第一篇：關(guān)于我們公司研發(fā)管理典型問題的認(rèn)識及建議

關(guān)于我們公司研發(fā)管理典型問題的

認(rèn)識及建議

一、聲明

本文大部分內(nèi)容是從網(wǎng)上抄襲而來，只是根據(jù)公司的實際情況對號入座。我相信公司的大多數(shù)人對這些問題早就深有體會，我只是把這些體會又重復(fù)羅列一遍，解決問題的關(guān)鍵在于行動，各個部門敢于承擔(dān)責(zé)任，共同推動改善。正所謂忠言逆耳，有些問題可能比較尖銳，文中多的是反饋問題，目前有些好的變革可能我不知情或者沒有提及，若有不當(dāng)之處，還請公司領(lǐng)導(dǎo)們多多指正。

二、概述

我們公司在研發(fā)管理上的落后不是單一哪個方面的落后，也不是個別部門存在的問題，而是在理念、規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、流程、平臺化、技術(shù)管理、人力資源管理等方方面面都落后，這已經(jīng)成為制約我們公司研發(fā)能力提升的根本性因素。如果我們公司要走出研發(fā)困境，提升核心競爭力，根本的出路是轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念、實施研發(fā)管理變革。

如果把我們公司比喻為一輛馬車，那么市場營銷和技術(shù)研發(fā)就是馬車的兩個輪子。XX網(wǎng)絡(luò)航科的前身是國有企業(yè)，最初市場定位是給XX集團內(nèi)部做信息化，現(xiàn)在需要面向外部市場，依靠自身的能力與同行競爭。我們正處在一個艱難的轉(zhuǎn)型過程中，我們需要重新認(rèn)識市場，重新評估我們的核心競爭力和優(yōu)勢。營銷之重要性，想必大家都比較認(rèn)同，我們公司的技術(shù)研發(fā)部門雖然看起來很大，但實際上做研發(fā)的技術(shù)力量幾乎沒有?！把邪l(fā)”輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品及技術(shù)無法適應(yīng)市場競爭的要求。

說實在話吧，我們公司確實對研發(fā)重視不夠。公司內(nèi)部有一種急功近利的

心態(tài)，通常更樂意抓項目、沒有做長期規(guī)劃，不愿意做前期研發(fā)投入，不重視研發(fā)管理體系的建設(shè)。各個項目組各自為政，流程可有可無，人員想法不一，項目運作無序，技術(shù)積累薄弱。我們公司目前鋪的面實在是太廣了，幾乎每做完一個項目，就號稱有了一個產(chǎn)品了，而這個產(chǎn)品究竟有沒有市場？市場在哪？市場需要一個什么樣的產(chǎn)品？這個產(chǎn)品的通用性在哪里，需要什么樣的必選功能與可選功能？開發(fā)產(chǎn)品之后如何去打市場？這些都沒有一個清晰的規(guī)劃，至少公司基層大多數(shù)人沒有聽說過公司在這一塊有過什么規(guī)劃。

以下按照培訓(xùn)會議上提出的幾個典型問題，結(jié)合我們公司的實際談?wù)剛€人的認(rèn)識。三、十大典型問題剖析

1)未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念

市場導(dǎo)向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是我們公司經(jīng)常強調(diào)的觀念，但是，整體來看，我們公司的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多是不正確的、過時的觀點。比如認(rèn)為：研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當(dāng)作公司各部門的一項整體活動；還有對產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念都沒有正確的理解。我們公司還停留在從功能及性能實現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品開發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體（包括功能、性能、體驗、包裝、服務(wù)、品牌、資料等等）的角度去定義產(chǎn)品開發(fā)。

2)缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

我們公司雖然提出了三大產(chǎn)品線的發(fā)展目標(biāo)，但是都過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位。我們甚至沒有制定年度產(chǎn)品開發(fā)計劃，幾乎沒有在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。技術(shù)研發(fā)部門的工作幾乎是圍繞著項目來開展的。由于只是關(guān)注于一個一個項目的立項和開發(fā)，眾多項目相互拼湊，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品。缺乏共享平臺的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)能力和研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約，也根本形成不了一個真正的產(chǎn)品。

