第一篇：加強(qiáng)制度建設(shè) 優(yōu)化管理流程

加強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料

加強(qiáng)制度建設(shè) 優(yōu)化管理流程

全面提升集團(tuán)公司管理水平

張 曉 魯

二○○四年五月二十四日

同志們：

管理制度是協(xié)調(diào)、規(guī)范集團(tuán)公司系統(tǒng)企業(yè)行為、保證集團(tuán)化管理體制運(yùn)營效率的基本手段，是傳達(dá)企業(yè)精神、管理理念、主體價(jià)值觀的有效載體，也是企業(yè)法制化管理工作的前提與基礎(chǔ)。在電力市場競爭日趨激烈、集團(tuán)公司改革與發(fā)展任務(wù)十分繁重的情況下，突出強(qiáng)調(diào)與開展制度建設(shè)、流程優(yōu)化工作，對于我們充分把握市場機(jī)遇、提高管理績效，必將產(chǎn)生積極的作用和深遠(yuǎn)影響。

下面，按照總體安排，我就集團(tuán)公司制度建設(shè)的現(xiàn)狀、工作目標(biāo)與重點(diǎn)以及對工作的要求講三方面的意見。

一、集團(tuán)公司制度建設(shè)工作需要加強(qiáng)

制度建設(shè)是集團(tuán)公司成立后的首要任務(wù)，也是“基礎(chǔ)管理年”活動的重點(diǎn)工作。集團(tuán)公司成立以來，遵循“三三二三”發(fā)展戰(zhàn)略思路，按照集團(tuán)化、市場化運(yùn)營機(jī)制，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及集團(tuán)公司組建方案、章程，在————————————————————————————————————

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制定與實(shí)施《集團(tuán)公司規(guī)章制度管理辦法》的基礎(chǔ)上，初步形成了制度建設(shè)工作體系，先后出臺了公司系統(tǒng)和本部兩個(gè)層面的100余項(xiàng)規(guī)章制度，覆蓋了集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作的大部分領(lǐng)域。與此同時(shí)，集團(tuán)公司在企業(yè)業(yè)績評估、專業(yè)化集約化管理、企業(yè)內(nèi)部改革等方面的規(guī)章制度建設(shè)上，進(jìn)行了積極的探索與嘗試，取得了一定的突破與創(chuàng)新。

集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司授權(quán)，認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)章制度，并結(jié)合本單位的實(shí)際，建立健全本單位的規(guī)章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的規(guī)章制度，及時(shí)制定了相應(yīng)的制度或?qū)嵤┘?xì)則。各發(fā)電廠及其他有關(guān)單位認(rèn)真按照集團(tuán)公司的整體安排部署，重新修訂了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集團(tuán)公司上下齊心協(xié)力，有效解決了初創(chuàng)時(shí)期規(guī)章制度從無到有的問題，為集團(tuán)公司起步階段的運(yùn)營與發(fā)展提供了制度保障。但是，我們也應(yīng)該看到，在集團(tuán)公司迅速發(fā)展、改革不斷深化的新形勢下，現(xiàn)有制度與管理流程需要改進(jìn)與完善的問題，也已經(jīng)比較充分地顯露出來。主要表現(xiàn)在：

第一，集團(tuán)公司現(xiàn)有制度體系還不完善，一些重要的————————————————————————————————————

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管理制度尚未出臺，制度建設(shè)的計(jì)劃性需要加強(qiáng)。

第二，制度之間的管理層面不夠清晰，不同單位、不同部門出臺的制度之間協(xié)調(diào)性不夠，存在著交叉、矛盾的問題。部門之間以及集團(tuán)公司部門、分公司、子公司、直管企業(yè)之間的職能、權(quán)責(zé)有待進(jìn)一步明晰。

第三，有的制度還帶有較強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和行政管理色彩，個(gè)別條款與控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求不一致；有的管理制度內(nèi)容比較原則，缺乏相應(yīng)的配套措施和規(guī)定；有的制度與集團(tuán)公司實(shí)際結(jié)合的不夠緊密，對不同企業(yè)的具體情況的指導(dǎo)性和針對性不強(qiáng)。

第四，制度建設(shè)中存在“重制定、輕執(zhí)行和監(jiān)督”的現(xiàn)象，執(zhí)行程序不健全，培訓(xùn)教育力度不夠，檢查反饋、總結(jié)評價(jià)、修正完善的動態(tài)管理機(jī)制還沒有完全建立起來。

第五，制度的發(fā)布還采用行政發(fā)文方式，缺乏時(shí)效性的規(guī)定，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念，也不利于修訂工作的開展和修訂后制度的執(zhí)行。

這些問題的存在，已開始影響到集團(tuán)公司的經(jīng)營管理工作，如果不能很好解決，必將影響集團(tuán)公司母子公司、總分公司相結(jié)合的管理體制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，影響整體管理水平的提高，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，集團(tuán)公司黨組決定加強(qiáng)制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程，利用半年多的時(shí)間，在清理、————————————————————————————————————

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完善現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，初步建立起符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求、具有集團(tuán)公司特點(diǎn)的制度體系。從明年1月1日起，集團(tuán)公司將按照新的制度體系開展管理工作，并在工作中繼續(xù)完善。

二、加強(qiáng)制度建設(shè)工作的總體目標(biāo)和重點(diǎn)

目前，電力體制改革已完成了行政拆分與重組，市場運(yùn)營機(jī)制與規(guī)則正在完善，監(jiān)管措施也將很快到位，市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用將進(jìn)一步得到發(fā)揮。同時(shí)，集團(tuán)公司各項(xiàng)工作正在向縱深發(fā)展，成員單位既包括全資、控股企業(yè)，又包括內(nèi)部核算電廠、事業(yè)單位，面臨著主輔分離改革、公司化改組等問題。

在當(dāng)前的形勢下，開展制度建設(shè)和流程優(yōu)化工作，必須堅(jiān)持“策劃、程序、修正、卓越”管理理念，適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)化管理體制的需要，按照母子公司、總分公司相結(jié)合的管理體制，以及垂直管理與分級授權(quán)管理相結(jié)合的原則，依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與理念，突出以人為本，將集團(tuán)公司的主體價(jià)值觀、企業(yè)精神、管理理念融入到制度管理之中，著力實(shí)現(xiàn)制度管理與文化管理的有機(jī)融合，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)由計(jì)劃管理思維定式向市場管理思維模式、由職能管理向流程管理、————————————————————————————————————

