流程成熟度評估

“一個好的流程必然具備五個因素：首先，必須要有明確的“設(shè)計”，要讓流程執(zhí)行人知道要做什么，什么時間做；其次，“執(zhí)行人”要具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R；再次，必須有“責(zé)任人“，他要有責(zé)任，更要有權(quán)力，對流程和結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)然，信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等“基礎(chǔ)設(shè)施“也必不可少，還要制定和使用正確的“指標(biāo)“來評估績效。通過對它們的評估，我們就可以得到流程的成熟度，可以分為四級。

”

————邁克爾·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》

流程成熟度模型是常用于評估企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的工具之一，它從流程的設(shè)計、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個方面13個因素，對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個級別。

但是，有一個顯而易見的問題，1-4分僅僅是一個評級，只能夠顯示出企業(yè)在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。這樣的差距需要做哪些工作來進(jìn)行彌補(bǔ)，需要對流程成熟度評估中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行細(xì)致的分析才能夠得出。而且，這樣的分析必須要對流程的設(shè)計、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5各方面進(jìn)行逐項(xiàng)的分析，而不是對比出比較差的某一兩個方面進(jìn)行分析提升。

一、流程設(shè)計

流程設(shè)計是企業(yè)一切流程管理工作開展的基礎(chǔ)，是對流程本身的設(shè)計以及承載流程的文件資料的設(shè)計。對流程設(shè)計的評估主要評估“目的”、“背景”、“文件資料”三個因素。其中“目的”和“背景”是評估為流程設(shè)計開展的原因背景，反映企業(yè)流程管理工作開展是出于一個什么樣的目的背景，而“文件資料”是評估流程設(shè)計工作的結(jié)果。

1、流程設(shè)計目的評估，其本質(zhì)從一個側(cè)面對發(fā)起流程管理工作的目的進(jìn)行評估。分為四個階段：

P1—流程設(shè)計的目的是為了對職能工作進(jìn)行改善，而不是從端到端的流程的角度開展。也就意味著，企業(yè)開展流程管理工作的目的是對各個職能的工作進(jìn)行優(yōu)化。而不是面向客戶的，從端到端角度對企業(yè)整體績效進(jìn)行優(yōu)化。這樣的流程管理工作能夠在一定程度上提升職能領(lǐng)域的工作效率，但不能夠保證最終滿足客戶需求的整體效率能夠提升；

P2—流程設(shè)計的目的是為了提升端到端流程的績效。進(jìn)入P2階段后企業(yè)已經(jīng)對流程有了一定的認(rèn)識，希望以端到端流程整體效率的提升為目標(biāo)來對企業(yè)的流程進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計；

P3—流程設(shè)計的目的不僅僅是端到端流程的業(yè)務(wù)設(shè)計，還從企業(yè)整體績效提升的角度開展設(shè)計，同時也考慮企業(yè)整體IT系統(tǒng)的現(xiàn)狀，保證流程的優(yōu)化設(shè)計最終能夠落地到信息系統(tǒng)中實(shí)施；

P4—企業(yè)不僅僅考慮自身效率的最大化，還進(jìn)一步將上游的供應(yīng)商與下游的客戶納入到流程設(shè)計的工作中。了解和參與客戶的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，對應(yīng)客戶的流程對自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。另一方面，整合上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)價值鏈上下端的一體化，最大程度的提升企業(yè)績效。

2、流程設(shè)計背景評估，其評估的對象與其說是背景，不如說是基礎(chǔ)更為合適。評估的是流程設(shè)計時企業(yè)的流程管理基礎(chǔ)處在一個什么狀態(tài)。

P1—流程設(shè)計時僅僅能夠識別出流程的輸入、輸出、供應(yīng)商和客戶。這就意味著，企業(yè)的管理仍然是以“工作”或“任務(wù)”的完成為核心，但是對客戶需求了解的關(guān)注并不夠。尚未脫離職能為中心的運(yùn)營模式。

P2—在了解流程客戶的基礎(chǔ)上，對流程客戶的需求有了深入的了解，并與客戶在需求上達(dá)成一致。對于流程設(shè)計來說，客戶需求的理解是非常重要。如果不能達(dá)到這個階段，即便是流程設(shè)計的目的處在P3、P4階段，也無法獲得預(yù)期的效果。

