工作水平，根據(jù)國家、行業(yè)、國家電網(wǎng)公司和國網(wǎng)河北電力公司有關規(guī)定，制定本細則。

第二條 本細則所稱的檢修分公司運維費（以下簡稱“運維費”）是指檢修分公司所管轄輸變配設備及生產(chǎn)附屬設施日常所發(fā)生的，屬于生產(chǎn)大修、專項維修范圍之外的維護所發(fā)生的費用，是生產(chǎn)設備、設施的一種輔助性維修行為。

第三條 本細則對運維費管理的工作原則、范圍、職責和計劃、實施、考核等管理全過程作出具體規(guī)定。

第四條 本細則適用于邢臺供電公司檢修分公司，縣公司參照執(zhí)行。

第二章 原則和范圍

第五條 運維費管理遵循以下原則：

（一）嚴栺執(zhí)行國家、行業(yè)、地方有關方針政策、法律、法規(guī)，落實國家電網(wǎng)公司相關標準、制度、規(guī)定和反措要求。

（二）堅持集約化管理，制定統(tǒng)一的技術政策、實施標準和管理措施，幵按照資產(chǎn)運行維護范圍組織實施。

（三）強化精益化管理，在標準化和信息化的基礎上，實現(xiàn)運維項目技術經(jīng)濟最優(yōu)。

（四）規(guī)范項目實施管理，嚴栺執(zhí)行項目負責制、招投標制、工程監(jiān)理制（或三級驗收制）、合同管理制。

第六條 運維費使用范圍包括設備日常維護所需的零星耗材，確保設備安全運行的輔助設施零星維護，工作所需儀器儀表和工器具的定期校驗試驗，具有連續(xù)按周期發(fā)生的特定服務費用，以及其他屬于生產(chǎn)大修、專項維修范圍外的工作。

第七條 運維費的使用必須履行事先請示審批手續(xù)。

第三章 管理職責

第八條 公司運維檢修部是運維費的歸口管理部門，主要職責為：

（一）執(zhí)行上級有關生產(chǎn)技術改造的政策、法規(guī)、制度、標準等，負責對公司運維費工作進行統(tǒng)一管理。

（二）根據(jù)公司運維費有關管理辦法，制定公司實施細則。

（三）按照公司統(tǒng)一的技術原則，組織審批公司運維費。

（四）負責檢修分公司內(nèi)部各單位運維費的統(tǒng)一分配和滾動調(diào)整，幵組織實施生產(chǎn)運維項目。對公司運維費全過程管理等進行監(jiān)督、檢查和考核。

第九條 公司相關部門職責：

（二）監(jiān)察審計部是運維費項目審計歸口部門，負責運維費項目的結算審計工作，出具結算報告。

（三）財務資產(chǎn)部是公司預算歸口管理部門，運維費納入公司預算統(tǒng)一管理，每年年初下達當年運維費額度。

（四）物資供應分公司負責組織運維費項目所需物資、服務招標采購，提供有關招標結果，為項目預算審查提供參考依據(jù)。

第十條 各基層單位具體負責運維范圍內(nèi)的（本單位）運維費項目的實施。

第五章 項目全過程管理

第十一條 計劃編制。運維費使用單位每季度最后一個月底前，按要求編制運維費項目計劃，經(jīng)單位主管領導審核后報運維檢修部運維費管理專責。

第十二條 計劃審批。運維檢修部運維費管理專責對項目的必要性進行審核，對申報單位費用總額進行控制，報運維檢修部主管主任審批，審批后下發(fā)申報單位執(zhí)行。

第十三條 招標采購。項目執(zhí)行所需的各項物資采購嚴栺按照省公司招標有關規(guī)定執(zhí)行，納入省公司批次招標、協(xié)議庫存或超市化采購；服務采購達到招標規(guī)模的嚴栺按照省公司招標有關規(guī)定執(zhí)行，未達到招標規(guī)模的按照省公司談判采購有關規(guī)定執(zhí)行。