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由行政命令方式管理向經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)、制度控制方式管理的轉(zhuǎn)變。

總的目標(biāo)是：在完善與發(fā)展現(xiàn)有管理制度體系的基礎(chǔ)上，形成具有中電投特色、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、與國際接軌的制度體系，為集團(tuán)公司全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展以及“三三二三”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的制度保障。

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須重點(diǎn)做好以下工作：

（一）理順管理關(guān)系，完善制度體系

按照管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合，以及統(tǒng)一管理與分級管理、直接管理與間接管理相結(jié)合原則，依法合理界定與劃分集團(tuán)公司對全資企業(yè)、控股企業(yè)的管理界面、管理權(quán)責(zé)；對分支機(jī)構(gòu)授予必要、合理的管理范圍和管理權(quán)限，控制管理幅度；在本單位內(nèi)部，按照扁平化管理組織結(jié)構(gòu)的要求，明確界定部門職責(zé)與崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位設(shè)置與定員配置。

在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持與集團(tuán)公司整個(gè)工作目標(biāo)、發(fā)展階段、管理標(biāo)準(zhǔn)與要求、權(quán)利義務(wù)和責(zé)任相匹配原則，按照“科學(xué)完整、體系健全、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際”的要求，適應(yīng)主輔分離改革、公司制改組、分公司組建的要求，一切從實(shí)際需要出發(fā)，以綜合性管理制度為主體方向，對現(xiàn)行管理制度進(jìn)行清理，界定管理層面、權(quán)責(zé)，明確管理程

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序、措施，進(jìn)行必要的立、改、廢以及精簡、組合、補(bǔ)充與完善，突出有效性與可操作性，建立健全橫向配套、縱向貫通的各項(xiàng)管理制度體系，并在總體協(xié)調(diào)發(fā)展的前提下，體現(xiàn)適度的前瞻性。

（二）減少管理層次，優(yōu)化管理流程

通過制度體系的完善，合理界定中間管理層次與環(huán)節(jié)，逐步改變完全按部門或崗位職能界定管理層次與環(huán)節(jié)的管理方式，優(yōu)化部門與崗位權(quán)責(zé)劃分，合理配置人力資源，明確工作程序與辦事制度，盡可能避免工作環(huán)節(jié)重復(fù)與反復(fù)，最終減少中間管理層次與環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)直線型、工序化的流程制管理，提高工作與運(yùn)營效率，真正實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化。

（三）落實(shí)考核管理，加強(qiáng)監(jiān)督保障

加大執(zhí)行監(jiān)督保障，逐步把制度規(guī)定分解、落實(shí)到相關(guān)單位或工作崗位，把對制度及流程執(zhí)行情況的檢查，納入到對企業(yè)或崗位日常的工作考核管理過程之中，有效解決單位或崗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好與干壞應(yīng)承擔(dān)什么后果”的問題；監(jiān)察審計(jì)部門每半年對制度總體執(zhí)行情況進(jìn)行集中檢查，并隨時(shí)對專項(xiàng)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行抽查；制度承辦部門對發(fā)布的制度進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)督；人事勞動部門要將制度的制定、執(zhí)行和創(chuàng)新管理情況，作為對干部業(yè)績考核的重要內(nèi)容。

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（四）建立動態(tài)管理機(jī)制，實(shí)行閉環(huán)管理

在制度體系的完善過程中，要堅(jiān)持“策劃、程序、修正、卓越”的管理理念，積極吸收和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)全員參與、持續(xù)改進(jìn)、閉環(huán)管理的管理思想與運(yùn)作方式。

建立制度建設(shè)計(jì)劃管理和定期發(fā)布制度。將制度的補(bǔ)充和修訂工作納入計(jì)劃管理，并按計(jì)劃對有效的制度采取標(biāo)準(zhǔn)文件的發(fā)布方式定期發(fā)布。

建立制度邊界條件變化及時(shí)公告系統(tǒng)。對政策法規(guī)、集團(tuán)公司管理體制變化對制度制定和執(zhí)行產(chǎn)生影響的，在網(wǎng)上及時(shí)發(fā)布信息。

建立制度改進(jìn)實(shí)時(shí)反饋系統(tǒng)。在制度發(fā)布后，設(shè)立專門的渠道和途徑，從執(zhí)行人、發(fā)布人、制度監(jiān)督部門三個(gè)方面收集信息，對制度的可行性、科學(xué)性、合理性進(jìn)行評估和反饋，由制定和發(fā)布部門定期進(jìn)行原因分析，并提出改進(jìn)措施，進(jìn)行修正。

建立制度經(jīng)驗(yàn)資源共享系統(tǒng)。推廣制度建設(shè)中的有益經(jīng)驗(yàn)的良好實(shí)踐，以利于提升公司系統(tǒng)整體的制度管理水平。

三、對加強(qiáng)制度建設(shè)工作的要求

制度體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到管理體制、運(yùn)作方式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、人員配置等各個(gè)方面，是企業(yè)

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整體性的基礎(chǔ)工作。為了積極穩(wěn)步推進(jìn)此項(xiàng)工作，確保實(shí)際效果，集團(tuán)公司決定采取先試點(diǎn)、后推廣的辦法，以東北分公司、中電國際、黃河公司、漳澤電力、神頭電廠、通遼電廠和集團(tuán)公司本部的總經(jīng)理工作部、安全生產(chǎn)部為試點(diǎn)單位，并按照統(tǒng)一部署的原則，制訂了《集團(tuán)公司加強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化管理流程工作方案》。各單位必須按照工作方案的要求，充分認(rèn)識科學(xué)、實(shí)用、規(guī)范的制度體系對集團(tuán)化管理體制、運(yùn)營機(jī)制、運(yùn)營效率、工作效率的基礎(chǔ)保障作用，積極采取有效措施，確保各項(xiàng)工作任務(wù)的全面落實(shí)、如期完成。

