第一篇：商業(yè)銀行績(jī)效考核需要什么培訓(xùn)

商業(yè)銀行績(jī)效考核需要什么培訓(xùn)

在企業(yè)人力資源部門(mén)的年度規(guī)劃中，培訓(xùn)是一項(xiàng)必不可少的工作，可見(jiàn)培訓(xùn)越來(lái)越得到企業(yè)的高度重視，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，“事”對(duì)人的要求越來(lái)越高、越來(lái)越新，人與事的結(jié)合常常處在動(dòng)態(tài)的矛盾之中，其中，商業(yè)銀行的績(jī)效考核就是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化而采取的一種管理手段，考核思路、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、考核指標(biāo)都在不斷變化，所以，需要不斷對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

一、績(jī)效考核體系建設(shè)的“循環(huán)”周期

績(jī)效考核體系的建設(shè)從最早的思路形成到最終的應(yīng)用，其實(shí)就是從考核理念到考核方法、考核技巧的一個(gè)完整循環(huán)；在這整個(gè)過(guò)程中銀行高、中、基層承擔(dān)著不同的責(zé)任：

所以，高層領(lǐng)導(dǎo)需要“考核理念”的培訓(xùn)，中層人員需要“考核方法”的培訓(xùn)，基層員工需要“考核技巧”的培訓(xùn)。

二、各崗位培訓(xùn)有哪些知識(shí)點(diǎn)

1、高層培訓(xùn)

績(jī)效考核是一把手工程！領(lǐng)導(dǎo)在做決策之前，首先需要了解什么是績(jī)效考核、績(jī)效考核有哪些意義和作用、績(jī)效考核對(duì)銀行及各崗位有什么幫助，推行績(jī)效考核需要有什么基礎(chǔ)和前提，是否是最好的時(shí)機(jī)。同時(shí)還需要了解績(jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)、歷史背景、銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀、績(jī)效考核工具和方法，結(jié)合本行的實(shí)際情況確認(rèn)考核目標(biāo)及所采用的解決工具和方法，是按規(guī)?？己诉€是考核利潤(rùn)、EVA？是按KPI、MBO還是BSC？各考核工具和方法之間有什么聯(lián)系和優(yōu)劣、應(yīng)該如何選擇？對(duì)于績(jī)效考核中如何垂直考核到個(gè)人、中后臺(tái)如何考核、行員換崗時(shí)業(yè)績(jī)?nèi)绾无D(zhuǎn)移、支行行長(zhǎng)是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)還是大客戶經(jīng)理等定位問(wèn)題等等，這些最頭疼問(wèn)題同行又是如何考慮和解決的？

總的來(lái)說(shuō)，高層領(lǐng)導(dǎo)需要掌握績(jī)效考核是什么、為什么、做什么、達(dá)到什么目標(biāo)、關(guān)鍵問(wèn)題及解決思路等，需要經(jīng)常走出來(lái)現(xiàn)場(chǎng)考察、高峰論壇、同行交流和參與專(zhuān)家培訓(xùn)。

2、中層培訓(xùn)

高層領(lǐng)導(dǎo)確定了“做對(duì)的事情”后，中層管理人員做為承上啟下、承點(diǎn)啟面的崗位，就是要“把事情做對(duì)”，重在落實(shí)和執(zhí)行。績(jī)效考核的落實(shí)和執(zhí)行不僅僅是牽頭部門(mén)的事情，它與各條線業(yè)務(wù)部門(mén)、各保障部門(mén)、分支行都息息相關(guān)，比如涉及人力資源部薪酬管理、計(jì)財(cái)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃、科技部門(mén)的技術(shù)支持和保障，各分支行的績(jī)效考核業(yè)務(wù)和技術(shù)專(zhuān)管員等，這些都需要中層人員的支持和協(xié)調(diào)配合。在績(jī)效考核體系推行和應(yīng)用的過(guò)程中，中層人員需要了解和掌握績(jī)效考核相關(guān)的重點(diǎn)內(nèi)容。

需要掌握業(yè)績(jī)關(guān)系管理的方法。業(yè)績(jī)關(guān)系管理包括存貸款的存量和增量的分配管理。業(yè)績(jī)關(guān)系管理是垂直考核到人的基礎(chǔ)，業(yè)績(jī)分配到人后能更好的做好客戶的維護(hù)和管理工作，增強(qiáng)客戶的滿意度和粘性，同時(shí)還能有效的將支行行長(zhǎng)從日常的存量客戶關(guān)系管理中解脫出來(lái)。但是，業(yè)績(jī)關(guān)系該如何管理，比

如存量存款清理的基本原則是什么、將如何分配到人、分配給誰(shuí)、有什么分配方式、如何確定主辦人和協(xié)辦人、分配比例如何確定、大家不認(rèn)領(lǐng)怎么辦、大家爭(zhēng)搶客戶資源又怎么辦等等；增量業(yè)績(jī)?nèi)绾畏峙?、行員換崗業(yè)績(jī)?nèi)绾无D(zhuǎn)移、日常業(yè)績(jī)關(guān)系管理流程是怎樣的？做為牽頭部門(mén)及支行行長(zhǎng)等中層管理人員，這些統(tǒng)統(tǒng)都與你們有關(guān)。

需要掌握本行的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核是指揮棒，企業(yè)想要什么就考核什么，考核什么未必就有什么？員工只有深入了解績(jī)效管理體系，才能提升個(gè)人績(jī)效。中層管理者需要充分掌握績(jī)效考核做什么，包括什么內(nèi)容，是怎么做的，同時(shí)還需要了解為什么要這樣做，統(tǒng)一思想、形成合力。只有這樣才能更好的將考核思想傳遞到下面員工，并幫助員工充分績(jī)效考核工具提升績(jī)效。

需要掌握‘如何利用績(jī)效考核工具幫助員工提高績(jī)效’。績(jī)效考核是工具、是手段，中層管理人員可以充分利用它，幫助員工提高績(jī)效，水漲船高從而提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。工欲善其事必先利其器，可以通過(guò)考核系統(tǒng)客觀了解員工業(yè)績(jī)情況，了解員工績(jī)效考核指標(biāo)及算法，了解考核系統(tǒng)功能和特點(diǎn)，了解如何從系統(tǒng)中確認(rèn)業(yè)績(jī)分配、掌握客戶業(yè)績(jī)變動(dòng)情況、如何確認(rèn)和驗(yàn)證績(jī)效數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，幫助員工分析問(wèn)題、告訴員工如何合理利用考核規(guī)則提高個(gè)人績(jī)效、提醒員工如何規(guī)避績(jī)效陷阱。

需要掌握績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)的方法?？?jī)效考核系統(tǒng)上線是不是萬(wàn)事大吉了？回答是否定的，因?yàn)樗鼉H是績(jī)效管理PDCA中的一環(huán)而已，績(jī)效考核系統(tǒng)僅僅是輔助員工提高績(jī)效的工具，它可以利用信息化技術(shù)高效準(zhǔn)確地計(jì)算出相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)、可以幫助員工第二天T+1了解業(yè)績(jī)及績(jī)效、可以大大減少績(jī)效考核管理相關(guān)部門(mén)人員的工作量?？?jī)效考核體系推行后對(duì)中層管理人員更為重要的事情是要做好績(jī)效跟蹤和輔導(dǎo)！如何做好輔導(dǎo)、日常要做哪些事情、難點(diǎn)或頭疼問(wèn)題有哪些、需要掌握什么關(guān)鍵技能和方法等等相關(guān)問(wèn)題，都可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)了解和掌握。

