第一篇：如何對待問題員工（大全）

《對待問題員工，你該怎么辦？》之二

在公司企業(yè)里面，很多企業(yè)往往都會有幾位這種類型的員工。例如，像前一陣熱播的電視連續(xù)劇《亮劍》里的人物李云龍，屢次違反軍紀，但是戰(zhàn)功卓著，從一個農(nóng)民成長為新中國的將軍，其所帶領的部隊也成為解放軍作戰(zhàn)部隊中的王牌軍。小說《三國演義》里的人物楊修，在曹營號稱才子，但在不該渙散軍心時，聰明反被聰明誤，被曹操所殺。

通常，我們把這種特長突出，但個性鮮明，不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“問題員工”.事實上，各類人才中，德才兼?zhèn)洹]事周全、謙虛謹慎的人才畢竟是極少數(shù)。如果簡單劃分的話，大多數(shù)人才要么是孫悟空式的（能力較強，但不好控制），要么是豬八戒式的（能力較弱，但易于管理）。

一般而言，企業(yè)對以上兩類人員都需要。而當企業(yè)處于初創(chuàng)期或是高速發(fā)展期時，對于能夠為公司創(chuàng)造突出業(yè)績的員工，則需求會顯得更為迫切。因此，在用人觀方面，處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期的企業(yè)，不得不偏重于“唯才是舉”或“才德并重”,而不是一味拘泥于企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期時所信奉的“唯德是舉”.這一點在競爭激烈的行業(yè)里體現(xiàn)尤為明顯。因此，雖然存在這樣或那樣的問題，但“問題員工”仍然是眾多企業(yè)爭奪的目標。

但是，像這種神通廣大、能力超群的員工，企業(yè)一旦招聘進來，又會發(fā)現(xiàn)他們往往個性鮮明，桀驁不馴，慣于我行我素，容不得別人對自己的工作品頭論足，說三道四。他們這種特立獨行的工作風格，令管理者們愛恨交加，卻又束手無策。這類員工如果使用得當，可能成為組織里的中堅力量，產(chǎn)生突出的業(yè)績；但若使用不當，則可能成為企業(yè)的禍害，使得其他員工怨聲載道，不滿情緒加重，明顯降低組織的效率。因此，如何使“問題員工”發(fā)揮出應有的甚至是更大的作用，是企業(yè)不得不面對的一大難題。目前，在激勵“問題員工”方面，很多企業(yè)常常陷入誤區(qū)。

管理者的誤區(qū)之一：依賴“緊箍咒”

一些“問題員工”的主管喜歡把自己當唐僧，希望手中也能有個“緊箍咒”,時不時念一念，讓那個桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實際情況卻遠沒有這么簡單。由于“問題員工”本身能力高于常人，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上能夠擋風遮雨的“屋檐”,而是施展自己才華的“舞臺”.在這種前提下，強行念“緊箍咒”的結(jié)果往往就是“兩敗俱傷”:核心人才流失，影響企業(yè)的快速發(fā)展；頻頻跳槽，使得員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展不斷受阻。

筆者曾遇見過這樣一個企業(yè)，其負責外貿(mào)的李經(jīng)理就是一個典型的“問題員工”,能力與個性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力，才力邀其加入企業(yè)。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法，例如，在李經(jīng)理的身邊安插一個直接向劉總匯報的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報告，使得雙方積累了較深的矛盾。同時，為了能夠控制局面，劉總在李經(jīng)理應有的管理權(quán)限上設置種種限制，結(jié)果使得李經(jīng)理感覺到開展工作困難重重，漸漸地也就沒有了工作的積極性，業(yè)績自然難以達到目標要求。最后被逼無奈，李經(jīng)理跳槽到另一家競爭對手企業(yè)。

管理者的誤區(qū)之二：放任自流

還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反，他們對“問題員工”基本上放任自流，堅持結(jié)果控制的原則。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多時候等結(jié)果出來時，企業(yè)的損失已經(jīng)造成，企業(yè)只好揮淚斬馬謖，但是損失卻難以彌補。

