第一篇：基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

會計結算專業(yè)作為銀行業(yè)務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今后一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防范和識別風險的能力，是會計結算專業(yè)必須面對和解決的重要課題?，F針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。

一、當前基層行操作風險管理的現狀和問題

近幾年，隨著銀行綜合業(yè)務和全功能銀行系統的投產運行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃分、重要崗位分離、事后監(jiān)督、銀企對帳、支付密碼、參數表硬控制等手段，全行柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由于受業(yè)務處理流程、業(yè)務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：

一是支行會計核算管理機構設置不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發(fā)現和糾正。核算一體化以后，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業(yè)部代理行使的，這種機構設置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業(yè)部作為一級支行的對外營業(yè)網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業(yè)務的管理、監(jiān)督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監(jiān)督、管理轄屬網點的會計核算與風險防范工作；另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監(jiān)督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業(yè)網點管理和控制力度弱化，部分網點發(fā)生風險隱患也無法及時發(fā)現和糾正。

二是忽視對支行以下物理網點負責人的監(jiān)督和管理，導致風險關口前移?；鶎泳W點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業(yè)務主管，承擔著大量的核算業(yè)務授權工作。由于網點人員較少，業(yè)務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業(yè)務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交于經辦柜員，使主管的授權與監(jiān)督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網點負責人甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規(guī)定來迎取客戶。

三是未將風險管理納入柜員、網點考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發(fā)因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業(yè)務和產品指標是通過各級行的業(yè)務部門下達到支行營業(yè)部及其以下網點，而這些業(yè)務發(fā)展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發(fā)一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防范的價值，在趨利導向上形成了柜員重任務指標，輕核算質量、輕風險防范的現狀。對營業(yè)網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。如已經實行核算一體化的營業(yè)部和綜合網點，其辦理的業(yè)務范圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業(yè)務的網點實行同一考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高于綜合網點，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風險大的柜員收入低于風險小的柜員。加上實行核算一體化改革后，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業(yè)務的響應度不高。

四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業(yè)從制訂制度、業(yè)務辦法、培訓、監(jiān)督檢查，風險防范等各司其責。核算一體化后，原有的按專業(yè)垂直對下管理的模式被打破，但各業(yè)務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業(yè)務部門在一些新產品、新業(yè)務的推廣過程中往往是只制訂業(yè)務管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計核算手續(xù)，而對這些業(yè)務和產品在推廣使用過程中的監(jiān)督檢查、風險防范、柜臺服務、客戶反響等過問不多，這就把業(yè)務發(fā)展和風險防范割裂開來，形成業(yè)務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業(yè)務在業(yè)務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關文件、制度的執(zhí)行和落實不到位，對柜員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。

五是制度建設相對滯后，一些操作系統存在漏洞。近年來，我行各項業(yè)務發(fā)展較快，特別是電子銀行、代理業(yè)務等發(fā)展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對代理業(yè)務憑證的使用、管理和控制上，沒有嚴密的流程、辦法，形成一些風險點。同時部分代理業(yè)務項目屬我行自行開發(fā)，在業(yè)務需求與開發(fā)過程中未能利用全功能系統的、先進的參數管理功能，而是在代理業(yè)務平臺上自行設定參數，造成我行外圍系統參數管理的分散、混亂，部分代理業(yè)務中新增的交易未納入全功能系統統一管理，系統通過崗位權限表對柜員的剛性控制不能充分實現，前臺人員隨意使用代理業(yè)務交易，加大柜面操作風險。一些新業(yè)務在開發(fā)過程中，過多地考慮客戶需求，沒有更好的與我行先進的系統銜接，大部分代理業(yè)務采用的是簡單的柜臺現金代理方式，我行系統的電子、批量處理優(yōu)勢沒有充分展現。如代發(fā)工資業(yè)務系統在處理上不夠嚴密，對上傳的文件只識別賬號，不識別戶名，容易造成串戶現象；代理保險業(yè)務，系統在設定代扣投保人保費程序時，未能有效限定扣劃范圍，出現從內部戶或其他客戶賬戶扣款現象，風險隱患很大。很多代理業(yè)務都要求納入事后監(jiān)督，但我行中間業(yè)務平臺無法向事后監(jiān)督部門提供具體的代理業(yè)務流水，也無相關的監(jiān)督資料。實際上根本無法做到有效、全面的監(jiān)督。