中層管理人員在績(jī)效考核培訓(xùn)中除了需要了解為什么做、做什么，更應(yīng)該掌握誰(shuí)來(lái)做、怎么做、什么時(shí)候做、做到什么程度、別人怎么做。

3、基層培訓(xùn)

基層員工不一定關(guān)心為什么要推行績(jī)效考核體系，他們更多的是關(guān)心推行

績(jī)效考核對(duì)自己的影響，是否影響自己的業(yè)績(jī)、是否增加了工作量和工作強(qiáng)度、是否影響自己的收入等。所以針對(duì)基層員工的績(jī)效考核培訓(xùn)，內(nèi)容設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)少理論、多技巧，應(yīng)更加務(wù)實(shí)和具體，比如考核哪些業(yè)務(wù)、哪些指標(biāo)、指標(biāo)口徑和標(biāo)準(zhǔn)、系數(shù)及價(jià)格；表達(dá)方式應(yīng)簡(jiǎn)單、直接、明確，通常可以采取沙盤(pán)演練和實(shí)際操作來(lái)強(qiáng)化和提升培訓(xùn)效果。

三、打造銀行績(jī)效考核培訓(xùn)課程體系

績(jī)效考核是一項(xiàng)巨大而又復(fù)雜的工程，所涉及到非常專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，內(nèi)容也非常多，對(duì)銀行相關(guān)人員的技能要求非常高，培訓(xùn)需要作為管理部門(mén)日常重要的工作來(lái)落實(shí)；在不同階段，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)針對(duì)不同對(duì)象應(yīng)重點(diǎn)突出、有的放矢。

四、天維績(jī)效培訓(xùn)實(shí)踐應(yīng)用

天維公司憑借13年專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、超過(guò)170家客戶案例積累，針對(duì)銀行各層次人員搭建了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)交流平臺(tái)。針對(duì)高層人員的高峰論壇，與會(huì)人員全部為銀行一把手、主管績(jī)效的行領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)天維公司會(huì)邀請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家一同出席共同

探討、思維碰撞；總經(jīng)理交流會(huì)專(zhuān)為中層管理人員而打造，專(zhuān)注于績(jī)效考核管理中的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行集中討論、經(jīng)驗(yàn)交流，尋找解決問(wèn)題的思路和辦法，共同進(jìn)步；同時(shí)，天維公司每年至少舉辦兩期的專(zhuān)管員培訓(xùn)會(huì)從績(jī)效考核系統(tǒng)運(yùn)維方面進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)和能力提升；全行動(dòng)員會(huì)、制度宣講等會(huì)議重點(diǎn)在于提高員工對(duì)績(jī)效考核的理解與支持，傳達(dá)提升業(yè)績(jī)和績(jī)效的技巧。天維公司把自己的經(jīng)驗(yàn)、客戶的成功案例通過(guò)培訓(xùn)互動(dòng)的平臺(tái)分享給大家，為銀行的績(jī)效考核建設(shè)貢獻(xiàn)一份力量。

第二篇：商業(yè)銀行柜員績(jī)效考核分析

商業(yè)銀行柜員績(jī)效考核分

析

摘要商業(yè)銀行柜員績(jī)效考核是整個(gè)績(jī)效考核體系中重要的組成部分柜員績(jī)效考核包含有業(yè)績(jī)考核、技能考核、綜合考核等幾部分這幾部分共同構(gòu)成了柜員績(jī)效考核的有機(jī)系統(tǒng)

關(guān)鍵詞柜員；考核體系；績(jī)效考核

1考核體系

柜員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)決定柜員的考核體系柜員并非營(yíng)銷(xiāo)人員其更大程度上應(yīng)當(dāng)是成本中心而非利潤(rùn)中心因而不能用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核而相應(yīng)代之以業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量等考核指標(biāo)

業(yè)務(wù)量是指柜員在考核期間內(nèi)所完成的工作量；業(yè)

務(wù)質(zhì)量是指柜員本職工作的準(zhǔn)確率考核；營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)是指柜員所承擔(dān)的相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的完成情況如日均儲(chǔ)蓄存款余額、銀行卡發(fā)卡數(shù)量、銀證通、保險(xiǎn)、基金的營(yíng)銷(xiāo)情況等等；業(yè)務(wù)知識(shí)是指柜員對(duì)承擔(dān)本職工作相關(guān)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度；業(yè)務(wù)技能是指柜員對(duì)承擔(dān)本職工作相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技能的掌握程度；工作能力是指員工完成本職工作和推動(dòng)部門(mén)工作的能力；服務(wù)質(zhì)量主要指行內(nèi)外客戶對(duì)員工服務(wù)的滿意程度；工作態(tài)度是指員工對(duì)分行和本職工作的熱愛(ài)程度

2業(yè)務(wù)量考核

業(yè)務(wù)量考核的難點(diǎn)在于怎樣準(zhǔn)確、真實(shí)、客觀地反映被考核柜員的業(yè)務(wù)量并產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果早期的業(yè)務(wù)量考核采用計(jì)時(shí)考核通過(guò)統(tǒng)計(jì)柜員的工作天數(shù)來(lái)粗略估計(jì)柜員完成的業(yè)務(wù)量計(jì)時(shí)考核方式存在著種種缺點(diǎn)一是考核結(jié)果誤差較大同樣的工作時(shí)間并不能表明完成工作量是一樣的；二是不能反映柜員的工作效率工作效率有高有低實(shí)際完成工作量必然有差距計(jì)時(shí)考核方式不能產(chǎn)生獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的作用反而可

能產(chǎn)生消極怠工的影響；三是不能區(qū)別復(fù)雜業(yè)務(wù)和簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)無(wú)法對(duì)柜員業(yè)務(wù)水平起到正向激勵(lì)作用

采用“計(jì)件”考核方式能夠部分解決上述問(wèn)題通過(guò)統(tǒng)計(jì)柜員完成的業(yè)務(wù)筆數(shù)可以準(zhǔn)確真實(shí)地反映柜員完成的工作量；同時(shí)鼓勵(lì)柜員提高工作效率在同樣時(shí)間內(nèi)完成更多的業(yè)務(wù)量

但是業(yè)務(wù)量考核同樣面臨著一些問(wèn)題

(1)如何準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)臨柜人員的業(yè)務(wù)量最科學(xué)的辦法是依托銀行的統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)研究開(kāi)發(fā)柜員業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量信息的統(tǒng)計(jì)、查詢、分析提高統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度、可信度減少業(yè)務(wù)量考核的工作量提高考核工作的工作效率

(2)不同業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量考核問(wèn)題復(fù)雜業(yè)務(wù)與簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)所需耗費(fèi)的時(shí)間和精力不同不能簡(jiǎn)單加總必須對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)進(jìn)行折算以反映柜員所耗費(fèi)時(shí)間精力的差別以及所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的不同同時(shí)由于某些新興業(yè)務(wù)要求柜員具有較高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平和專(zhuān)業(yè)技能對(duì)此類(lèi)業(yè)務(wù)也必須有較高的折算系數(shù)以鼓勵(lì)柜員主動(dòng)學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新技能

柜員業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)設(shè)置為辦理存款、辦理取款、辦理中間業(yè)務(wù)、辦理其它業(yè)務(wù)四大類(lèi)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)完成量折算分值明細(xì)見(jiàn)下表