以某公司為例，為了激勵那些業(yè)績比較突出的業(yè)務人員再創(chuàng)佳績，公司給銷售人員的考核激勵就是銷售額提成（也稱為銷售大包），至于該員工如何開拓市場，如何管理客戶等問題，公司從不過問。在初期，由于銷售政策的激勵作用大，極大地促進了公司業(yè)務的擴大。但是幾年后，弊端逐步顯現(xiàn)。公司前端的銷售信息以及客戶，基本由幾位核心銷售人員掌握，他們挾客戶與公司談判，并且私自開公司，公然違反公司整體營銷政策。最后不得已，公司不得不忍痛割愛，解雇了幾個雖然業(yè)績好但屢次違反公司規(guī)定的核心銷售人員，白白流失了很多老客戶，使得公司的業(yè)績受到了很大程度的影響。

諸多教訓使得企業(yè)在面對“問題員工”時頭痛不已。事實上，只要抓住有效激勵“問題員工”的關鍵點，充分調(diào)動其積極性，讓“問題員工”不再成為問題，是可能的。這里為您支三招。

招數(shù)一：摸清底數(shù)，對癥下藥

很多企業(yè)的管理者都有疑惑，我們各種激勵方式都試過了，但就是收不到效果。事實上，對“問題員工”需求判斷的錯位是激勵難以奏效的首要原因。據(jù)美國一項專項調(diào)查顯示，在“問題員工”激勵要素排序中，管理者的判斷與“問題員工”的實際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關鍵激勵要素，而“問題員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現(xiàn)、靈活的紀律約束等。

因此，摸清“問題員工”個性化的需求是有效激勵的第一步?！皢栴}員工”的行為主要受自尊和自我實現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實現(xiàn)的需求激勵著個人為取得成就盡最大的努力，因此，是否能展示個體的創(chuàng)造性和發(fā)掘自身潛能，常常成為他們最關注的因素。

以工作成就感為例，只有滿足了其最主要需求，員工才會產(chǎn)生成就感。然而，一般而言，“問題員工”對工作成就感的需求往往多于其他員工，而且主要需求往往因人而異，隨著時間的推移也會發(fā)生變化。剛進入公司時的需求與工作一段時間的需求會有較大差別，工作職位變動、員工家庭變化、年齡變化等因素，也會影響需求。因此，摸清某一時期員工最主要的需求是一個動態(tài)的過程，需要管理者經(jīng)常與“問題員工”進行交流。交流方式可以是工作會談、私下交流、共同娛樂等多種方式，但目的只有一個：了解“問題員工”近期的需求。

同時，將“問題員工”一定時期的需求進行固化也是激勵的有效手段之一。一些聰明的企業(yè)管理者喜歡幫助“問題員工”設定奮斗目標。實際上奮斗目標的設定就是與員工達成一種共識，讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說，就是將員工成就感的標準短期內(nèi)給固定下來了。這樣，在一定時期內(nèi)，管理者在把握“問題員工”的需求方面會更具有控制力，變被動為主動。

招數(shù)二：制定規(guī)則，積極引導

激勵的精髓確實就是這樣一條最簡單不過，但卻往往被人遺忘的道理：想要什么，就該獎勵什么。獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向員工昭示企業(yè)的價值標準。作為一位管理者，建立符合企業(yè)根本利益和發(fā)展目標的、明確的價值標準，并通過明確無誤的激勵手段表現(xiàn)出來，是工作中的頭等大事。但現(xiàn)實是，管理者往往犯這樣的錯誤：希望得到A,卻不經(jīng)意地獎勵B,而且還在困惑為什么會得到B.因此，制定合理的規(guī)則，減少以上行為發(fā)生是保證激勵有效性的重要因素。

然而“問題員工”往往喜歡特立獨行，與眾不同，因此違反公司規(guī)定的事時有發(fā)生。那么，如何引導“問題員工”遵守規(guī)則呢？“問題員工”最不喜歡的就是被動地執(zhí)行規(guī)則，因此，最好的辦法就是讓其發(fā)揮對規(guī)則的影響力。使其參與規(guī)則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業(yè)管理咨詢實踐說明，通過利益相關者充分討論的規(guī)則往往是最有執(zhí)行力的。

筆者在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢時，曾為其業(yè)務人員制定日常管理規(guī)定。依據(jù)新規(guī)定，業(yè)務人員不僅僅要銷售產(chǎn)品，還需要收集市場信息，為公司決策提供依據(jù)。因此，公司依據(jù)上述要求制定了獎懲措施。在該規(guī)定實施之初，很多員工并不理解，抵觸情緒很大。后來經(jīng)過與利益相關者--員工進行共同探討，并對該規(guī)定進行了調(diào)整后，很快就得到了較好的實施。實際上，在企業(yè)制定標準或規(guī)定的時候，探討、交流的過程一方面能夠讓員工產(chǎn)生主人翁的意識；另一方面，也是合理引導員工的過程。因為這樣可以使得員工了解標準或規(guī)定制定的背景、意義，有利于員工正確理解標準或規(guī)定，并進而對其行為產(chǎn)生正確的引導作用。

