第一篇：渠道為王案例

渠道為王——家電連鎖業(yè)的國美時代

國美電器有限公司成立于1987年，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，在北京、天津、上海、等25個城市以及香港等地區(qū)擁有直營店130余家，10000多名員工，多次蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖三甲。成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。2003年國家商務(wù)部公布的2003年中國連鎖經(jīng)營前30強，國美電器以177.9億元位列第三，同時位列家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。

是什么讓國美能夠如此迅速的發(fā)展呢？這里有外在因素和國美公司內(nèi)部的因素。

從外部因素來說，眾所周知，由于技術(shù)的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，中國的流通領(lǐng)域由賣方市場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向了買方市場，而家電行業(yè)是中國市場競爭最充分、最成熟的行業(yè)。隨著價格之爭、品牌之爭時代的悄悄流逝，終端為王的的時代以及來臨。對家電生產(chǎn)企業(yè)而言，誰掌握著規(guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。隨著國內(nèi)家電企業(yè)市場競爭日趨激烈，對抗性不斷增強，企業(yè)的營銷活動必須更加深入化和細致化，不僅要有創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)惠的價格、有效的促銷活動和完善的售后服務(wù)，而且必須要有強大的渠道。渠道已成為企業(yè)最重要的資源之一，渠道的創(chuàng)新和整合已成為歷史發(fā)展的必然趨勢。國美適時的出現(xiàn)恰恰迎合了這種趨勢，抓住了這個時代特點。

從國美電器本身來說，在經(jīng)營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務(wù)、環(huán)境四大核心競爭力。全面引進了彩電、冰箱、洗衣機、空調(diào)、手機、數(shù)碼攝照、IT、數(shù)碼等產(chǎn)品，使所經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產(chǎn)品。完善的售后服務(wù)體系、高素質(zhì)的售后服務(wù)隊伍和一整套完善的售后服務(wù)制度體系，并提出“我們員工與眾不同”的口號，提出“超越顧客期望”的思想，提供“一站式服務(wù)”。這些都是國美電器的規(guī)模化經(jīng)營的基礎(chǔ)。

最重要的，國美的成功與其積極倡導的創(chuàng)新精神和“薄利多銷、服務(wù)當先”的經(jīng)營理念密不可分。尤其是其低價格策略極為重要。與發(fā)達國家不同，我國消費者的品牌意識還不是很高，購買商品的隨意性還很強。比如說某個消費者本來想好要買某一著名品牌電視機，等到了家電超市后，看到其他品牌的促銷額度更大、贈品更多，就很有可能臨時改變主意，轉(zhuǎn)向購買其他品牌。正是因為消費者較低的品牌忠誠度，才使得家電超市的促銷戰(zhàn)和價格戰(zhàn)格外重要。以往，商場的標價通常在進價的基礎(chǔ)上調(diào)高一部分（一般根據(jù)供應(yīng)商的“建議零售價”來標價），這既可以獲得更多利潤，也保留了還價的余地，給消費者一個便宜的錯覺。據(jù)調(diào)查，六成左右消費者對還價的態(tài)度是“可還可不還”，還有二成消費者則不善于還價。國美則不按照這種方式經(jīng)營，他借助不斷的降價，而且其賣場內(nèi)家電產(chǎn)品價格普遍都低，不是某個品牌某款電器的單低，這樣與其他競爭對手的價格差距越來越大，吸引了大批的消費者，同時也實現(xiàn)了自己的快速增長。在2003年年底，國美賣場的一些彩電價格降幅達到20％，最高降幅達50％，引起消費者的瘋狂購買，這種價格策略，給國美帶來了高額的市場增長，銷售額比02年凈增70億元。

國美之所以能夠進行這種價格戰(zhàn)，主要是有渠道優(yōu)勢。

首先是從進貨渠道上采取直接從生產(chǎn)廠商供貨的方式，取消了中間商、分銷商這個中間環(huán)節(jié)，降低了成本也就降低了產(chǎn)品價格，把市場營銷主動權(quán)控制在自己手中。2004年3月，國美與格力電器的斗爭正源于此，因格力空調(diào)是從銷售公司給國美供貨，國美無法獲得更為優(yōu)惠的價格，因此在空調(diào)銷售旺季國美將格力空調(diào)在其賣場暫停銷售，其實這正表明了以格力為代表的傳統(tǒng)代理銷售渠道模式與以國美為代表的連鎖銷售渠道模式之爭。

其次是采用諸如大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經(jīng)營的營銷手段，也就保證了價格優(yōu)勢。國美是國內(nèi)幾乎所有家電廠家最大的合作伙伴，供貨價一般都給得低；另外，以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔經(jīng)銷的責任，而且必須保證生產(chǎn)廠家產(chǎn)品相當大的銷售量。承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力，他們將廠家的價格優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為自身銷售上的優(yōu)勢，以較低價格占領(lǐng)了市場。銷路暢通，與生產(chǎn)商的合作關(guān)系更為緊密，采購的產(chǎn)品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。同時采用全國集中采購模式，優(yōu)勢明顯，國美門店每天都將要貨與銷售情況通過網(wǎng)絡(luò)上報分部，分部再將各門店信息匯總分銷的優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格優(yōu)勢進行統(tǒng)一采購，因其采購量遠遠超過一般零售商，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品。如沃爾瑪全球集中采購一樣，具備最大的說話權(quán)，可以與家電廠家直接談判。國美有專門的定制、買斷產(chǎn)品，價格自然比一般產(chǎn)品要低。

第三是國美將降價的部分影響轉(zhuǎn)嫁到生產(chǎn)廠商上，因為銷售一定量的產(chǎn)品國美就可以從生產(chǎn)廠家獲取返利，因此國美電器的銷售價格有時都可以比廠家的出廠價相同甚至更低，2004年9月，上海國美將商品的掛牌價全部調(diào)整為“進貨價”，即國美把從供應(yīng)商處進貨的價格作為掛牌價公之于眾。這樣做是眾多生產(chǎn)商惱怒不以，但消費者得到了實惠，同時，也給了消費者“買電器，去國美”這樣的概念，使之競爭力進一步增強，也讓任何上游生產(chǎn)廠家都不敢輕易得罪國美，唯恐失去國美就會失去大塊市場，迫使生產(chǎn)廠家不斷的優(yōu)化生產(chǎn)，降低成本。

在2003年，國美電器在進貨渠道上就進行大膽探索，全面互動營銷充分整合廠家、商家、媒體、社會評測機構(gòu)以及消費者等資源，發(fā)揮了巨大的市場能量。2004年，國美開始重新審視和締造新時期廠商關(guān)系，整合營銷渠道，倡導“商者無域，相融共生”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以發(fā)展的眼光加強聯(lián)盟伙伴之間廣泛持久的聯(lián)系，并且相互幫助、相互支持、相互服務(wù)，通過資源共享、專業(yè)分工、優(yōu)勢互補，更好地服務(wù)于消費者，最終達到戰(zhàn)略協(xié)同、合作致勝、共存共榮的目的。這個觀點到了眾多家電制造企業(yè)的廣泛認同，這似乎也標志著一個由家電零售業(yè)帶領(lǐng)前進的中國家電業(yè)發(fā)展時代正式到來。

借助于進貨渠道的整合，在汲取國際連鎖超市成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，國美電器結(jié)合中國市場特色，確立了“建立全國零售連鎖網(wǎng)絡(luò)”的發(fā)展戰(zhàn)略。到2004年年底，國美電器將基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時擴展到較為富裕的二級市場，并致力于用2—4年的時間占有中國家電市場20%的份額。

思考題：

1、很多人認為國美這種“價格殺手”的發(fā)展形式對家電行業(yè)價值鏈破壞性很大，國美的發(fā)展有很大危機，也有人認為“存在即合理，沒有變革就沒有反展”，你如何看待這個問題。

2、國美在渠道整合過程中引起了很大的爭議，生產(chǎn)廠商與銷售商之間的關(guān)系怎樣才能達到平衡，共同發(fā)展。

第二篇：“渠道為王”注意事項

在中國消費品市場，渠道為王已成為中外消費品企業(yè)的共同認知。那么，消費品企業(yè)在中國市場成為渠道之王要面對哪些挑戰(zhàn)？如何建立渠道管理能力和優(yōu)勢？

作為一個擁有13億人口、經(jīng)濟持續(xù)快速增長的國家，中國是一個龐大并具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ南M品市場，成為全球消費品企業(yè)的“兵家必爭之地”。眾多大型國際企業(yè)“搶灘”，并與本土企業(yè)展開了激烈的競爭。研究表明，“渠道為王”的口號具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以為消費者提供更好的終端消費體驗，還可以建立起一定的競爭優(yōu)勢并進入壁壘。從這個角度來看，要想在中國消費品市場中取得成功并立于不敗之地，控制和管理銷售渠道是關(guān)鍵。

成為“渠道之王”的挑戰(zhàn)

真正在中國消費品市場上有效控制和管理銷售渠道并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而失敗甚至猝死的中外消費品企業(yè)比比皆是。成為“渠道之王”的 挑戰(zhàn)主要來自以下三個方面：

1.渠道散亂。中國消費品經(jīng)銷商和零售終端的集中度相對偏低，幾乎沒有全國性乃至跨區(qū)域的統(tǒng)一經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。消費品企業(yè)為了覆蓋全國市場，需要發(fā)展和維護眾多經(jīng)銷商，增加了管理的難度和風險。

2.區(qū)域差異大。各地市場發(fā)展水平高低不等，即使在同一地區(qū)也存在明顯的城鄉(xiāng)差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復雜多樣。消費品企業(yè)必須因地制宜地制定渠道策略，并同時熟練管理和運營多種渠道模式，增加了管理的復雜性。