3業(yè)務(wù)質(zhì)量考核

加強(qiáng)業(yè)務(wù)質(zhì)量考核增強(qiáng)柜員操作合規(guī)性是防范操作風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化銀行內(nèi)部控制的重要內(nèi)容近年銀行發(fā)生的一些大案要案雖然存在人為詐騙因素但是有關(guān)柜員存在僥幸心理、沒(méi)有嚴(yán)格按照銀行規(guī)章制度操作是詐騙分子成功的重要原因如沒(méi)有按照憑證要素嚴(yán)格審查憑證未堅(jiān)持驗(yàn)印制度憑證未進(jìn)行復(fù)核未定期查庫(kù)開(kāi)銷(xiāo)戶手續(xù)不全等等上述行為很容易產(chǎn)生不良后果對(duì)銀行產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性危害因此銀行必須加強(qiáng)柜員的業(yè)務(wù)質(zhì)量考核

業(yè)務(wù)質(zhì)量考核即業(yè)務(wù)差錯(cuò)考核對(duì)柜員在辦理業(yè)務(wù)過(guò)程中違反業(yè)務(wù)操作規(guī)范、產(chǎn)生業(yè)務(wù)差錯(cuò)、給銀行造成損失的行為進(jìn)行考核并采取相應(yīng)的懲罰措施

在業(yè)務(wù)差錯(cuò)考核中由于業(yè)務(wù)差錯(cuò)種類(lèi)繁多如何對(duì)業(yè)務(wù)差錯(cuò)合理分類(lèi)并確定考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核的難點(diǎn)銀行應(yīng)在科學(xué)界定柜員各類(lèi)業(yè)務(wù)差錯(cuò)的基礎(chǔ)上按照危害嚴(yán)重程度進(jìn)行分類(lèi)并確定恰當(dāng)?shù)目鄯謽?biāo)準(zhǔn)

4營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)

營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)是否應(yīng)當(dāng)納入柜員考核體系是一個(gè)值得探討的問(wèn)題其實(shí)質(zhì)是銀行應(yīng)當(dāng)對(duì)柜員如何定位支持營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)納入柜員考核體系的論據(jù)主要是銀行柜員與客戶能夠直接接觸了解客戶需求可以向客戶營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品；同時(shí)銀行柜員可能也具備某些社會(huì)關(guān)系可以為銀行聯(lián)系到一定的客戶和業(yè)務(wù)不支持的論據(jù)主要是銀行柜員的首要工作職責(zé)是做好前臺(tái)業(yè)務(wù)處理工作不斷提高服務(wù)質(zhì)量滿足客戶需求如果過(guò)多的將營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)納入考核范圍將分散銀行柜員對(duì)于主要工作職責(zé)的重視程度從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看國(guó)內(nèi)銀行大多賦予柜員一定的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)并把營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括儲(chǔ)蓄

存款、中間業(yè)務(wù)收入等

5業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能考核

銀行應(yīng)當(dāng)定期組織對(duì)柜員業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的考試并根據(jù)柜員考試成績(jī)確定其考核成績(jī)業(yè)務(wù)知識(shí)考核應(yīng)當(dāng)包括金融基礎(chǔ)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、相關(guān)規(guī)章制度、操作規(guī)程等具體包括會(huì)計(jì)基本制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)程、內(nèi)控管理規(guī)定、各項(xiàng)結(jié)算辦法、規(guī)范服務(wù)要求等內(nèi)容

技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點(diǎn)鈔、假幣識(shí)別、票據(jù)審核等等具體按照銀行柜員業(yè)務(wù)技能評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核下表為前臺(tái)柜員業(yè)務(wù)技能評(píng)定表規(guī)定了考核項(xiàng)目、總分占比、考核標(biāo)準(zhǔn)柜員的各項(xiàng)單項(xiàng)考核結(jié)果參照下述標(biāo)準(zhǔn)按比例計(jì)算單項(xiàng)考核成績(jī)?nèi)缓蟀凑諜?quán)重計(jì)算綜合技能考核成績(jī)

6其他定性考核指標(biāo)

工作能力、服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等考核指標(biāo)具有不可量化特征難以進(jìn)行準(zhǔn)確考核因此必須進(jìn)行相關(guān)設(shè)計(jì)以確保其考核的準(zhǔn)確性、有效性一是準(zhǔn)確定義各項(xiàng)考核指標(biāo)并對(duì)考核指標(biāo)內(nèi)容做詳細(xì)清晰闡述便于考核者參照打分；二是進(jìn)行360度考核柜員自我評(píng)價(jià)、同事互相評(píng)價(jià)、直接管理人員評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)相結(jié)合并賦以不同的權(quán)重計(jì)算綜合得分作為考評(píng)成績(jī)從而實(shí)現(xiàn)對(duì)柜員的全方位評(píng)價(jià)

工作能力主要包括(1)處理問(wèn)題的能力包括處理柜面突發(fā)事件的能力、處理與日常工作相關(guān)問(wèn)題的能力；(2)解決客戶特殊需求能力能否在鎖定風(fēng)險(xiǎn)的情況下在權(quán)限范圍內(nèi)解決客戶的特殊需求；(3)對(duì)業(yè)務(wù)處理的合理建議對(duì)日常業(yè)務(wù)處理中出現(xiàn)的問(wèn)題能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)并向有關(guān)管理人員或管理部門(mén)匯報(bào)能否對(duì)業(yè)務(wù)處理中存在的問(wèn)題提出合理化建議；(4)對(duì)柜面服務(wù)合理建議能否在改進(jìn)柜面服務(wù)方面經(jīng)常提出新思路

和合理建議并能積極付諸實(shí)踐

服務(wù)質(zhì)量主要包括(1)柜面營(yíng)銷(xiāo)能力是否具有營(yíng)銷(xiāo)理念能根據(jù)實(shí)際情況積極主動(dòng)宣傳銀行金融產(chǎn)品；是否具有市場(chǎng)意識(shí)能通過(guò)柜臺(tái)服務(wù)擴(kuò)大銀行影響爭(zhēng)取潛在客戶群；是否能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)銀行業(yè)務(wù)的潛在需求并向有關(guān)管理人員或管理部門(mén)匯報(bào)；(2)柜面服務(wù)的規(guī)范性是否按照有關(guān)規(guī)章制度、操作規(guī)范為客戶提供規(guī)范性的柜面服務(wù)；(3)客戶滿意程度是否理解客戶的情緒、過(guò)錯(cuò)和需求；是否存在因柜面服務(wù)原因而引起的客戶投訴情況

工作態(tài)度主要包括(1)事業(yè)心、責(zé)任心、是否熱愛(ài)本職工作、對(duì)本職工作盡職盡責(zé)；(2)組織性、紀(jì)律性是否服從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)遵守各項(xiàng)工作紀(jì)律；(3)協(xié)作性、協(xié)調(diào)性是否具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神能否協(xié)調(diào)好各種工作關(guān)系

第三篇：商業(yè)銀行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

目錄

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 緒論..........................................................................................................................................1 2 理論綜述................................................................................................................................3

2.1績(jī)效考核的目的...........................................................................................................3 2.2績(jī)效考核的定義...........................................................................................................3 2.3績(jī)效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立績(jī)效考核體系應(yīng)把握的原則..........................................................................4 現(xiàn)狀及問(wèn)題..........................................................................................................................6

3.1現(xiàn)狀...................................................................................................................................6 3.2面臨的問(wèn)題.....................................................................................................................7 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì).....................................................................................................8

4.1 建立以部門(mén)業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核............................................................8

4.1.1對(duì)管理部門(mén)的考核..........................................................................................8 4.1.2 對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核.......................................................................................10 4.1.3直接掛鉤指標(biāo).................................................................................................11 4.2平衡計(jì)分卡法............................................................................................................12 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo).................................................................................................12 4.2.2建立崗位工資與績(jī)效工資制.....................................................................13 4.2.3平衡記分卡作為績(jī)效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn).................................14 5 結(jié)束語(yǔ)...................................................................................................................................15 參考文獻(xiàn)...................................................................................................................................16 謝辭..............................................................................................................................................17