我們公司的項目開發(fā)和立項，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，產(chǎn)品經(jīng)理們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，只能臨時和被動地做項目，而沒有把精力放在開發(fā)產(chǎn)品上。

而由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機，在急于增加收入的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。

3)在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審

我們公司缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理的意識和活動。我的感覺是只要有項目，不管是不是我們的發(fā)展方向，只要是能賺錢，就投入人力去做。沒有一個業(yè)務(wù)決策評審的機制來評估這個項目能帶來多少投資價值？目前我們很多項目做了一次，后面就基本上沒有類似的項目做了，開發(fā)出來的系統(tǒng)失去了重復(fù)利用的價值，造成研發(fā)資源的巨大浪費。

我的建議是花些時間與精力在市場與產(chǎn)品研究這一方面，根據(jù)我們的優(yōu)勢定好發(fā)展方向，沒有發(fā)展前景的、我們沒有優(yōu)勢的不要輕易去做，拋棄一些短期的利益，把某個特定行業(yè)或方向的技術(shù)和業(yè)務(wù)吃透，深挖下去，才能成為一家領(lǐng)域的專家，才能讓人可以信賴。

4)職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作

產(chǎn)品開發(fā)是一項需要跨部門協(xié)作的綜合性活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進來。我們公司的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。

首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如技術(shù)研發(fā)中心認(rèn)

為只要軟件產(chǎn)品順利開發(fā)出來就成功了，而市場部門則關(guān)注的軟件產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。我們公司采用項目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項目的領(lǐng)導(dǎo)者。項目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，項目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，所以在我們公司，項目經(jīng)理頻繁流動也就不足為怪了。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。我們公司官本位思想突出，形式主式、本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。就拿這次征求意見來說吧，一個郵件發(fā)下來要求大家發(fā)表個人看法，那么有多少人響應(yīng)呢？管理部門能否放下身段，到基層走訪，傾聽一下基層員工的看法和建議呢？就算意見反饋上去了，又有多大程度會去認(rèn)真處理呢？如果多次反饋意見，沒有人理睬，自然反饋的聲音就會越來越少了，表面上大家一團和氣，實則暗藏洶涌。

5)不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程

我們公司幾乎就沒有產(chǎn)品開發(fā)，這里就拿項目開發(fā)流程說說吧。我們公司目前連項目開發(fā)流程也是幾乎一遍空白的。各個項目組開發(fā)時，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。

我們沒有一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、維護、市場、財務(wù)很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可用性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。

6)項目管理薄弱

盡管公司制定了相應(yīng)的項目管理方法，但由于相配套的組織機制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準(zhǔn)確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正；因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差；進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；對成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計成本的方法；對風(fēng)險估計不足，缺乏預(yù)防措施。

7)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系

我們公司現(xiàn)狀：沒有固定的產(chǎn)品研發(fā)團隊，沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實驗和試驗體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。公司在經(jīng)營決策和評價方面，只注重短期的項目所帶來的利益，沒有長期規(guī)劃。

我們在理解產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的概念上也存在偏差，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的，沒有實現(xiàn)分離。往往認(rèn)為技術(shù)研發(fā)中心做出來的軟件系統(tǒng)就是產(chǎn)品了，實際上，一個完整的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)包括軟件系統(tǒng)的功能、性能，體驗、包裝、服務(wù)、品牌、資料等諸多要素，需要多個部門共同協(xié)作才能形成一個完整的產(chǎn)品的。

8)缺乏CBB（共用構(gòu)建模塊），缺乏知識積累及共享機制

這個問題的根源還是在于沒有產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃，所有的工作都是圍繞項目來進行的，只要是短期能賺錢的項目，都想做。往往接到的項目是五花八門，各項目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用，自然就無法做成標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的軟件系統(tǒng)了。如果是做產(chǎn)品規(guī)劃，一定是要模塊化設(shè)計，必須對共用構(gòu)建模塊（CBB，Common Building Block）的進行規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護。