3.諸多不規(guī)范和非市場性因素。由于市場的不成熟，特別是在二、三線城市，分銷和零售運營都存在很多不規(guī)范的地方，因此，本地經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系成為進入市場和有效控制渠道的關(guān)鍵，在一些地區(qū)產(chǎn)品和品牌的重要性甚至退居其后。消費品企業(yè)面對諸多“中國特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經(jīng)銷商及零售終端的復雜博弈。

如何成為“渠道之王”

面對復雜的中國消費品市場，消費品企業(yè)需要根據(jù)市場發(fā)展的階段性要求和自己的產(chǎn)品品類特點，不斷完善和改進銷售渠道的運營管理。也就是說，對于不同的市場發(fā)展階段和產(chǎn)品品類而言，渠道之王的答案不一且需要與時俱進。由于各種消費品品類的特點不同，銷售渠道運營管理的成功之道和側(cè)重點也必然隨之變化，需要同時對多種因素進行艱難的取舍，其核心是如何在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。

舉例而言，一些品類的關(guān)鍵成功要素是為目標消費者提供良好且具差異化的終端消費體驗，那么，渠道運營管理的重心就要放在對渠道和終端執(zhí)行的掌控方面。以服裝行業(yè)為例，成功的關(guān)鍵是讓消費者在購買過程中實際體會到品牌的影響力，并感受到與競爭產(chǎn)品的差異。因此，企業(yè)往往采取專營零售終端的銷售方式，目的是保持客戶在店內(nèi)消費體驗的一致性。而對于差異化程度低的品類而言，成功的關(guān)鍵在于全面快速地覆蓋市場。因此，企業(yè)會傾向于依靠經(jīng)銷商所掌握的渠道資源來完成快速覆蓋和地域擴張。

再者，品牌拉力和渠道推力的相對重要性以及中間商對銷售終端的掌控能力也是需要考慮的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對銷售終端控制能力越強的品類對大型強勢經(jīng)銷商的依賴程度越高。一個比較典型的例子是某些酒類的現(xiàn)飲市場。

建立渠道管理能力和優(yōu)勢

盡管不同企業(yè)由于不同品類的特點而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相似之處。具體而言，在思考銷售渠道和終端運營管理模式時，需要考慮以下六個方面。

1、渠道模式

渠道模式的最終選擇需要統(tǒng)籌考慮所處品類的特性、企業(yè)自身戰(zhàn)略及特點等因素，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場內(nèi)采取少量（2～3個）的渠道模式。銷售渠道模式包括三個層面：渠道分工、渠道結(jié)構(gòu)和覆蓋方式。

一般而言，有四種代表性渠道分工模式：在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負責客戶開發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運營環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進一步直接負責客戶開發(fā)、合同談判和終端維護等工作，經(jīng)銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。

以上四種渠道分工模式的利弊和適用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在能力需求方面。在經(jīng)銷模式下,企業(yè)必需具備有效的經(jīng)銷商管控能力,而經(jīng)銷商的自身能力亦相對要較強,才能有效滿足企業(yè)的要求。在合作及配送模式下,對企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作,而對經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。同時，建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強求“統(tǒng)一”。最后，根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個大型經(jīng)銷商同時覆蓋多個省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)銷商管理成本，但也容易形成經(jīng)銷商的強勢而對企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商分別覆蓋不同的地區(qū)。各種覆蓋方式在經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的優(yōu)劣勢，企業(yè)應(yīng)選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。

總之，在目前品類紛繁復雜的消費品市場中，渠道模式的發(fā)展呈現(xiàn)出多樣化的特點，需要根據(jù)不同品類特性及不同發(fā)展程度的市場選擇渠道模式。

2、渠道伙伴管理

在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關(guān)鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：1.根據(jù)所選擇渠道模式來量身定制價格體系；2.確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；3.加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。

其中，公平有效的考核激勵的關(guān)鍵是，企業(yè)對渠道合作伙伴的實際工作與執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督與控制。企業(yè)通常會有一些片面認識，比如為了加強對渠道的管控，最好選擇小經(jīng)銷商并采用扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。當然，小經(jīng)銷商由于其資金實力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發(fā)展?jié)摿Ρ容^有限，企業(yè)可能達到了控制的目的，但因為需要投入更多的資源和精力進行渠道管理而得不償失。此外，能力強的大經(jīng)銷商雖然可能表現(xiàn)強勢，但企業(yè)如果能發(fā)揮自身優(yōu)勢與其實現(xiàn)互利共贏，再憑借強大的品牌和產(chǎn)品拉力，也可以實現(xiàn)對渠道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。

另外一個經(jīng)常提及的關(guān)注點是如何有效激勵渠道伙伴并控制風險。值得關(guān)注的是一些創(chuàng)新性的非常規(guī)做法，比如采用股權(quán)掛鉤的形式，包括股份激勵、資金注入和交叉持股等。其中比較有代表性的一種方式是，企業(yè)對渠道伙伴進行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價作為獎勵交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對對方整體收益的分享權(quán)力。同時，在經(jīng)營上企業(yè)通常還會給予這樣的合作伙伴一些特殊的優(yōu)惠政策以幫助其擴展當?shù)厥袌?。?jīng)驗表明，這種將雙方利益緊密聯(lián)系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時間內(nèi)可極大程度地激勵當?shù)剌^小的渠道伙伴而迅速進行市場擴張，形成一定規(guī)模；但是，如果處理不當也會留下隱患，使這些渠道伙伴在成長之后變本加厲地要求企業(yè)給予其更優(yōu)惠的政策，打擊其他弱小經(jīng)銷商，盤剝企業(yè)贏利空間，直接影響企業(yè)自身利益；更有甚者，在整體行業(yè)贏利變緩的情況下，掏空聯(lián)合體資產(chǎn)，使企業(yè)蒙受巨大財產(chǎn)損失。

最后，不論采取何種銷售渠道模式，市場規(guī)范尤其是價格體系維護十分重要，因此，市場和渠道的巡查督導也是企業(yè)必不可少的關(guān)鍵體系及能力。

3、銷售隊伍管理

在提升銷售團隊自身能力之前，需要明確銷售團隊的業(yè)務(wù)職責。目前，多數(shù)企業(yè)認同由市場來做品牌，銷售側(cè)重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效聯(lián)系這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯(lián)系起到關(guān)鍵作用的就是行銷部門。行銷部門作為市場與銷售的橋梁，主要負責根據(jù)地域特點細化市場部制定的營銷方案，對當?shù)劁N售的執(zhí)行進行指導，并對最終執(zhí)行的成果和相關(guān)銷售費用進行檢查。

明確了市場、行銷和銷售團隊的職能分工后，企業(yè)需要在以下三個方面進行改革：1.設(shè)計合理的組織架構(gòu)及人員配置，制定相對統(tǒng)一的銷售流程和訪店標準；2.制定相應(yīng)的考核指標和激勵機制；3.加強人員管理，培訓并挽留優(yōu)秀人才。

首先，企業(yè)需要設(shè)計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構(gòu)：根據(jù)不同模式下門店數(shù)量和拜訪時間等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。另外，企業(yè)也要對組織架構(gòu)進行設(shè)計，對組織層級和管理權(quán)限設(shè)立嚴格的指導標準，并對各個級別設(shè)定全國一致的問責機制，實現(xiàn)人員配備、工作范圍和責任分配三者掛鉤，避免出現(xiàn)層級過多、人浮于事的情況。在組織層級和管理權(quán)限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監(jiān)或總經(jīng)理到最前線銷售代表設(shè)置4～5個層級，每個層級的管理半徑為8～12人。

其次，企業(yè)需要制定銷售人員績效考核指標和激勵機制，并確?？冃Э己酥笜撕图顧C制與市場拓展戰(zhàn)略的方向、應(yīng)對競爭的需求協(xié)調(diào)一致。企業(yè)還要通過與競爭對手的對照比較，了解差距所在，并基于這些差距來制定相應(yīng)的銷售人員業(yè)績考核指標與激勵措施，從而改善這些方面的表現(xiàn)。企業(yè)也需要通過流程和關(guān)鍵績效指標的設(shè)計，防止銷售人員避重就輕：只關(guān)心成熟、高利潤的業(yè)務(wù)，卻回避門店擴展、新品上市、提高單店產(chǎn)出及提升零售執(zhí)行力等重要的工作。同時，企業(yè)往往通過多種渠道模式對不同的市場進行覆蓋，因此，需要設(shè)計多渠道模式并存的銷售團隊結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的考核機制。

再次，為了培養(yǎng)和挽留優(yōu)秀的銷售人員，企業(yè)需要制定有效的獎金制度、職位晉升方案和多樣的員工活動來加強人才管理。

4、后臺系統(tǒng)支持

企業(yè)對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統(tǒng)作為支持。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設(shè)、技術(shù)解決方案進行有效的改良。

首先，渠道模式的改革會對人力資源部門提出更多的要求。這是因為：第一，不同的渠道模式對員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對性地招募和培訓銷售人員；第二，渠道模式確定后，企業(yè)要開展大量工作來系統(tǒng)地提升銷售人員的效率，這需要人力資源部門來配合完成。因此，需要制定一套強有力的系統(tǒng)來支持人力資源部門的工作。其次，很多消費品企業(yè)都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團隊來負責渠道能力提升的工作。這主要是因為渠道能力的提升需要持續(xù)而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自的銷售指標，承受著很大的業(yè)績壓力，很難不間斷地推動這項工作。成立專屬的銷售及能力提升團隊，是希望通過一些專業(yè)的人才開發(fā)各種領(lǐng)先的銷售管理工具與流程，以持續(xù)提升銷售團隊工作的一致性、專業(yè)性及效率，最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