第十四條 項目實施。項目的實施按照“誰申報、誰實施、誰負責”的原則執(zhí)行，嚴栺按照計劃內(nèi)容實施。

第十五條 竣工驗收。運維費項目原則上委托項目申報單位進行驗收，填寫項目驗收報告。運維檢修部對項目執(zhí)行情況進行抽查，必要時組織相關專業(yè)進行驗收。

第十六條 項目審計。項目竣工驗收合栺，由施工單位編制項目結算書，基層單位對工程量進行復核后，報公司監(jiān)察審計部進行審計。

第十七條 項目結算。依據(jù)審計結果和相應票據(jù)，報公司財務部進行結算。

第十八條 檔案管理?；鶎訂挝粦错椖勘Ａ魣?zhí)行過程產(chǎn)生的各項檔案資料，收集齊全后報運維檢修部備案。

第七章 管理考核

第十九條 對違反細則，給公司造成損失的，應按《邢臺供電公司月度業(yè)績考核辦法》、《邢臺供電公司業(yè)績考核辦法》進行考核。

第二十條 公司運維檢修部將根據(jù)工作開展情況，對違反本細則的情況進行監(jiān)督和檢查，對每個季度各單位生產(chǎn)運維費實施偏差率進行統(tǒng)計，幵根據(jù)監(jiān)督和檢查結果對各單位生產(chǎn)運維費使用情況進行考核。

第八章附則

第二十一條 本細則由公司運維檢修部負責解釋幵監(jiān)督執(zhí)行。

第二十二條 本細則自頒布之日起執(zhí)行。

第四篇：IT運維管理與ITIL

IT運維管理與ITIL

IT運維管理的由來

在企業(yè)IT管理的早期，更側重于對網(wǎng)絡、硬件等設備的管理。那時的IT管理就是通過某種方式對網(wǎng)絡進行管理，使網(wǎng)絡能正常高效地運行。早期的這種IT管理是NSM的階段，主要的面向目標就是底層的基礎網(wǎng)絡設備。NSM系統(tǒng)是對網(wǎng)絡中的底層設備進行實時的，統(tǒng)一的監(jiān)控，當網(wǎng)絡中出現(xiàn)了問題或者即將出現(xiàn)問題的時候，NSM向網(wǎng)絡管理者提出故障定位和報警，這樣做無疑大大方便了網(wǎng)絡管理員的工作。但是，NSM系統(tǒng)對于網(wǎng)絡上運行的各種業(yè)務系統(tǒng)以及業(yè)務系統(tǒng)的用戶只能做一些簡單的管理，這個時期的IT管理，可稱之為網(wǎng)絡運維管理階段，這時候的IT管理人員稱之為網(wǎng)絡管理員，簡稱網(wǎng)管。

隨著企業(yè)IT系統(tǒng)的日益成熟和復雜，企業(yè)的關注點已從單點管理到綜合管理角度的轉變，從關注單一網(wǎng)絡到對業(yè)務系統(tǒng)的關注。原因在于，越來越多的企業(yè)意識到，業(yè)務系統(tǒng)涉及環(huán)節(jié)逐漸增多，單一的網(wǎng)絡運維管理已經(jīng)不足以滿足管理需求，需要落實如何保障業(yè)務系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)。在滿足對IT資源進行統(tǒng)一管理，降低運行成本、提高突發(fā)事件應對能力、提高服務質量和效率的基礎上，更需要保障業(yè)務系統(tǒng)的正常運行，才可以保證IT投資的價值體現(xiàn)。同時，在國內(nèi)IT管理領域，伴隨著用戶IT規(guī)模的擴大、IT技術的發(fā)展和用戶需求的提高，原有的網(wǎng)絡管理系統(tǒng)已經(jīng)遠遠不能滿足當前的用戶需求。

因此，當前國內(nèi)用戶迫切需要一款能夠對整個IT資源進行統(tǒng)一管理，解決IT資源所面臨的種種困難，同時更要做到對業(yè)務系統(tǒng)有效保障并提出改進意見的平臺。在這樣一個前提下，IT運維管理的概念和產(chǎn)品被國內(nèi)知名的網(wǎng)絡運維管理廠商率先推出?？梢哉f，它的出現(xiàn)就是對當前用戶需求的一種有效詮釋。這個時期的IT管理，被稱之為IT運維管理，這時候的IT管理人員稱之為IT運維人員。ITIL與IT運維管理的關系 ITIL誕生于國外，當時是需要針對部門人數(shù)眾多，對業(yè)務保障要求高的電信、金融等行業(yè)的IT和業(yè)務進行有序化，透明化的管理，所以誕生了ITIL標準。ITIL標準的核心思想是通過將IT管理流程化，提高工作人員的工作效率，提高IT服務質量，更好的讓IT系統(tǒng)為業(yè)務提供服務，從而為業(yè)務系統(tǒng)的穩(wěn)定運行保駕護航。ITIL標準的底層是對IT基礎設施的管理，最上層是對業(yè)務系統(tǒng)的流程化管理。

