前言：在與老師們的一次聊天中，某位教師提到了這樣的一個問題：“范老師，你知道你最喜歡哪個老師嗎？說說看，是不是和大家猜測的一樣？”，面對這樣“標(biāo)新立異”的問題，當(dāng)場的我有些詫異，第一反應(yīng)也十分直接，我給了“大家都喜歡”的答案，但這樣的答案顯然不是大家想要的，大家開始追問，一想聊聊也無妨，就從教師群里挑著并細(xì)數(shù)了起來，老師的名字一直從教研組長說到了新晉的優(yōu)秀人才，但都不是大家猜想的對象，最后，老師共同說出了一個老師的名字，并一再強(qiáng)調(diào)這是大眾的一致意見，她本人也有這樣的感覺，甚至連分園的老師也知道這個信息。我當(dāng)場愕然，立即追問原因，但大家也不能具體說出什么事例或是原因，但這樣的一次問答卻在我的心里激起了千層浪……

一、管理者的言行左右著一種輿論，在這種輿論的沖擊下，會派生出許多枝端末節(jié)的管理問題。

二、管理者對教師的認(rèn)知方式會左右管理者在管人時的具體行為，其中可能存在偏差，但管理者大都難以察覺。

三、管理者不僅要在自身專業(yè)上有所建樹和權(quán)威感設(shè)立，同樣重要的是擁有成熟的心智和交往行為。

接下來很長一段時間里，我陷入了深深的思考，為什么平日里自我感覺公正公平看待員工的我，卻讓大家感覺非常看重一人？到底是哪些言行舉止讓大眾產(chǎn)生了這樣的認(rèn)識？為什么平日里我十分信任并且依賴的教研組長群體，在大眾眼里，卻不是我最看重的隊(duì)伍？如何正確了解及認(rèn)識每位教師？到底怎樣做才能和每位教師做到科學(xué)交往，和諧雙贏？除了感嘆輿論弄人之外，仔細(xì)一想輿論形成必定有它的原因。為此，我查閱了大量的書籍，反省自己在管理過程中的一些意識和行為上的偏差。邊尋求理論和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的過程中，我開始重視這樣一個問題，園長是否能科學(xué)地了解每位教師的特點(diǎn)，并一貫正確、科學(xué)地運(yùn)用較適宜的方式方法與教師進(jìn)行交往，完成園長的管理任務(wù)和要求？其實(shí)，平時每天為瑣事忙碌于工作中的我們，在看待教師、與教師交往過程中，不能十分細(xì)膩地去了解與發(fā)現(xiàn)，甚至十分容易會因?yàn)檎J(rèn)知偏差而阻礙正確地去看待教師，同時受認(rèn)知偏差的影響，園長對教師的定性理解，會很容易在言行、行為中泄露自己的看法，從而讓教師感覺到“輕重”，園長喜歡的程度呈現(xiàn)莫名其妙的差異，出現(xiàn)了受大眾所不能接受的不公正、不民主，那大部分教師逆反情緒將應(yīng)運(yùn)而生，不和諧的管理過程就會開始出現(xiàn)了。

首先，我們來了解一下“認(rèn)知偏差”的概念。所謂認(rèn)知偏差，是指人們在相互聯(lián)系和交往的過程中，對他人形成印象時所產(chǎn)生的偏見和誤差。在幼兒園的管理中，園長同教師之間的聯(lián)系和交往也同樣受到這種認(rèn)知偏差的影響，園長多數(shù)為女性，女性的心理定勢形成大都以“感性”為基調(diào)，對于人事判斷、矛盾化解等人際交往的處理上，容易受情緒左右，特別當(dāng)園長對教師由于認(rèn)知偏差而對教師產(chǎn)生一定錯誤的認(rèn)識，大都園長不會輕易發(fā)覺其中的問題，那么園長和教師的和諧交往將大受影響。

一、“首因效應(yīng)”——切忌“一見鐘情”