第一，各單位必須把此項(xiàng)工作作為一把手工程來抓，按照工作方案規(guī)定的實(shí)施步驟與要求，形成制度建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)體系，負(fù)責(zé)本單位制度建設(shè)工作的組織與實(shí)施。隨著國家法律法規(guī)及企業(yè)各種客觀情況的變化，以及企業(yè)管理機(jī)制的創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，管理制度體系的建設(shè)不可能一勞永逸，將相對處在一個(gè)不斷完善與修正的過程之中，各單位必須落實(shí)責(zé)任，建立與制度體系動態(tài)管理機(jī)制相匹配的組織領(lǐng)導(dǎo)與管理系統(tǒng)。

第二，正確處理加強(qiáng)制度管理與戰(zhàn)略管理、文化管理之間的關(guān)系，突出制度管理在戰(zhàn)略管理、文化管理中的基礎(chǔ)戰(zhàn)略地位及其保障作用，把握制度管理與文化管理相互

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依存及融合與發(fā)展過程，建立制度的宣傳、普及、培訓(xùn)工作機(jī)制，增強(qiáng)員工的有章必循意識，樹立制度的權(quán)威性，形成良好的制度文化氛圍，切實(shí)注重發(fā)揮戰(zhàn)略、文化管理及思想政治工作的凝聚、導(dǎo)向、激勵、指引、輻射功能，增強(qiáng)企業(yè)的向心力與凝聚力，增強(qiáng)職工對制度管理工作的認(rèn)同感與義務(wù)感，真正做到凡事有章可循、凡事有據(jù)可查，凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有人監(jiān)督。

第三，對子公司的管理，要基于資本紐帶關(guān)系，依據(jù)法定程序行使出資人權(quán)利，確保集團(tuán)公司的實(shí)際控制力。同時(shí)，尊重其他股東方的權(quán)利與所出資企業(yè)的市場主體地位，確保所出資企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。我們在這里強(qiáng)調(diào)出資人權(quán)利和所出資企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，絕不是單純的“收權(quán)”與“放權(quán)”問題，而是如何依法、靠制度規(guī)范與保障問題。

第四，按照上下互動的原則，加強(qiáng)集團(tuán)公司與所屬單位、各單位內(nèi)部各部門之間在制度建設(shè)中的總體協(xié)調(diào)與溝通，反映問題，開展必要的研討。所屬單位要積極參與集團(tuán)公司的制度體系、結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作；集團(tuán)公司制度建設(shè)委員會工作小組要積極履行總體協(xié)調(diào)職責(zé)，主動協(xié)調(diào)解決所屬單位工作中的困難與問題；各業(yè)務(wù)部門要認(rèn)真履行會簽職責(zé)，并明確相應(yīng)責(zé)任；試點(diǎn)單位要積極主動，精心謀劃，大膽試驗(yàn)，勇于創(chuàng)新；非試點(diǎn)單位要對現(xiàn)有制度進(jìn)行

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認(rèn)真清理，積極籌劃、準(zhǔn)備，堅(jiān)決避免單位或部門各自為政、制度之間重復(fù)、矛盾、沖突問題的發(fā)生。

第五，本次制度建設(shè)工作，在主要依靠內(nèi)部力量的前提下，可采取聘請專家咨詢、講座、培訓(xùn)等多種方式，取長補(bǔ)短，開闊視野，積極注重吸收和借鑒先進(jìn)的設(shè)計(jì)思路與設(shè)計(jì)理念。

同志們，“緣法而治，百業(yè)俱興”。制度建設(shè)作為企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，事關(guān)企業(yè)的運(yùn)營與管理效率，對企業(yè)的生存與發(fā)展必將產(chǎn)生積極的意義和深遠(yuǎn)的影響，需要我們?nèi)w員工共同參與。讓我們在充分把握發(fā)展機(jī)遇、加速發(fā)展的同時(shí)，切實(shí)增強(qiáng)做好制度建設(shè)工作的內(nèi)在動力，為集團(tuán)公司全面提高企業(yè)管理水平與整體素質(zhì)，做出更大的貢獻(xiàn)！

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第二篇：流程優(yōu)化與制度建設(shè)（xiexiebang推薦）

流程優(yōu)化與制度建設(shè)

很多企業(yè)開始重視流程管理，但在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)與再造時(shí)發(fā)現(xiàn)，流程用文字表述出來也是一種制度。李先生是一家民企副總，公司有200多人，但近幾年發(fā)展迅猛。公司認(rèn)識到企業(yè)初創(chuàng)階段的管理體系已無法適應(yīng)公司高速發(fā)展的需要。所以李先生決定開展一次全公司范圍的流程優(yōu)化項(xiàng)目，并通過IT系統(tǒng)將成果固化到日常工作之中。通過對公司上上下下的日常工作流程的梳理和優(yōu)化，項(xiàng)目組終于整理出了一套200多頁的業(yè)務(wù)流程手冊?？墒?，當(dāng)李先生把當(dāng)年他一手建立的同樣厚實(shí)的制度手冊翻出后，他忽然又困惑了：“有了流程手冊，原先的制度又該怎么辦呢?” 同時(shí)也發(fā)現(xiàn)部分流程手冊和原有的制度體系相背離，甚至互相矛盾，更談不上如何固化或者落實(shí)這些流程了。其實(shí)，發(fā)生這樣的情況主要是由于沒有認(rèn)清流程與制度的關(guān)系造成的。企業(yè)管理為什么會有制度管理和流程管理兩種方式，二者之間的關(guān)系是什么，企業(yè)在運(yùn)用流程管理時(shí)如何處理二者的關(guān)系呢？制度和流程，是企業(yè)發(fā)展不同階段的不同選擇。企業(yè)初創(chuàng)階段往往是有流程但無制度，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，如企業(yè)注冊，員工計(jì)件與發(fā)工資，生產(chǎn)工藝過程等都是流程活動的過程，即便沒有書面化。但由于企業(yè)規(guī)模小、人員少，一切往往都在領(lǐng)導(dǎo)掌控之中，大小事情只要老板拍板即可，所以就沒有制度方面的需求。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，老板無法親自照看到企業(yè)的角角落落，于是便有了制度。企業(yè)同時(shí)也將進(jìn)行流程優(yōu)化、固化。制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工怎樣去實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。而流程則是在制度的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，通過持續(xù)的改進(jìn)，進(jìn)而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。