招數(shù)三：個性化激勵，增加歸屬感

同一種激勵方式，對于不同的員工，在不同時期和不同環(huán)境，會產(chǎn)生不同的反應和效果。因此管理者應根據(jù)不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取不同的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。但在具體實施過程中，需要堅持以下原則。

其一，通過個性化措施，體現(xiàn)組織的關心。企業(yè)應非常重視“問題員工”的情感需求。因此，為了增加“問題員工”的歸屬感，企業(yè)應讓其體會到組織的關心。如針對處于不同時期的“問題員工”,應采取不同的措施，如子女入學補助、家屬工作補貼、休假獎勵等福利，都可以轉(zhuǎn)化為個性化的激勵措施。

其二，激勵需要與“問題員工”的職業(yè)生涯相聯(lián)系。由于“問題員工”更注重自我學習、個體成長與發(fā)展，因此為“問題員工”的發(fā)展提供更多的培訓和晉升空間，滿足其理想訴求，幫助其進行自我實現(xiàn)，也是組織管理工作的重點之一。

其三，激勵方式中應體現(xiàn)組織的信任。要贏得“問題員工”的感情和忠誠，必須給予他們足夠的信任，這一點對“問題員工”而言尤為重要。因此，管理者應多與“問題員工”進行坦誠溝通，在工作中多體現(xiàn)對“問題員工”的信任，從而，與“問題員工”建立相互信賴的關系，增加員工的歸屬感。

第二篇：如何對待問題員工

如何對待“問題員工”？8個“別”是秘訣

在一些單位我們常常會看到這樣的情形：當員工出現(xiàn)差錯時，上司們往往會不加思索地怒火沖天，大聲訓斥，甚至拍桌子打板凳，結(jié)果搞得上下級關系很緊張，十分別扭。有沒有一種較好的辦法來處理這個問題？知名企業(yè)紅桃K的一些作法可以給我們一些啟示，那就是他們在人事管理工作上嚴格要求各級上司必須做到8個“別”——

1.別讓情緒主導。紅桃K提出，管理者通常在情緒激動時，往往會大聲批評和責罵員工，但這是沒有意義的。因為你想表達的正面信息，壓根兒就表達不到。無可否認，你的憤怒是可以理解的，但是，如果你調(diào)整一下情緒后，再來用適當?shù)恼Z言輕聲批評而不是怒吼員工，員工會很容易接受批評，這樣的效果會更加理想。

2.別拖延處理。這點好像與上面一條相矛盾，但紅桃K認為絕對不是。因為管理人員得悉問題后，應先冷靜下來，然后及時直接告訴員工問題的所在。快速處理紀律問題是很重要的，盡管你已冷靜下來，但你若不及時告訴他問題所在，他會視為理所當然。如果管理人員不敢直接與員工進行傾談，這樣是不行的。

3.別只說“有問題”。紅桃K要求各級部門經(jīng)理處理紀律問題時，應直接指出癥結(jié)所在，讓員工知道他應該要改善的地方。如果只說“你有問題”，這樣除了給員工增加心理壓力之外，對員工沒有任何實際意義的幫助。

4.盡量別用電話處理問題。一旦員工出現(xiàn)差錯后，紅桃K要求部門經(jīng)理盡量安排時間，與他的員工面對面地談談他的問題，讓他知道經(jīng)理是十分重視的，經(jīng)理們就會發(fā)現(xiàn)這些時間是非常值得“投資”的。

5.別想“一步登天”。沒有一個人可以在短時間內(nèi)除掉十個壞習慣。讓你的員工專注一至兩個方面，從而做出改善，這樣會收到比較良好的效果。

6.別偏私。正如你要求你的上級領導應賞罰分明一樣，你的下屬同樣也會要求你不要偏私自任。切忌不要因你偏私自任地錯誤地批評某一位員工，而在你的部門造成不穩(wěn)定的氣氛，致使你部門的其他員工也因此而對你產(chǎn)生不信任感。