我們公司以前對研發(fā)知識的積累也不夠重視，前人的經(jīng)驗無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，經(jīng)常犯同樣的錯誤。對知識難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評價及獎勵措施、知識即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是我們公司需要解決的問題。

9)缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足

我們公司這方面基本上也是一片空白，存在缺乏系統(tǒng)化的培訓(xùn)計劃，專業(yè)培訓(xùn)不足，未建立清晰的發(fā)展通道，責(zé)權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，對周邊工作了解不夠，交流機制缺乏，市場壓力傳遞不到位等。

我們公司的大多數(shù)技術(shù)人員不知道經(jīng)過左一個項目、右一個項目的“洗禮”之后，自己的哪方面能力可以得到提升，自己今后在公司可以處在哪個位置。

中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動。

本周我們公司舉辦的“責(zé)任勝于能力”培訓(xùn)，實質(zhì)上也是希望公司的每一個人都能夠從人生價值觀方面改變，認(rèn)識到養(yǎng)成良好的職業(yè)化素質(zhì)的重要性，每一個都勇于承擔(dān)責(zé)任，從而共同托起公司對于社會的責(zé)任，讓公司在社會上有更大的生存價值與生存空間。

10)缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制

由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標(biāo)難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實比較困難。再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快?！眴?？那誰還愿意去做高難度而重要的項目。

績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機制引起更多的不滿。

對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機會、認(rèn)可、溝通、榮譽等非經(jīng)濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被我們公司忽視了。建議我們公司對表現(xiàn)不錯的員工多給一些表揚，定期組織一些評比活動，多給員工看到發(fā)展的希望（不是畫餅，說過的話要有兌現(xiàn)的可行性）。

四、總結(jié)

以上十大研發(fā)管理的典型問題實際上在我們公司都是存在的，而且最要命的我們甚至可以說是沒有產(chǎn)品研發(fā)，恐怕再羅列個十條八條問題都可以。這些問題是阻礙我們研發(fā)能力提升的頑癥，長此以往我們公司恐被社會拋棄。要解決這些問題，除了公司每一個人的決心和努力外，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念、付諸行動、重視產(chǎn)品研發(fā)，通過研發(fā)管理變革，引進和實施業(yè)界先進、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。

第二篇：公司研發(fā)管理

公司研發(fā)管理

（一）研發(fā)創(chuàng)新績效獎勵機制

一、組織領(lǐng)導(dǎo)

公司成立技術(shù)創(chuàng)新績效考評領(lǐng)導(dǎo)組，由企管部、財務(wù)部組成。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室和專家組，具體負(fù)責(zé)考評工作。

二、獎勵類別及標(biāo)準(zhǔn)

完成省級科技成果并通過省級鑒定的，獎勵成果完成人或者課題小組人民幣5000元。

獲得省、部級科學(xué)技術(shù)進步獎一、二、三等獎的，再分別獎勵人民幣15000元、10000元、5000元；獲得合肥市級科學(xué)技術(shù)進步獎一、二、三等獎的，分別獎勵人民幣5000元、3000元、2000元。對獲得國家科技進步獎的給予重獎。獲得發(fā)明、實用新型、外觀設(shè)計專利的，分別獎勵人民幣8000元、2000元、500元。

獲得軟件著作權(quán)的，獎勵人民幣2000元。

在國家級專業(yè)刊物或者網(wǎng)站發(fā)表專業(yè)論文的，每一篇獎勵人民幣3000元。對車間、班組、個人提出合理化建議、進行技術(shù)改進、革新，能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)能降耗、降低成本、增加效益的，視其貢獻(xiàn)大小，給予一定數(shù)額的獎勵。對貢獻(xiàn)特別重大的，公司將賦予一定的股權(quán)激勵。（實施細(xì)則另訂）