流程優(yōu)化與制度建設(shè)二者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。制度是約束組織成員的行為規(guī)范或評價(jià)準(zhǔn)則，它是以“人性本惡”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)制度的剛性；而流程則是對具體做事的細(xì)化，強(qiáng)調(diào)“如何去把一件事情做得更好”，它是以“人性本善”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)規(guī)范與效益。通俗形容流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是鞏固河道的堤壩。如果要治理河流——即業(yè)務(wù)流程，就應(yīng)該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤壩來鞏固梳理成果。

制度解決企業(yè)可以做什么，不能做什么的問題，而流程解決可以做的事情怎么做。制度是剛性的，約束員工的行為，流程是規(guī)范員工行為，讓員工特別是新進(jìn)員工快速掌握操作規(guī)則，畢竟優(yōu)化的流程是往多寶貴經(jīng)驗(yàn)的沉淀，作為企業(yè)員工照做即可，同時(shí)制度通過約束從而保障了這些行為的有序進(jìn)行。

制度規(guī)范所有企業(yè)成員，流程規(guī)范特定崗位人員。如門禁制度，適用于客戶、老板、員工及門衛(wèi)等所有企業(yè)成員，而入庫流程，涉用于供方、采購、倉庫等特定崗位。

制度以原則規(guī)范為主，流程以活動標(biāo)準(zhǔn)為主。制度講原則性，規(guī)范性，是員工行為的杠桿或高壓線；流程是具體活動的標(biāo)準(zhǔn)與過程，是員工操作行為方法的體現(xiàn)。

最后，制度與流程書面描述時(shí)，可以多種形式，即可單獨(dú)分開，也可合體。如員工考勤制度，即規(guī)定了遲到早退等違規(guī)行為及措施，也可以明確考勤流程，做請假、出差等流程，同時(shí)流程描述還可以通過流程圖及流程說明書進(jìn)行清晰表述。

一家好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是制度健全、流程完善、文件優(yōu)良。而流程優(yōu)化與制度建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中同樣重要，流程是制度的延展和補(bǔ)充，兩者相輔相成，相得益彰。企業(yè)的流程管理體系好比是高速公路，員工具備快速行駛條件，若技能不夠，出現(xiàn)違規(guī)，那就需要制度即交通法規(guī)來約束，使得高速公路更在有序通暢。總之，要使流程優(yōu)化并完善，須有制度建設(shè)為保障，兩者不可或缺。

采購管理中心 翁曉俊2013-11-20

第三篇：優(yōu)化流程 完善內(nèi)控制度建設(shè)

優(yōu)化流程 完善內(nèi)控制度建設(shè)

一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)需要依靠完善的內(nèi)控制度來理順流程、規(guī)范操作、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、強(qiáng)化管理。

今年以來，公司基于新組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)內(nèi)控制建設(shè)，規(guī)范運(yùn)作流程。制度規(guī)范已共計(jì)發(fā)文13個(gè)，制度規(guī)范修訂3個(gè)，正在制定當(dāng)中的4個(gè)，內(nèi)容涉及行政、人力資源、審計(jì)、市場、客戶服務(wù)、網(wǎng)建等。已下文執(zhí)行制度的有《員工激勵管理辦法》、《區(qū)域分公司業(yè)務(wù)提成兌付實(shí)施細(xì)則》、《業(yè)務(wù)代辦點(diǎn)管理辦法》、《客戶服務(wù)工作流程》、《客戶服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)及考核辦法》、《呼叫中心服務(wù)規(guī)范》、《營業(yè)廳服務(wù)規(guī)范》、《客服經(jīng)理服務(wù)規(guī)范》、《干線故障處理工作規(guī)范》、《投訴上報(bào)處理規(guī)范》、《網(wǎng)站管理辦法》、《工程項(xiàng)目管理（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制管理辦法》、《特殊用戶界定及操作規(guī)范》；修訂的制度規(guī)范有《員工績效考核管理辦法》、《合同管理辦法》、《營業(yè)收入清繳管理辦法》；正在制定當(dāng)中的制度規(guī)范有《廣告物料制作審批制度》、《辦公類用品采購、辦公類設(shè)備維修管理辦法》、《產(chǎn)品定價(jià)規(guī)范》、《生產(chǎn)用電管理辦法》等。

公司下一步擬將相關(guān)制度規(guī)范整理成冊，繼去年編制《管理制度匯篇

（一）》的基礎(chǔ)上，再行編制匯編,將完善內(nèi)控制度建設(shè)和管理不斷推向落實(shí)和深化。

第四篇：供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理一直以來都為管理者所關(guān)注，在后金融危機(jī)階段，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，各行業(yè)的競爭較之前更為劇烈，很多企業(yè)面臨客戶需求變化更快，利潤越來越薄的處境。在這個(gè)背景下，重新再來討論供應(yīng)鏈管理，有著更多借鑒與思考。AMT咨詢的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)從流程體系的建立與優(yōu)化著眼，分享如何通過流程管理的工具，服務(wù)于降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本，提高客戶響應(yīng)速度與質(zhì)量的目的。

解讀供應(yīng)鏈的多視角

對供應(yīng)鏈的解讀是多個(gè)層面的，每個(gè)層面發(fā)揮作用的管理手段不同。討論前，我們先對其定義與理解做個(gè)界定。AMT咨詢對供應(yīng)鏈各層的理解如下：