再次，渠道管理能力的提升也離不開技術(shù)解決方案的支持。許多國內(nèi)消費品企業(yè)共同面臨的最大問題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集，這給企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略帶來不少的麻煩。需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實現(xiàn)標準化之后，才能實施技術(shù)解決方案，這也許需要一個長期的過程。

5、現(xiàn)代渠道的重點客戶管理

現(xiàn)代渠道在不少地區(qū)已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會更高，企業(yè)通常需要采取偏向直營的重點客戶模式直接服務(wù)于這些現(xiàn)代渠道零售商。

首先，現(xiàn)代渠道的重點客戶管理應(yīng)該建立在“知己知彼”的基礎(chǔ)之上，需要深刻了解

重點客戶在贏利模式、采購決策、采購品類精細管理程度和操作規(guī)范程度等方面的特點和需求，從而有的放矢地搭建重點客戶管理和運營體系。同樣，在采購決策、采購品類精細管理程度和操作規(guī)范程度等三方面，也都需要深入了解對方需求而做到有的放矢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要推行精細的差異化服務(wù)和管理策略，也就是為每一位重點客戶提供定制的合作模式。

其次，由于重點客戶的重要性和個性化的服務(wù)管理需求，企業(yè)通常需要特別考慮和安排重點客戶的銷售組織。其中的關(guān)鍵是企業(yè)的銷售組織模式需要匹配重點客戶的采購模式和服務(wù)要求。例如，大型連鎖零售商多采用跨地區(qū)乃至全國性的合約談判甚至集中采購，而在零售商總部、地區(qū)和門店層面都有相應(yīng)的職能分工定位和業(yè)務(wù)關(guān)系維護要求。因此，不少消費品企業(yè)都會考慮對現(xiàn)代渠道重點客戶實現(xiàn)不同程度的“獨立管理”和“資源單列”，即建立專職的重點客戶銷售團隊，并在銷售計劃和預算中單列出重點客戶。

再次，企業(yè)還需要對重點客戶銷售人員進行有針對性的技能培養(yǎng)和能力提升。

6、變革方案及試點項目

銷售分銷體系的不斷轉(zhuǎn)變給企業(yè)帶來了巨大的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，許多企業(yè)采取了謹慎而科學的變革方案。在理想情況下，企業(yè)應(yīng)該開展幾個試點項目，在渠道格局和發(fā)展階段各異的多座城市測試新開發(fā)的流程及工具。在有信心能在全國范圍內(nèi)推行這些工具和流程時，才會正式進行大規(guī)模變革。在變革過程當中涉及多方人員，員工及經(jīng)銷商等不免有大量疑慮。企業(yè)應(yīng)該向受影響的員工及業(yè)務(wù)伙伴大力宣傳變革內(nèi)容及其背后的理念。通過宣傳，除了能建立項目信任和打消疑慮，還可以起到教育員工和合作伙伴的作用，鼓勵他們改變長期以來的固有觀點和習慣。

中國13億消費者給消費品市場帶來了巨大機遇，但消費品企業(yè)要在中國市場持續(xù)發(fā)展仍要面臨不小的挑戰(zhàn)，將商品順利送到各地消費者手中仍然是一項艱巨的任務(wù)。只有制定完整持續(xù)且有效的渠道變革方案，消費品企業(yè)才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。（本文由波士頓咨詢公司獨家提供。李浩系波士頓咨詢公司董事經(jīng)理，呂晃、金偉棟系波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理）

消費品企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場發(fā)展階段和自身產(chǎn)品品類特點，不斷完善和改進渠道解決方案，在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。

第三篇：白酒營銷-渠道為王

白酒營銷，渠道為王

白酒行業(yè)經(jīng)歷了幾年的震蕩，終于走到了一個劃時代的分水嶺。從整體市場環(huán)境分析，2003 年的中國市場營銷呈現(xiàn)出以下的特征：

特征一：終端由點成線，再由線成面，形成了營銷的第三方勢力，對渠道商構(gòu)成威脅。

特征二：面對新型的各類銷售業(yè)態(tài)，廠家如何構(gòu)建自己的銷售渠道已成為一個重大課題。

特征三：廠商之間的博弈能否實現(xiàn)雙贏，如何實現(xiàn)雙贏，關(guān)鍵在于如何實現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型。

在這樣的大形勢下，在各種紛繁復雜的市場表象后面，渠道依然是市場營銷的主流——尤其在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的快速消費品領(lǐng)域，渠道在受到終端、新流通業(yè)態(tài)不斷沖擊的同時，依然發(fā)揮著巨大的作用。

2003年12月18日，五糧液召開了一年一度的經(jīng)銷商大會。同一時間，茅臺在海口也召開了一年一度的經(jīng)銷商會議。參加會議的經(jīng)銷商除了各地的糖酒公司，品牌開發(fā)商，大部分是屬于傳統(tǒng)的渠道經(jīng)銷商。正是這些分布在全國各地的渠道經(jīng)銷商，撐起了五糧液、茅臺的白酒帝國，締造了100多億元的白酒銷售！兩個白酒巨頭不約而同地召開經(jīng)銷商會議，意圖十分明確：爭搶渠道資源，看誰的渠道號召力更大！很多同時經(jīng)營茅臺、五糧液的渠道商家不得不兵分兩路，分別參加兩個會議。因此，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的營銷現(xiàn)狀來看，渠道依然是主流，依然是企業(yè)的生命線；渠道資源的爭奪依然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)強勢企業(yè)競爭的主線。

為什么在新營銷時代白酒行業(yè)的競爭依然如此呢？是企業(yè)經(jīng)營能力的倒退，還是渠道資源確實是白酒產(chǎn)業(yè)的生命線呢？渠道，承載著企業(yè)的物流、現(xiàn)金流、信息流；產(chǎn)品只有通過分銷商、終端到達消費者手中才能實現(xiàn)最終價值?！寮Z液也好，茅臺也好，或者是其他的名酒，二名酒，無一不是渠道的得益者。在渠道順暢的時候，企業(yè)通過資金的流轉(zhuǎn)而得到可持續(xù)發(fā)展，分銷商、終端和消費者接受各種信息的流通而選擇銷售、購買，企業(yè)通過信息反饋及時調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來適應(yīng)市場環(huán)境的變化或引導消費，這就是白酒行業(yè)強勢品牌的成長壯大之路。

在新營銷時代暢談渠道是不是一種倒退？很多企業(yè)在謀求創(chuàng)新，謀求對傳統(tǒng)渠道的整改，謀求更加適合自身企業(yè)發(fā)展的市場營銷模式。但是，在快速消費品最傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，受中國特色化的國情因素影響，批發(fā)通路一直在中國市場經(jīng)濟中占據(jù)著相當重要的地位。廠家要想立足于市場，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商進行分銷，從而擴大產(chǎn)品的覆蓋面，因此，企業(yè)能否有效地與通路合作，調(diào)動各級經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性，在很大程度上決定了企業(yè)能否贏得市場，求得最后生存和發(fā)展的機遇。五糧液的優(yōu)秀經(jīng)銷商之一的廣東揭陽粵強酒業(yè)公司不僅控制了廣東、福建省的三百多個分銷網(wǎng)點，還建立了超過5000個餐飲終端，2003年前三季度實現(xiàn)五糧液系列產(chǎn)品銷售1萬噸！

回顧2003年白酒營銷渠道的變化，從根本上可以歸結(jié)為以下幾個方面：

一、渠道扁平化速度加快，長渠道和短渠道并存。與此同時，渠道扁平化帶來的經(jīng)營轉(zhuǎn)型難題和陣痛困擾著大部分渠道商；

在賣方市場時代，誰掌握了通路誰就是贏家；而在買方市場時代，來自終端的呼聲要求經(jīng)銷商具有較強的終端市場掌控能力。所以，總經(jīng)銷對分銷網(wǎng)絡(luò)的控制很大程度上體現(xiàn)為對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護。總經(jīng)銷加強對分銷網(wǎng)絡(luò)的控制是渠道扁平化的體現(xiàn)。通過“扁平化”措施，那些管理水平低、市場開拓能力差、人員素質(zhì)低、信息收集不及時和反應(yīng)慢的分銷商勢必會被淘汰出局，而那些脫穎而出的分銷商可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費用中得到更多的實惠。渠道扁平化簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，但扁平化并不是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。因此，在白酒行業(yè)，渠道扁平化帶來的經(jīng)營難題和陣痛不是短時間之內(nèi)可以得到解決的。二、一部分企業(yè)忽視渠道的作用挺進終端，導致大量的營銷資源空置，陷入終端的陷阱，促使企業(yè)營銷腰部無力——終端為王還是渠道制勝依然難以定論；

在終端為王論的支持下，一些白酒企業(yè)越過渠道直接挺進終端。挺進終端的最后結(jié)果是——終端的門檻越來越高，部分市場的終端在制造商的直接操作下已經(jīng)和當?shù)厥袌龅那婪蛛x。雖然終端已經(jīng)成為第三方勢力，但是終端僅僅是白酒銷售環(huán)節(jié)的臨門一腳。小糊涂仙系列酒的衰弱、口子窖在蘭州市場遭遇終端的強力阻擊就是鮮明的例子。

三、渠道商、分銷成員要求重新分配利益的要求和行動更加強烈，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨新一輪的資源轉(zhuǎn)換、資源控制爭奪戰(zhàn)；