7.別歧視。這是常識，不要拿員工的個人情況來針對他。

8.別將自己塑造成不會犯錯誤的“神”。其實，任何人都會犯錯誤，任何人都有自己的不足。作為上司，在你批評員工的時候，請盡量以幫助他解決問題的姿態(tài)，詳細地

與他討論。千萬不要把自己塑造成不會犯錯誤的“神”，這樣，員工會更愿意聽取你的意見。(周和毅）

如何對待屢勸不聽的員工

為什么很多員工時常重復犯錯，卻總是規(guī)勸無效？究竟是他們冥頑不靈，還是作為主管的你，糾正的方法需要改進？

一、避免情緒化

很多經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)員工犯錯的時候，往往在極度憤怒下批評員工。這樣導致會失去焦點。

要知道重要的不是批評員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對員工犯錯的原因進行檢討。了解員工的狀況，并說出自己的期望，才能達到糾正的效果。

二、不要延續(xù)糾正

發(fā)現(xiàn)問題的時間，經(jīng)理人要盡快做出回應，讓員工了解哪些地方出問題，當你隱藏問題的時間，員工可能以為一切沒有問題，而繼續(xù)錯的行為，盡快做出回應，可以讓員工盡速發(fā)現(xiàn)，盡早改進。

三、直接針對問題

教導員工時候，要直接針對員工的特殊問題，讓他們了解問題出在哪里。找出員工最能改進的地方，而不是用很廣泛的問題(例如，你不是一個好的團隊合作者)來教導員工，或是林林總總列出了很多員工改進的地方。這樣員工還是不了解問題出在哪里，可以從哪里改進。

員工能不能改正錯誤的行為，主管的態(tài)度是重要的關鍵。

規(guī)范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長，所以在規(guī)范員工的時候，經(jīng)理人首先要有個目標，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要經(jīng)理人事先想清楚，甚至擬好計劃。

另外規(guī)范員工時，經(jīng)理人也要在心中設定各種狀態(tài)，如果員工沒有改進的話，下一步要怎么做。首先，經(jīng)理人要問自己，為什么無法改變員工的行為？是激勵方式錯了嗎？每個員工想要的東西不同，如果沒有針對員工的特殊要求，你的規(guī)范行動可能遲遲看不到效果 讓員工快樂是管理者的天職

給錢，員工未必快樂，只有讓其為實現(xiàn)自身夢想而工作，他們才會感到力量無窮；給獎勵，員工未必滿足，只有讓其看到上司的肯定和重視，他們才會被真情打動。這是赫茨伯格的“激勵—保健”理論給人的啟發(fā)。

人們通常認為，滿意的反面就是不滿意，如果把造成不滿意的因素消除了，人們就會感覺到滿意了。然而，研究表明，“滿意”的對立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”，而“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”。

美國心理學家赫茨伯格在對9家公司大約200名員工進行訪問調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，能給人們帶來工作滿意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成績得到認可、工作責任、晉升等等，他把這些叫做“激勵因素”；而使人們覺得工作不滿意的卻是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作條件、薪金等等，他把這些叫做“保健因素”。企業(yè)即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安撫員工，減少他們的不滿意，卻不能激勵他們，使他們滿意。因此，赫茨伯格建議管理者們要更加注重員工的成就感、認可、工作責任。顯然，能讓員工滿意并獲得激勵的氛圍，才能給員工快樂感、滿足感。

盡管赫茨伯格的理論受到許多后來學者的批評，但是他的觀點仍然廣為流傳，并且深深滲入許多優(yōu)秀企業(yè)的管理理念當中。在美國，過去用薪酬形式來表現(xiàn)的獎勵越來越多地被榮譽榜、電影票、老板的感謝信之類的方式所取代。聯(lián)邦快遞公司一年就送出5萬多封這樣的感謝信。值得一提的是，聯(lián)邦快遞在員工激勵方面還有更絕的一招，那就是用優(yōu)秀員工的孩子的名字來給公司的飛機命名。試想，當你的公司有一架和你女兒一樣叫做珍妮的飛機每天在紐約到芝加哥的航線上穿梭忙碌，你還會吝嗇你的智慧和心血嗎？

現(xiàn)如今，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如何吸引并挽留人才，在日益注重領導藝術的今天，這項看似簡單卻具有其獨特魅力的管理策略，已逐漸成為各大企業(yè)經(jīng)理們必修的功課。激勵是一門藝術，懂得投其所好，避免現(xiàn)金誘惑成為企業(yè)激勵機制的主導，讓員工快樂工作，這必能收到最佳效益。