對以上在技術(shù)創(chuàng)新工作中做出突出成績的，公司除給予以上物質(zhì)激勵以外，還將給予相應(yīng)的榮譽表彰。

對在技術(shù)管理工作中做出突出成績的，公司也將給予一定的物質(zhì)激勵和榮譽表彰。

三、申報程序及評審辦法

凡申請以上獎勵的集體或者個人，應(yīng)由實施者提出申請，填報項目成果申報表，并附相關(guān)的材料，報技術(shù)創(chuàng)新績效考評領(lǐng)導(dǎo)組辦公室。辦公室初審后提交領(lǐng)導(dǎo)組評定。

對提出合理化建議和進行技術(shù)改進、革新的獎勵申報，由辦公室初審后提交專家組評審，再提交領(lǐng)導(dǎo)組評定。

四、其他

科技成果獎勵給第一完成人。如果該成果由多人完成，獎金的分配應(yīng)按參與開發(fā)人員貢獻(xiàn)的大小合理分配，落實到人。

專利獎勵給專利建議人。

獲獎項目不得重復(fù)得獎。如項目在同一名目下都有獲獎，則以獲得的最高級別獎金給予獎勵。

獲獎項目如果經(jīng)再次評審提高了獎勵等級的，可補發(fā)差額部分的獎金。對弄虛作假騙取獎金者，一經(jīng)查出，應(yīng)收回全部所得獎金，并給予行政處罰。將技術(shù)創(chuàng)新績效考核納入集團公司目標(biāo)考核體系，在年終總結(jié)表彰大會上進行表彰。

希望全體員工堅持科學(xué)發(fā)展觀，積極進取，勇于創(chuàng)新，以優(yōu)異的工作業(yè)績和技術(shù)創(chuàng)新成果，為公司的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。

(二)研發(fā)管理工作

1、研發(fā)團隊組成2010年公司在原有技術(shù)開發(fā)部的基礎(chǔ)上成立了技術(shù)中心，技術(shù)中心主體組成部分是軟件開發(fā)部和硬件開發(fā)部，分別負(fù)責(zé)軟件產(chǎn)品和硬件設(shè)備的研發(fā)。目前技術(shù)中心有10多名專職研究人員，都是多年從事智能交通及安全電子產(chǎn)品的研究開發(fā)工作，有著豐富的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品化經(jīng)驗，公司各類研制產(chǎn)品所需的儀器儀表較為齊備。

為了適應(yīng)產(chǎn)品化的需要，公司還設(shè)立工程部和品質(zhì)保證部，努力保障產(chǎn)品從市場需求分析到項目立項再到產(chǎn)品研制，再到產(chǎn)品化的平穩(wěn)過度。

我公司還和國內(nèi)知名高校保持長期的友好合作，有良好的校企關(guān)系，為企業(yè)跟蹤最新技術(shù)的發(fā)展、進行必要的基礎(chǔ)研究和高素質(zhì)人才的培養(yǎng)提供了充分保證。

企業(yè)只有堅持技術(shù)改造，使產(chǎn)品不斷進行更新?lián)Q代，才會有活力，才不斷增加發(fā)展后勁。

2、技術(shù)創(chuàng)新建設(shè)

1）不斷進行技改，爭取技術(shù)創(chuàng)新后勁

企業(yè)只有堅持技術(shù)改造，使產(chǎn)品不斷進行更新?lián)Q代，才會有活力，才不斷增

加發(fā)展后勁。

2）開展與對口高等院校的產(chǎn)學(xué)研合作

公司要堅持產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的發(fā)展之路。依托現(xiàn)有的企業(yè)資源，與高等院校及科研機構(gòu)的技術(shù)優(yōu)勢，人才優(yōu)勢，采取引進，消化吸收創(chuàng)新策略，盡快提升技術(shù)創(chuàng)新能力，縮短產(chǎn)品設(shè)計周期，提高產(chǎn)品檔次，在今后的工作中，在保持與北京交通大學(xué)、安徽交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院等高校良好的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，要加大合作的范圍、層次及深度。