由于白酒產(chǎn)業(yè)的進入門檻極低，一些擁有分銷網(wǎng)絡(luò)、終端網(wǎng)絡(luò)的渠道商、分銷成員不滿足于為人作嫁衣的現(xiàn)實，一方面向上游制造商要求更多的政策支持，一方面積極進入制造領(lǐng)域，大力發(fā)展自己的貼牌產(chǎn)品。例如北京糖酒公司的“京酒”，上文提及的廣東揭陽粵強酒業(yè)在經(jīng)營五糧液系列產(chǎn)品的同時，自己開發(fā)了五糧液系列的超高檔酒“熊貓瓶形”酒。越來越多的渠道商、分銷商成為集分銷、自主品牌為一體的新型渠道商——不可避免的是，但分銷成員和制造商在一塊地盤上搶食的時候，資源轉(zhuǎn)換和資源控制的戰(zhàn)爭是怎樣的激烈。

四、大量缺乏競爭力的企業(yè)在瘋狂掠奪渠道資源的時候遭遇強大的阻力。渠道戰(zhàn)術(shù)的頻繁更換促使渠道成本大幅度上升；

渠道是白酒企業(yè)生存的土壤，而對于缺乏競爭力的企業(yè)來說，渠道資源更是企業(yè)的生命線。在白酒行業(yè)，大量的游擊型、掠奪型的制造商和貼牌商瘋狂地掠奪渠道資源，采用坑、蒙、拐、騙的招商手法來誘惑渠道商，分銷成員。這些游擊型、掠奪型企業(yè)的渠道戰(zhàn)術(shù)，大大促進了區(qū)域市場渠道的成本上升，從而給一些誠信經(jīng)營的企業(yè)制造了麻煩。

五、渠道依然是白酒營銷的主要支柱。

不論是強者，如五糧液、茅臺、劍南春，還是二線品牌，或者是游擊品牌，渠道交響樂依然是白酒營銷的主旋律，依然是白酒市場銷售額的主要支柱。年關(guān)已近，幾乎每一個白酒企業(yè)都在忙著開定貨會，開客戶聯(lián)誼會。為什么？抓渠道??！往渠道壓貨，把今年的銷售任務(wù)徹底完成！

從白酒渠道的實際情況分析，渠道重心下沉已經(jīng)成為眾多白酒企業(yè)的選擇，這種選擇是市場競爭逼迫出來的，是營銷進程的必然，也是白酒營銷渠道科學化、理性化的表現(xiàn)。目前在市場上品牌表現(xiàn)優(yōu)異的白酒企業(yè)，都是從渠道下沉、市場重心下移中受益良多。“金六?！彪m然是五糧液的嫡傳，可是他的營銷渠道上的成就在目前的白酒行業(yè)中無人能及。“金六?！钡某鞘惺袌?，無論是一級城市，還是二級城市，渠道的規(guī)劃十分合理。龐大而且有序的銷售渠道支撐起“金六福”的品牌傳播，很自然，很快取得了白酒市場巨大的市場份額。“小糊涂仙”的成功也是這樣。反觀那些以圈錢為目的的買斷品牌，妄圖利用別人的品牌資產(chǎn)，實施大渠道策略，最終因為品牌知名度、市場信任度以及營銷管理技能的嚴重欠缺，導致市場崩潰，經(jīng)銷商反目。

從白酒行業(yè)渠道的回顧我們發(fā)現(xiàn)，在未來的競爭中，渠道將切實地擔當起營銷的主角——這是中國國情下的營銷法則。

白酒的品牌集中時代已經(jīng)來臨，隨之而至的，是渠道的轉(zhuǎn)型，渠道的分工細化和特色渠道、專有渠道的出現(xiàn)。從2003白酒營銷渠道的回顧我們無法回避渠道變革的事實，因此，我們更有理由相信，2004年白酒營銷渠道將從傳統(tǒng)的批發(fā)、分銷逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、綜合化的深度分銷、直銷上來。

不論渠道的變革怎樣劇烈，加強對分銷網(wǎng)絡(luò)的控制，加強對終端網(wǎng)點有效的服務(wù)是渠道轉(zhuǎn)型過程的重要組成部分。對于新的一年白酒營銷渠道變革，我們從理念上出發(fā)：

首先是更新對渠道的理解，改變傳統(tǒng)渠道的舊思維，重構(gòu)企業(yè)機能，強化對渠道的管理和服務(wù)；渠道是企業(yè)銷售系統(tǒng)的生物鏈，每一個環(huán)節(jié)都能對銷售產(chǎn)生重大的影響；

第二是渠道的末梢神經(jīng)已經(jīng)滲透進零售領(lǐng)域，特別是大賣場以及大量涌現(xiàn)的餐飲終端。滲透，就是銷售重心下移，就是開展零售服務(wù)支持，就是建立批零一體化?！@是順應(yīng)新的市場業(yè)態(tài)的渠道轉(zhuǎn)型重點；

第三，把渠道管理提升到戰(zhàn)略的高度。很多企業(yè)誤解了渠道，把渠道的政策當作企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)，而忽視了渠道在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中所起到的關(guān)鍵性作用。五糧液、茅臺的強大就是強大在渠道上，而不是在終端上。因為他們抓住了白酒市場的腰部，所以他們的品牌穩(wěn)固得讓所有的白酒企業(yè)感到畏懼。

在這樣的理念基礎(chǔ)上，一些戰(zhàn)略領(lǐng)先，具備前瞻性渠道策略的企業(yè)就開始了渠道創(chuàng)新。例如渠道細化戰(zhàn)略的實施。瀘州老窖是老名酒，在五糧液坐大的時候，失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。但是，在新一輪的市場戰(zhàn)役中，瀘州老窖不是急欲和五糧液拼誰是濃香型的代表，而是在渠道細化的道路。在廣東市場，由于瀘州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在廣東的銷售是以億元來計算的。但是在2000年以后，她的銷售和億已經(jīng)有了很大的距離了。在這個時候，瀘州老窖開始了反思，也開始了廣東市場的新動作。原來，瀘州老窖在廣東有五個經(jīng)銷商，都是糖酒公司，基本上不直接做市場，更不用說終端維護了。從2002年3月份開始，瀘州老窖開始了渠道細化運作，實施渠道重心下沉的策略。瀘州老窖把以前的5個經(jīng)銷商砍掉四個，只留下一個做物流。接著，瀘州老窖開始了重新招商。到目前為止，已經(jīng)擁有40多個經(jīng)銷商，而她的最終目標是在廣東找到60-80個經(jīng)銷商，實現(xiàn)全省市場的全面覆蓋。從經(jīng)銷商數(shù)目的增長我們看到了瀘州老窖的在渠道、終端上的新動作。通過一系列的調(diào)整，瀘州老窖開始在廣東各地收到明顯的效果。這是渠道細化的最典型的表現(xiàn)。

白酒營銷之斷想

1、白酒產(chǎn)品同質(zhì)化造成白酒品牌“千品一面”，嚴重影響產(chǎn)品的注意率、分辨率和美譽度，狹隘的產(chǎn)品制造觀將退出歷史舞臺，取而代之的是整體產(chǎn)品觀念，大產(chǎn)品概念將主載產(chǎn)品創(chuàng)新。

白酒在這些年來，就一直處于“舊瓶裝新酒”和“新瓶裝舊酒”的漩渦中，誰家的產(chǎn)品問世不是到包裝廠找個瓶子，配上蓋子，設(shè)計個標識，做個外包裝，隨便起個名字，就匆匆上市了，這仿佛已經(jīng)成為一套產(chǎn)品制造程序，這樣的產(chǎn)品由于毫無特色而在上市后不能引起消費者的注意，慢慢地就在市場上消失了，因此就有了市場銷售終端的貨架上貨滿為患，要交進場費才可擺上貨架，為了爭取好位置，不惜重金賄賂，不惜拳打腳踢。產(chǎn)品是立足市場的基本條件，消費者的需求滿足主要是從產(chǎn)品的消費中得到，而我們的產(chǎn)品開發(fā)的草率和片面，已成為白酒競爭缺乏優(yōu)勢的主要問題。大家都知道產(chǎn)品要得到消費者的更高滿意程度，不只是看重產(chǎn)品的基本功效和實際利益，而更多的是在產(chǎn)品的整體消費體驗中得到各種需求滿足的享受。

整體產(chǎn)品的構(gòu)成包含三個層次，即核心部分、形式部分和延伸部分。產(chǎn)品構(gòu)成的每個部分都是產(chǎn)品的有機組成部分，缺少那一方面，產(chǎn)品都會因此而有缺陷，消費者不敢恭維，這就是大產(chǎn)品概念的初衷。而現(xiàn)在的白酒產(chǎn)品中有幾個在產(chǎn)品制造前把各個方面都考慮得很周全和有所創(chuàng)新呢？等到上市后發(fā)現(xiàn)問題再去改良已為時晚矣。

因此在白酒市場越來越難做的今天，與其在市場終端上拼命搏殺不如回過頭來看看我們的產(chǎn)品是不是消費者最受歡迎的，最優(yōu)秀的，“臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)”，真正從大產(chǎn)品概念出發(fā)，從根本上展現(xiàn)產(chǎn)品的風采，好產(chǎn)品自己會說話。

2、白酒營銷不光是拼命的招商，高額的開瓶費，無底線的進店費，花樣百出的促銷，花里胡哨的概念……，越是惡性競爭的市場越要呼喚營銷真諦，整合營銷將重塑實力品牌。銷售問題是白酒業(yè)最頭疼的問題，不管白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓，正是白酒銷售中的真實寫照。