二、基層網點操作風險隱患的成因分析

一是管理型會計體系推行過程上遇到一些困難和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集約、高效”為主要特征的管理型會計體系，業(yè)務業(yè)務風險控制能力不斷增強。但是隨著網點職能和業(yè)務整合步伐全面加快，出現了支行及其以下網點業(yè)務管理的職能弱化，職責不清，個別行處程度不同地存在著制度落實不到位、執(zhí)行不力等現象，有章不循，違章操作的問題時有發(fā)生，從不同程度上影響了我行風險控制職能和作用的有效發(fā)揮，影響了會計改革的進一步深化和發(fā)展。

二是對基層網點、柜員的管理考核缺乏長效機制。我行的會計結算人員及柜員占全行總人數的6xxxx。隨著會計核算管理一體化改革不斷向縱深發(fā)展，到現在還未形成一套科學評價會計人員業(yè)績的完整體系，對綜合網點的柜員考核存在著部門各自為政、相互脫節(jié)的現象，管理層次多元化、考核內容偏重業(yè)務，輕視風險管理，評價體系沒有與網點發(fā)展、個人成長相掛鉤。

三是管理人員思想認識存在偏差。一些領導干部不能正確認識業(yè)務發(fā)展與內控管理的關系，缺乏內控意識和風險意識，只強調業(yè)務的開拓與發(fā)展，把主要精力用于本單位所承擔的各項目標及臨時性營銷任務方面，忽視規(guī)章制度和操作規(guī)程的嚴格執(zhí)行，使制度在執(zhí)行落實過程中大打折扣，信任、情面代替了管理和紀律，導致一些問題屢查屢犯，得不到徹底根治。

四是人員培訓沒有做到制度化、經?；?。近年來各項業(yè)務發(fā)展較快，但對新的規(guī)章制度、業(yè)務流程的學習、貫徹上，沒有形成制度化和經?；?。一些行忽視對員工政治思想和安全防范意識的教育，致使個別員工法律意識淡薄，思想道德素質低下，行為隨意，在執(zhí)行制度方面存在著以習慣做法代替規(guī)章制度的現象，給會計管理工作帶來一定的難度。

五是監(jiān)督管理不到位。一些機構負責人對會計監(jiān)管不到位、對員工行為疏于管理，有些職能部門監(jiān)管手段主要局限于檢查，沒有在監(jiān)管效率、風險控制弱點分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范風險。

三、對防范基層網點操作風險的幾點思路和建議

（一）健全完善管理型會計體系，加大前后臺業(yè)務分離，全面提升業(yè)務操作風險管理工作水平

要以科學的發(fā)展觀為指導，以深化改革為手段，加快會計業(yè)務經營平臺、支持平臺和管理平臺的建立，加大前后臺業(yè)務分離力度，提高管理效能，實現業(yè)務的集約化管理和風險的集中控制，形成“三大平臺”有機結合、互為補充、協調發(fā)展的局面。一是將營業(yè)網點所有能夠集中處理的業(yè)務，都要通過標準化和流程再造，全面實現集中處理。二是要建立操作風險的集中管理體系，將事后監(jiān)督職能前移，變?yōu)槭轮袑崟r監(jiān)督，利用現代信息技術對各項業(yè)務處理的全過程進行同步監(jiān)控、實時預警，形成識別、計量、緩釋、控制和處置風險的系統性操作鏈條，強化對操作風險的有效識別，提高監(jiān)督效率和監(jiān)督效果。三是切實做好銀企對帳管理工作，實現對賬工作的集約化和多元化運作，與所有開戶企業(yè)簽定賬戶管理協議，增強對賬工作的約束力，增強銀企對賬工作的全面性和有效性。四是強化現金營運中心的管理和監(jiān)控職能，實時掌握和監(jiān)控轄屬機構網點、柜員的現金動態(tài)信息，對柜員超限額現金進行實時有效控制。

（二）按照職能分工的要求，理順組織機構設置和管理職能

各業(yè)務部門對基層網點的管理職能應不僅僅包括業(yè)務的管理、發(fā)展，還應該包括業(yè)務的檢查監(jiān)督、風險防范。營業(yè)網點是我行所有對外業(yè)務的一個支持平臺，柜員是在這個平臺進行服務的操作人員。網點是支行的網點，柜員是支行的柜員，柜員不隸屬任何一個專業(yè)。各級行在制度的制定、執(zhí)行、檢查上要加強各部門之間協調，明確分工，形成統一意見后向下安排。對一些新興業(yè)務，各牽頭部門應該首先在相關部門之間溝通后，明確部門職責，避免出現管理真空，并應該提前或同步對所有相關部門和網點人員進行培訓，確保網點辦理新業(yè)務遇到疑難問題可以及時得到解決。