P3—企業(yè)內(nèi)部有關(guān)聯(lián)的流程責(zé)任人，基于對客戶需求的認(rèn)識，對流程的最終輸出績效以及各個流程的階段績效達(dá)成了一致，能夠保證企業(yè)內(nèi)部的各相關(guān)流程以客戶的需求滿足為核心，實(shí)現(xiàn)流程的協(xié)同。

P4—企業(yè)的流程責(zé)任人與流程上游供應(yīng)商及下游的客戶，并與其流程責(zé)任人在流程績效方面達(dá)成一致，并不單純的追求流程績效最大化，而是追求上下游流程整體協(xié)同績效的最大化。

3、流程設(shè)計的文件資料。評估流程設(shè)計的最終結(jié)果，以了解通過設(shè)計后的得出的結(jié)果是否能夠支持或達(dá)到流程設(shè)計的最初預(yù)期。

P1—流程的文件資料只能夠?qū)崿F(xiàn)對流程功能的說明，識別流程執(zhí)行中的主要動作和組織關(guān)聯(lián)；這個階段下流程設(shè)計的輸出仍然是以職能工作的優(yōu)化為核心，清晰的描述和支持工作和任務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)；

P2—流程設(shè)計的文件資料已經(jīng)包含有對端到端流程的設(shè)計，但沒有說明端到端流程與其它流程的關(guān)聯(lián)與接口，但是相對于孤立的對職能與任務(wù)的描述，已經(jīng)有了很大的進(jìn)步；

P3—流程設(shè)計的文件不僅針對端到端流程自身，而且描述了與端到端流程相關(guān)的流程關(guān)聯(lián)與流程接口，并且，包含了該流程與企業(yè)整體業(yè)務(wù)體系的關(guān)聯(lián)以及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)。說明企業(yè)的流程已經(jīng)形成完整的整體，包括企業(yè)整體業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程關(guān)聯(lián)以及數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；

P4—流程設(shè)計已經(jīng)可以落實(shí)到信息系統(tǒng)中，用信息系統(tǒng)支持流程的績效評估與管理，能夠?qū)α鞒碳傲鞒踢\(yùn)行的環(huán)境及你選哪個有效評估，并能夠較為便利的實(shí)現(xiàn)對流程重新配置。

二、流程執(zhí)行

對流程執(zhí)行的評估，其評估對象是流程執(zhí)行人的“知識”、“技能”與“行為”。對流程進(jìn)行了設(shè)計后，流程是否能夠有效運(yùn)行，是否能夠達(dá)到設(shè)計時的預(yù)期？這與流程的執(zhí)行人有著非常重要的聯(lián)系。評估流程執(zhí)行人在“知識”、“技能”決定流程執(zhí)行人與流程的匹配程度，而“行為”的評估說明流程執(zhí)行人的主觀意愿程度。

1、知識評估，指的是對流程執(zhí)行人對對流程執(zhí)行所需的相關(guān)知識的了解程度，這里的知識并不是指的流程執(zhí)行人的“專業(yè)技能知識”而更偏向于流程管理方面的知識和了解。流程執(zhí)行人越了解流程管理的知識，則流程執(zhí)行人在執(zhí)行中能夠更好的發(fā)揮出流程的效果。

P1—流程執(zhí)行人了解所處流程的名字，也了解流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。但是不了解流程其它的相關(guān)知識，這說明流程執(zhí)行人目前仍著眼于自身工作的完成和績效，還沒有能夠在端到端流程的角度思考和理解流程的執(zhí)行；

P2—流程執(zhí)行人不僅了解自身流程的情況，還能夠了解流程的總體流向，了解自身工作對端到端流程中其它環(huán)節(jié)人員的影響。這種情況下流程執(zhí)行人能夠了解自身工作績效與端到端流程的整體績效之間的影響關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)流程執(zhí)行人思考流程工作的改進(jìn)；

P3—流程執(zhí)行人不僅有端到端流程了解，還對企業(yè)整體流程架構(gòu)以及企業(yè)整體績效有一定了解。能夠站在更高的層級來看待自身的流程執(zhí)行工作，能夠促進(jìn)更多的協(xié)調(diào)和創(chuàng)新。

P4—流程執(zhí)行人對整個行業(yè)有較深的了解，能夠?qū)π袠I(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢有一定的判斷，并將其應(yīng)用到自身工作提升以及企業(yè)整體績效的提升當(dāng)中。