白酒營銷已陷入了肉搏戰(zhàn)。白酒原始成本不高，市場價格相對不低，外人都認為白酒業(yè)是目前中國的暴利行業(yè)，殊不知在市場運作中投入的費用要高出產(chǎn)品成本好幾倍，而真正的利潤在最后核算時反而所剩無幾，卻成了薄利行業(yè)。當我們在抱怨行業(yè)整體墮落、惡性競爭害人的時候，尤其是有實力的企業(yè)應(yīng)該想想市場營銷方式了。

我們的廠商有多少在真正地運用整合營銷策略，有計劃地操作市場呢？并不是營銷費用有限，也不是消費者不易接受，而是企業(yè)的整體營銷思想有問題。不是靠鋪天蓋地的廣告轟炸，而不去注意市場的鋪貨和市場維護，就是大量的人員促銷和促銷活動，而不考慮消費者的真正需求，不是千篇一律的禮品贈送，而不去想想這些玩意已經(jīng)泛濫成災了，因此造成營銷方式的無效性和效果抵消，而讓產(chǎn)品銷售危機重重。

白酒銷售是一個綜合的、整體推進的工作，需要從廣告、促銷、公關(guān)、附贈等方面考慮，制訂全盤的有效的營銷策略，并從產(chǎn)品的市場定位和不同的生命階段，確定營銷的側(cè)重點。而我經(jīng)常聽到一些廠家說，我們的營銷推廣不需要策劃，等進入了市場再說吧，我們做酒這么多年，知道怎么操作的。象這種人就是沒有整合營銷觀念的。而西鳳15年，正是在市場的不同階段進行的有效的廣告宣傳、盒內(nèi)附贈、政府營銷、公關(guān)活動和促銷活動，市場效果非常的好，在西鳳系列中實現(xiàn)了品牌突圍。

3、“終端為王”使白酒通路競爭門檻加高，而同時給自己增加了一道門檻，正是這道門檻成了市場惡性競爭的導火線，許多商家不能自拔，許多商家望而卻步，但是許多商家將把通路競爭轉(zhuǎn)向消費者關(guān)注。

“終端為王”成了白酒行業(yè)從業(yè)者的共識，誰占據(jù)了終端，誰將取得勝利，這幾乎成了廠家招商時對經(jīng)銷商的首要條件，如果經(jīng)銷商的終端占有數(shù)量多，將意味著打通銷售終端的資金大大降低，你的產(chǎn)品將受到不同的待遇。許多大商家不怕花錢買斷專場，就怕沒機會買斷，因為只要你買斷了專場，別人就沒有機會和你同臺競爭，這種賄賂營銷成了這幾年流行的營銷手段，許多人都知道，但不一定能做得來。自愿也罷，被迫也罷，這些也成為大多數(shù)經(jīng)銷商向廠家要挾的條件之一，這似乎成了廠商合作關(guān)系的橋梁。

如此高昂的費用讓廠家不堪重負，也讓商家倍敢委屈，而讓消費者氣憤的是“羊毛不會出在狗身上”，這些費用變本加厲地攤在了消費者的身上。這個時候終端也有話說，他們也并不想這樣做，但不這樣做，他們的柜臺就會被大量的產(chǎn)品擠跨，產(chǎn)品的惡性競爭將直接影響他們的客戶的自主消費，而使自己的信譽掃地，他們是不得已為之，目的是扶優(yōu)懲劣。但黑幕終被揭穿，當消費者識破這其中的伎倆，不為這憑空高昂的費用買單時，商家可要想想你交的不菲的進店費還能收回來嗎？

多行不義必自斃，目前的終端操作模式終被淘汰，商家只有把注意力集中到你的上帝——消費者的身上，滿足消費者的真實需求，引導消費取向，以誠信獲取信賴，從根本上最終制約終端惡性競爭，通過倒做渠道的營銷模式解決通路問題。

4、大而全、粗放型的產(chǎn)品開發(fā)理念將失去市場，市場定位準確、專業(yè)化分明的產(chǎn)品將滿足特定場合的消費需要，真正體現(xiàn)白酒的核心價值。

長期以來，白酒的開發(fā)就是缺乏市場定位的，農(nóng)民喝二鍋頭，工人喝二鍋頭，學生也喝二鍋頭，官員喝，商人喝，有錢人喝，沒錢人也喝，因此呈現(xiàn)出二鍋頭暢銷全國的大好局面。因此許多業(yè)內(nèi)人士認為，白酒不需要做明細化的市場定位，那樣會縮小消費人群，不利于市場銷售。事實上，白酒是一種極端消費者體驗的商品，只有在體驗中才能最終體現(xiàn)它的價值，它跟人的心情和周圍環(huán)境有著密不可分的關(guān)聯(lián)。如果在做市場時不考慮到這些問題，那么白酒的價值和白酒的文化只是天方夜潭。

因此不同的人，在不同的時節(jié)、不同的場合對白酒就有不同的要求。商務(wù)活動用酒就跟日常飲用的不一樣，結(jié)婚用酒就跟送禮用酒不一樣，一種酒并不能滿足消費者的多種需求，對于消費者的不同需求當然要提供相適應(yīng)的酒品。因此三味明月酒專為中秋節(jié)制造，今世緣瞄準婚慶市場，友緣酒為友情干杯，家宴酒讓家的感覺真好，一帆風順充滿商機無限等等，而這些酒獨特的市場定位讓消費者深受喜歡，市場銷售也創(chuàng)佳績。我們不能占領(lǐng)所有的領(lǐng)域，就在一個領(lǐng)域里做到極致、做到最好，同樣能獲取相當多的利潤。

因此白酒產(chǎn)業(yè)要良性發(fā)展，就必須共同把這塊蛋糕做大、做細。白酒市場需求并沒有下降，而是消費刺激不夠。2004年滿足消費者需求的專業(yè)化產(chǎn)品將受到青睞，說不定將會出一款專為喬遷新居而恭喜的白酒呢。

5、經(jīng)銷商是現(xiàn)代白酒營銷模式的重要角色，但經(jīng)銷商的企業(yè)制度和管理水平成了制約行業(yè)發(fā)展和自身壯大的瓶頸，經(jīng)銷商的制度創(chuàng)新和經(jīng)營管理有待在一批逐漸成熟的職業(yè)經(jīng)理人的加盟下升級。

在白酒銷售體制放開后，各級經(jīng)銷商就成了市場銷售的主流，但經(jīng)銷商的文化水平和管理能力成為業(yè)界不敢恭維的主要問題。這些在市場上摸爬滾打成長起來的戰(zhàn)將，隨著隊伍的壯大逐漸成為白酒市場的主力軍，但他們對企業(yè)管理知之甚少，長期形成的制度落后和經(jīng)營管理能力低下成了企業(yè)效率不高的主因。而隨著市場的激烈競爭，企業(yè)管理問題也成了經(jīng)銷商棘手的問題，而靠經(jīng)銷商自己解決這個問題并非易事。

這些年市場逐漸培養(yǎng)出一些營銷理論功底不錯的職業(yè)經(jīng)理人，成為這個行業(yè)的亮點。這群人有魄力、有知識、能力超群、營銷有所建樹，并掌握著一定的客戶資源。如果企業(yè)能為這些人創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，將會給企業(yè)帶來不小的收益。企業(yè)在改善自身環(huán)境吸收能人的同時，職業(yè)經(jīng)理人也會制訂合理的企業(yè)制度和經(jīng)營策略，重塑企業(yè)活力。讓真正懂市場的人去操作市場，我們不更放心嗎？

6、外來資本瘋狂介入白酒業(yè)，買斷自營成為白酒主流運作模式，買斷品牌成功數(shù)量增加，但失敗的也更慘烈。

白酒買斷品牌已成為時下白酒業(yè)品牌經(jīng)營的主要運作模式。不用建廠，不用交納各種稅費，花不多的錢就能買下一個自己的品牌，市場做砸了，再換一家照樣東山再起，賠錢也就倆包裝錢，商家何樂而不為呢？而白酒廠家不用艱難地塑造品牌，不必耗資開發(fā)市場就可以穩(wěn)賺這筆不小的收入也樂此不疲，各算各的帳嘛。

因此，2004年買斷品牌風仍會在業(yè)內(nèi)盛行，讓消費者眼花繚亂。這些企業(yè)要么靠先進的營銷模式左右白酒業(yè)的風向，要么靠雄厚的資金實力在業(yè)內(nèi)獨領(lǐng)風騷，要么靠扎實的營銷網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)跑市場，迅速成為市場的強勢品牌，他們?yōu)榘拙茦I(yè)的市場繁榮和營銷創(chuàng)新起著積極的作用，象金六福、瀏陽河等。因此受市場導向影響，這種經(jīng)營模式還會增多，但不是誰都能象金六福一樣成功。

買斷經(jīng)營使各大廠家的產(chǎn)品陣容大亂，品牌張力減弱，沒有這些品牌內(nèi)涵的支撐和酒廠信譽的保證，產(chǎn)品怎么能持久呢？實質(zhì)上，買斷品牌之所以成功很大程度上是由于背后的品牌實力，而不是隨便一個品牌消費者都可以接受的。而對那些盲目買斷的主來說，就等著栽跟頭吧。

同時有些企業(yè)因為不知白酒行業(yè)水的深淺而掉進去，不能自拔，因為這個行業(yè)是易進難出，這種操作失敗而造成的損失也是最慘烈的。白酒業(yè)個中奧秘也不是一般人能玩的。