（三）重新規(guī)劃和引導基層網點的發(fā)展建設

一是要繼續(xù)深化前臺業(yè)務流程再造，加快業(yè)務處理中心的業(yè)務集中步伐，不斷擴大業(yè)務集中處理的范圍，進一步加大前后臺機構、人員的分離力度。積極探索和逐步實施將網點前臺除現金、匯票業(yè)務外，全部分離到后臺業(yè)務處理中心集中辦理，最大限度地簡化柜面業(yè)務操作流程，提高前臺業(yè)務處理效率，降低前臺操作風險。二是要依托全功能銀行系統平臺，不斷完善擴大自助銀行服務，加快發(fā)展網上銀行，電話銀行等離柜業(yè)務服務，有效地分流網點柜面業(yè)務，使網點柜面騰出更多的精力和時間處理客戶個性化高端業(yè)務，提升營業(yè)網點的營銷功能、服務功能和綜合競爭力，使營業(yè)網點成為全行業(yè)務經營平臺的載體和基礎。三是要進一步理順部門關系，整體規(guī)劃和統一產品的開發(fā)、管理、核算和營銷。同時要整合業(yè)務管理資源，整合人才培養(yǎng)資源，探索高效的業(yè)務管理模式，加強業(yè)務經營分析和考核，以高水準的管理促進基層行業(yè)務發(fā)展。

（四）建立柜員服務計價績效考核體系

建立科學的風險津貼與業(yè)績相結合的績效考核機制，合理分配員工薪酬，可以將柜員的業(yè)績分為柜面業(yè)績（柜面的聯機交易為主的業(yè)務）、手工業(yè)績（營銷項目、特殊業(yè)務、國際業(yè)務等以手工操作為主的業(yè)務）、質量業(yè)績（業(yè)務差錯、服務態(tài)度和被客戶投訴等情況）三個方面，按業(yè)務的復雜度和貢獻度設定權重，計算柜員的業(yè)績積分，對柜員的業(yè)績進行全面考核。通過考核以崗定酬、升崗升區(qū)，充分調動柜員工作積極性，有效利用資源，提升網點綜合競爭力。由于核算一體化后會計結算專業(yè)是全行風險較為集中的專業(yè)，為穩(wěn)定會計結算隊伍，有效防范風險，對于重要崗位和案件多發(fā)部位的會計人員，建議根據其風險和責任，適當發(fā)放崗位津貼，以調動其工作積極性。各部門在向基層機構下達各項任務指標時，也應充分考慮和尊重各行實際，鼓勵其向特色和專長業(yè)務方向發(fā)展，不應片面追求指標，誘發(fā)不正當競爭。在推出各種業(yè)務與產品時，堅持風險防范與業(yè)務發(fā)展相結合的原則，誰主管的業(yè)務誰負責風險防范，以發(fā)揮全行在風險防范上的整體聯動作用，達到有效防范各種風險的目的。

（五）加強對基層網點負責人的管理和監(jiān)督

我們應當辨證的看待市場營銷與風險風范的關系，明確風險防范是業(yè)務順利發(fā)展的前提和基礎，隨著核算一體化的實施，網點的營業(yè)功能進一步拓寬，網點市場營銷的范圍也進而增大，就更需要營業(yè)網點強化核算管理，加強內控建設。要全面實行在支行以下網點營業(yè)經理委派制，建立網點營業(yè)經理直接對二級分行或支行行長負責的體制，增強核算工作的獨立性，有效地遏制基層網點負責人利用職權作案的現象。

（六）有計劃、有重點地開展人員培訓

要加大對員工合規(guī)經營意識、風險意識和自我保護意識的教育，從思想、經營理念、全面風險管理、職業(yè)道德和行為習慣上培育良好的風險控制文化，形成一種風險管理人人有責的內控氛圍。要加大對員工的培訓力度，全面提高柜員的理論水平、業(yè)務技能和風險識別能力。要改進柜員培訓方式，大力拓展培訓途徑，積極利用網上培訓系統，統一對包括管理層和一線人員進行業(yè)務培訓，使其在較短的時間內能夠盡快熟悉掌握新的制度辦法及業(yè)務流程，盡快提高柜員的整體業(yè)務素質。要不斷完善柜員的更新、補充機制。根據前臺柜員合同到期（退休）時間，提前培訓一定數量的后備人員，減少人員交接后由于不熟悉業(yè)務造成對外服務的不良影響和相應的操作風險。