一位在制造業(yè)工作的朋友說，他們公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這個做法給了員工們一個與所愛的人共享浪漫溫馨時光的機會，讓員工們很感動公司的良苦用心。而事后，員工們自然會把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環(huán)境充滿溫馨。

一位從事業(yè)務銷售的朋友對我說，在公司，最讓他激動和難忘的，不是他拿到月份銷售業(yè)績冠軍時，而是他當了銷售冠軍后，他的主管和老板特地到家里來祝賀時的情景。他說，那天，他的主管和老板帶來的感謝信上，竟然寫出了每個家人的名字，當時心里涌動出一股被肯定被重視的驚喜，使自己日后更看重這份工作，更加努力創(chuàng)效。

筆者還聽說有家公司給員工設了一筆夢想基金，凡是在實現(xiàn)目標的優(yōu)秀員工，都將拿到5萬元的夢想資金來實現(xiàn)自己的夢想。那么，這整整一年，員工們都在為了盡快實現(xiàn)自己的夢想工作，而不僅僅是為了錢。試想，有什么能比實現(xiàn)夢想更讓人心受到鼓舞呢？鼓舞士氣、讓員工快樂工作應該是領導者的天職，一個稱職的管理者，不一定要有絕佳的口才，卻一定要有關愛員工之心，一定要有讓員工快樂工作之能，這樣才能得人心、創(chuàng)奇效。

當有的企業(yè)管理者們認為他的公司無論薪水福利還是工作環(huán)境都已經(jīng)夠不錯了，卻不明白為什么員工還是不夠積極振作、還是有人跳槽時，那也許就應該考慮一下赫茨伯格的建議了。

從西游記看績效管理

西游記是一部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W作品，今天筆者想從績效考核的角度來談一談心得。

為了下面分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個西天取經(jīng)的公司，在這個公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標，可以算是這個公司的董事長；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個公司的一般職員。讓我們看一看這個公司是如何進行考核的。

在這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進行控制。起初唐僧在考核時，過分的關注過程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結(jié)果無法令人信服。在對考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主――念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個過程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導向？對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關注過程的考核，只會導致存在一些不必要的麻煩，比如說后來的無底洞事件，由于唐僧堅持認為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點破壞了整個取經(jīng)計劃。既然把孫悟空聘用過來，就應該相信他的能力，你的考核只針對結(jié)果就好了。如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應該是建立完善的激勵體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標，也就是唐僧應該就取經(jīng)的遠景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司經(jīng)營的好壞與自己的利益有很大的關聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經(jīng)時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實際應用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經(jīng)公司高層考核機制就比較完善了。

而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關鍵還在于明確他的定位，對于他的評價應該針對他交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對他的評價時，就很容易忽略其工作業(yè)績，而對他的一些個人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。只是因為沙僧的個人品質(zhì)比較好一點。但是這種個人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績的好壞，并沒有必然的聯(lián)系，而且個人品質(zhì)是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質(zhì)的好壞無疑具有相當大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當然這并不是說品質(zhì)不重要。個人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關系，也就是說企業(yè)文化對員工的個人行為規(guī)范起到一個引導的作用，而這并不能通過考核來達到。我們在考核時，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的?！?/p>

第三篇：領導對待員工

企業(yè)興衰，關鍵是人。人，是引領企業(yè)成功的關鍵。新經(jīng)濟時代的人力管理資源管理的一項重要課題就是如何正確處理好民營企業(yè)老板與員工之間的關系。

每一個企業(yè)，每一個老板都夢寐以求能夠擁有一支忠誠服務企業(yè)、團結(jié)勤奮、敬業(yè)服從、高素質(zhì)高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。因為企業(yè)的生存和發(fā)展是離不開員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內(nèi)平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，堅持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關系；理解、尊重、依靠員工，對于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價值、更多財富；對于加強企業(yè)人力資源建設，加強企業(yè)凝聚力，做大、做強企業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力，推進企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現(xiàn)實意義。

民營企業(yè)老板與員工之間應該建立一種什么樣的關系呢？

對于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從；對于員工來說，需要的是豐厚的物質(zhì)報酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關系，存在著對立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營盤、流水的員工，員工對企業(yè)來說只是過客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚水關系。公司和老板需要忠誠、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務才能進行；而員工必須依賴公司的業(yè)務平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的價值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是“一榮俱榮、一損俱損”。因此，老板和員工之間的關系應該是建立在這種雇傭關系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴關系。