3、人才隊伍建設(shè)

世界市場的激烈競爭，歸根到底是人才的競爭，誰擁有了人才優(yōu)勢誰就擁有了競爭優(yōu)勢，誰就會在積累競爭中立于不敗之地。因此，于對一個企業(yè)來說，要想實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，加快企業(yè)發(fā)展進度，做大做強，就必加大人才資源建設(shè)，使人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。公司不但要主動掌握企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部因素，謹(jǐn)慎規(guī)劃人力資源，還在提供人力培訓(xùn)發(fā)展機會制定科學(xué)有效的人事制度，創(chuàng)造優(yōu)勢的人才發(fā)展環(huán)境，真正做到人盡其才，使人才真正成為公司最寶貴的資源。

1）吸引人才與穩(wěn)定隊伍的措施

在事業(yè)上給一個發(fā)展空間，采用靈活的用人機制，做到有項目、有資金合理分配制度。突出效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，大量重用高學(xué)歷的年輕人，級別能上能下，人員能進能出。

2）不定期、有計劃的進行培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)和能力

良好好的培訓(xùn)會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益，因此人力資源部門將培訓(xùn)工作列為重點。在每年年初，根據(jù)各部門提交的培訓(xùn)需求計劃進行統(tǒng)籌安排。做出公司培訓(xùn)計劃。

4、研發(fā)費用及投入

我公司始終堅持以市場為導(dǎo)向，密切關(guān)注行業(yè)需求，研制開發(fā)市場真正需要的軟件硬產(chǎn)品。我公司是專業(yè)從事交通管理行業(yè)信息系統(tǒng)集成、信息化應(yīng)用產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)的科技型企業(yè)，是國內(nèi)知名的智能交通產(chǎn)品和安全電子產(chǎn)品供應(yīng)服務(wù)商。擁有一批立志服務(wù)于我國交通運輸事業(yè)的軟、硬件開發(fā)人才，通訊專家及行業(yè)管理專家。公司極其重視信息化新技術(shù)跟蹤及新產(chǎn)品研發(fā)工作，公司設(shè)有獨

立的技術(shù)研發(fā)中心，近幾年公司對研發(fā)資金的投入在持續(xù)增加。

我公司近3年研發(fā)費用及占營業(yè)收入比例如下：

1、2010年實現(xiàn)銷售收入462.7萬，研發(fā)費用投入65.82萬，所占比例為14.2%；

2、2011年實現(xiàn)銷售收入3214.6萬，研發(fā)費用投入為298.17萬，所占比例為9.3%；

3、2012年實現(xiàn)銷售收入2202萬，研發(fā)費用投入為278.18，所占比例為12.6%。

5、自主知識產(chǎn)權(quán)

我公司高度重視知識產(chǎn)權(quán)工作，具體采取了如下幾點措施：

1）高度重視知識產(chǎn)權(quán)工作，并由企業(yè)的總經(jīng)理和相關(guān)人員共同制定企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)發(fā)展形勢及時進行調(diào)整和修正；

2）使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力顯著增強，形成了產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)和名牌產(chǎn)品，市場占有率和經(jīng)濟效益不斷提高，發(fā)揮專利技術(shù)在企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)升級中的優(yōu)化作用；

3）知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)費投入逐年增加，不斷開發(fā)形成更多自主專利技術(shù)，專利技術(shù)的實施轉(zhuǎn)化能力較強；

4）將知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、運用、管理和保護納入經(jīng)營管理全過程，使用專利技術(shù)的產(chǎn)品在企業(yè)全部產(chǎn)品中占主導(dǎo)地位；

5）建立健全了知識產(chǎn)權(quán)工作體系和管理制度，制定和運用知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略促進了企業(yè)的自身發(fā)展。

擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)