（七）堅持組織開展不間斷的檢查活動

檢查監(jiān)督是控制操作風險最有效的一種方法。檢查監(jiān)督在形式上要制度化和多樣化，無論是全面的還是專項的、集中的還是分散的、定期的還是突擊的，都要有計劃、有安排、有方案、有總結、有分析，有跟蹤整改措施，確保檢查監(jiān)督的連貫性。檢查監(jiān)督的內容要格式化和規(guī)范化，檢查監(jiān)督的內容在不同層次的檢查監(jiān)督部門或人員中要盡量給予明確，劃定范圍和要點，避免檢查監(jiān)督的內容涉及面太泛、太多、太雜而形成走過場。檢查監(jiān)督的手段和方法既要注重科學和規(guī)律，也要體現靈活多樣和有針對性，把檢查監(jiān)督過程中形成的經驗、教訓、心得、技巧，進行總結、提煉、歸納、整理，形成檢查方法手冊，供檢查人員使用，提高業(yè)務素質和檢查監(jiān)督水平，從而增強檢查監(jiān)督的效果。同時要提高檢查監(jiān)督方法和手段的科技含量，形成以計算機監(jiān)測和總會計、會計主管和內控人員監(jiān)督相結合的“人機”雙控形式的風險實時控制網絡，提高風險反應速度，增強預警能力。

第二篇：基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

會計結算專業(yè)作為銀行業(yè)務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今后一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防范和識別風險的能力，是會計結算專業(yè)必須面對和解決的重要課題?，F針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。

一、當前基層行操作風險管

理的現狀和問題

近幾年，隨著銀行綜合業(yè)務和全功能銀行系統的投產運行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃分、重要崗位分離、事后監(jiān)督、銀企對帳、支付密碼、參數表硬控制等手段，全行柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由于受業(yè)務處理流程、業(yè)務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：

一是支行會計核算管理機構設置不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發(fā)現和糾正。核算一體化以后，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業(yè)部代理行使的，這種機構設置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業(yè)部作為一級支行的對外營業(yè)網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業(yè)務的管理、監(jiān)督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監(jiān)督、管理轄屬網點的會計核算與風險防范工作；另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監(jiān)督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業(yè)網點管理和控制力度弱化，部分網點發(fā)生風險隱患也無法及時發(fā)現和糾正。

二是忽視對支行以下物理網點負責人的監(jiān)督和管理，導致風險關口前移?；鶎泳W點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業(yè)務主管，承擔著大量的核算業(yè)務授權工作。由于網點人員較少，業(yè)務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業(yè)務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交于經辦柜員，使主管的授權與監(jiān)督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網點負責人甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規(guī)定來迎取客戶。

三是未將風險管理納入柜員、網點考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發(fā)因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業(yè)務和產品指標是通過各級行的業(yè)務部門下達到支行營業(yè)部及其以下網點，而這些業(yè)務發(fā)展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發(fā)一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防范的價值，在趨利導向上形成了柜員重任務指標，輕核算質量、輕風險防范的現狀。對營業(yè)網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。如已經實行核算一體化的營業(yè)部和綜合網點，其辦理的業(yè)務范圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業(yè)務的網點實行同一考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高于綜合網點，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風險大的柜員收入低于風險小的柜員。加上實行核算一體化改革后，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業(yè)務的響應度不高。

四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業(yè)從制訂制度、業(yè)務辦法、培訓、監(jiān)督檢查，風險防范等各司其責。核算一體化后，原有的按專業(yè)垂直對下管理的模式被打破，但各業(yè)務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業(yè)務部門在一些新產品、新業(yè)務的推廣過程中往往是只制訂業(yè)務管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計核算手續(xù)，而對這些業(yè)務和產品在推廣使用過程中的監(jiān)督檢查、風險防范、柜臺服務、客戶反響等過問不多，這就把業(yè)務發(fā)展和風險防范割裂開來，形成業(yè)務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業(yè)務在業(yè)務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關文件、制度的執(zhí)行和落實不到位，對柜員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。

五是制度建設相對滯后，一些操作系統存在漏洞。近年來，我行各項業(yè)務發(fā)展較快，特別是電子銀行、代理業(yè)務等發(fā)展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對代理業(yè)務憑證的使用、管理和控制上，沒