那么，如何才能建立這種合作伙伴關系呢？

一、作為民營企業(yè)老板，要和員工建立這種合作伙伴關系，首先應該具有正確的世界觀和價值觀，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有強烈的創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心，具有先進的思想理念和創(chuàng)新意識，具有善思知進、虛心學習、禮賢下士的謙虛態(tài)度。“士為知已者死”，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有志之士為老板、為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、熱誠與執(zhí)著。

二、人才是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，在一個優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人、強者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，因此，作為民企老板，要建立“不拘一格”的用人機制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅持“見賢思齊、勝者為師”的人才戰(zhàn)略思想，知人善任，優(yōu)才優(yōu)用。同時，建立合理的分配激勵機制、公平的競爭機制、創(chuàng)業(yè)的動力機制、有品位有特色的企業(yè)文化，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為我所用。

三、善待每一位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。幫助員工發(fā)展自我，給每一位員工提供平等競爭的機會，給他們充分發(fā)揮和成長的平臺，努力幫助員工設計好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、作為企業(yè)老板，要采取謙虛謹慎的態(tài)度，竭力強調(diào)和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老板對自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責任感和歸屬感，促使員工以強烈的事業(yè)心報效企業(yè)。

五、老板要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽取長、厚人薄已，善于重視聽取員工的意見和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權(quán)力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老板要學會利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財富，讓員工擁有充分施展才華的機會和空間。

六、企業(yè)老板要有“身先士卒”的勇氣。一個成功的老板，關鍵時刻要身先士卒，用對工作的滿腔熱忱感染和激勵員工。沒有熱情的老板也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關系。

優(yōu)秀的企業(yè)老板是用“待人如待己”的黃金法則去對待員工的。員工才是企業(yè)真正寶貴的財富。在要求員工忠誠服務公司的同時，自己有沒有反省過，如何去做一個最佳的雇主呢？人與人之間的任何交往都是雙向互動的，當老板從員工身上得到越多的時候，相應地，員工也會得到更多的機會和待遇。因此，正確處理好民營企業(yè)老板與員工之間的關系，真正建立起一種超越了雇傭、相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴關系，“上下同欲，士可為之死、為之生”。它將帶給老板的是發(fā)展，帶給員工的是成功；它將有助于雙方更好地走向未來、贏得明天；它將凝聚出一股沖天士氣支撐企業(yè)大廈。人心所向，發(fā)展何憂？

第四篇：如何對待低潛能員工

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如何對待低潛能員工

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佚名

【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理

【專 題 號】F102

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【復印期號】2008年03期

【內(nèi)容提要】 在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。所以，彼得原理有時也被稱為向上爬原理。無論任何層級的任何人，或遲或早都會有同樣的遭遇。那么，我們?nèi)绾螌Υ蜐撃軉T工？

上不去、下不來的尷尬

兩年前，市場總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場部調(diào)來總部。小俞當時在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，脾氣很好，客戶關系很熟，業(yè)績也非常不錯?？偛窟@里正好有市場部的主管職位，把小俞調(diào)過來，精心收集

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還可以靠他幫帶一批新員工。

小俞過來以后，的確帶出了一批人，但也存在明顯問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗和能力很好，但作為主管的管理技能一般，有時員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓，但沒有明顯的改善。

兩年下來，小俞的專業(yè)能力人人認可，但是員工覺得跟著他學不到東西。大家普遍認為小俞就是適合干事，不太適合管事。

小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認自己不是個好主管，但他說：我現(xiàn)在面對的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。你看有什么其他辦法能安排我嗎？

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一周過去了，張鐵一直在思考對公司、對小俞能達到雙贏的方案，還真的沒有：

山東現(xiàn)在市場穩(wěn)定了，管理層不會擴張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行。

對于上海這里市場主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實，那等于降職，他也會痛苦。

其他部門好像也沒什么主管級別卻不管人的職位。

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對于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？

什么樣的低潛力員工需要發(fā)展？

小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個職位終將由不勝任員工所占據(jù)。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在，一名稱職的教授被晉升為大學校長后，卻無法勝任，一名優(yōu)秀的運動員，被提升為主管體育的官員后，無所作為。

小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點都會有損失的困境。

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張鐵認為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？