7、白酒賣的不光是酒，還有促銷品，有時促銷品比酒還重要，促銷品2004年仍是白酒銷售的最佳伴侶，同時促銷品創(chuàng)新仍將進行到底。

業(yè)內(nèi)人士都知道，一線業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會提出“消費者因為不喜歡我們的促銷品拒絕購買而選擇其他牌子的促銷品好的酒”，連你都搞不清你是賣酒還是賣促銷品。難道一個小小的促銷品會如此地決定產(chǎn)品選購的生殺大權(quán)嗎？ 的確如此。消費者會因為酒盒內(nèi)的一包香煙而不加猶豫，會因為一個打火機你掙我搶，也會因為盒內(nèi)沒有禮品而覺得是產(chǎn)品欺詐或不完整的產(chǎn)品，這在白酒銷售終端并不奇怪。這不管是消費者的錯誤引導也好，還是消費者的貪圖便宜也好，但都直接地表現(xiàn)為消費者的一種消費心理。只要能賣動酒，商家就會不辭余力。因此2004年，促銷品仍將是白酒銷售的最佳伴侶，跟咖啡伴侶一樣正常。不過光是打火機之類的，消費者也會膩的，既實用又貼近產(chǎn)品文化的促銷品將是商家關(guān)注的焦點。因此光靠禮品公司提供的禮品挑選促銷品并不能滿足消費者的需要，而真正從產(chǎn)品特性和消費者需求入手，訂制精美獨特的促銷品才能最終解決促銷品問題，使促銷品的促銷功能回歸本位。

8、招商，招商，還是招商，招商仍將是2004年白酒業(yè)不變的主題，但盲目招商將慢慢退出歷史舞臺。

對白酒業(yè)來說，每年都是一個招商的輪回，甚至有些廠家和經(jīng)銷商整年都在不斷地招商，可見招商對白酒營銷的重要性。一次耗資數(shù)十萬的招商會并不新鮮，不這么大動作怎么能釣上大魚呢？大家都知道招商會越氣派，給經(jīng)銷商的感覺越實在，信譽也就更好。

每年的糖酒會都為白酒的招商提供了良好的機遇，每年兩次的十萬廠商大軍的聚會是再好不過的招商會，廠家更是使盡渾身解數(shù)向經(jīng)銷商拋著媚眼，就是這樣，廣大廠家還為招不到合適的經(jīng)銷商而苦惱，以至于現(xiàn)在的糖酒會成了糖酒界的PARTY，了無聲息。而現(xiàn)在的廠家和總經(jīng)銷商更是把招商做到了家，進行上門招商，多種承諾滿天飛，總之先簽了協(xié)議，打了貨款，再說后面的事。自然是經(jīng)銷商在一次次的上當中，體會著招商內(nèi)容的虛實，有些經(jīng)銷商干脆根本不看廠家的招商手冊，而是直接坐下來和廠家負責人實打?qū)嵉卣剹l件，并把它寫在合同上。就是這樣，仍難逃脫廠家的圈套，因此，白酒革命不斷，招商工作不止。

但我們成熟的廠家應(yīng)該看到，招商不是結(jié)果，而僅僅是手段，最終還是需要廠商之間建立一道相互信任、相互依存的橋梁，讓經(jīng)銷商納入自己的營銷體系之內(nèi)，和經(jīng)銷商共同努力實現(xiàn)市場銷售，畢竟廠商之間有著共同的目標，你們是聯(lián)盟不是對手。

同時我們經(jīng)常接觸一些廠家只拿個產(chǎn)品就來招商，什么營銷計劃、營銷策略、企業(yè)狀況、市場前景一概不知，這怎么能讓經(jīng)銷商放心地去經(jīng)銷產(chǎn)品呢？只拿產(chǎn)品招商的成功率將大大下降。經(jīng)銷商看重的是企業(yè)的實力、信譽、市場和利潤等諸多方面，而不是一兩點的便宜就能打動的，這種盲目招商的結(jié)果必然導致失敗。

9、白酒是傳統(tǒng)性的行業(yè)，以至于白酒市場營銷也遵循傳統(tǒng)路線，但2004年我們更堅信市場是策劃出來的，我們有理由讓原創(chuàng)性策劃劃破沉寂的白酒夜空。

白酒市場的惡性競爭已經(jīng)到了讓人無法忍受的地步了，但這個大漩渦并不是誰想改變就能改變的，許多廠商都采用了順從的態(tài)度。但畢竟這場損耗內(nèi)力的比賽并不是誰都可以堅持下去的，要想不被大浪淹沒，就得站在浪尖上。這需要個性，也需要勇氣。

沒有疲軟的市場，只有疲軟的創(chuàng)意，我們堅信市場是策劃出來的，依據(jù)是：一只有靠精確的市場研究，才能根據(jù)消費者的需求創(chuàng)造出滿意的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品自己說話；二是好產(chǎn)品不一定就能被消費者熟知和青睞，真正從消費者購買考慮，策劃出獨特的銷售模式和銷售策略才是解決之道。我們必須指明的是策劃不僅是營銷方式的簡單整合，而是營銷新理念的突破，真正具有原創(chuàng)性的策劃才是最具生命力的，才能解決企業(yè)的核心問題。

第四篇：【互聯(lián)網(wǎng)金融】時代,渠道為王？

【互聯(lián)網(wǎng)金融】時代，渠道為王？

阿里巴巴很早前就確定了“平臺、金融、大數(shù)據(jù)”三大未來發(fā)展策略，阿里小貸、淘寶信用貸款、余額寶以及成立阿里銀行的可能等新聞事件不斷的刺激大眾的神經(jīng)；而京東商城CEO劉強東也在2013年7月29日京東平臺合作伙伴大會上，宣布京東已經(jīng)成立金融集團，正式進軍互聯(lián)網(wǎng)金融；2013年7月6日，新浪在終于獲得第三方支付牌照后，新浪支付立刻開始了在新浪微博的平臺上“跑馬圈地”。

在新浪支付的夢想中，500萬用戶只是一個開始，未來，新浪支付意欲將用戶數(shù)達到億級，新浪支付將成為一個微銀行。一切都表明，互聯(lián)網(wǎng)金融來勢洶洶?；ヂ?lián)網(wǎng)金融正在改變世界，并且將會持續(xù)改變世界。也許有人正為此焦慮著，也許有人為此興奮甚至狂喜著，也許有人還沉睡在傳統(tǒng)金融模式里，渾然不知世界的改變，但不管怎樣，互聯(lián)網(wǎng)金融時代已經(jīng)不可阻止的到來了。互聯(lián)網(wǎng)金融，是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動通信技術(shù)等一系列現(xiàn)代信息科技技術(shù)實現(xiàn)資金融通的一種新興金融模式。在此種模式下，市場信息不對稱程度非常低，資金供需雙方能夠通過網(wǎng)絡(luò)直接對接，交易成本大大減少。那么隨著互聯(lián)網(wǎng)金融時代的到來，很多人都在思考，在互聯(lián)網(wǎng)金融時代，如何才能成為新時代的領(lǐng)跑者。有的人說大數(shù)據(jù)時代，應(yīng)該是數(shù)據(jù)為王；有的人說，互聯(lián)網(wǎng)金融的本質(zhì)還是金融，應(yīng)該風控為首； 有人說互聯(lián)網(wǎng)金融是大鱷間的游戲，資金實力最為重要； 還有人說互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)最為重要。眾說紛紜，不一而論。筆者認為，均有一定的道理，但是當我們拋開表象，深入剖析之后，未來的互聯(lián)網(wǎng)金融時代，渠道是否最有價值？

何為渠道？渠道憑什么為王？ 百度百科：渠道通常指水渠、溝渠，是水流的通道。但現(xiàn)被引入到商業(yè)領(lǐng)域，引申意為商品銷售路線，是商品的流通路線，所指為廠家的商品通向一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達到銷售的目的。今天既然談互聯(lián)網(wǎng)金融，咱們拋開線下渠道不論，先來看看咱們?nèi)粘Ｉ钪袔最惓Ｒ姷幕ヂ?lián)網(wǎng)消費行為，讓大家更好的理解互聯(lián)網(wǎng)時代的渠道概念與價值。坐飛機需要買機票，這毫無疑問，但如何買、去哪買？也許大家經(jīng)常乘坐國航、南航、東航等航空公司的航班，但是有誰會跑到航空公司的電子商務(wù)網(wǎng)站上購買機票呢？筆者在多個演講場合做過現(xiàn)場調(diào)研，在各家航空公司網(wǎng)站上直接購買機票的比例不足5%。大家更多的是選擇攜程、藝龍、去哪兒這樣的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺。那么當大家認為買機票、定酒店上藝龍、攜程是理所當然的時候，藝龍和攜程作為渠道，就擁有了超乎想象的議價能力及豐厚持續(xù)的利潤來源。再舉個例子，夏天到了，您想買一臺美的電風扇，或者只想買一臺電風扇。您會怎么辦？很簡單，上網(wǎng)搜唄，同時很自然的就去京東，有可能也去蘇寧、國美的網(wǎng)上商城看看。那么，當您在網(wǎng)上訂購一臺美的電風扇后，您成為了美的公司的顧客，理論上美的公司是擁有您的聯(lián)系方式等信息，擁有了相應(yīng)數(shù)據(jù)，甚至是大量客戶積累起來的大數(shù)據(jù)；但是當您再想買一臺美的空調(diào)時，注意，是美的空調(diào)，還不只是空調(diào)的時候。美的有能力賣給您嗎？不能，您還會上京東，繼續(xù)讓京東賺您一筆；同樣，美的也將再次被京東“剝削”一次。