第三篇：基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

基層銀行操作風險管理中存在的問

題和建議

基層銀行操作風險管理中存在的問題和建議

會計結算專業(yè)作為銀行業(yè)務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今后一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防范和識別風險的能力，是會計結算專業(yè)必須面對和解決的重要課題?，F針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。

一、當前基層行操作風險管

理的現狀和問題近幾年，隨著銀行綜合業(yè)務和全功能銀行系統的投產運行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃

分、重要崗位分離、事后監(jiān)督、銀企對帳、支付密碼、參數表硬控制等手段，全行柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由于受業(yè)務處理流程、業(yè)務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：

一是支行會計核算管理機構設置不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發(fā)現和糾正。核算一體化以后，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業(yè)部代理行使的，這種機構設置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業(yè)部作為一級支行的對外營業(yè)網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業(yè)務的管理、監(jiān)督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監(jiān)督、管理轄屬網點的會計核算與風險防范工作；另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監(jiān)督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業(yè)網點管理和控制力度弱化，部分網點發(fā)生風險隱患也無法及時發(fā)現和糾正。

二是忽視對支行以下物理網點負責人的監(jiān)督和管理，導致風險關口前移。基層網點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業(yè)務主管，承擔著大量的核算業(yè)務授權工作。由于網點人員較少，業(yè)務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業(yè)務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交于經辦柜員，使主管的授權與監(jiān)督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網點負責人

甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規(guī)定來迎取客戶。

三是未將風險管理納入柜員、網點考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發(fā)因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業(yè)務和產品指標是通過各級行的業(yè)務部門下達到支行營業(yè)部及其以下網點，而這些業(yè)務發(fā)展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發(fā)一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防范的價值，在趨利導向上形成了柜員重任務指標，輕核算質量、輕風險防范的現狀。對營業(yè)網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。如已經實行核算一體化的營業(yè)部和綜合網點，其辦理的業(yè)務范圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業(yè)務的網點實行同一

考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高于綜合網點，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風險大的柜員收入低于風險小的柜員。加上實行核算一體化改革后，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業(yè)務的響應度不高。

四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業(yè)從制訂制度、業(yè)務辦法、培訓、監(jiān)督檢查，風險防范等各司其責。核算一體化后，原有的按專業(yè)垂直對下管理的模式被打破，但各業(yè)務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業(yè)務部門

在一些新產品、新業(yè)務的推廣過程中往往是只制訂業(yè)務管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計核算手續(xù)，而對這些業(yè)務和產品在推廣使用過程中的監(jiān)督檢查、風險防范、柜臺服務、客戶反響等過問不多，這就把業(yè)務發(fā)展和風險防范割裂開來，形成業(yè)務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業(yè)務在業(yè)務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關文件、制度的執(zhí)行和落實不到位，對柜員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。五是制度建設相對滯后，一些操作系統存在漏洞。近年來，我行各項業(yè)務發(fā)展較快，特別是電子銀行、代理業(yè)務等發(fā)展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對代理業(yè)務憑證的使用、管理和控制上，沒12全文查看

第四篇：銀行基層行操作風險防范建議

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來源蓮山

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在我行的改革和發(fā)展取得顯著成績的同時，基層行案件瀕發(fā)的問題卻始終沒有得到有效的控制。這些案件的發(fā)生，不僅給我行造成了巨大的經濟損失，也給其社會形象帶來了不利影響。我就結合自己的工作體會，就如何防范操作風險提自己的幾點建議。

一、防范操作風險應立足于員工的心理治理,以人為本，構建和諧團隊，加強員工隊伍建設。作為管理者一定要加強員工的心理引導，要讓員工有平衡的心態(tài)，把每一位員工都當作主人和價值創(chuàng)造者，建立公正、公開、公平的薪酬、晉升等激勵辦法，為員工搭建穩(wěn)定的、通暢的發(fā)展空間。弘揚企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、進取精神，提升員工對銀行的忠誠度和貢獻度。強化員工的責任心。同時，經常對員工開展警示教育，定期進行員工排查，及時掌握員工的思想和行為動態(tài)，將案件隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

二、端正經營理念，促進銀行業(yè)務穩(wěn)健、快速發(fā)展。以價值最大化為經營目標，是我行在改革和發(fā)展過程中早已明確了的經營指導思想。各級管理者在實際工作中要堅決拋棄只求規(guī)模、不講質量、不惜成本抓存款的短期行為，始終把握正確的經營理念。