軟件著作權(quán)：

1、合和道路治安卡口車輛智能檢測系統(tǒng)V1.0；

2、合和一體化視頻車輛檢測系統(tǒng)V1.0；

3、合和車輛號牌識別系統(tǒng)V1.0。

軟件產(chǎn)品：

1、合和道路治安卡口車輛智能檢測系統(tǒng)；

2、合和一體化視頻車輛檢測系統(tǒng)；

3、合和車輛號牌識別系統(tǒng)。

已受理的實用新型專利：

1、一種獨立式智能萬兆BYPASS設(shè)備；

2、一種交通指示牌結(jié)構(gòu)；

3、高度可調(diào)的車輛限高檢測裝置；

4、一種道路橋梁水位監(jiān)控系統(tǒng)；

5、一種便于攜帶的故障警示裝置；

6、一種出租車信息交互系統(tǒng)。

已受理的軟件著作權(quán)：

1、合和交通綜合業(yè)務(wù)管理應(yīng)用平臺軟件V1.0；

2、合和無線車輛檢測系統(tǒng)V1.0；

3、合和駕駛員安全帶狀態(tài)自動識別系統(tǒng)V1.0；

4、合和非現(xiàn)場處罰平臺軟件V1.0。

第三篇：公司管理建議

一．公司管理建議：

1.男性員工，要求下身西褲，板褲。上身有領(lǐng)T恤，襯衫。

2.公司給員工佩戴工牌，員工每天出入必須帶工牌。

3.員工每天外出必須在人事填寫外出表。無填寫外出者，進行罰款。

4.團購，廣告，特商后臺錄入，簽單業(yè)務(wù)員需填寫表格（公司自制表），其中包含合作商名稱，優(yōu)惠套餐內(nèi)容，簽單人，合作商聯(lián)系人及電話（手機，座機都要有）如果由于內(nèi)容填寫不清楚出現(xiàn)問題，由業(yè)務(wù)員自身解決。

5.制定各種榜

1.制作銷售榜

每個部門每個月業(yè)績要求月底有無完成，完成的給予部門整體物品獎勵，每個月每個部門個人業(yè)績最高者給予獎勵。（可以是公司贈品，也可以公司買些小東西進行獎勵，個人建議對經(jīng)常遲到者，無填寫外出表格，不打掃衛(wèi)生，進行罰款，然后獎勵給業(yè)績高的員工）并上榜排名。

2.任務(wù)完成榜

當(dāng)公司對各部門有突發(fā)任務(wù)要求時，部門（或個人）完成最好的給予物品獎勵。并上榜排名。

6.把公司的愿景和使命用熒光字貼在墻上，增加大家一個使命感。

7.每天部門會議，負(fù)責(zé)人都要對員工進行培訓(xùn)，其中包括：業(yè)務(wù)員遇到的問題，部門負(fù)責(zé)人組織電話對練，在對練中解決問題，對員工進行公司業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)。每天都要進行一個簡單考核。

8.消耗部分

1、建議大家自備水杯，杜絕使用公司一次性水杯，其主要用途為接待客戶使用（貼條在飲水機上做提醒）。

2、非正規(guī)文件用紙，建議大家采用作廢紙張文件的背面打印，達(dá)到節(jié)約用紙的目的，紙張由人事進行管理。

3、建議下班后關(guān)閉多余電燈等照明設(shè)備。

9.舊設(shè)備，庫存產(chǎn)品

1、建議處理掉公司比較陳舊落后及無人使用的的電腦設(shè)備.2、建議把庫存產(chǎn)品積極開發(fā)使用，比如做網(wǎng)站活動獎品發(fā)放等，這樣既可以減低辦公