兩個案例分析完，大家對于互聯(lián)網(wǎng)上“渠道”的概念可能有些感覺了吧。國航、南航、美的、海爾等大型企業(yè)是可以掌握大量的消費者數(shù)據(jù)，但是他們在互聯(lián)網(wǎng)上，沒有自己足夠強大的渠道；因此掌握更多話語權(quán)的還是攜程、藝龍、京東、淘寶等互聯(lián)網(wǎng)渠道提供商。

互聯(lián)網(wǎng)金融時代的“商品”及“渠道” 那么咱們來談?wù)劵ヂ?lián)網(wǎng)金融時代的渠道。首先，互聯(lián)網(wǎng)金融，主要經(jīng)營的商品是什么？錢！對，就是金錢這么一種非常標準，擁有產(chǎn)品信息溝通成本極低（大宗商品的大米、小麥還分產(chǎn)地、等級、年份等，需要溝通、驗貨等；而“錢”是大家都能直接、簡單理解的極度標準化商品）、無須存儲、無保質(zhì)期、快捷支付、免物流等諸多優(yōu)點；但是錢在擁有大量優(yōu)點的 同時，最大的缺點就是其同質(zhì)化太強，沒有任何差異化。工行的100元與建行的100元是完全可以互換的。當然，在現(xiàn)實的金融中，還會有錢到賬時間的差異、利率的差異等。但是，隨著利率市場化的逐步到來，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融時代的來臨，對于資金的需求方來說，只要能夠在一定的時間內(nèi)，在可接受的成本范圍內(nèi)，具體的錢是來自工行也好、建行也罷，還是P2P平臺還是小貸公司，抑或是信托基金、私募債等，已經(jīng)不是那么重要。此時，想象一下，融資方到了91金融或軟交所科技金融超市時，他甚至勿須像在京東買實物手機似的，需要逐一的瀏覽商品介紹及詳細的比較參數(shù)、價格，而是更多的將其需求提出，反向進行搜索比較。因此，當91金融、好貸網(wǎng)、軟交所科技金融超市這些互聯(lián)網(wǎng)金融渠道發(fā)展到一定階段，擁有一定的品牌及積累了相當大的流量，成為了互聯(lián)網(wǎng)金融界的“京東”和“攜程”的時候，就成為了各大金融機構(gòu)、小貸、信托、基金的重要渠道。渠道主推誰的“錢”，誰的“錢”就好賣。

第五篇：渠道管理案例

渠道案例：APC渠道變革“逆流而動”

美國APC公司

----APC公司（美國電力轉(zhuǎn)換公司）創(chuàng)建于1981年，總公司位于美國羅得島州，是世界UPS第一品牌，福布斯500強企業(yè)之一，在全球擁有15家研發(fā)生產(chǎn)基地，年銷售額150億美元。-APC能夠提供豐富的產(chǎn)品線資源，從小功率的BK系列（容量為700VA～5kVA）到大功率Symmetra系列和Silcon UPS系列，為企業(yè)提供從桌面系統(tǒng)到數(shù)據(jù)中心乃至整個企業(yè)環(huán)境的電源保護和管理方案。是名副其實的“網(wǎng)絡(luò)不間斷”電源提供商

隨著APC在中國7年的蓬勃發(fā)展，已擁有廣泛的而忠實地客戶基礎(chǔ)及良好的品質(zhì)口碑，在銀行、電信、能源、政府、教育等多個行業(yè)中更加名列前茅。已成為中國UPS第一品牌。伴隨APC中國事業(yè)的發(fā)展，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道陣營。然而伴隨成長煩惱也相伴而生，渠道沖突、竄貨、管理混亂等現(xiàn)象日漸顯現(xiàn)，成為困擾APC的進一步發(fā)展的阻礙。此時業(yè)內(nèi)普遍認為應(yīng)當進一步精簡渠道層次，貼近客戶，實行渠道扁平化管理成為大勢所趨。然而就在IT行業(yè)漫天鼓噪渠道扁平化的時候，apc卻“逆流而動”的在渠道架構(gòu)中設(shè)立區(qū)域分銷平臺（渠道開發(fā)商）這個環(huán)節(jié)。在“扁平化”已成業(yè)界共識的大背景下，APC竟然逆流而動，為渠道“增肥”，把被相當多理論學者認為將退出歷史舞臺的區(qū)域分銷推到前臺。

如此不按牌理出牌，APC意欲何為？

隱患經(jīng)常是被掩蓋在表面的繁榮之中，伴隨著APC銷售的超高速增長，APC核心代理伙伴隊伍不斷壯大，其營業(yè)規(guī)模和數(shù)量都已達到了中國IT行業(yè)的主流產(chǎn)品渠道層次。在下圖所示的情況下，簡單的兩級渠道經(jīng)銷（廠商—總分銷商—認證代理商）的管理模式似乎符合“扁平化”的要求。但卻暴露出了較大的缺陷，例如不同階段發(fā)展的代理伙伴（ABP、RESELLER）由于具備不同的競爭優(yōu)勢，可以直接或間接地從廠商或總代理商（Disty）處得到一些特殊資源，造成渠道價格體系混亂；由于采用籠統(tǒng)的產(chǎn)品銷售量考核標準來綜合評價代理的銷售能力而造成一些不具備支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投標項目中不計成本，導致渠道沖突；渠道經(jīng)銷商的短期行為嚴重，影響渠道合作伙伴核心競爭力的培養(yǎng)，也影響到渠道經(jīng)銷商與廠商的合作信任度；

另外從總代理（DISTY）的價值也能夠看到其中的一些問題。APC總代理的價值有三方面：一是物流平臺，二是資金平臺，三是市場開拓平臺?，F(xiàn)在大多數(shù)總代理不太愿做市場開拓平臺，特別是在市場困難的情況下，紛紛縮減預算，更沒有資金投入到市場開拓中。如果總代理的定位只是做物流平臺，它就不用關(guān)心下面是低價還是高價，只要把物流做好就可以了。而作為資金平臺，對一些三級城市的小代理，總代理也不太愿意放款，無法控制信用，在中國目前的信用環(huán)境下，如果總代理的資金鏈過長，財務(wù)風險會很大，對渠道健康發(fā)展不利。

從以上的分析可以看出，增設(shè)區(qū)域分銷商無論是從總代理的角度，還是從代理商的角度來看，必然有其自身的價值，能夠起到承上啟下，強化區(qū)域市場的作用。區(qū)域分銷商可以從現(xiàn)有的代理中產(chǎn)生，也可以增加一些新鮮的血液。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)產(chǎn)品線細分總代理，對總代理所分銷的產(chǎn)品能起到保護作用。

渠道的扁平化目前還僅僅是理論概念，理想模式與實際情況相比，總是有出入的，就連目前號稱在渠道建設(shè)方面獨樹一幟的HP、聯(lián)想在渠道建設(shè)中區(qū)域代理的作用也是核心問題。APC大中國地區(qū)總經(jīng)理程小丹先生對這方面有非常精辟的描述“APC的渠道要扁平化，要求APC在各級市場要做得很扎實。但是APC以前僅僅是在在重點城市做得不錯，在偏遠城市力量要弱于競爭品牌。從APC長期的操作實踐來看，總代理無法把力量延伸到三級以下城市，開拓中小企業(yè)。在這種情況下，APC需要在總代理下面再增設(shè)區(qū)域代理平臺,是apc提高渠道效率的關(guān)鍵。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道層次的多少，更核心的應(yīng)該看是廠商與最終用戶的需求是不是更近，更扁平。既然“變”是大勢所趨，下一個焦點就落在“怎么變”上。

強化區(qū)域分銷，看APC如何為渠道增肥

2002年以前，APC在中國采用的是兩層式渠道結(jié)構(gòu)模式，由總代理承擔全國范圍的物流支持和市場開拓。隨著市場的發(fā)展，為了更加精細地運作地方市場，APC對現(xiàn)有渠道模式進行了調(diào)整，調(diào)整主要表現(xiàn)在兩個方面：市場開拓的重心下移，建立區(qū)域分銷平臺，開發(fā)地區(qū)經(jīng)銷商；鼓勵合作伙伴向?qū)I(yè)化、增值服務(wù)、市場開拓能力、提供整體解決方案等方向轉(zhuǎn)型和邁進。具體方式如下：

1． 總代理逐步向服務(wù)商轉(zhuǎn)化，以服務(wù)支持、物流支持職能為主。

2． 根據(jù)產(chǎn)品線大功率與小功率的不同重新劃分渠道類型，形成大小機渠道分開，逐步實現(xiàn)專業(yè)化。如圖：ALP以小功率產(chǎn)品為主，AHP以中大功率為主。

3． 針對小功率產(chǎn)品快速物流的特性，以省為單位，逐步在各地增設(shè)地區(qū)的物流分銷和市場開拓平臺（RD），綜合提供技術(shù)、服務(wù)、資金等方面的支持，更加貼近地支持地方市場；

4． 針對中大功率產(chǎn)品技術(shù)支持能力要求相對較高的特性，強化渠道的方案技術(shù)能力的認證、培養(yǎng)和考核。

5． 與此相配合，APC同時針對不同類型的渠道（ALP/AHP），制定了一套嚴格可行的職能定位與技術(shù)認證條件，對渠道企業(yè)進行嚴格選擇、嚴格認證。其中，根據(jù)渠道的類型，渠道企業(yè)必須配備不同數(shù)量的APC認證產(chǎn)品專家和APC認證工程師，以確保終端用戶的利益和渠道企業(yè)的專業(yè)性。