三、加強內部管理，建立和完善科學的管理機制。各級行應根據自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經營思路和綜合經營計劃，建立和完善以經濟增加值為核心、權責利相結合的績效評價和考核機制。建立健全、合理、有效的內部控制體系，強化全行員工的風險意識。同時，強化和落實各級行經營管理責任，推行問責制，加大責任追究力度，尤其對案件頻發(fā)的機構負責人要實行引咎辭職制度。

四、強化合規(guī)經營、合規(guī)操作意識，培育合規(guī)文化。不斷強化經營管理者和員工的合規(guī)經營、合規(guī)操作意識，做到人人主動合規(guī)，事事處處合規(guī)，逐步培育和形成良好的合規(guī)文化。

來源蓮山

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第五篇：稅收風險管理存在的問題及建議

2014年03月18日

稅收風險管理存在的問題及建議

稅收風險管理是國家稅務總局根據新時期稅收事業(yè)的總體要求和稅收征管工作的實際情況，著眼強化稅收安全、降低征納成本、推進依法治稅、促進納稅遵從提出的一項舉措。隨著經濟形勢的快速發(fā)展，形成了不同的利益群體，征納雙方的博弈沖突日見凸顯。稅務機關科學管理的要求也不斷提高，稅收執(zhí)法服務的標準逐漸精細，納稅人依法保護自己的合法權益意識日漸加強，稅務干部的行政行為和執(zhí)法行為時刻接受社會各階層的監(jiān)督和制約，稅收征管面臨的風險越來越大。在現實的稅收征管工作中，不斷提高稅收風險管理的水平和質量是值得我們探索與實踐的重要課題。

一、稅收風險管理的主要內容

稅收是國家財政收入的主要來源，其特點是強制性和無償性，稅務機關是具體的管理部門，其工作職責是對納稅人的實際經營和納稅情況進行監(jiān)督、為納稅人提供服務，以確保財政收入及時足額入庫和納稅人依法履行納稅義務。稅收風險管理是近年來各級稅務機關都在研究探討的新的稅收管理模式，其含義是：將現代風險管理引入稅收征管工作，旨在應對當前日益復雜的經濟形勢，最大限度地防范稅收流失；規(guī)避稅收執(zhí)法風險；實施積極主動管理，最大限度地降低征收成本，創(chuàng)造穩(wěn)定有序的征管環(huán)境，是提升稅收征收管理質量和效率的有益探索。

二、稅收風險管理中存在的問題

風險具有不確定性，無論是在理論上，還是在實踐上只要涉及到風險就一定是難點。稅收風險管理處于探索階段，受制于主觀認識水平和客觀條件瓶頸，實踐中還存在許多需要解決的問題。為此，筆者提出以下建議，供大家參考。稅收風險管理的基礎薄弱。

（一）稅收風險管理在技術力量、法律保障及信息數據共享等方面還存在不足。

一是技術力量的薄弱。風險管理的核心是數學模型，稅收風險管理與數學發(fā)現密切相關，基層稅務機關要進行風險管理，首先要有一個數學模型來計算，否則就無法衡量稅收風險管理的成效，也無法確定風險管理的重點。而要建立并隨時修正數學模型，必須要有高素質的專業(yè)人員提供技術上的保證，這也是開展風險管理的基層稅務機關所不具備的。二是法律基礎的薄弱。現階段，風險管理還缺少一些必要的法律法規(guī)的支持，風險管理雖然以內部控制為主，但其信息的獲取往往涉及其它單位和個人，這就需要有相關法律法規(guī)的支持。

三是外部環(huán)境上的欠缺。風險管理的必須依靠大量正確的數據信息，而最有說服力的數據信息往往不是納稅人自己提供，而是來源于第三方的數據信息。第三方信息主要來源于銀行的支付制度和政府職能部門之間的信息共享等方面，目前，銀行卡支付仍未普及，存在大量的現金結算，另一方面，政府職能部門之間的信息共享仍然處于較低的水平，這些都是外部環(huán)境的欠缺。

（二）風險管理模型未建立與風險評估機制不健全。

一是稅收風險管理預警指標體系尚未建立，目前基層稅務機關的風險管理主要是以指標為主，風險模型的研究不夠深入。電子檔案及風險評估系統的開發(fā)水平及整合水平不高，有效的信息資源未能得以充分利用，信息缺乏指導性或針對性，突出表現為“三多三少”，即散亂信息多，提示問題信息少；提出問題、給任務型信息多，指方向、給方法型信息少；單個信息分析多，信息綜合分析少；