2、技能評估，這里的技能和上一項(xiàng)評估的“只是一樣”。并不指的是工作技術(shù)層面的技能，而是流程執(zhí)行工作中，對流程進(jìn)行管理的技能。

P1—流程執(zhí)行人有一定的問題解決能力和流程優(yōu)化能力，能夠?qū)ψ陨順I(yè)務(wù)工作提出問題解決的方案和流程優(yōu)化需求；

P2—流程執(zhí)行人具備團(tuán)隊(duì)合作精神和自我管理能力，能夠以流程為核心積極參與到團(tuán)隊(duì)協(xié)作當(dāng)中，并不斷提升自身能力；但是到這個級別由于流程執(zhí)行人沒有得到充分授權(quán)的緣故，所以，流程執(zhí)行人的對流程優(yōu)化的建議，仍然需要通過比較長的決策過程，才能夠落實(shí)，影響流程運(yùn)行和優(yōu)化的速率；

P3—流程執(zhí)行人具備一定的決策能力。能夠?qū)α鞒踢\(yùn)行過程中遇到的問題進(jìn)行分析決策。這階段需要對流程執(zhí)行人予以恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，保證流程運(yùn)行的順暢，促進(jìn)流程優(yōu)化。

P4—流程執(zhí)行人具備變革管理的能力，擁有“變革之心”。能夠接受并推進(jìn)流程優(yōu)化甚至再造的工作，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程效率的持續(xù)提升。

3、行為評估

評估流程執(zhí)行人在具備了流程執(zhí)行和管理的“知識”與“技能”之后，是否有意愿執(zhí)行流程，以及流程執(zhí)行人的行動，能否有效的發(fā)揮出流程設(shè)計應(yīng)有的效果，是否能夠促進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)。

P1—流程執(zhí)行人的行為更多的是忠于自身所處的職能及工作認(rèn)為，尚未將流程的整體工作納入自身行為的主要考慮依據(jù)。也就是說，企業(yè)內(nèi)部仍然存在比較嚴(yán)重的“職能壁壘”，影響流程執(zhí)行人的主觀意識，進(jìn)而影響流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)；

P2—流程執(zhí)行人能夠按照流程設(shè)計正確執(zhí)行流程，并且能夠以流程績效為核心，參與到流程整體工作中，使執(zhí)行該流程的其他人員的工作更有效率，促進(jìn)流程整體效率的提升；

P3—流程執(zhí)行人不僅僅將自身行為與端到端流程掛鉤，也有意識的與企業(yè)的整體績效掛鉤，保障端到端流程績效對企業(yè)整體目標(biāo)的支持；

P4—流程執(zhí)行人能夠發(fā)現(xiàn)流程需要發(fā)現(xiàn)優(yōu)化和變革的征兆，并愿意將這個征兆找出來，提出解決方案，并推進(jìn)執(zhí)行

三、流程責(zé)任人

流程責(zé)任人，承擔(dān)其所負(fù)責(zé)的流程的設(shè)計、推進(jìn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、優(yōu)化等工作。流程責(zé)任人的“職位”、“職責(zé)”、“職權(quán)”決定著其是否擁有足夠的支持力，將流程的設(shè)計、推進(jìn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、優(yōu)化等工作順利的開展下去。另一方面，也能說明企業(yè)的流程工作處在一個什么樣的層級上，間接說明流程管理工作的效果。

人。

1、流程責(zé)任人職位

P1—企業(yè)尚未建立正式的流程責(zé)任人角色，承擔(dān)流程責(zé)任人職責(zé)的，是流程中的某一個人，或者是流程中的一個小團(tuán)隊(duì)。這樣的流程責(zé)任人情況幾乎無法有效的將流程管理的工作開展下去；

P2—企業(yè)對流程責(zé)任人進(jìn)行了正式的任命，但是流程責(zé)任人的職位不高，在管理層以下，需要培訓(xùn)某一個分管領(lǐng)導(dǎo)或者高級經(jīng)理對流程工作進(jìn)行指導(dǎo)評估。這樣的職位情況，不利于流程工作的協(xié)調(diào)，也不利于流程優(yōu)化或流程變革工作的開展。這樣說明企業(yè)現(xiàn)在的流程管理工作基本上還是針對比較底層的業(yè)務(wù)流程，尚未上升到一個比較高的流程層級。