討論全國或全球布局，以確定客戶的供應(yīng)鏈需求，決定在哪里設(shè)立DC，如何通過業(yè)務(wù)模式的確立實(shí)現(xiàn)與整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的分工等在戰(zhàn)略層面。策略層主要以供應(yīng)鏈討論為牽引，AMT通過在多家企業(yè)的實(shí)踐，初步感受到在中國大多數(shù)企業(yè)策略層存在缺失，缺失有多種原因，如數(shù)據(jù)、體系框架上的穩(wěn)定等。這里我們探討的流程體系在其中發(fā)揮的作用，主要限于業(yè)務(wù)運(yùn)作層，通過流程的梳理、優(yōu)化、E化等，實(shí)現(xiàn)這一鏈條上銜接順暢。信息系統(tǒng)的支撐是用以實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條上數(shù)據(jù)的獲取，這一方式事實(shí)上還有很多自動化設(shè)備、程序上的支撐。

來自AMT的供應(yīng)鏈專家認(rèn)為，不能單純割裂地來看待流程于供應(yīng)鏈所發(fā)揮的作用，應(yīng)把供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體，不同層面的視角是相互作用的。

流程管理作用于業(yè)務(wù)運(yùn)作的價(jià)值

來一起看看企業(yè)運(yùn)作在這一層面上遇到的現(xiàn)實(shí)案例：

“我們公司在創(chuàng)立初期，市場很好，產(chǎn)品賣出去不成問題。所以，我們很關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)。后來，有了好的產(chǎn)品，我們還要關(guān)心如何賣得更多，所以我們開展了連鎖體系，大大提升了銷量。在連鎖體系建立起來后，有了很多競爭對手，如何在競爭中獲勝，如何使消費(fèi)者愿意購買我們的產(chǎn)品成為此刻的工作重點(diǎn)，這時(shí)候，我們關(guān)注品牌?，F(xiàn)在，當(dāng)這些都做得很好的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)跟不上了，終端需求貨物，我們無法及時(shí)供應(yīng)，尤其在旺季對暢銷品的供應(yīng)上。同時(shí)，與供應(yīng)不足相對應(yīng)的是我們的渠道庫存也在大量增加，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，滯銷產(chǎn)品過了季節(jié)很難銷售。這種現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)使得我們最近幾年不敢跑得太快。”

“隨著客戶需求的多樣化，我們企業(yè)加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所占的比例明顯增加。但訂單的實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈中是連續(xù)的，加急訂單、特殊需求的實(shí)現(xiàn)毫無疑問給供應(yīng)鏈的內(nèi)部實(shí)現(xiàn)部門，比如物流、倉儲等帶來業(yè)務(wù)波動，往往很多問題的討論是對立的，牽一發(fā)動全身，前后的磨合越來越難?！?“高層也不斷在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的整合，尤其是供應(yīng)鏈相關(guān)部門，但這幾年公司發(fā)展速度很快，本來整個(gè)行業(yè)中都是缺人的，我們招聘來的很多員工，比如庫管、比如質(zhì)管的經(jīng)驗(yàn)都還比較欠缺，培養(yǎng)起來是需要時(shí)間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養(yǎng)，新人的學(xué)習(xí)與磨合，新人在工作中由于經(jīng)驗(yàn)欠缺而帶來部分質(zhì)量難于實(shí)現(xiàn)，但還無法快速提升和過份要求。通過老員工傳幫帶太慢，尤其是發(fā)展這么快，老員工和有經(jīng)驗(yàn)的員工我們基本都提起來了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓(xùn)到實(shí)操的層面，如何能培養(yǎng)有我們自己有經(jīng)驗(yàn)，有積累的員工?”

探討供應(yīng)鏈流程體系的建立與優(yōu)化，是希望通過流程牽引，建立供應(yīng)鏈中端到端的流程，把這些流程細(xì)化至流程手冊的細(xì)度，這本手冊中包括了所有參與流程運(yùn)作的崗位有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)需要操作，如何操作，邏輯關(guān)系如何，有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)需要標(biāo)準(zhǔn)化的表單，這些表單中的各個(gè)數(shù)據(jù)如何獲得和如何填寫，有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)需要判斷，審批或判斷的依據(jù)是什么，通過什么樣的形式可以加快判斷的同時(shí)防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，哪些節(jié)點(diǎn)操作頻率很高，人工判斷容易出現(xiàn)問題，需要把這些節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)慢慢放在信息化平臺上，以實(shí)現(xiàn)效率提升和工作留痕? 也就是，以流程為牽引，把供應(yīng)鏈運(yùn)作層，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基于流程手冊、流程表單、節(jié)點(diǎn)等的能力固化、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈能力與知識積累。這樣，沿著流程，重新審視各個(gè)部門的責(zé)任切分、建立前后臺職責(zé)更為清晰、協(xié)作更為順暢的供應(yīng)鏈運(yùn)作體系，并精細(xì)化切分后臺部門各崗位的技能要求，以培養(yǎng)、提升核心能力。

供應(yīng)鏈流程體系的建立

供應(yīng)鏈的流程體系的建立，有基礎(chǔ)易于完成。這主要是由于供應(yīng)鏈從計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、物流、倉儲都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，可以找到組織內(nèi)部較為穩(wěn)定的責(zé)任人共同推進(jìn)。供應(yīng)鏈的流程相對來說，在企業(yè)運(yùn)作多年，往往已有很好的基礎(chǔ)。因此，確定以業(yè)務(wù)部門為主的責(zé)任人，持續(xù)推行流程梳理、流程手冊的細(xì)化工作。總的來講，容易取得階段性的成果。但正因?yàn)槿绱耍麄€(gè)體系的流程難點(diǎn)也在于此。這類流程運(yùn)作頻率很高，細(xì)節(jié)的落實(shí)會影響流程運(yùn)作的質(zhì)量。在建立期，如何把流程運(yùn)作的內(nèi)容落實(shí)在細(xì)節(jié)，落實(shí)到可操作的層面，往往需要花費(fèi)更多時(shí)間。業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，細(xì)節(jié)的調(diào)整工作量會比較大，二相比較，總是在建立期時(shí)關(guān)注較為穩(wěn)定的，較為成熟的作法固化下來，成為大多數(shù)企業(yè)的選擇。這使得這類流程的梳理、建立需要持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制才能穩(wěn)定在企業(yè)內(nèi)部推行，而不在于初次建立取得的階段成果。也就是說，如何把變化、以持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制，落實(shí)為可以穩(wěn)定跟進(jìn)的工作，以不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)調(diào)整對整個(gè)流程體系帶來的影響，從而進(jìn)一步以流程體系為基礎(chǔ)，進(jìn)行工作提升效率點(diǎn)的尋找、人員培養(yǎng)的一部分。