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

摘 要

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是我國(guó)加入WTO后，隨著金融業(yè)的逐步開(kāi)放，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)最終是通過(guò)人才的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。作為一家商業(yè)銀行要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須建立相適應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，而績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)作為其中的核心內(nèi)容顯得尤為重要?？茖W(xué)、有效的績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)，能充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置;有效的系統(tǒng)實(shí)施，既能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)，又能使經(jīng)營(yíng)者和員工的自身價(jià)值和需求得到滿足，并因此而使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞： 績(jī)效考核 員工潛力 持久競(jìng)爭(zhēng)力

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 緒論

現(xiàn)階段銀行業(yè)的諸多弊病如服務(wù)質(zhì)量低劣，不良資產(chǎn)率居高不下，非理性同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等短期化行為都可部分歸罪于當(dāng)前扭曲的績(jī)效考核體系。以完善法人治理結(jié)構(gòu)為目標(biāo)的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行改革正在如火如荼地進(jìn)行，一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系不僅有助于改觀銀行業(yè)的行為模式，也是實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)改革目標(biāo)的重要保證。

本文通過(guò)對(duì)銀川市商業(yè)銀行現(xiàn)行績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找出了系統(tǒng)中存在的問(wèn)題及其成因。鑒于目前銀川市商業(yè)銀行的運(yùn)行機(jī)制、管理模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)等狀況，將銀川市商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路確定為：從實(shí)現(xiàn)近期發(fā)展目標(biāo)到推進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)分兩步走:第一步，建立以部門(mén)業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國(guó)外先進(jìn)有效的績(jī)效管理和評(píng)估方法，將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)對(duì)該系統(tǒng)初步運(yùn)行取得了明顯的效果，為完善商行績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)行考核體系與 目標(biāo)體系之間存在很大的差異，具體見(jiàn)圖1.1 1

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

現(xiàn)行體系內(nèi)部人利益最大化銀行的終極訴求目標(biāo)體系銀行價(jià)值最大化無(wú)長(zhǎng)期戰(zhàn)略可言銀行的具體戰(zhàn)略如未來(lái)五年內(nèi)成為個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)最佳市場(chǎng)分額，短期利潤(rùn)等考核目標(biāo)專(zhuān)注于個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力的提升不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn)，不計(jì)成本的規(guī)模考核的視角基于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的利潤(rùn)，基于作業(yè)成本的規(guī)模單一財(cái)務(wù)目標(biāo)，如利潤(rùn)率，總收益與管理層級(jí)相對(duì)應(yīng)，縱向考核，自上而下分別實(shí)施對(duì)機(jī)構(gòu)直至個(gè)人的考核機(jī)構(gòu)費(fèi)用分額分配的依據(jù)，個(gè)人薪酬與職位升降的參考考核的維度財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合考核的范圍縱橫結(jié)合的網(wǎng)狀考核結(jié)構(gòu)，關(guān)注隊(duì)個(gè)人客戶貢獻(xiàn)，個(gè)人客戶產(chǎn)品的考核除利益分配功能外，還有管理功能考核結(jié)果運(yùn)用圖1.1 2

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 理論綜述

2.1績(jī)效考核的目的

事有其人，人盡其才，才由其用

2.2績(jī)效考核的定義

績(jī)效考核，又稱(chēng)人事考核、績(jī)效評(píng)估、員工考核等等，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種有效的管理方法。簡(jiǎn)而言之，它是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心功能，整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程包括認(rèn)識(shí)、觀察、衡量和開(kāi)發(fā)組織內(nèi)部人員的業(yè)績(jī)和效率。在認(rèn)識(shí)階段，人力資源管理部門(mén)需要識(shí)別績(jī)效評(píng)估范圍，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)評(píng)定尺度，確定與績(jī)效掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)；在觀察階段，要考慮所有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，作出公正、準(zhǔn)確的評(píng)判；在衡量階段，評(píng)估者要把所觀察到的事實(shí)歸入某個(gè)價(jià)值評(píng)判范疇，反映被評(píng)估者績(jī)效等級(jí)；在開(kāi)發(fā)階段，基于對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)定，著重展望未來(lái)，提出建設(shè)性意見(jiàn)，這要求在被評(píng)估者接受績(jī)效評(píng)定的前提下，評(píng)估者進(jìn)行切實(shí)有效的指導(dǎo)任務(wù)，幫助被評(píng)估者改進(jìn)和發(fā)展。開(kāi)發(fā)階段工作的順利開(kāi)展，取決于前面階段任務(wù)的執(zhí)行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績(jī)效評(píng)估。

2.3績(jī)效考核的功能

績(jī)效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因?yàn)樗陨砭邆湟韵轮匾δ埽?2.3.1控制功能

績(jī)效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過(guò)考核，使工作過(guò)程保持在合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系中，使各項(xiàng)管理工作能夠按計(jì)劃進(jìn)行。對(duì)員工本人來(lái)說(shuō)，也是一種控制手段，使員工時(shí)時(shí)牢記自己的工作職責(zé)，從而提高3

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

員工按章工作的自覺(jué)性。2.3.2 激勵(lì)功能

考核對(duì)員工的工作成績(jī)給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗(yàn)到成功的滿足和對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性。2.3.3標(biāo)準(zhǔn)功能

考核為各項(xiàng)人事管理提供了一個(gè)客觀、公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與晉升，會(huì)使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。2.3.4發(fā)展功能

考核的發(fā)展功能主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是組織根據(jù)考核的結(jié)果，制訂正確的培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目的，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和特點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。2.3.5溝通功能

考核的結(jié)果出來(lái)以后，管理者要與員工談話，并向員工說(shuō)明考核的結(jié)果，聽(tīng)取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會(huì)，增進(jìn)了相互的了解。

2.4 建立績(jī)效考核體系應(yīng)把握的原則：

績(jī)效考核要取得好的效果，必須建立系統(tǒng)化，制度化，規(guī)范化的管理體系，應(yīng)遵循以下原則： 2.4.1全面性與合理性

績(jī)效是由多個(gè)因素共同作用形成的，績(jī)效本身也表現(xiàn)為多種形式，如德，能，勤，績(jī)等不同方面，所以考核體系應(yīng)當(dāng)充分考慮各方面內(nèi)容，不可以偏概全。這就要求在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)必須全面分析員工行為及工作成果的特點(diǎn)，找出與之密切相關(guān)的各類(lèi)因素并予以同統(tǒng)一處理。2.4.2 統(tǒng)一性與具體性

績(jī)效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開(kāi)，公認(rèn)．公正是指考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有員工一視同仁；公開(kāi)是指考核方式對(duì)所有員工透明操作；公認(rèn)是指考核

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

結(jié)果對(duì)所有員工有說(shuō)服力．為此，必須處理好考核工作的統(tǒng)一性與具體性之間的關(guān)系．

2.4.3 實(shí)用性與操作性

績(jī)效考核的辦法應(yīng)當(dāng)是明確的，便于使用的?？己说捻?xiàng)目應(yīng)當(dāng)分解為一個(gè)個(gè)可以具體度量的指標(biāo)。2.4.4系統(tǒng)性與規(guī)范性

進(jìn)行有效的績(jī)效考核，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的，相對(duì)穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績(jī)效考核系統(tǒng)持續(xù)完整地開(kāi)展下去，才能為企業(yè)上下所認(rèn)同和執(zhí)行。5