所謂潛力，是勝任更大或更高的職業(yè)或職位時，其績效要求的能力特質(zhì)與個人技能。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發(fā)展出來的特質(zhì)與技能。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運用。另外，不同的企業(yè)對潛力的標準和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務為本，人際關系好、溝通能力強說明潛力高；有些企業(yè)以結(jié)果為導向，拼勁足、行動力強說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，他們有可能是放錯了位置的人才。

任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確潛力的要求和標準以外，還要明確以下問題：

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1.員工是否在目前工作上有良好的績效？是通過哪些特別的能力體現(xiàn)出來的？

有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力。例如有一個財務助理，財務會計方面的水平一般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報表、演講稿之類的能力非常突出，財務經(jīng)理很多文檔的準備和演講稿設計是她做的。后來公司的市場部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，體現(xiàn)出來的突出能力和執(zhí)行、溝通層面有關，而非人員管理。

2.員工是否與工作體系或是職業(yè)發(fā)展階梯匹配？

匹配體系是指在不同的工作職位上，是否有個人核心勝任力的相關系數(shù)，例如財務能力系數(shù)和營銷能力系數(shù)，行政管理能力系數(shù)和業(yè)務管理系數(shù)等。職業(yè)發(fā)展階梯是指公司的不同工作職位，是否都有自成體系的能力發(fā)展階梯，與不同級別職位的能力級別描述。很多生產(chǎn)制造

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型企業(yè)的通病是把技術專業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術員工和技術主管的勝任力評價體系是完全不一樣的。還有一些銷售經(jīng)理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級別要求差不多的供應鏈部門去工作。

在一家咨詢公司提出的多個方案中，張鐵終于發(fā)現(xiàn)其中一個可行。

小俞的長處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵他人、管理績效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對較弱。所以適合做個人績效貢獻者，而不是團隊的領導。

經(jīng)過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個針對公司內(nèi)部不同分公司市場策略執(zhí)行與跟進方面的調(diào)查，將各分公司市場部的經(jīng)驗、建議與想法都匯總起來做成一

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個調(diào)查報告。根據(jù)報告中的結(jié)果，公司管理層幫助市場部制定了一個市場部的持續(xù)改善行動計劃，小俞負責執(zhí)行與跟進這個行動計劃。

公司在幾個月后新設立了一個職位市場計劃改善專員，負責全國范圍內(nèi)市場部的持續(xù)改善計劃的執(zhí)行與跟進。全國各分公司市場部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場策略的執(zhí)行進度和同步程度大有改進，定期的經(jīng)驗分享也大大增強了市場部整體效率。

小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級別的，工作范圍卻比原來擴大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。

低潛力員工的發(fā)展之路

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小俞不是塊朽木，但是放錯了地方，要么物不盡其用，要么飛去其他地方。相對于高潛力員工可以四處尋找發(fā)展途徑的優(yōu)勢，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發(fā)展豐富員工的工作。#p#分頁標題#e#

內(nèi)容與職責

如果你的員工沒有辦法進入下一級別，那就想法讓他試試看在這一級能夠做到多寬多深。也許從一個項目到幾個項目，從中級技術到中高級技術，都是不錯的發(fā)展方法。筆者認識的一個非常資深的客戶服務專員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學習不同的語言，所以負責的客戶從最初的美國，慢慢到現(xiàn)在的德國、法國和南非區(qū)域內(nèi)大客戶的服務專員。

幫助員工探索不同的工作領域

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員工不管怎么工作，勝任一個職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項目來幫助他們建立更好的人際平臺，學習不同的知識，更好地運用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項目，了解科研人員對產(chǎn)品設計的想法；或是行政人員參與到工會的某個活動項目中去。這些和自身工作不太相關的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機會。

給予員工平行換崗的機會

在國際大公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財務，從科研到銷售工程師，從IT到財務等等。不僅換了工作，也換了技能應用的環(huán)境，這對員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時還會提出一些非常新鮮、視角獨特的建議。

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提供員工自由交流分事的平臺

公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗、體會和想法能夠找到一個出口來交流與分享，對員工之間的發(fā)展與學習也是很有利的事情。現(xiàn)在有不少的公司在做交流午餐下午茶時間員工BBS等，都是很有效的。

在一個員工的發(fā)展道路上，有50%的發(fā)展來自于他自身的工作與項目，他每天要做的事情；有40%來自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人；剩下最后10%來自于他所參加的培訓、研討會，他學習的知識與技能。