二是稅收風險評估機制不健全，對如何從制度上確定風險評估的主體、程序、標準和評估結果的應用缺乏系統的操作辦法，對風險管理任務的下達和完成缺乏統籌安排，導致風險管理形式重于實質，風險管理結果應用水平較低，互動協調機制有待進一步加強。同時，風險案例和模型數量不足、質量不高，缺乏實戰(zhàn)的風險指標特征體系的指向性不強，還不能完整準確地反映風險點和風險等級的分布情況，無法有針對地抓住重點開展風險的應對。

（三）稅收管理方式仍然較為粗放與權力過于集中。

現行基層稅務機關主要采取行業(yè)和規(guī)模相結合的戶籍管理模式，對中小微企業(yè)的管理仍以屬地分片、分責任區(qū)管理為主的拉網式、粗放型管理方式，對所有的納稅人實施均衡管理，缺少完整的風險管理機制，缺乏管理的層次性和針對性。

一是稅源控管缺乏針對性。目前，基層稅務機關的稅收管理方式仍然較為粗放化，基本上采用人海戰(zhàn)術，依靠稅收管理員“人盯人”的方式進行管理，這種全面撒網、不分輕重的牧羊式管理方式缺乏對稅源控管的針對性，致使管理效率低下，征納成本居高不下。

二是稅收管理員“權力過于集中、缺乏監(jiān)督制約”的弊端。盡管稅收管理員制度設定了雙人上崗、定期輪崗等條款，同時明確規(guī)定“稅收管理員不直接從事稅款征收、稅務稽查、審批減免緩抵退稅和違章處罰等工作”，但在很多涉稅事項的審批過程中，實際上完全依賴稅收管理員的初審意見，后續(xù)的審批環(huán)節(jié)基本上流于形式，因此，在日常稅源管理中，對那些自我約束力較差的稅收管理員存在著以權謀私和謀求個人私利的操作空間。

（四）稅務管理人員少與納稅人日趨增多的矛盾。

當前稅收管理中存在著“一多一少”、“一高一低”兩大矛盾，即納稅戶多而稅收管理員少、稅收管理要求高而管理員平均素質偏低，納稅人的數量逐漸增多，造成稅收管理浮于表面，管理廣度和深度的拓展在很大程度上受到限制。

一是從縱向來看，各層級之間存在“多頭管理、多頭下任務”的狀況。現行的管理體制呈現“倒金字塔”結構，上級稅務機關各項管理任務下達的分散性和隨意性，導致基層稅務機關人員疲于應付、無所適從，造成管理資源的浪費，降低了工作效率，加重了稅收管理員和納稅人的負擔。

二是從橫向來看，稅務機關內部協調配合不夠。稅收管理的各個環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，稅收征管、稅源監(jiān)控、納稅評估與稅務稽查各環(huán)節(jié)之間業(yè)務銜接不順暢，沒有實現有機的聯動，阻礙了稅收征管整體效能的發(fā)揮。雖然實行“窗口受理、內部流轉、限時辦結、窗口出件”的“一站式”服務，有效減少了納稅人多頭跑的情況，但是內部流轉的有序性值得商榷，業(yè)務流程不清晰、責任不明確、各部門間相互推脫的情況仍然存在。

三、稅收風險管理的建議

深入落實稅收風險管理，需要解決稅收風險管理中存在的問題，只有抓好認識、人才、環(huán)境等方面的基礎建設，才是實現稅收風險管理的關鍵所在，同時，也應從不同角度對企業(yè)進行涉稅風險分析評估，引導納稅人進行自我審核、自我約束、自我修正。

（一）積極穩(wěn)妥推行稅收風險管理。

將稅收風險管理引入稅收征管工作，實行事前預警、事中監(jiān)控、事后督察，建立統一的稅收風險管理平臺，最大限度地防范稅收流失，規(guī)避執(zhí)法風險，降低征收成本，是實現稅收風險管理的目的。

一是加強事前預警。就是通過強化稅收分析來有效識別和定位稅收風險，依托稅收征管軟件平臺，有效采集內外部數據，梳理各項稅收風險點，設置與實際稅收征管工作相適應的預警指標，落實分析制度，為實施有效管理提供指引和方向，提高基層稅務機關的稅收風險預警能力。

二是加強事中監(jiān)控。就是通過稅收分析確認稅收管理風險點的基礎上，針對不同級別的風險，結合企業(yè)性質、行業(yè)類型等因素，將各項風險指標予以組合，建立風險管理模型，實現常態(tài)化、動態(tài)化的監(jiān)控，并根據風險提示和相應的疑點數據，采取應對管理措施。