首因效應(yīng)是指兩個素不相識的人，第一次見面時彼此留下的印象，叫“首因效應(yīng)”,亦稱“第一印象”。

案例：新教師小吳老師在第一次會面中給我們留下了極為深刻的印象，純樸的外表和親切的笑容讓我們感受了人才到來的喜悅，面對她總有說不出的喜歡，平日里總是親切地讓她去擔(dān)任一些小任務(wù)，一來多讓她鍛煉，二來似乎讓她做事比較放心，正是這樣的一種心態(tài)，面對小吳老師我們都是鼓勵，卻不曾想到這樣的一種情境，卻讓小吳老師多了許多的優(yōu)越感，急于表現(xiàn)自我，在班級管理、家長工作等方面不與同伴進(jìn)行商量、探討，而是自己獨(dú)立完成，導(dǎo)致班內(nèi)的家長工作呈現(xiàn)“分水嶺”，從而生成了和班內(nèi)成員的一些不愉快現(xiàn)象等等。

這是一個典型的認(rèn)知偏差案例。這里我們提到的首因效應(yīng)往往會給人帶來一種先入為主的印象，這種首次產(chǎn)生的印象會有比較牢固的看法，并進(jìn)一步推動或阻礙工作的順利進(jìn)行。首因效應(yīng)是人之常情，人人都有其切身體驗(yàn)，首因效應(yīng)是雙方往后交往的依據(jù)。正性的、良好的印象，希望繼續(xù)交往，增進(jìn)關(guān)系；負(fù)性的、不好的印象，則拒絕繼續(xù)交往，使關(guān)系了結(jié)。你若問他為什么？當(dāng)事人似乎很難說得清，只是籠統(tǒng)地感到“喜歡”或“不喜歡”。這種首次印象雖然鮮明、持久、牢固、但并不一定準(zhǔn)確，可靠，并不一定代表一個真實(shí)的全貌和完整的心理。其實(shí)，這就是“首因效應(yīng)”在起作用。這是因?yàn)樾碌拇碳つ芤鹋d奮，會在大腦皮層留下較深的痕跡，以后回顧起來比較容易。即“先入為主”，它使得人們對堪稱“第一”的事物有著較強(qiáng)的記憶。因此，首因效應(yīng)有積極的一面，也有消極的一面。例如：大家會對某一老師第一次上公開課的表現(xiàn)，對某一老師第一次在大會上被點(diǎn)名表揚(yáng)等等印象特別深刻。在幼兒園管理中，則應(yīng)當(dāng)避免首因效應(yīng)的出現(xiàn)，不能“一葉障目，不見泰山”。也就是說，我們既要利用首因效應(yīng)積極的一面，又要主動克服其片面性，消除它的消極作用只有這樣，才能做到對每位教師形成全面和正確地認(rèn)識，全方位促進(jìn)教師素質(zhì)的提高。如何正確消除偏差，做到一視同仁呢？我們從兩個方面進(jìn)行分析及糾正。

（一）第一印象的“好壞差異”，不能定性為這個教師的整體評價。

首先，園長不能單憑首次的印象給教師下結(jié)論，要作到盡可能的全面了解。如果教師給你的第一印象特別美好，就耐心的拭目以待，不要急于表現(xiàn)你的熱情，如果對印象好的特別照顧，相對就會冷落其他教師，并可能產(chǎn)生“失落感”，認(rèn)為園長處事待人不公正，從而降低在教師中的威信，甚至還會出現(xiàn)指揮不靈的現(xiàn)象，不能實(shí)施有效的管理。特別是有些園長會因?yàn)槭滓蛐?yīng)的反饋而匆忙給教師下任務(wù)，結(jié)果有的事情卻是你“一見鐘情“的人能力不及的事情，結(jié)果事與愿違，給整個工作帶來被動。如果教師給你的第一印象不美好，也不要立馬將其“打入冷宮”，不要讓其產(chǎn)生心理壓力，否則影響他個人的工作積極性不說，還會讓園長陷入“以貌取人”等不良的認(rèn)知狀態(tài)中，也會讓園長的威信大打折扣。