委派控制，也就是傳統(tǒng)管理學教科書所說的員工安置

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每六個月，列一個要向你匯報工作的員工名單，分發(fā)并展示。然后問：他們被分派到了指定的地方了嗎？如果他們沒有被分派到指定的地方，那么他們就是被錯誤分派。根據(jù)計劃，每六個月檢查一次這些分派。德魯克強調(diào)：計劃失效是因為你沒有能夠安排一個可以完成工作任務的人。如果在你的計劃里發(fā)現(xiàn)了一個可以開發(fā)的機會，就應該安排合適的人員并讓他發(fā)揮。

根據(jù)列出的單子，不要在表現(xiàn)和潛力之間搞混。如果你的名單上某個人有這個潛力，問他做過什么。不要為那些有潛力，卻無法發(fā)揮出來的人所誤導。不妨尋找具有低潛力的人去完成工作任務。德魯克詳細闡述了這個觀點：低潛能的人學會了如何去執(zhí)行，誠實地工作，而不會失敗，因為他們還不夠聰明到可以匆忙上陣。

最后，不要讓具有出色完成任務能力的人長期去處理瑣碎問題，那是大材小用。

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對所謂的低潛質(zhì)員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調(diào)整，把學習的知識技能做些整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而促使其進步，達到人盡其才的目的。^

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第五篇：人事經(jīng)理如何對待員工

人事經(jīng)理如何對待員工

新疆庫爾勒市第十四中學 羅曉鐘

人事經(jīng)理是公司人力資源管理的負責人，所以人事經(jīng)理應該具有與公司人力資源管理理念相適應的領導形象。如果公司的員工對人事經(jīng)理沒有信任和好感，很難說能讓員工認同公司的人力資源管理政策?，F(xiàn)代的人力資源管理更加強調(diào)與員工的溝通和員工的自主，所以人事經(jīng)理自身也應該體現(xiàn)這樣的特點。下面是人事經(jīng)理如何對待員工的四個基本常識。

一、尊重員工

尊重員工是人力資源管理的立足之本。

美國IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認同公司的管理理念和企業(yè)文化。作為人事經(jīng)理，更應該身體力行，把尊重員工落到實處，而不只是停留在口頭。

尊重員工首先是尊重員工的言行，人事經(jīng)理應該最大限度的與員工進行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在人事經(jīng)理面前自由的表達自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們?nèi)谌牍镜墓芾砝砟詈推髽I(yè)文化中。

二、對每位員工充滿興趣

人事經(jīng)理必須對公司每位員工充滿足夠的興趣，不能根據(jù)個人的好惡來親近或疏遠員工。對于部門經(jīng)理而言，他需要對自己的下屬能夠公平對待；但對于人事經(jīng)理而言，他需要對公司所有的員工公平對待，因為人事經(jīng)理肩負著公司整體員工管理的職責。

對每位員工充滿興趣，并不是一定要讓人事經(jīng)理整天與公司每位員工打成一片。但人事經(jīng)理應該讓員工感覺到自己在公司中的重要性和地位。每個人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理要了解并滿足這種需要，這樣做可以更好的推進公司人力資源管理工作的進展。

三、不要隨意評價員工

人事經(jīng)理由于對公司的每位員工都比較了解，所以會有意無意的進行一些比較和評價。這種比較和評價并非絕對不可以，但它必須是公正的，并且是有意義的。對于一些隨意的評價，最好能盡量的減少。

由于人事經(jīng)理的職位關系，人事經(jīng)理的評價往往代表著公司的評價，有一定的權(quán)威性。有些無意識的評價由于缺乏嚴密的調(diào)查和思考，有時會失真，這種不正確的評價如果被當事人了解到，會產(chǎn)生抱怨的心理，并對公司及人事經(jīng)理產(chǎn)生不信任。如果人事經(jīng)理對幾位員工做了不正確的比較，可能還會引起員工之間的矛盾和沖突。

四、以期望員工對待你的方式對待員工

人是一面鏡子，你用什么態(tài)度對待他，他就會用什么態(tài)度對待你。人事經(jīng)理與員工相處時也是如此，你對員工的態(tài)度也就是員工對你的態(tài)度。不要認為自己有一定的權(quán)力和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會當面對你進行評價，但員工私下里對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決于你對員工的態(tài)度和你的能力。