三是加強事后督察。就是因事前、事中稅收風險管理中無法識別、控制或者人為因素造成稅收管理中存在漏洞、不當或者過錯的基礎上，通過事后督察的方式，對稅收管理全過程進行核查，發(fā)現問題的及時整改補救，同時落實責任追究，防止同樣的問題再次發(fā)生。

四是建立管理平臺。探索和建立“融預警、監(jiān)控、督察于一體，以發(fā)現問題、解決問題、完善管理為目的”的稅收風險管理信息化系統，來實現稅收風險管理的專業(yè)化、規(guī)范化、動態(tài)化和信息化。

（二）強化稅收風險監(jiān)控分析。

加強重點企業(yè)、重點行業(yè)風險監(jiān)控分析是提高風險管理有效性的重要環(huán)節(jié)。

一是建立多層級的稅收風險分析制度，風險分析應按照“分工負責、多次分析、人機結合”的原則，明確分析的職責和工作內容，合理設置崗位，深入開展各層次的稅收風險分析。二是建立“上下結合”風險識別制度，就是要充分發(fā)揮各級稅務機關風險管理辦的統籌協調作用，一方面要自上而下通過電子檔案及風險評估系統發(fā)現發(fā)布風險信息和應對任務；另一方面就是要有效調動中小微企業(yè)財務人員主動發(fā)現、采集風險信息，自下而上地匯總、上報風險信息，增強系統發(fā)現發(fā)布風險的能力和準確性，形成風險信息上下暢通的良性循環(huán)機制；同時要突出基層局風險管理辦的再分析作用，在區(qū)局初次分析，地州局二次分析的基礎上，基層稅務機關的風險應對人員要重視實施應對前的案頭分析工作，充分運用納稅人征管信息、生產經營信息、第三方信息以及納稅人具體情況和歷史處理信息實現涉稅信息的橫向、縱向分析，判定問題的具體所在和應對工作的重點及方法。

（三）加強稅收風險管理控制。

通過稅收風險識別與評估，針對不同風險級別的納稅人，結合行業(yè)風險管理模型，制定有針對性的稅收管理辦法。做到層層落實管理責任制、監(jiān)控目標和監(jiān)控措施，實施動態(tài)跟蹤、重點核查、行業(yè)評估。實行“點、線、面”結合管理的方法，確定重點管理的企業(yè)、重點監(jiān)控的行業(yè)，對高風險企業(yè)有計劃地實施納稅評估、稅務檢查，強化動態(tài)監(jiān)控。與此同時，不斷完善稅收分析、納稅評估、稅源監(jiān)控和稅務稽查“四位一體”稅源管理聯動機制，實現由排除風險點到治理風險面、控制風險源的轉化，發(fā)揮稅收風險管理的最大作用，實現對稅源的長效管理。

（四）突出稅收風險分類管理。

依據不同的稅收遵從度，確立分類、動態(tài)、個性化的管理服務機制。對待不同風險級別的納稅人，應按照“一般風險一般管理，較高風險重點管理”的原則，稅收管理中稅務人員對納稅人的介入程度應有所區(qū)別。對風險級別較低的納稅人，采取頻率和深度不同的常規(guī)管理措施，如案頭分析、輔導、巡查等服務性措施；對風險級別較高的納稅人可使用約談、實地核查和稅收檢查等措施，已達到實行稅收風險管理后，使基層稅務機關根據轄區(qū)內不同風險級別納稅人的分布情況，有針對性地主動調整、合理安排征管力量，有重點地強化對高風險級別企業(yè)的監(jiān)控和管理，從而使有限的稅務人員得到最大限度的發(fā)揮，增強和提高稅收征管工作的針對性和有效性。

（五）深化納稅評估工作。

充分運用各類行之有效的方法和手段，積極開展納稅評估工作，通過納稅評估評價和估算納稅人的實際納稅能力，并為其提供自我糾錯的機會，提高稅法遵從度，落實科學化、專業(yè)化、精細化管理，促進納稅人自我管理涉稅事務，不斷提高納稅遵從度，以達到強化稅源管理，優(yōu)化納稅服務，降低稅收風險，減少稅款流失，提高稅收征管質效的目的。綜上所述，構建科學的稅收風險是一個全方位和系統的過程，它應在高效風險考核機制的制約下努力提高風險人員的綜合素質，共同促進稅收風險管理在稅收征管工作中的運用，進一步提高稅務機關依法治稅水平和依法行政能力。