那么，ITIL和IT運維管理到底有什么關系？

就像文章開始說到的一樣，企業(yè)最初設定IT部門進行IT管理的目的，就是希望通過IT部門能夠發(fā)現(xiàn)和解決各種來自底層基礎設施的問題，從而為保障網(wǎng)絡的正常運轉，為企業(yè)提供優(yōu)質的IT服務。但隨著企業(yè)IT系統(tǒng)和業(yè)務的不斷發(fā)展，企業(yè)用戶發(fā)現(xiàn)，單純的通過對底層IT基礎設施管理無法解決底層網(wǎng)絡與上層業(yè)務系統(tǒng)之間的脫節(jié)問題。這也就是ITIL標準當初遇到的問題，最初主要是用來對IT部門的人員進行流程化和規(guī)范化的管理的，但它忽視了對底層平臺的管理及對業(yè)務系統(tǒng)的保障，脫離了用戶實際需要的ITIL，就像是空中樓閣，高不可及。近年來，為了更加貼近IT運維管理部門的工作需要，ITIL開始與企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)保障結合起來，形成了所謂BSM的管理模式，目的是使得ITIL能夠更好的為企業(yè)的IT運維管理提供服務。

但問題在于，無論從哪個角度來講，ITIL標準僅僅是一套方法論，沒有告訴我們具體的流程該怎么做。而實際上這個流程是建立在對日常IT管理過程中，如何發(fā)現(xiàn)問題，如何解決問題的經(jīng)驗積累的基礎上。但企業(yè)要實現(xiàn)ITIL需要的是結果，不會過多的關注這個過程怎么樣。因此，這就需要IT管理的供應商來解決這個問題。那么，怎么發(fā)現(xiàn)問題，又怎么解決問題，這就需要通過IT管理供應商提供的IT運維管理系統(tǒng)來解決。通過IT運維管理系統(tǒng)來發(fā)現(xiàn)和解決各種來自IT系統(tǒng)的問題，保證企業(yè)的網(wǎng)絡和運行在網(wǎng)絡上的業(yè)務系統(tǒng)正常運轉。在這個過程中，進行不斷的經(jīng)驗積累，然后才能在此基礎上實現(xiàn)ITIL的流程化管理。IT運維管理是ITIL標準體系的底層基礎。只有將這個底層基礎搭建完善，才能真正實現(xiàn)在此基礎上流程化管理。當前國內(nèi)IT運維管理現(xiàn)狀

從IT運維管理的由來和兩者的關系不難看出，當前國內(nèi)大多數(shù)IT服務廠商強調(diào)的IT運維管理概念，其實就是在網(wǎng)絡管理基礎之上的拓展，包涵的范圍不僅限于網(wǎng)絡管理，是對整個IT系統(tǒng)和業(yè)務所涉及到的范圍進行運維管理。但各IT服務供應商的產(chǎn)品對這個概念的體現(xiàn)不盡相同。至少在目前，實際上它還是網(wǎng)絡管理（或者稱之為IT基礎架構管理）外加部分應用服務管理和業(yè)務管理的含義，只是說法不同而已。

國內(nèi)企業(yè)經(jīng)過多年的基礎設施平臺的搭建和完善，目前對于國內(nèi)各行業(yè)的用戶來說，首要保證的是業(yè)務系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，由業(yè)務的發(fā)展進而推進用戶去進行全面的基于ITIL標準的流程化管理，這是一個循序漸進的過程，是需要分階段分步驟來進行的。

第五篇：公務用車管理現(xiàn)狀、問題及改進建議

公務用車管理現(xiàn)狀、問題及改進建議

公務用車制度為國家工作人員特別是領導干部方便工作，提高辦事效率發(fā)揮了重要作用。人民銀行作為國務院的組成部門，也不例外的配備了公務用車，從目前公務用車的現(xiàn)狀來看，在管理和使用過程中不可避免的還存在許多現(xiàn)象和問題，值得我們加以研究和探討。

一、車輛管理現(xiàn)狀

人民銀行的公務用車包括運鈔車、護衛(wèi)車、公務用車和其他交通工具，主要用于機關特貨押運、行政公務、接待服務等公務活動的需要等。近幾年，大多基層央行不斷探索新的管理辦法，對公務車制定了《機關車輛管理辦法》等一系列制度來加強公務用車的使用管理。一是根據(jù)車輛的使用性質，確定車輛的主要管理部門，指定專人負責車輛及駕駛人員的管理。明確其職責；二是嚴格執(zhí)行派車制度，公車原則上不得私用、外借；三是嚴格車輛及駕駛人員管理；四是加強日常維護和管理。通過一系列規(guī)章制度的實行，原則上確保了公車公用，防止私用濫用及腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