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化，是個(gè)更為復(fù)雜的命題。本文僅從二點(diǎn)引入，未窺全貌，和大家共同探討。

1、流程優(yōu)化的重點(diǎn)在于創(chuàng)新性的確立如何易于落實(shí)，易于操作。

這類流程復(fù)雜的地方不是流程本身的優(yōu)化，而是如何建立流程操作和運(yùn)作中易于落實(shí)的機(jī)制，也就是以創(chuàng)新方式來思考流程如何變得易于操作才是問題的關(guān)鍵。這個(gè)創(chuàng)新，本身并不是需要產(chǎn)品研發(fā)，專職專崗的研究。主要原因是個(gè)人智慧無法勝于整個(gè)鏈條上所有參與者的智慧，這是多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，而非單一環(huán)節(jié)。

這樣，在企業(yè)中的現(xiàn)實(shí)情況往往會這樣：一方面企業(yè)內(nèi)部積累了大量員工的經(jīng)驗(yàn)，在每個(gè)細(xì)節(jié)，都閃爍著智慧。另一方面，供應(yīng)鏈上細(xì)節(jié)問題眾多，無法由管理部門統(tǒng)籌解決。我認(rèn)為，對流程優(yōu)化的思考，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部如何確定“放大鏡”的職能，更為可行。即把管理中心部門定位與尋找鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)/點(diǎn)上優(yōu)秀的作法，形成內(nèi)部的最佳實(shí)踐，并推動這種最佳實(shí)踐能變成適合點(diǎn)上所有人的行為。這種調(diào)整和推廣的能力，往往是一個(gè)企業(yè)很核心的管理能力。這種機(jī)制的確立與推行，將不斷降低供應(yīng)鏈運(yùn)行的成本。

2、供應(yīng)鏈流程更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，來自戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

供應(yīng)鏈流程體系更為突出的特點(diǎn)，在于流程本身的運(yùn)作與運(yùn)作可以剝離開考慮，并逐層調(diào)整。往往流程層面的優(yōu)化是一個(gè)點(diǎn)上的優(yōu)化，固然由于復(fù)制、推廣容易在降低成本，提高效率上有極大突破。但更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，更多取決于供應(yīng)鏈在戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為例，下圖是二種不同的布局方式：

左圖布點(diǎn)較少，以輻射更多范圍，但帶來的反面效果是配送時(shí)間較長，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等都更有挑戰(zhàn)。右圖以建立更多網(wǎng)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力的更優(yōu)，半徑小，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等更為可控，帶來的反面效果是成本增加。這二種方式?jīng)]有更優(yōu)的推導(dǎo)與結(jié)論，關(guān)鍵在于企業(yè)在供應(yīng)鏈上的目標(biāo)是什么?是更傾向于降低成本還是更傾向于提升質(zhì)量，平衡的點(diǎn)在哪里? 從一種模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N模式，對供應(yīng)鏈流程的落實(shí)帶來的影響都是長遠(yuǎn)的。這是布局與策略的問題，而和具體的點(diǎn)的深入沒有關(guān)系。

在這個(gè)領(lǐng)域，往往每個(gè)環(huán)節(jié)都可能存在多種業(yè)務(wù)優(yōu)化策略，這些策略的共同點(diǎn)都是帶來了庫存降低和需求滿足率的提供;不同的目標(biāo)，不同的選擇，帶來具體層面的優(yōu)化與改進(jìn)的方向各不相同。

第五篇：項(xiàng)目管理流程優(yōu)化建議書

根據(jù)客戶服務(wù)中心2010年深度運(yùn)營的發(fā)展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中項(xiàng)目管理作為我中心的重點(diǎn)工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規(guī)范中心項(xiàng)目管理工作，本著“以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向、以計(jì)劃為基礎(chǔ)”的理念，特編制該建議書，優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，明確相關(guān)部門在項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目審批、項(xiàng)目談判、物資采購、物資入庫及出庫、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)控等環(huán)節(jié)中的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的“程序化、動態(tài)化、體系化、可視化”，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任感，提高工作效率，提高項(xiàng)目實(shí)施的有效性，維護(hù)公司的合法利益。

一、項(xiàng)目主流程：

二、項(xiàng)目流程說明

1、項(xiàng)目可行性研究。

（1）概念定義：在投資項(xiàng)目建設(shè)前期，通過對項(xiàng)目相關(guān)“市場”、“資源”、“技術(shù)”、“社會”等方面的問題，進(jìn)行全面的分析、論證、評價(jià)，從而決定投資項(xiàng)目“可行”或者“不可行”，并且在可行的幾個(gè)投資方案中如何“選擇最優(yōu)方案”。

（2）考慮要素：a、符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的方針政策和法律。

b、市場預(yù)測。

c、技術(shù)把關(guān)。

d、資源儲備。

（3）適用范圍：各需求室經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目的立項(xiàng)考察，杜絕不合適的項(xiàng)目立項(xiàng)。對于10萬元以上項(xiàng)目希望提出可行性研究報(bào)告。

2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇標(biāo)準(zhǔn)：從知識、能力、品格三方面進(jìn)行衡量，具體可從以下三個(gè)方面考察。

a、調(diào)查候選人與項(xiàng)目環(huán)境相關(guān)的資質(zhì)：知識儲備、相關(guān)的技術(shù)、市場和客戶參與、產(chǎn)品應(yīng)用。

b、調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)能力、技術(shù)專業(yè)知識、計(jì)劃和控制、管理技能等。

c、調(diào)查所需的項(xiàng)目管理技能。

（2）適用范圍：各需求室經(jīng)理由此選擇合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人選，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，“合適的人干適合的事”。

3、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)