P3—流程責(zé)任人對于流程全權(quán)負(fù)責(zé)，能夠得到足夠的放權(quán)。這樣更有利于流程管理的各項(xiàng)工作的推進(jìn)，也能夠?qū)α鞒讨谐霈F(xiàn)的問題和優(yōu)化點(diǎn)做出快速的響應(yīng)。

P4—流程責(zé)任人自身是企業(yè)高級決策層的一員。在哈默的《超越再造》一書中曾經(jīng)提到，流程型企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是由流程責(zé)任人組成的流程管理委員會，通過委員會的方式，各個流程責(zé)任人為自己的流程爭取資源。因此流程責(zé)任人一定是高級決策層的一員。而在現(xiàn)實(shí)情況中，由高級決策層來擔(dān)任流程責(zé)任人，核心也是能夠更好的協(xié)調(diào)流程與流程之間的資源分配。同時，也能夠更好的推動流程管理的各項(xiàng)工作開展。

2、流程責(zé)任人職責(zé)

P1—流程責(zé)任人負(fù)責(zé)對流程進(jìn)行識別和描述，并與流程中的其他執(zhí)行人進(jìn)行交流。負(fù)責(zé)發(fā)起小范圍的變革方案。

P2—流程責(zé)任人負(fù)責(zé)傳遞流程的目標(biāo)及其愿景，負(fù)責(zé)流程再造和優(yōu)化工作，負(fù)責(zé)推進(jìn)流程實(shí)施，并監(jiān)督流程的執(zhí)行。

P3—流程責(zé)任人需要參與企業(yè)層面的流程工作中，協(xié)調(diào)自己負(fù)責(zé)的流程與其他流程責(zé)任人的流程之間的協(xié)作，使所有流程與企業(yè)目標(biāo)成為一個整體

P4—流程責(zé)任人參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解制定流程的戰(zhàn)略計劃，能夠發(fā)起并推動與客戶和供應(yīng)商相關(guān)的流程進(jìn)行流程重組

3、流程責(zé)任人職權(quán)

P1—流程責(zé)任人沒有發(fā)動和推進(jìn)流程優(yōu)化和變革的權(quán)利，只能夠通過鼓動其上級分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行小范圍的流程變革和優(yōu)化。

P2—流程責(zé)任可以召集并發(fā)起流程的重組和優(yōu)化，并有權(quán)利推動新流程的實(shí)施，對流程預(yù)算有一定的控制權(quán)。

P3—流程責(zé)任人可以自主選擇支持自己負(fù)責(zé)的流程的IT系統(tǒng)，對流程執(zhí)行人員的分配、流程評估評估和流程預(yù)算的形成都有一定影響力

P4—流程責(zé)任人對流程預(yù)算全權(quán)負(fù)責(zé)，并能夠較為自主的控制流程中人員的分配和評估。

四、流程基礎(chǔ)設(shè)施

流程基礎(chǔ)設(shè)施評估的是流程運(yùn)行的輔助和支持資源。在企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中，支持的元素其實(shí)有很多，但是哈默在設(shè)計流程成熟度評估是僅僅設(shè)計了“信息系統(tǒng)”、“人力資源”兩個要素，這與哈默自身的流程理論體系非常相關(guān)。哈默對流程理解的核心是圍繞BPR展開的，他認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程需要實(shí)現(xiàn)信息化支持，但是在實(shí)現(xiàn)信息化之前必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的優(yōu)化、再造，讓業(yè)務(wù)模式達(dá)到比較優(yōu)化時，才能上信息系統(tǒng)。因此信息系統(tǒng)本身就是一個重要的流程支持因素。另外，在哈默設(shè)想的完美的流程型企業(yè)中，是沒有“組織”的概念的，企業(yè)只有體系化了的流程，以及運(yùn)行這些流程人，因此，人便成為了哈默關(guān)注第二個重要因素。

1、信息系統(tǒng)

P1—原有的不成體系的IT系統(tǒng)支持著流程的運(yùn)行，這是企業(yè)當(dāng)中常常遇到的問題。最早上IT系統(tǒng)的初衷都是為了優(yōu)化某一項(xiàng)工作或某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是并沒有從流程整體運(yùn)行的角度開展IT建設(shè)，因此會造成系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的孤立和隔閡，但是一條流程往往會流經(jīng)幾個領(lǐng)域，這個時候不成體系、無法共享的信息系統(tǒng)就會成為流程運(yùn)行的阻礙；