（二）加強(qiáng)了解，全面感受教師的整體水平，科學(xué)評價，和諧交往。

當(dāng)園長對于第一印象剛剛形成還不是特別固定的時候，要想盡一切辦法通過多種途徑了解信息，形成新的經(jīng)驗(yàn)和知識，促使固定形象的改變。實(shí)踐中，我們會發(fā)現(xiàn)，有的教師善于表露，而有的不會。園長應(yīng)當(dāng)將自己的管理夢想和舞臺落實(shí)在群體中間，廣泛地接觸教師，聽取大眾的意見，同時，必須將自己的位置放低，不要表現(xiàn)出一種優(yōu)越、清高、造作，這樣會與教師產(chǎn)生很大的距離感，而且要及時肯定教師們在大事或小事上所取得的各類成績，不要將教師的閃光點(diǎn)埋沒。也敢于積極聽取大眾的意見，并虛心接受，愿意積極反思，懂得不斷內(nèi)省才能快速提高自我。最后，在管理過程中出現(xiàn)的一些細(xì)節(jié)失誤，要勇于承認(rèn)錯誤，不文過飾非，掩飾自己的缺點(diǎn)，謙虛、謹(jǐn)慎、進(jìn)取，與教師情感融洽、心理相容，贏得教師的信賴和支持，從而有效地防止首因效應(yīng)的消極影響，發(fā)揮他的積極作用。

二、“近因效應(yīng)”——避免“以貌取人”

近因效應(yīng)是指最近了解的東西往往占優(yōu)勢，掩蓋著對該人的一貫了解。因某人“眼前”的某些行為而產(chǎn)生的對其的新的認(rèn)識印象。教師小張是一個人見人愛的年輕教師，平常表現(xiàn)對人、對工作都十分熱情，工作上要求上進(jìn)、遇到任何任務(wù)都十分謙虛的接納，并能高效完成，是領(lǐng)導(dǎo)眼里的好下屬，也是同伴們心目中的好伙伴。

案例：但一次園本培訓(xùn)活動中，本來就事先落實(shí)給小張老師的任務(wù)，卻讓小張老師在臨場前一晚的“殘忍”拒絕、反悔而被動通知換人頂替，拒絕的理由是“憑什么占用我的休息時間進(jìn)行園本培訓(xùn)？！我不愿意！”這樣的小張老師和我們之前認(rèn)識的大相徑庭，也讓我們大跌眼睛，苦惱于平時十分器重、發(fā)展穩(wěn)定的小張老師竟然也有這樣的一面，讓我們感覺很“失落”……從此，我不能像以前那樣去看待她的為人和工作了，總猜忌她內(nèi)心的真實(shí)想法，“她是不是在敷衍我？”、“她其實(shí)根本就不愿意做？”久而久之，在這樣的困惑干擾下，我開始不太愿意把任務(wù)叫給她去完成，甚至開始忽視她、小張老師開始感覺到了，管理雙方的隔閡日漸增大，本來十分和諧的管理陷入尷尬……

這就是很多園長在認(rèn)知中普遍出現(xiàn)的問題，那如何糾正這樣的認(rèn)識？我們可以做很多的實(shí)際工作。

第一，妥善修路，營造積極的工作環(huán)境。管理者必須切實(shí)尊重教師、理解教師、關(guān)心教師，實(shí)實(shí)在在地為提高教師工作滿意程度做工作。我們要調(diào)查清楚言行產(chǎn)生的原因，作出實(shí)事求是的分析。根據(jù)具體情況采取相應(yīng)的疏導(dǎo)措施。向案例中提到的老師，有這樣逆反、反常的言行，是否由于前期的壓力或是家庭的問題，或是身體的情況等等，園長不能就事論事地批評她，而要具體問題具體分析，從而采取有效的方法做好工作。教育管理是動態(tài)的，不斷修路正是教育組織各項(xiàng)職能靈活應(yīng)對組織內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)變化，不斷調(diào)控、權(quán)宜制衡的積極舉措。妥善修路就是不斷修葺教育組織運(yùn)行過程中不利于教師發(fā)揮潛能的各種障礙，剔除這些障礙會有效保證教師、學(xué)校目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)和各自利益的獲取。