二、存在問題：

（一）車輛報廢執(zhí)行程序脫離實際。人民銀行固定資產(chǎn)管理辦法規(guī)定：運輸工具類的報廢標準按照國家規(guī)定的使用年限或累計行駛里程執(zhí)行，超過國家規(guī)定的使用年限或累計行駛里程需強制報廢。但實際執(zhí)行中，上級行要求車輛在報廢請示文件中需要附地市車管部門出具擬報廢車輛的鑒定報告單，上級部門才能夠進行研究審批。實際上，部分地方車管部門只有在車輛交回回收公司以后才給出具鑒定報告單，為了取得車管部門的鑒定報告單，單位只有將車輛交回回收公司，造成在上級部門未審批前，請示報廢車輛單位的車輛已經(jīng)報廢，但由于上級行尚未批復，未銷固定資產(chǎn)賬面原值，形成固定資產(chǎn)賬實不符。

（二）公務用車的運行成本過高，費用負擔重。一是大排量公務用車使得養(yǎng)車費用大幅增加，無論是繳納的車輛保險，還是日常保養(yǎng)所需列支的燃料費、維修費、過路費，無疑都是一筆巨大的支出；二是由于車輛使用管理缺乏節(jié)約意識。部分單位在使用過程中往往不計成本，不管辦事的距離遠近，能用公車的一律用公車，造成公務用車出車頻繁，再加上當前燃油價格的持續(xù)上漲，造成日常運行成本激增，給費用支出帶來非常大的壓力。

（三）公務用車處置難，產(chǎn)生不必要的浪費。根據(jù)目前央行基層單位公務用車的普遍情況來看，原則上已達到報廢年限但未達到行駛里程的車輛，只允許按規(guī)定進行報廢，不允許處置轉讓，但實際情況是這部分車輛還能繼續(xù)使用，報廢所得的殘值收入（三四百元）遠小于處置轉讓收入，造成資產(chǎn)不必要的浪費。

三、建議：

（一）統(tǒng)一報廢程序，理順操作渠道。上級行在車輛報廢的審批操作中，應針對實際情況，報送車輛請示文件時取消所附的地市車管部門出具報廢車輛的鑒定報告單，在車輛報廢審批以后再將地市車管部門報廢車輛的鑒定報告單上報上級行進行備案，確保固定資產(chǎn)賬實相符。

（二）規(guī)范公務用車管理，降低費用開支成本。從嚴控制公務用車，加強單車使用成本核算，切實降低公務用車費用支出。一是加強用車審批程序；二是提倡乘坐公共交通工具，并予以相應的費用補助；三是加強車輛統(tǒng)一集中管理，公務用車集中調(diào)度，盡量并車使用，公務活動能幾人同行的，不分乘多輛車，集體活動，不分散使用多輛車；四是嚴禁公車私用，車輛外出須填寫外出事由和申請；五是根據(jù)出車里程按實核算油耗、過路費用等開支，降低燃料消耗和運輸成本。

（三）加大車輛監(jiān)管力度。在加強對車輛管理的同時，要加大對公務用車的監(jiān)督力度，紀檢、監(jiān)察部門要充分發(fā)揮審查、監(jiān)督力度，加強對公務用車經(jīng)費使用、公車消費的監(jiān)督，加大違規(guī)使用公車的處置力度。

（四）以效益性為原則，完善車輛處置渠道。為避免國有資產(chǎn)的浪費，允許到期車輛進行處置轉讓，確保國有資產(chǎn)保值增值，建議按照“公開、公平、公正”的原則，委托中介拍賣機構進行公開拍賣，減少和杜絕隨意處置國有資產(chǎn)現(xiàn)象。這樣，既可進一步提高資產(chǎn)處置的透明度，避免暗箱操作的發(fā)生，又可防止資產(chǎn)的浪費。

（五）實行公務用車分配貨幣化改革。一是央行可以根據(jù)需要保留運鈔車和護衛(wèi)車，取消或保留少量公務用車，公務人員取消公務用車待遇，按級別、崗位發(fā)放交通補貼。將取消的車輛向社會公開拍賣，拍賣過程中對內(nèi)部職工可享受拍賣價一定的優(yōu)惠。二是可以實行“私車公用”。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，私有車輛越來越多，其中不乏機關工作人員，私車公用就是指當公務需要時，由單位指派干部駕駛自備車招待公務，參照有關標準予以補助。其優(yōu)點是能有效解決派車難、節(jié)約經(jīng)費開支、提高工作效率等問題。也能達到減少公務用車數(shù)量、方便工作的要求。