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 現(xiàn)狀及問(wèn)題

3.1現(xiàn)狀

銀川市商業(yè)銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營(yíng)業(yè)部，網(wǎng)點(diǎn)遍布寧夏主要市縣。銀川市商業(yè)銀行堅(jiān)持“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，服務(wù)中小企業(yè)，服務(wù)城鄉(xiāng)居民”的市場(chǎng)定位，遵循“服務(wù)、高效、規(guī)范、創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng)理念。2006年，資產(chǎn)總額達(dá)204億元；存款余額達(dá)166.8億元，市場(chǎng)份額躍居全區(qū)第二；貸款余額達(dá)118.5億元；資產(chǎn)總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長(zhǎng)26倍、38倍和37倍。2006年實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤(rùn)3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業(yè)銀行始終堅(jiān)持以推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為己任，不斷提升金融服務(wù)功能。公司業(yè)務(wù)推陳出新；個(gè)人業(yè)務(wù)系列化、特色化；國(guó)際業(yè)務(wù)品種齊全；開(kāi)辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財(cái)包”、“賬戶信息通”等個(gè)人理財(cái)新產(chǎn)品。在全區(qū)金融機(jī)構(gòu)中首家推出人工“24小時(shí)銀行”，“免填單”服務(wù)；首家推出代售磁卡電業(yè)務(wù)。八年多來(lái)，通過(guò)不斷打造以客戶為中心的新型服務(wù)模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進(jìn)的電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，科技支撐力不斷增強(qiáng)；實(shí)施“人才強(qiáng)行”戰(zhàn)略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員占比70%，具有中高級(jí)技術(shù)職稱(chēng)人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊(duì)伍成為一切業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。

銀川市商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估考核體系經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段: 第一階段是1999年以前的目標(biāo)考核階段，在這一階段金融業(yè)注重負(fù)債業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)“存款立行”，年初分行與各部門(mén)簽定目標(biāo)責(zé)任書(shū)，年終對(duì)目標(biāo)落實(shí)情況進(jìn)行評(píng)估。由于目標(biāo)責(zé)任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實(shí)際考核時(shí)往往以存款一項(xiàng)指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，影響了評(píng)估和考核的科學(xué)性。

第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業(yè)開(kāi)始重新強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并注重風(fēng)險(xiǎn)的防范，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、管理狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制情況等全部納入統(tǒng)一的考核體系，對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。但由于項(xiàng)目過(guò)于龐雜，影響了利潤(rùn)等主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核效果。6

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

第三階段是2003年至今的部門(mén)綜合考核和干部、員工考評(píng)并行的階段。這一時(shí)期金融業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作進(jìn)一步加強(qiáng)，加之入世后國(guó)外銀行業(yè)的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)并重，服務(wù)品種多元化，中間業(yè)務(wù)、私金業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經(jīng)營(yíng)部門(mén)的主要業(yè)績(jī)能較準(zhǔn)確的通過(guò)綜合考核得以體現(xiàn)。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門(mén)的評(píng)估考核得以量化。同時(shí)按處、科級(jí)干部、一般員工三條主線開(kāi)展個(gè)人考評(píng)，嘗試使績(jī)效評(píng)估從考核部門(mén)業(yè)績(jī)和集體貢獻(xiàn)向直接考核每位員工的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化。

3.2面臨的問(wèn)題

雖然商行自成立以來(lái)，效益在銀川地區(qū)一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒(méi)有拉開(kāi)。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對(duì)銀行的忠誠(chéng)度不高，很容易受到更優(yōu)惠條件的吸引，而使銀行很難構(gòu)建一個(gè)支比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，由于銀川市商業(yè)銀行與國(guó)有銀行相比，資產(chǎn)規(guī)模小，其不良資產(chǎn)率的居高不下嚴(yán)重影響了其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵(lì)系統(tǒng)所存在的問(wèn)題。

面對(duì)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何吸引人才、留住人才，如何在現(xiàn)有政策條件下使員工的目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)充分的利用激勵(lì)系統(tǒng)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，靠事業(yè)留人，靠適當(dāng)?shù)拇隽羧?，?yīng)該是一個(gè)值得研究的課題。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

基于上述系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路，對(duì)于業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)分兩步走。

4.1建立以部門(mén)業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核。

商行部門(mén)業(yè)績(jī)綜合考核包括兩部分：對(duì)管理部門(mén)的考核與對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核。

4.1.1對(duì)管理部門(mén)的考核

對(duì)管理部門(mén)的考核，按業(yè)務(wù)管理部門(mén)和非業(yè)務(wù)管理部門(mén)兩個(gè)序列進(jìn)行，實(shí)行百分制。

計(jì)獎(jiǎng)公式為：

管理部門(mén)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)=考核得分×部門(mén)編制人數(shù)×各序列管理部門(mén)人均獎(jiǎng)金基數(shù)。

其中業(yè)務(wù)管理部門(mén)比非業(yè)務(wù)管理部門(mén)人均獎(jiǎng)金基數(shù)高25% 業(yè)務(wù)管理部門(mén)包括：公司部、私金部、風(fēng)險(xiǎn)處、國(guó)際部、授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處等。

非業(yè)務(wù)管理部門(mén)包括:辦公室、行政處、工會(huì)辦、紀(jì)檢室、計(jì)算機(jī)中心等(1)對(duì)業(yè)務(wù)管理部門(mén)的考核內(nèi)容由三項(xiàng)組成： 1)主要發(fā)展指標(biāo)

主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況，占60分，根據(jù)主要業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成率計(jì)算得分。各部門(mén)考核項(xiàng)目為：

①公司部:全行人民幣對(duì)公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計(jì)劃(8分)。

②私金部:全行人民幣儲(chǔ)蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲(chǔ)蓄日均余額(5分)，全行個(gè)人消費(fèi)貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發(fā)卡量計(jì)劃(15分)。8

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

③風(fēng)險(xiǎn)處:全行不良資產(chǎn)清收計(jì)劃(50分)，全行利息回收率(10分)。

④?chē)?guó)際部:全行外幣對(duì)公存款日均余額(20分)，全行國(guó)際結(jié)算25分，個(gè)人外匯買(mǎi)賣(mài)13分，外匯寶業(yè)務(wù)計(jì)劃2分 ⑤授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處: 此3個(gè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)得分=公司部、私金部、國(guó)際部、風(fēng)險(xiǎn)處此項(xiàng)目平均得分÷60 ×30+自身考核項(xiàng)計(jì)劃完成率考核得分。

其中授信處自身考核項(xiàng)目30分為：

上報(bào)總行授信業(yè)務(wù)報(bào)批率(以100%為基數(shù)，10分)、人民幣貸款日均余額計(jì)劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財(cái)會(huì)處自身考核項(xiàng)目30分為：

全行資產(chǎn)收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤(rùn)計(jì)劃完成率(為考核項(xiàng)目，全年20分)。計(jì)劃處:自身考核項(xiàng)目30分為: 全行同業(yè)存款計(jì)劃完成率(10分)，全行基本帳戶計(jì)劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數(shù)倒算，10分)。

各項(xiàng)目得分計(jì)算公式=計(jì)劃完成率×基準(zhǔn)分，各項(xiàng)目得分最多在基準(zhǔn)分基礎(chǔ)上加計(jì)10%，最少為0分。2)管理積分考核

管理積分考核，占38分 3)其它計(jì)獎(jiǎng)

其他計(jì)獎(jiǎng)，占2分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。由辦公室統(tǒng)計(jì)。(2)非業(yè)務(wù)管理部門(mén)工作考核 9

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

對(duì)非業(yè)務(wù)管理部門(mén)的考核按下列辦法進(jìn)行：

1)全行的主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況得分。占30分，計(jì)算公式為：得分=業(yè)務(wù)管理部門(mén)此項(xiàng)平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結(jié)果得分。占68分