第二、糾正對教師的人性認(rèn)知偏差。

做為園長，不能以自己的好惡標(biāo)準(zhǔn)和價值觀來對待教師的變化和言行，向案例中的老師，園長應(yīng)當(dāng)給予理解，平時工作表現(xiàn)卓越，也會有牢騷和脾氣，必定是工作強(qiáng)度過大的問題，園長應(yīng)當(dāng)及時反思活動安排的密度和教師的承受能力，合理做好分工和部署。還有向有的教師平時十分刻骨工作，但又會向園方提意見，我們應(yīng)當(dāng)將其視為很有主人翁精神而歡迎她的意見。因此，做為園長，要特別注意到自身的認(rèn)識缺陷，以務(wù)實(shí)的態(tài)度對待每一位教師。要從根本上提升教師的績效產(chǎn)出，促進(jìn)教師不斷成熟，提高其工作滿意度，需要糾正管理者對教師人性認(rèn)知的偏差，改變以往認(rèn)知教師的態(tài)度、視角和方式，承認(rèn)、肯定、鼓勵教師不斷進(jìn)步的努力過程，以正向積極的態(tài)度看待教師工作責(zé)任的履行、肯定其不斷完善技能的成長過程等。

三、“暈輪效應(yīng)”——請勿“愛屋及烏”

暈輪效應(yīng)亦稱為光環(huán)效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙，暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測。在幼兒園里，有些園長往往會因?yàn)槟硞€教師的一些方面表現(xiàn)好，而斷定其他方面都很好好。相對來說，對于這些教師來說，園長往往會因?yàn)橹豢吹竭@些老師出色的一面，而忽視對其缺點(diǎn)和弱點(diǎn)的糾正和彌補(bǔ)，以至于會讓這些老師會仰仗領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，而放松對自己的要求，時間一長，其工作平平，甚至出現(xiàn)倒退。同樣來看，某些教師卻往往只能被園長看到缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，由于暈輪效應(yīng)的作用，這些老師會因?yàn)樽陨淼娜鮿荻菀妆粓@長擴(kuò)大為對她整體的看法，容易忽視其優(yōu)點(diǎn)，致使這些教師失去工作的熱情。暈輪效應(yīng)是人際交往中對人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。

案例：“領(lǐng)導(dǎo)面前的小乖”；小葉老師是我們十分信任的老師，原因是來自小葉老師身上那種對上級任務(wù)落實(shí)的態(tài)度、效率和質(zhì)量，幼兒園總是會將很多機(jī)會給予小葉老師，因?yàn)樾湃嗡膬?yōu)點(diǎn)，所以從來不質(zhì)疑小葉老師的其他方面，包括為人處事、與人交往等等，但是一個偶然的機(jī)會，我卻傾聽到了老師偶爾的一次談話：“小葉老師真是會做人哎，在領(lǐng)導(dǎo)面前什么都是好，回過頭來難聽的話也是她，和其他老師談?wù)撌欠堑囊彩撬€很不服中層管教呢，真不知道，園長是怎么看人的！”談話內(nèi)容讓我大跌眼鏡，原來看人還真不能只看一面就盲目判斷。

作為園長，一方面要塑造有利條件，深植評價文化?？朔?，對教師要進(jìn)行全面了解，一分為二地對其工作做出判斷。不要過早地對新的老師做出評價，要盡可能地與老師進(jìn)行多方面的交往，促進(jìn)相互間的深入了解。不要依據(jù)對某位教師的總體印象去評價其他獨(dú)立的特質(zhì)，這種總體的印象導(dǎo)致或者迫使對青年教師和剛踏上工作崗位教師的負(fù)面影響，要為教師提供充分發(fā)揮其潛質(zhì)的舞臺，讓他們看到教育工作的崇高，安心于自己的崗位，熱心于自己的工作。作為園長要注意自己是否全面地看待了他人，特別是對有突出優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的老師，同時要與教師們之間締造“交流“橋梁,常常以積極的態(tài)度對待所有的老師，給教師更多工作機(jī)會，“傾聽“教師意見，共同參與決策。

另一方面還要十分清楚：金無足赤，人無完人，每個教師身上有閃光點(diǎn)、但也有缺點(diǎn)，事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)生活中，一無是處和完美無缺的人都是不存在的。不要隨意強(qiáng)化其優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，避免讓教師戴上某種“光環(huán)”，要經(jīng)常提醒教師，大家既要看到自己的成績和進(jìn)步，也要時刻對自身進(jìn)行反省，及時糾正缺點(diǎn)，以利于自身不斷的成長。

四、馬太效應(yīng)——防止“一好百好”