環(huán)境的占用，又可以積極推動公司發(fā)展。

10.建議設(shè)立一個發(fā)票收集箱，大家可以把平時消耗使用的各項發(fā)票投入進去做積累，供某些支出而無法提供發(fā)票時使用

11.辦公時間盡量避免下載，以免占用帶寬，影響公司網(wǎng)絡(luò)使用。

12.辦公用品，只能由部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一進行領(lǐng)取，不限制領(lǐng)取數(shù)量，月底由財務(wù)進行統(tǒng)計。對領(lǐng)取率特別高的部門，在月底會議進行詢問用途。如果浪費嚴(yán)重的進行批評和限制下個領(lǐng)取數(shù)量。

13.公司贈品統(tǒng)一由人事管理，活動品發(fā)放需要部門人在人事進行登記。

14.各部門對設(shè)備有需求時，財務(wù)要及時進行采購或及時向北京進行申請。

15.各部門每日報表，由部門負(fù)責(zé)人進行整理，第二天上午10點前發(fā)給廣州站負(fù)責(zé)讓人張煥。（算在部門考核里）

16.廣告，團購簽約人都有提成。

第四篇：公司管理建議

公司管理建議

擔(dān)任壩上分公司直接領(lǐng)導(dǎo)人的這段時間以來，憑著公司全體職工的共同努力以及總公司的正確指導(dǎo)，公司的各項工作都基本有序的進行。針對公司目前內(nèi)部管理現(xiàn)狀和個人工作實際，個人提出以下幾點建議：一、二、三、四、總公司與各分公司有時溝通不到位、有些偏差，由于壩上的地理環(huán)境和各種習(xí)慣與總公司有很大不同，因此布置任務(wù)出現(xiàn)偏差，不能按照總公司要求的工作進度及時完成。梳理組織機構(gòu)，明確崗位職責(zé)，在工作中確立總公司各部門目標(biāo)，結(jié)合各公司的實際情況，分析工作銜接度，通過工作分析找到分公司與總公司的崗位的職責(zé)關(guān)系。財務(wù)管理工作必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的管理制度，財經(jīng)紀(jì)律，在企業(yè)經(jīng)營中制止浪費和一切不必要的開支，降低成本，降低一切人力、物力、財力的開支。及時進行各分公司與總公司的收支情況，以免各部門因資金不到位而造成不必要的經(jīng)濟損失。建立良好的用人制度，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，在工作中不斷

監(jiān)控員工工作質(zhì)量，工作能力，定期對員工進行工作評價。根據(jù)工作結(jié)果優(yōu)劣，工作能力，進行考評，選拔人才和使用人才，絕不可以任人唯親，以親疏遠(yuǎn)近來開展工作，并且要充分發(fā)揮有能力的人的潛能和積極性，合理調(diào)遣人員及人員工作安排。

第五篇：公司管理建議

公司管理建議

往往是在執(zhí)行的過程中，某些細(xì)節(jié)執(zhí)行的不到位所造成，執(zhí)行力從那里來？過程控制就是一個關(guān)鍵！，但我是真心實意想著公司未來的發(fā)展

1）工作報告

相關(guān)人員和部門定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報工作，報告進展?fàn)顩r，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時間主動了解進展?fàn)顩r，給予工作上指導(dǎo)和支持，并布置下一階段的工作任務(wù)。

2）例會

定期的例會可以了解各部門協(xié)作情況，可以共同獻(xiàn)計獻(xiàn)策，并相互溝通。階段性總結(jié)的。員工不了解領(lǐng)導(dǎo)們對工作的計劃，對自己工作的看法，而領(lǐng)導(dǎo)們也不了解員工的想法，不了解員工的需要。造成工作脫節(jié)。

3）公平激勵

建立一只和諧的團隊，調(diào)動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產(chǎn)生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法。雖然服務(wù)部員工做得都很敬業(yè)，實際上大家內(nèi)心都有一些意見。

4）公司管理結(jié)構(gòu)

由于公司自身結(jié)構(gòu)的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級管理、多頭管理和過度管理等現(xiàn)象。越級管理容易造成部門經(jīng)理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒人擔(dān)當(dāng)責(zé)任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔(dān)心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員工對自己不自信，難以培養(yǎng)出獨當(dāng)一面的人才。