3)其他計(jì)獎(jiǎng)?wù)?分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。

另外，對(duì)管理部門(mén)在完成管理工作的同時(shí)主動(dòng)拓展業(yè)務(wù)，原則上可按業(yè)務(wù)增量依據(jù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，直接計(jì)算獎(jiǎng)金，但由于經(jīng)營(yíng)部門(mén)承擔(dān)了業(yè)務(wù)發(fā)展基數(shù)，且在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中付出了勞動(dòng)，所以獎(jiǎng)金的具體分配按4比6的原則，由管理部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)分成。電腦部軟件開(kāi)發(fā)人員參與分行新產(chǎn)品的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、或優(yōu)化某一產(chǎn)品的系統(tǒng)運(yùn)行，就新產(chǎn)品投入市場(chǎng)或優(yōu)化系統(tǒng)上線后，以6個(gè)月產(chǎn)生的直接、間接效益的1%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

4.1.2 對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核

經(jīng)營(yíng)部門(mén)績(jī)效考核包括：直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)、業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)。(1)直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo): 1)人民幣對(duì)公存款日均余額。

可將外幣對(duì)公存款日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以150%計(jì)算:將同業(yè)存款日均余額按70%計(jì)算，納入人民幣對(duì)公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創(chuàng)利基準(zhǔn)，經(jīng)測(cè)算后確定的兩個(gè)折算比例）計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.08% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均對(duì)公存款余額為依據(jù)確定，本季初人均對(duì)公存款余額排前4位的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，該系數(shù)為1.1；排5-8位的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，該系數(shù)為1.05；排8-12位的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，該系數(shù)為1.0.—此系數(shù)體現(xiàn)維持基數(shù)對(duì)增量的貢獻(xiàn)，同時(shí)對(duì)規(guī)模大的經(jīng)營(yíng)部門(mén)亦是一種鼓勵(lì)政策。

②1-4季度調(diào)節(jié)系數(shù)分別為1.2, 1.1, 1, 0.90—前兩個(gè)季度區(qū)高于1的系數(shù)，旨在鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)提前完成計(jì)劃進(jìn)度。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

注:(上述存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)和季度調(diào)節(jié)系數(shù)的確定，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)并能使被考核單位接受的取值范圍的數(shù)據(jù)。)③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對(duì)公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 70%+外幣對(duì)公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%+同業(yè)存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。2)人民幣貸款日均余額。

公司貸款日均余額按100%計(jì)算;個(gè)人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計(jì)算。

計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.8% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①季度調(diào)節(jié)系數(shù)同上;②存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均貸款余額為依據(jù)確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數(shù)為1.1，排5-8位的，該系數(shù)為1.05，排9-12位的，該系數(shù)為1.0；

③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對(duì)公貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 60%+個(gè)人貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。

④在考核貸款余額時(shí)，如果貸款存量因防范風(fēng)險(xiǎn)按分行貸款退出機(jī)制有選擇退出而減少，則經(jīng)授信處、公司部、風(fēng)險(xiǎn)處三家簽字認(rèn)可，在考核時(shí)相應(yīng)對(duì)基數(shù)予以調(diào)整。

3)本外幣儲(chǔ)蓄存款日均余額。

外幣儲(chǔ)蓄日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計(jì)算，依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作難度確定。

4.1.3直接掛鉤指標(biāo)

(1)不良資產(chǎn)的處罰，不良資產(chǎn)清收工作統(tǒng)一由風(fēng)險(xiǎn)處負(fù)責(zé)，對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)不直接考核不良資產(chǎn)清收。但各經(jīng)營(yíng)部門(mén)若出現(xiàn)了新增不良資產(chǎn)，則按每100萬(wàn)元處罰3000元的標(biāo)準(zhǔn)處罰。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

(2)每季根據(jù)《銀川市商業(yè)銀行管理工作積分制考核辦法》計(jì)算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準(zhǔn)分，每超1分獎(jiǎng)500元，每低1分扣500元。

(3)對(duì)取得突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，每季考核時(shí)行長(zhǎng)辦公室還可予以額外獎(jiǎng)勵(lì)，一般不超過(guò)10000元。

(4)其他計(jì)獎(jiǎng)。根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況加、扣獎(jiǎng)金，控制在1000元以內(nèi)。

4.2平衡計(jì)分卡法

站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，銀川商行對(duì)轄屬支行可采取平衡計(jì)分卡法。具體考核從以下幾方面進(jìn)行: 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo)

(1)客戶方面：客戶如何看待我們？—客戶對(duì)我們的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。設(shè)定的指標(biāo)有：

1)客戶滿意度。信息來(lái)源于服務(wù)窗口的意見(jiàn)薄。

2)客戶投訴率。信息來(lái)源于客戶服務(wù)中心接到的投訴電話。3)業(yè)務(wù)差錯(cuò)。信息來(lái)源于差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)登記簿。

4)考核期辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)。從五個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，按柜員號(hào)調(diào)閱其業(yè)務(wù)筆數(shù)。5)市場(chǎng)份額。人民銀行公布的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面:我們必須擅長(zhǎng)什么?—突出金融產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，將所有的銀行產(chǎn)品按照營(yíng)銷(xiāo)成本“定價(jià)”，將關(guān)乎未來(lái)發(fā)展和在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)份額產(chǎn)品，制定相對(duì)較高的價(jià)格，將員工的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)依據(jù)其主要營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品創(chuàng)利額來(lái)確定。工作效率、部門(mén)之間和員工之間的工作協(xié)調(diào)配合。

(3)創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面:我們是否能夠持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值?—?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。使銀川商業(yè)銀行在不斷的學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造核心員工，不斷提升員工隊(duì)伍的整體學(xué)習(xí)力。按考核期設(shè)定金融理論、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、基本技能等比武活動(dòng)。

(4)財(cái)務(wù)方面:我們?cè)鯓訚M足股東?—實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。可設(shè)定利潤(rùn)率、投資回報(bào)率等項(xiàng)指標(biāo)。

上述四個(gè)方面所涉及的若干指標(biāo)，是在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的方向上，對(duì)幾個(gè)產(chǎn)生

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

重要結(jié)果領(lǐng)域的指引，以及對(duì)各方面成果測(cè)量的指標(biāo)集合?？己松婕安块T(mén)和員工兩個(gè)層面。該辦法完全改變了過(guò)去企業(yè)那種狹窄的績(jī)效評(píng)價(jià)思想，推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)地去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。

4.2.2建立崗位工資與績(jī)效工資制

平衡記分卡所涉及的內(nèi)容，是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，它作為績(jī)效考核應(yīng)與薪酬體系相結(jié)合才能推動(dòng)企業(yè)向著預(yù)定的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。依據(jù)平衡記分卡設(shè)定的內(nèi)容，組織績(jī)效考核，應(yīng)建立崗位工資與績(jī)效工資制。崗位工資與崗位職責(zé)履行情況和目標(biāo)利潤(rùn)完成情況掛鉤，考核周期為月；績(jī)效工資與超目標(biāo)利潤(rùn)部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門(mén)可以按照平衡記分卡的要求列出部門(mén)的平衡記分卡，部門(mén)平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相一致。部門(mén)平衡卡的四個(gè)角度應(yīng)該是:部門(mén)顯性業(yè)績(jī)、部門(mén)職能、部門(mén)內(nèi)部管理、創(chuàng)新學(xué)習(xí)。其中除部門(mén)顯性業(yè)績(jī)與績(jī)效工資掛鉤外，其他三個(gè)方面都應(yīng)該與部門(mén)崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:崗位職責(zé)履行、工作態(tài)度評(píng)價(jià)，技能與理論測(cè)試成績(jī)。