馬太效應(yīng)是指在管理活動中，對做出成績的人給予榮譽(yù)越來越多，而忽視了其他人的成績。在幼兒園典型的評先進(jìn)，選優(yōu)秀時出現(xiàn)“馬太準(zhǔn)則”，一好百好，獨(dú)人包攬的情況比比皆是。對那些不愛表現(xiàn)自己的中間群體往往難以發(fā)現(xiàn)，給阿諛奉承的人一些露臉的機(jī)會，給人們留下“優(yōu)秀”的印象，而真正的人才由于不善迎合之事，得不到應(yīng)有的重視，沒有機(jī)會施展自己的才華，如此一來，人才被埋沒了，忽視了中間群體這部分教師的關(guān)心和認(rèn)可。這樣會使受褒獎的老師越來越有優(yōu)越感，而對其他教師則有一種失落感，以至于大部分教師的積極性不能充分的調(diào)動起來，工作也很難最大程度上、最大限度上挖掘各方面的能力。

案例：記得在一次園務(wù)會議上，教學(xué)園長在匯報月考核成績時不由自主的都是介紹“獨(dú)擋一面”、“能言善辯”的教師，參加區(qū)、市各項(xiàng)評比永遠(yuǎn)都是這批人！當(dāng)我了解到最近汪老師孩子生病、父親住院，每天兩邊奔波卻沒有請一天假的事實(shí)時，她開始支支吾吾了，我想教學(xué)園長肯定是忽略了踏實(shí)肯干、默默無聞的中間群體，忽略了她們的情感需要，使她們成為了“遺忘的角落”，這太不公平了！

這件事給了我很大的啟示，我們必須要消除馬太效應(yīng)的影響：

首先：要營造一個公平競爭的環(huán)境，要實(shí)行“走動式管理”，多聽聽不同部門的意見。園長在處理事情時，切忌不能急噪，要考慮老師們的心理各要素影響，諸如批評、表揚(yáng)、獎懲、晉升、提拔等問題的處理和解決，都涉及心理平衡問題，要認(rèn)真研究、慎重處理。園長不要只憑主觀臆斷或?qū)處煹谋砻嬗∠缶蜎Q定了人才的取舍，而應(yīng)將機(jī)會給予每一個成長中的年輕教師，讓教師至少在本單位內(nèi)部在同一起跑線上展開競賽。在聽取意見的過程中，園長要保持中立，不能帶有引導(dǎo)性、傾向性，盡可能的避免“暈輪效應(yīng)”的產(chǎn)生。另外，還可以結(jié)合單位實(shí)際，對提拔者進(jìn)一步考察，如安排一個“見習(xí)期”，觀察提拔者在新的崗位上的表現(xiàn)，可以規(guī)避當(dāng)初績效評估時形成的“暈輪效應(yīng)”——這個人在原來的位置上“行”，在新的位置上也一定

“行”。

第二、實(shí)行“競爭上崗”、“能上能下”和“末位淘汰”的用人機(jī)制。

事實(shí)上，公平的競爭環(huán)境，良好的績效評估和用人機(jī)制，不僅能留住現(xiàn)有人才，用好用足現(xiàn)有人才，還能吸引外部的優(yōu)秀人才，形成“單位越來越強(qiáng)”的馬太效應(yīng)。平時在管理過程中，園長要堅(jiān)持原則、以身作則、辦事公平=力戒偏聽偏激。努力培養(yǎng)新生代教師，是每個教師都盡可能成為個性型教師。在對老師作出評價和認(rèn)可時，要注意掌握分寸，防止并消除馬太效應(yīng)的影響。

春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干。幼兒園管理就像是一副高深的棋盤，等著園長操縱手中棋子，走好幼兒園發(fā)展的道路，用哪些棋？怎么走法？都很關(guān)鍵。教師群體變化醞釀成了整個棋盤的風(fēng)云變幻，只有把握好教師，才能把握好管理。幼兒園是一個值得園長好好修煉的地方，是每位園長人生修煉的道場。幼兒園是一本人生的大書，自己寫來大家讀，有的章節(jié)很精彩，有的段落卻模糊。不說什么無怨無悔，不說什么十分滿足，作為園長，贏在幼兒園，就是贏得人生~！