4、招標(biāo)工作流程。

（1）招標(biāo)人成立招標(biāo)機(jī)構(gòu)、確定招標(biāo)方式；

（2）招標(biāo)人編制投標(biāo)資格預(yù)審文件和招標(biāo)文件；

（3）發(fā)布招標(biāo)信息（招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請書）；

（4）發(fā)售資格預(yù)審文件；

（5）按規(guī)定日期接受潛在投標(biāo)人發(fā)售招標(biāo)文件，并按規(guī)定將招標(biāo)文件向行政主管部門備案；

（6）組織購買招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人現(xiàn)場勘察，召開標(biāo)前會答疑；

（7）在規(guī)定時(shí)間和地點(diǎn)，接受投標(biāo)人的投標(biāo)文件；

（8）組織開標(biāo)會；

（9）組建評標(biāo)委員會評標(biāo)，評標(biāo)委員會委員在中標(biāo)結(jié)果確定前保密；

（10）在評標(biāo)委員會推薦的中標(biāo)候選人員中，確定中標(biāo)人；

（11）向行政主管部門提交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面情況；

（12）發(fā)中標(biāo)通知書，并將中標(biāo)結(jié)果通知所有投標(biāo)人；

（13）進(jìn)行合同談判，并與中標(biāo)人訂立書面合同。

5、項(xiàng)目需求書及項(xiàng)目請示書寫規(guī)范。（范文見附件一，備注：各室以word形式報(bào)送綜合管理室審閱和存檔）

（1）引言：對全篇項(xiàng)目需求書做一個(gè)大綱性統(tǒng)籌，簡要介紹該需求書的目的。

（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經(jīng)驗(yàn)；項(xiàng)目的必要性。

（3）活動方案：包括時(shí)間、內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本預(yù)算：包括預(yù)算依據(jù)，費(fèi)用列支項(xiàng)目等。

6、評審準(zhǔn)備

（1）準(zhǔn)備評標(biāo)時(shí)間和場所，隨機(jī)抽取評審委員。（嚴(yán)格保密狀態(tài)）

①時(shí)間：每周三下午三點(diǎn)，其他時(shí)間不安排選型會議。

②地點(diǎn)：暫定長訓(xùn)樓三樓圖書室，如需進(jìn)行項(xiàng)目展示，請申請培訓(xùn)室進(jìn)行。

③評選委員：按照《關(guān)于成立客戶服務(wù)(東莞)中心選型、采購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執(zhí)行。

評選委員專家?guī)欤焊鶕?jù)項(xiàng)目的大小、評選委員的專業(yè)方向建設(shè)，具體安排如下：

a、按照項(xiàng)目費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)劃分：項(xiàng)目總費(fèi)用在50萬元及以上，評選委員人選在室經(jīng)理以上人員中抽??；項(xiàng)目總費(fèi)用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽簽決定。

b、按照項(xiàng)目屬性劃分：（選擇其中一人作為項(xiàng)目專家參加）

綜合類項(xiàng)目：

業(yè)務(wù)類項(xiàng)目：

培訓(xùn)類項(xiàng)目：

體驗(yàn)類項(xiàng)目：

宣傳類項(xiàng)目：

基礎(chǔ)管理類項(xiàng)目：

（2）項(xiàng)目經(jīng)理須讓評標(biāo)委員會成員知悉招標(biāo)情況。

a、招標(biāo)的目標(biāo)；

b、招標(biāo)項(xiàng)目的范圍和性質(zhì)；

c、招標(biāo)文件中規(guī)定的主要技術(shù)要求、標(biāo)準(zhǔn)和商務(wù)條款；

d、招標(biāo)文件中規(guī)定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評標(biāo)方法和在評標(biāo)過程中考慮的相關(guān)因素。具體而言比如各供應(yīng)商的背景資料、過往經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、費(fèi)用控制；我中心的需求、所要達(dá)到的目標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)控制，出現(xiàn)糾紛如何解決等。

（3）制定評標(biāo)細(xì)則。（范例見附件三和附件四）

參照選型評分表，根據(jù)項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)進(jìn)行修改和分?jǐn)?shù)調(diào)整；參加選型會時(shí)需提供5份打分表和1份匯總表，請注意打分表和匯總表的題目及監(jiān)督員的編制。

7、詳細(xì)評審。

（1）商務(wù)評審內(nèi)容：

①將投標(biāo)報(bào)價(jià)與標(biāo)底價(jià)進(jìn)行對比分析，評價(jià)該報(bào)價(jià)是否可靠合理。

②投標(biāo)價(jià)構(gòu)成和水平是否合理，有無嚴(yán)重不平衡報(bào)價(jià)。

③審查所有保函是否被接受。

④進(jìn)一步評審?fù)稑?biāo)人的財(cái)務(wù)實(shí)力和資信程度。

⑤投標(biāo)人對支付條件有何要求或給予招標(biāo)人以何種優(yōu)惠條件。

⑥分析投標(biāo)人提出的財(cái)務(wù)和付款方面的建議的合理性。

⑦是否提出與招標(biāo)文件中的合同條款相悖的要求，如重新劃分風(fēng)險(xiǎn)，增加招標(biāo)人責(zé)任范圍，減少投標(biāo)人義務(wù)，提出不同的驗(yàn)收、計(jì)量方法和糾紛、事故處理方法，或?qū)贤瑮l款有重要保留等。

（2）技術(shù)評審內(nèi)容：

①投標(biāo)文件是否包括了招標(biāo)文件所要求提交的各項(xiàng)技術(shù)文件，它們同招標(biāo)文件中的技術(shù)說明或圖紙是否一致。

②實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃是否符合招標(biāo)人的時(shí)間要求，這一計(jì)劃是否科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)。

③投標(biāo)人準(zhǔn)備用哪些措施來保證實(shí)施進(jìn)度。

④如何控制和保證質(zhì)量，這些措施是否可行。

⑤組織機(jī)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)力量和設(shè)備配置能否滿足項(xiàng)目需要。

⑥如果投標(biāo)人在正式投標(biāo)時(shí)已列出擬與之合作或分包的單位名稱，則這些合作伙伴或分包單位是否有足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)保證項(xiàng)目的實(shí)施和順利完成。

⑦投標(biāo)人對招標(biāo)項(xiàng)目在技術(shù)上有何保留或建議，這些保留條件是否影響技術(shù)性能和質(zhì)量，其建議的可行性和技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值如何。