②客戶經(jīng)理崗:崗位職責(zé)履行、目標(biāo)利潤(rùn)完成比例、技能與理論測(cè)試成績(jī)。

③柜員崗:崗位職責(zé)履行、業(yè)務(wù)量、目標(biāo)利潤(rùn)完成比例、技能與理論測(cè)試成績(jī)。

考核崗位工資容易出現(xiàn)部分工作需要兩個(gè)以上部門(mén)合作完成時(shí)發(fā)生推誘的問(wèn)題，所以在考核崗位工資時(shí)還要加入“工作態(tài)度評(píng)價(jià)”等主觀方面的評(píng)分，對(duì)部門(mén)員工的要求用“工作量”、“崗位職責(zé)完成情況”、“創(chuàng)新能力”、“工作效率”“團(tuán)隊(duì)精神”等方面來(lái)衡量，按照“排序法”或其他方法對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果與崗位工資的一定比例掛鉤。(2)效益工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:管理服務(wù)整體超目標(biāo)利潤(rùn)完成額。

②客戶崗和柜員崗:超目標(biāo)利潤(rùn)完成額。

創(chuàng)利額就是平衡記分卡中的部門(mén)顯性業(yè)績(jī)，與效益工資的掛鉤時(shí)，部門(mén)之間

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標(biāo)利潤(rùn)在超目標(biāo)利潤(rùn)總額中占據(jù)的比例兌現(xiàn)效益工資。需要指出的是，銀行的產(chǎn)品眾多，有些產(chǎn)品是不能直接產(chǎn)生效益的，比如銀行卡，所以在計(jì)算員工創(chuàng)利的時(shí)候，就不能按照實(shí)際創(chuàng)利來(lái)兌現(xiàn)效益工資，應(yīng)當(dāng)為每一種產(chǎn)品制定不同的利潤(rùn)含量，用利潤(rùn)含量值來(lái)調(diào)節(jié)員工的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)，以適應(yīng)商業(yè)銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2.3平衡記分卡作為績(jī)效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn)

1)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為

2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng) 4)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) 6)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

平衡記分卡在國(guó)外的企業(yè)中應(yīng)用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運(yùn)作模式，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用并不廣泛，在銀行業(yè)內(nèi)的應(yīng)用幾乎沒(méi)有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動(dòng)態(tài)的管理考核方式，我想隨著金融業(yè)的全面開(kāi)放、外資銀行的入駐，一定會(huì)給我們帶來(lái)可供借鑒的、較為成熟的運(yùn)作方式。14

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核體系的扭曲對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行行為的影響確實(shí)到了必須正視和尋求解決方案的時(shí)候,在法人治理結(jié)構(gòu)不可能在短期內(nèi)完善的情況下,通過(guò)建立一套科學(xué)，合理的績(jī)效考核體系來(lái)糾正短期化行為確實(shí)值得期待并且可行,為此本文提出了構(gòu)建銀川市銀行績(jī)效考核框架的構(gòu)想?？?jī)效考核體系的構(gòu)建是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程,績(jī)效考核涉及銀行經(jīng)營(yíng)管理的方方面面,期望以一個(gè)概念，一個(gè)指標(biāo)甚至如本文這樣的一個(gè)框架來(lái)解決績(jī)效考核中的所有問(wèn)題絕無(wú)可能,但是框架的建立無(wú)疑是后續(xù)制定切實(shí)可行考核方案的基礎(chǔ),對(duì)糾正當(dāng)前的短期化行為無(wú)疑也能起到參考作用。15

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

參考文獻(xiàn)

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銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

謝辭

在論文即將完成之際，我誠(chéng)摯地感謝我的導(dǎo)師柳兵老師所給子的精心指導(dǎo)和幫助。論文的順利完成，凝聚著導(dǎo)師的心血，從論文的選題、研究到撰寫(xiě)都是在柳老師的悉心指導(dǎo)下完成的。柳老師憑借其淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力，指導(dǎo)學(xué)生了解本學(xué)科最新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，多次為學(xué)生指出有益的思路，使學(xué)生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學(xué)識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的科學(xué)態(tài)度、忘我工作的精神，樸實(shí)無(wú)華、誠(chéng)懇待人的生活作風(fēng)，堪為學(xué)生一生學(xué)習(xí)的楷模，必將激勵(lì)學(xué)生在今后的學(xué)習(xí)和工作中奮發(fā)進(jìn)取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意!

在求學(xué)過(guò)程中我結(jié)識(shí)了一批志同道合、同舟共濟(jì)的同學(xué)和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠(chéng)摯的謝意。同時(shí)我也要感謝我的親人在求學(xué)期間給予我的支持和關(guān)懷。

最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!17

第四篇：商業(yè)銀行績(jī)效考核方案分析方案

商業(yè)銀行績(jī)效考核方案分析方案

商業(yè)銀行績(jī)效考核服從于管理學(xué)中績(jī)效考核的一般理論與方法，但又具有和其企業(yè)性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的特質(zhì)，所以，對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核的把握必須與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、組織結(jié)構(gòu)的演變、總支行管理模式的變革以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整相結(jié)合。在本書(shū)中，我們將把商業(yè)銀行績(jī)效考核體系作為抓手，來(lái)確立商業(yè)銀行總支行管理模式。之所以這樣，是因?yàn)槲覀冊(cè)诶碚撋虾蛯?shí)踐中都深刻認(rèn)識(shí)到，總支行管理模式的確立，是深刻理解包括績(jī)效考核體系在內(nèi)的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理方方面面內(nèi)容的關(guān)鍵?？傊泄芾砟Ｊ筋}，實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限在總行和支行之間如何劃分和界定的題。在“小總行、大支行”的昨天，支行具有很大經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，經(jīng)營(yíng)重心在支行；而在“大總行、小支行”的今天，經(jīng)營(yíng)管理的重心在總行，而支行已經(jīng)演化為對(duì)外服務(wù)的窗口和業(yè)務(wù)運(yùn)作的平臺(tái)；那么，隨著事業(yè)部體制成為商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的主流，在“小總行、大事業(yè)部、小支行”的明天，經(jīng)營(yíng)管理的重心又可能會(huì)下放到各個(gè)事業(yè)部。這樣，隨著經(jīng)營(yíng)管理重心的變化，商業(yè)銀行績(jī)效考核體系就要發(fā)生相應(yīng)變化。在本書(shū)的創(chuàng)作中，我們特別強(qiáng)調(diào)了總支行管理模式對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的影響。

商業(yè)銀行績(jī)效考核體系是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，概括起來(lái)主要包括：商業(yè)銀行外部評(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)管理層績(jī)效考核、支行績(jī)效考核、網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核、柜員績(jī)效考核、客戶經(jīng)理績(jī)效考核和職能部門(mén)績(jī)效考核等方面。盡管商業(yè)銀行績(jī)效考核體系相當(dāng)龐大，但基本原理、基本方法還是一致的，即建立在管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)移價(jià)格，是構(gòu)成各種考核指標(biāo)的基本要素，是所有考核方法的基礎(chǔ)，而平衡記分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是構(gòu)建指標(biāo)體系和選擇核心指標(biāo)的基本方法。在本書(shū)中，我們特別強(qiáng)調(diào)了基本原理與方法的運(yùn)用。

由于居于國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行核心，所以商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理受到各種機(jī)構(gòu)和法規(guī)的嚴(yán)格約束。在進(jìn)行商業(yè)銀行績(jī)效考核時(shí)，還必須考慮監(jiān)管和法規(guī)因素，把績(jī)效考核體系置于監(jiān)管和法規(guī)之下。