6． 強化渠道的規(guī)范化管理，APC從規(guī)范文件和檔案的管理入手，建立可查詢APC與代理商之間承諾記錄的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，并加強廠商與渠道接口的規(guī)范化管理，7． 將繼續(xù)貫徹渠道合作伙伴的專業(yè)培訓計劃，通過培訓提高他們的增值服務(wù)能力。

8． 推動信息化建設(shè)，促進渠道之間的信息暢通。

通過以上調(diào)整，總代理、區(qū)域分銷商、中/大功率產(chǎn)品代理商、小功率產(chǎn)品代理商各自明確了自己的職能，并加強了對終端用戶的服務(wù)支持。

“聯(lián)合數(shù)碼動力”－APC將“特許加盟”引入?yún)^(qū)域分銷

在原有APC的渠道中加入?yún)^(qū)域分銷平臺這一層次并非易事，首先，由于在原先的渠道中所用渠道成員均處在同一層面，享有相同的資源，從現(xiàn)在的渠道中選拔經(jīng)銷商，勢必引起渠道成員的不滿，造成渠道成員的流失。另外區(qū)域分銷平臺的價值在于物流與資金的支持，目前在各地選用一家分銷商統(tǒng)一進貨統(tǒng)一結(jié)算，無疑將加大分銷商的壓力，是否能夠承受是個問題。另外，區(qū)域分銷商如何能夠長期統(tǒng)一領(lǐng)導，統(tǒng)一行動，保持穩(wěn)定也非常重要，總之區(qū)域分銷商將成為渠道中資金流、物流、信息流承上啟下的重要環(huán)節(jié)，能否處理好將成為apc渠道變革的關(guān)鍵

經(jīng)過反復研究建立“聯(lián)合數(shù)碼動力”渠道品牌的解決訪案脫穎而出。首先在APC原有渠道之外注冊“聯(lián)合數(shù)碼動力”品牌。該品牌將作為apc的渠道品牌。在此基礎(chǔ)上作為渠道分銷平臺的候選企業(yè)，必須以特許加盟的形式加入聯(lián)合數(shù)碼動力，成為加盟成員，遵守各項加盟要求。為保證特許加盟形式的嚴密性與可操作性，APC聘請了著名的管理顧問公司，對區(qū)域分銷商的渠道加盟體系進行設(shè)計，起草加盟協(xié)議及加盟手冊。并對每一個加盟企業(yè)，根據(jù)加盟手冊的要求進行單獨輔導、培訓，保證分銷商能夠充分領(lǐng)會并準確執(zhí)行。

特許加盟形式的引進是APC渠道變革的一個重要嘗試。并在實踐中顯現(xiàn)了其強大的生命力。首先由于采用的連鎖加盟的管理方式，避免了渠道分銷平臺的松散結(jié)合所帶來的各自為戰(zhàn)、難于管理各種弊端，在形式上得到了法律的保障，增進了渠道的緊密性與約束力；另外，特許加盟的形式有效地規(guī)范了加盟成員的行為統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一行動，增強了渠道的協(xié)同能力；再之，通過特許加盟，有效地加強了對渠道成員的約束，增強了相互交流與學習的機會，能夠迅速提高加盟渠道的素質(zhì)；最后，由于管理、形象統(tǒng)一，在聯(lián)合數(shù)碼動力的逐漸發(fā)展過程中，將有利于渠道層次的公開化，避免了渠道中沽名釣譽所引起的層次混亂，使渠道結(jié)構(gòu)更加合理。同時也有利于分銷平臺的優(yōu)勝劣汰。

增肥需要專門的“渠”跑特定的“水”

在渠道中增設(shè)區(qū)域分銷商仍然遠遠不夠，隨著APC在中國業(yè)務(wù)的不斷擴大，需要針對不同的消費群體進行特定的渠道建設(shè)，應(yīng)當說互聯(lián)網(wǎng)越是發(fā)達，電子商務(wù)越是發(fā)達，其對電源的可用性、可管理性和安全性的要求也就越高。這種需求對產(chǎn)品的供應(yīng)商所能提供服務(wù)的專業(yè)化和行業(yè)定制化提出了更高的要求，APC將服務(wù)業(yè)的經(jīng)營理念引進渠道管理領(lǐng)域，提出了細分市場、細分客戶、細分行業(yè)、細分產(chǎn)品、細分地域等渠道細化方案。渠道細分是市場細分的衍生品，市場規(guī)模膨脹后不同實力的代理商應(yīng)該有不同的代理資格，只有細分渠道，才能更好地服務(wù)用戶。

APC 針對APC 低端和高端產(chǎn)品代理商，陸續(xù)推出了ALP（APC低端產(chǎn)品特約代理商）“紅星計劃”/AHP（APC高端產(chǎn)品合作伙伴）資格認證活動。通過這些活動，重新對APC不同產(chǎn)品線的渠道伙伴進行經(jīng)銷資格的認證，并根據(jù)APC 對UPS產(chǎn)品用戶市場的需要進行不斷細分，在不同的用戶市場選擇不同的渠道伙伴，在擴大市場份額的目標下使渠道伙伴向?qū)I(yè)化、增值服務(wù)方向發(fā)展，培養(yǎng)渠道伙伴的競爭優(yōu)勢，避免簡單的搬磚頭運作模式。

ALP（APC Low-end-product Provider）紅星渠道計劃是APC低端產(chǎn)品的最新渠道策略。紅星渠道計劃不僅規(guī)劃了低端產(chǎn)品渠道發(fā)展的目標與層次，同時，制定了嚴謹?shù)募钫?，開創(chuàng)性地把團隊目標綜合融入到代理的獎勵計劃中，從而以渠道整體建設(shè)的可操作性及易管理性保證了產(chǎn)品的順暢銷售與高速增長。

AHP（APC 高端產(chǎn)品合作伙伴）計劃。是APC公司根據(jù)當前大功率產(chǎn)品市場特點制訂的渠道策略，目的是將APC品牌、技術(shù)、產(chǎn)品資源與代理商的渠道、服務(wù)能力、資金、人脈關(guān)系資源進行充分的優(yōu)化與整合，并通過相應(yīng)的激勵政策，規(guī)劃出高端市場渠道發(fā)展的方向，而且建成了以行業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的、長期的、可持續(xù)性發(fā)展的渠道體系。為了幫助AHP重點開拓電信、金融等關(guān)鍵行業(yè)市場，APC將向AHP頒發(fā)相應(yīng)行業(yè)的正式授權(quán)證書，提供積極的市場信息支持、獎勵政策、銷售支持（包括行業(yè)授權(quán)、行業(yè)入圍與開發(fā)支持）、市場合作基金支持和技術(shù)培訓支持。

通過以上行動，apc的渠道變革除增設(shè)區(qū)域分銷商外，另一個重大變化是對過去統(tǒng)而化之的ABP（商業(yè)合作伙伴）進行了細分，ALP（低端產(chǎn)品特約代理商）和AHP（高端產(chǎn)品合作伙伴）浮出水面，代理商將根據(jù)自身在市場開拓能力和增值服務(wù)能力上的不同側(cè)重而各歸其位，專門的“渠”跑特定的“水”，市場環(huán)境得到有效凈化。

E-CHANNEL電子渠道助力APC渠道變革

“用戶至上”是UPS市場“服務(wù)時代”的基本規(guī)律，APC將這個規(guī)律與Internet技術(shù)創(chuàng)造性地結(jié)合成為一個全新的概念--e-channel。APC利用網(wǎng)絡(luò)不但為渠道伙伴提供更直接更準確的技術(shù)服務(wù)與培訓，促進渠道代理商的管理水平的提高；同時也促進了渠道中信息的交互式歸集、傳遞，幫助代理商分析企業(yè)發(fā)展方向，配合其共同進行項目攻關(guān)，加強渠道企業(yè)的獲利能力，最終有效地促進了apc渠道的發(fā)展，e-channel是基于Internet應(yīng)用、面向渠道伙伴的新型支持平臺，該系統(tǒng)以APC渠道為核心而構(gòu)建，所有與APC簽訂正式合作協(xié)議的合作伙伴都將得到相應(yīng)的ID（用戶標識符）、用戶密碼和E-channel使用手冊，經(jīng)銷商可以通過APC公司網(wǎng)站，登錄進入E-channel系統(tǒng)。該電子渠道架構(gòu)由8個基本模塊組成，通過該系統(tǒng)可以實現(xiàn)所有渠道商業(yè)信息的準確暢通、實時交互傳遞和訪問，進而對渠道中所有環(huán)節(jié)進行有效管理。同時在E-channel系統(tǒng)中，經(jīng)銷商即可在線進行市場活動和資料的申請。整個申請過程中，經(jīng)銷商和APC各級相關(guān)管理人員均可即時查看到申請的進行狀態(tài)，并且系統(tǒng)可自動生成郵件對本次申請涉及的相關(guān)人員進行通知。經(jīng)銷商只要清楚、詳細地填寫在線申請表格，便可及時得到APC相關(guān)人員的反饋。APC還將通過E-channel系統(tǒng)實現(xiàn)更豐富更強大的渠道管理和支持功能：包括進貨及庫存管理、銷售管理、客戶管理、數(shù)據(jù)交換管理和經(jīng)營分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平；在線培訓、在線考試，可以極大的方便經(jīng)銷商的技術(shù)培訓和技術(shù)認證；等等

總之，APC在加強渠道變革的同時也在不斷加強電子渠道的建設(shè)，使物理渠道與電子渠道相得益彰，相互促進，在特定的市場環(huán)境下敢于逆流而動，強力推動區(qū)域分銷建設(shè)的思想與經(jīng)驗，非常值得借鑒。