8、項(xiàng)目請示寫作規(guī)范（范例見附件五）

（1）引言：簡要介紹該項(xiàng)目的背景及需求。

（2）項(xiàng)目合作期限。

（3）項(xiàng)目選型過程：

①合作商邀請；②供應(yīng)商方案報(bào)價(jià)；③評選委員評分匯總；

④評選委員評議：對參選供應(yīng)商做公正客觀的評價(jià)，選型的目的在于“優(yōu)中選優(yōu)”。

（4）合作建議；

（5）附件。

9、合同審批流程

流程 工作細(xì)則/要求

1． 主辦人在合同管理系統(tǒng)起草合同，對于需要洽談的合同組織洽談完畢后附上立項(xiàng)相關(guān)文件（上級發(fā)文、會議紀(jì)要或請示等）、選型相關(guān)文件（詢價(jià)、競賽、招投標(biāo)的必要文件和請示），以及對方當(dāng)事人的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、法定代表人證明書、授權(quán)委托書等資質(zhì)材料（電子版）文件，提交室經(jīng)理審批。

2． 承辦部門審核指各區(qū)域中心負(fù)責(zé)人或省中心本部各室負(fù)責(zé)人審核。

3． 合同預(yù)算審核部門指中心本部綜合辦公室，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的項(xiàng)目經(jīng)理對預(yù)算、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行審查。

4． 合同歸口管理部門指本部綜合辦公室，合同通過審查后，由中心本部綜合辦公室報(bào)送中心領(lǐng)導(dǎo)簽字。合同送簽時(shí)除合同文本外，還需要附上合同審批表及合同審查過程中的所有附件。

5． 根據(jù)中心領(lǐng)導(dǎo)分管情況，合同將分別送交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對于30萬元以上的合同必須送交中心總經(jīng)理審批。

6． 各審核環(huán)節(jié)應(yīng)盡快出具審核意見，各環(huán)節(jié)原則上不超過2個(gè)工作日。

10、項(xiàng)目實(shí)施階段。

（1）范圍控制：項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施項(xiàng)目管理的首要問題就是確定項(xiàng)目目標(biāo)與范圍，也就是明確為什么實(shí)施該項(xiàng)目，項(xiàng)目要達(dá)到什么樣的結(jié)果，如何實(shí)施該項(xiàng)目，項(xiàng)目工作的具體內(nèi)容是什么，以及如何定義項(xiàng)目完成。確定項(xiàng)目目標(biāo)與范圍是為項(xiàng)目的實(shí)施指明了方向，為項(xiàng)目劃定了具體的活動范圍。

對于各種具體項(xiàng)目而言，范圍主要為以下三個(gè)方面：

①產(chǎn)品范圍，即確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征；

②項(xiàng)目范圍，也就是為了交付具有一定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做的工作，簡單講，就是項(xiàng)目要做些什么、如何做才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；

③產(chǎn)品規(guī)范，即項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所包含的具體特征和功能。

（2）進(jìn)度控制：指為確保項(xiàng)目按時(shí)完工所做的一系列管理控制活動。其目的在于：保證按時(shí)獲利以補(bǔ)償已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用支出；協(xié)調(diào)資源；使資源在需要時(shí)可以利用；預(yù)測在不同時(shí)間上所需的資金和資源的級別以便賦予項(xiàng)目以不同的優(yōu)先級；滿足嚴(yán)格的完工時(shí)間約束。

（3）費(fèi)用控制：關(guān)鍵在于經(jīng)常及時(shí)地分析成本績效。至關(guān)重要的是盡早發(fā)覺成本差異和低效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾正措施。

費(fèi)用控制的主要依據(jù)有以下四方面：①項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃；②項(xiàng)目成本管理績效報(bào)告；③項(xiàng)目的變更要求；④項(xiàng)目成本管理計(jì)劃。

（4）質(zhì)量控制：項(xiàng)目質(zhì)量的形成是一個(gè)系統(tǒng)過程，即項(xiàng)目可行性研究質(zhì)量、項(xiàng)目決策質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工質(zhì)量和竣工驗(yàn)收質(zhì)量，可由下圖表示：

可行性研究質(zhì)量（確定質(zhì)量目標(biāo)與水平的依據(jù)，體現(xiàn)“能否做”）

項(xiàng)目決策質(zhì)量（確定質(zhì)量目標(biāo)與水平的依據(jù)，體現(xiàn)“做什么”）

項(xiàng)目質(zhì)量 項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量（使質(zhì)量目標(biāo)與水平具體化，體現(xiàn)“如何做”）

項(xiàng)目施工質(zhì)量（形成實(shí)體質(zhì)量，體現(xiàn)“做出來”）

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收質(zhì)量（體現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)水平的程度）

影響項(xiàng)目質(zhì)量因素主要有人、設(shè)備、材料、方案和環(huán)境等五大方面。

質(zhì)量控制的具體操作步驟：

①優(yōu)先考慮內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目；

②制定項(xiàng)目目標(biāo)；

③將項(xiàng)目目標(biāo)分成分目標(biāo)；

④制定里程碑計(jì)劃和責(zé)任制圖表；

⑤對每個(gè)項(xiàng)目部分進(jìn)行評價(jià)；

⑥評價(jià)整個(gè)項(xiàng)目。

11、文件驗(yàn)收：項(xiàng)目的不同階段，形成文件的范圍與內(nèi)容也不同。

（1）項(xiàng)目概念階段應(yīng)驗(yàn)收、移交、歸檔的資料主要為：

①項(xiàng)目機(jī)會研究報(bào)告及相關(guān)附件；

②項(xiàng)目初步可行性研究報(bào)告及相關(guān)附件；

③項(xiàng)目詳細(xì)可行性研究報(bào)告及相關(guān)附件；

④項(xiàng)目方案及論證報(bào)告；

⑤項(xiàng)目評估與決策報(bào)告。

（2）項(xiàng)目規(guī)劃階段應(yīng)驗(yàn)收、移交、歸檔的資料主要為：

①項(xiàng)目背景概況；

②項(xiàng)目目標(biāo)文件；