第五篇：農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核項(xiàng)目建議

農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核項(xiàng)目建議

在近期的農(nóng)商行績(jī)效考核項(xiàng)目改革中，各個(gè)部門(mén)、廣大員工積極參與，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，從崗位工作出發(fā)找重點(diǎn)，提困難，想辦法，解決矛盾問(wèn)題，優(yōu)化我們的考核機(jī)制。這段時(shí)間，不乏涼水苦水、牢騷抱怨，但思路越議越清晰，問(wèn)題越議越明了，農(nóng)商行員工的期望也是實(shí)現(xiàn)公平公正，多勞多得，按業(yè)務(wù)量、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)核算績(jī)效，讓真正干活的人多拿工資，不干活的人領(lǐng)不到工資，提高各業(yè)務(wù)條線的工作效率，用扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力和實(shí)實(shí)在在的企業(yè)效益完成我們農(nóng)商行的跨越發(fā)展。

績(jī)效考核具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性，已成為我們?nèi)猩舷碌墓沧R(shí)，這也是行領(lǐng)導(dǎo)高度重視并排除困難推進(jìn)績(jī)效考核項(xiàng)目的初衷。作為農(nóng)商行的青年員工，更應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)和思考實(shí)踐，我利用業(yè)余時(shí)間研讀了部分介紹績(jī)效考核方法的文獻(xiàn)及天維公司的學(xué)習(xí)資料，結(jié)合自身認(rèn)知，總結(jié)匯報(bào)成文，希望能有所幫助。

常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效考核方法主要包括平衡計(jì)分卡，經(jīng)濟(jì)增加值，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，360度分析法等等，前兩者偏向于企業(yè)戰(zhàn)略層面，后兩者側(cè)重于部門(mén)及個(gè)人考核。經(jīng)濟(jì)增加值和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，目標(biāo)導(dǎo)向性更強(qiáng)，平衡計(jì)分卡兼顧了非財(cái)務(wù)因素，而360度分析法屬于行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法。大型商業(yè)銀行及其他優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效考核辦法多是上述辦法的結(jié)合運(yùn)用，綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定量與定性相結(jié)合，合理分配指標(biāo)權(quán)重，較好地實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核。本地興業(yè)銀行零售客戶經(jīng)理考核辦法和華為績(jī)效考核管理辦法均是很好的例子。以本地興業(yè)銀行零售客戶經(jīng)理考核辦法為例，形式較為簡(jiǎn)潔，主要是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法以及定性定量相結(jié)合，全文僅兩千余字，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的取舍和定性定量3:7的界定均清晰簡(jiǎn)潔，但比較適合自身業(yè)務(wù)拓展的特點(diǎn)。

華為某下屬公司考核原則四條：

1、以提高員工績(jī)效為導(dǎo)向；2定性與定量相結(jié)合；3多角度考核；4公平、公正、公開(kāi)。正文部分不足13頁(yè)，涵蓋公司所有干部職員，四個(gè)職系。其績(jī)效考核過(guò)程分為：確定考核內(nèi)容、制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、考核結(jié)果的分析和評(píng)定、結(jié)果反饋與實(shí)施糾正、結(jié)果運(yùn)用。其中面談反饋，申訴處理是容易被我們忽略的，其實(shí)在解決考核問(wèn)題的同時(shí)，也可以引導(dǎo)職員主動(dòng)思考總結(jié)，提高認(rèn)識(shí)和工作效率。其考核維度三個(gè)方面：績(jī)效，能力，態(tài)度。結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度分析法，簡(jiǎn)潔科學(xué)地加入指標(biāo)權(quán)重，系數(shù)，比例，加權(quán)，互評(píng)，并規(guī)定考核時(shí)效。考核辦法一目了然，簡(jiǎn)潔合理。此外，華為員工結(jié)合貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)度配股激勵(lì)的辦法也有很大借鑒意義，很好的保證了管理層和中層的穩(wěn)定性和積極性。

可見(jiàn)，好的績(jī)效考核辦法一定不是繁雜冗長(zhǎng)的，好的績(jī)效考核辦法要有一定的目標(biāo)導(dǎo)向，好的績(jī)效考核辦法往往結(jié)合了利于企業(yè)發(fā)展的非財(cái)務(wù)因素，如員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，忠誠(chéng)度，客戶滿意度等等。

平衡計(jì)分卡則具備這些條件，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。從以上四個(gè)層面著手，分別解決四個(gè)問(wèn)題：即“怎樣讓股東滿意”；“顧客如何看待我們”；“我們擅長(zhǎng)什么”；“我們能否持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)，不斷創(chuàng)造價(jià)值”四類(lèi)問(wèn)題。平衡計(jì)分卡具體是根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況和采取的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行框架設(shè)計(jì)，對(duì)選取的指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，形成完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)管理工具，同時(shí)也體現(xiàn)了先進(jìn)的管理理念，為了達(dá)到更為精確的績(jī)效考核，指標(biāo)要多樣化，其制定有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

當(dāng)然，平衡計(jì)分卡也存在著一些不可避免的缺陷。如實(shí)施條件要求較高，指標(biāo)的選擇和權(quán)重的分配難于斟酌，且指標(biāo)數(shù)量偏多，有些指標(biāo)不易量化，實(shí)施成本大等等。

經(jīng)濟(jì)增加值法極致追求企業(yè)效益和盈利能力，可能與農(nóng)商行全面穩(wěn)健發(fā)展的原則略有差異，但為我們提供了一個(gè)單一業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值的思路，結(jié)合存款成本評(píng)價(jià)等量貸款業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)合貸款收益率衡量等量存款業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，以及計(jì)算中間業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)值增加，有利于績(jī)效考核“T+1”顯示的數(shù)據(jù)結(jié)果更加合理客觀。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，即KPI，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)而不是績(jī)效目標(biāo)；是可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系，而不是能力或態(tài)度指標(biāo)體系；是關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的或全部的績(jī)效指標(biāo)；是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括三個(gè)層面的指標(biāo)：一是整個(gè)農(nóng)商行層面的KPI，二是各條線部門(mén)層面的KPI，三是各崗位層面的KPI。這三個(gè)層面的關(guān)鍵指標(biāo)共同構(gòu)成農(nóng)商行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

KPI雖然對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核有很大的幫助，但是不可回避的是它也有一些缺陷。如搜索的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成本比較高，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)不完善不成熟，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的搜索選取囿于傳統(tǒng)思維和固有概念等。如果在認(rèn)識(shí)上不夠成熟，也會(huì)產(chǎn)生許多實(shí)踐問(wèn)題。如管理層對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有深入的了解和認(rèn)識(shí)，從而對(duì)其技術(shù)管理重視不夠，缺乏員工的參與，缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ洗胧?；收集，分解指?biāo)，只限于人事綜合部，不利于迅速找到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)增加了工作量，人事綜合部管理范圍有限，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法無(wú)法實(shí)施，或效果差；有些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，僅強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效的影響等等。

長(zhǎng)期以來(lái)，績(jī)效考核普遍重結(jié)果，輕溝通；部室制定的考核指標(biāo)和計(jì)算方式不能穩(wěn)定體現(xiàn)農(nóng)商行發(fā)展戰(zhàn)略，不能有效兌現(xiàn)員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，手段比較單一，績(jī)效考核容易被主觀性“綁架”。因此，農(nóng)商行需要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的實(shí)施不能是一蹴而就的，需要經(jīng)歷一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，而且有必要根據(jù)績(jī)效管理推行過(guò)程中的實(shí)際情況采取相應(yīng)措施來(lái)克服這些障礙。