P2—這一階段的情況稍好，信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)一定程度的共享，便于流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是系統(tǒng)自身仍然是由不同的各功能模塊組成的，分別支持各自的職能運(yùn)行無法實(shí)現(xiàn)對流程整體的管理；

P3—有集成的IT系統(tǒng)支持著全流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，很好的將流程固化在里面進(jìn)行管理，并且符合企業(yè)的整體標(biāo)準(zhǔn)；

P4—行業(yè)間或者價值量的上下游企業(yè)IT系統(tǒng)存在共同的標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)自身的信息系統(tǒng)與上下游企業(yè)更方便的進(jìn)行借口和貢獻(xiàn)，便于企業(yè)間交流。

2、人力資源

P1—企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)仍然是職能化的，管理人員因?yàn)槟硞€職能或部門的優(yōu)秀績效而獲得獎勵，并沒有實(shí)現(xiàn)流程相關(guān)職能的績效協(xié)同管理。仍然是以工作和任務(wù)的高績效為核心，而不是以全流程績效最大化為核心。不利于流程協(xié)同和效率最大化。

P2—在流程設(shè)計中確定了流程中的各個角色定義、工作描述、勝任能力。企業(yè)以流程為中心開展培訓(xùn)，以期望流程整體效益的最大化。

P3—員工聘用、發(fā)展、薪酬、激勵體系的設(shè)計注重流程運(yùn)行提出的需要，并關(guān)注流程運(yùn)行的最終結(jié)果，不斷平衡企業(yè)整體業(yè)績最大化對各個流程人力資源的提出的需求。

P4—員工聘用、發(fā)展、薪酬、激勵體系注重企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的合作、個人學(xué)習(xí)和組織變革。

四、流程績效指標(biāo)

不能衡量就不能管理，這個管理理念對流程管理同樣適用。因此會存在流程績效指標(biāo)這個概念，用以評價衡量流程運(yùn)行的好壞并推進(jìn)流程不斷優(yōu)化。對流程績效指標(biāo)的評估可以看出企業(yè)的流程管理是否考慮了對企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持，以及評估流程持續(xù)改進(jìn)是否有較好的指標(biāo)基礎(chǔ)。

1、流程績效指標(biāo)定義

P1—流程僅僅有一些基本的成本和質(zhì)量指標(biāo)，企業(yè)的流程管理仍然處在面向任務(wù)和工作質(zhì)量的階段，沒有與客戶需求的滿足相關(guān)聯(lián)。

P2—流程績效指標(biāo)的提取來自于對客戶需求的正確判斷，以及端到端流程的整體效率評估。這階段流程績效指標(biāo)與客戶需求緊密相連，促進(jìn)流程對客戶需求滿足的不斷增值。

P3—流程績效指標(biāo)和跨流程的指標(biāo)來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化和分解。這階段流程不僅僅與客戶需求滿足相連，業(yè)余企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與客戶需求滿足之間的協(xié)調(diào)和均衡，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)良性發(fā)展。

P4—流程績效指標(biāo)是由企業(yè)間的協(xié)同目標(biāo)導(dǎo)出的，可以促進(jìn)企業(yè)與上下游企業(yè)的有效協(xié)同。

2、流程績效指標(biāo)用途

P1—管理者使用流程指標(biāo)來核查流程的執(zhí)行情況，識別流程中的不完善之處，以驅(qū)動各個功能點(diǎn)上的改善。

P2—管理者使用流程指標(biāo)對流程整體進(jìn)行評估，并與績效掛鉤，將流程績效與基本要求、最優(yōu)績效和客戶需求進(jìn)行比較，以設(shè)定較為合理的流程整體績效目標(biāo)。

P3—管理者應(yīng)用這些指標(biāo)來提醒和激勵流程執(zhí)行者，并使用指標(biāo)看板進(jìn)行流程的日常管理，輔助重要決策的制定。

P4—管理者定期評估和更新流程指標(biāo)和目標(biāo)，并在戰(zhàn)略規(guī)劃中使用這些流程指標(biāo)的評估結(jié)果。