第一篇：時間與目標管理

時間與目標管理

在這個喧囂忙碌的世界里，我們似乎永遠無法擁有足夠的時間。事實上，也從來沒有如此多的時間可供我們利用。時間是有限的，每天只有那么多個小時可以用來謀生、工作和享受生活。

在一項令人有些手足無措的項目中遭遇挫折時所浪費的每一分鐘，就相當于從我們分配用來享受生活的時間中扣除一分鐘。其實工作本身就事要給我們帶來喜悅，即成就感，工作做得好，得到認可的滿足感（包括經(jīng)濟報酬在內(nèi)）能使我們更加享受生活。少一點壓力，多一些信心，減少了挫敗感，增加了成就感，這些好處都源于管理好時間。

美國管理學者德魯克認為，有效的時間管理主要是記錄自己的時間，以認清時間消耗在什么地方；管理自己的時間，設法減少非生產(chǎn)性工作的時間；集中自己的時間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時間段。其實，有效的時間管理可以概括為兩個方面：我們希望做的事情，以及我們希望避免的事情。例如，我們希望做的事情可以包括：

? 更有效地利用工作時間； ? 在可利用的時間里做更多的事情； ? 感覺更輕松，更好地控制自己的時間；

? 對我們用在工作中的時間進行平衡，以便我們能把更多的時間用于生活。我們希望避免的事情包括：

? 浪費時間； ? 忘記做重要的事情； ? 忙于滿足期限要求； ? 參加會議時遲到；

? 感到有壓力，事情失去控制。

如何實現(xiàn)時間管理呢?我們要遵循以下七個原則。原則一：設定目標

通過設定目標，你就會知道自己該何去何從。無論是對工作、學習還是娛樂，明確目標都是非常必要的。如果沒有目標，你就會無所適從，對出現(xiàn)的機會和問題反映失常，也無法判斷它們對你的個人生活和工作會有什么影響。

你有宏偉的計劃嗎？在人生的某一特定階段，人們會容易認識到自己需要一個總體計劃。比如：在上大學或者畢業(yè)的時候，幾乎每個人都在做出重大的人生抉擇----在哪里就讀，讀什么專業(yè)或者從事什么行業(yè)。一旦開始了自己的事業(yè)生涯，人們就會很容易只顧忙于謀生、結婚、養(yǎng)家，而制定“宏偉計劃”的階段似乎已經(jīng)過去了。其實沒有過去！無論你長到多大，你都可以設定每天、每周、每年甚至更長的目標指引你前進的方向。這么做并不是意味著你要成為一個只著眼于未來而不會關注現(xiàn)在的人，它真正的意義在于通過設定目標讓自己能夠更好地經(jīng)營現(xiàn)在的時間和生活。

原則二：要主動，不要被動。

無論什么時候，你都應該主動地決定怎樣安排自己的時間，而不只是被動地對每件事情做出反應。要學會對任何額外的工作說“不”。許多人對說“不”感到愧疚，以至于我們不敢直截了當?shù)鼗蛘呃碇睔鈮训卣f出來。但是，堅定的拒絕不一定就是生硬的或有傷害的；你可以委婉而堅定地拒絕，在你說“不”的時候同時承認其他人的需要和感情。

原則三：優(yōu)先排序

一旦確定了目標，你就需要對其優(yōu)先排序，以便實現(xiàn)這些目標。可以運用ABC法，即將所有的任務按A、B、C等級劃分。A級任務是指那些必須在短期內(nèi)完成的任務；B級任務是指那些應該在短期內(nèi)完成的任務；C級任務是那些可以推遲而不會造成嚴重后果的任務。對于有些人，把任務分成A、B、C是遠遠不夠，或者分下來有太多的A級或C級任務。這種情況下，可以進一步細分：A1、A2、A3。也可以運用帕累托原則（又叫80/20原則）：找出為公司提供80%收益的20%客戶；創(chuàng)造80%利潤的20%產(chǎn)品或服務；創(chuàng)造80%銷售額的20%銷售人員。

原則四：鎖定目標

每次都集中精力投入一項主要的工作，這樣才能最大程度地提高工作效率。學會運用“動詞+名詞”方法，來把目標簡化確定短期主要工作。如果你對自己的工作不滿意，那么思考是“調(diào)換部門”、“劃分職責”還是“晉升職位”的問題。

原則五：制定切實可行的期限

除了為自己的工作目標列一份清單，你還要估計一下完成每項工作的期限。如果你曾經(jīng)做過類似的工作，那就想想以前是用了多少時間。如果是一項新工作，你預測的期限可能會更理想化一些（如果工作涉及調(diào)研或者與他人合作，你應該在原先預測的基礎上延長10%---20%的時間。）切實可行的期限幫助你把精力鎖定在短期目標，從而更有利于長期目標的實現(xiàn)。

原則六：立刻著手

一旦制定好計劃，那就立即行動。整理材料，構思工作方法；忽略各種讓你分心的干擾；當機會就在眼前時，就要好好利用；當心時間稍縱即逝，不要拖拉。記錄并控制自己用于上網(wǎng)、收發(fā)電子郵件、看電視或聊天的時間。

原則七：平衡生活

盡管工作固有成效是值得為之努力的目標，但是擁有更充實、更高效的、更平衡的生活則會讓你感到開心、幸福。因此，不單單把這些時間管理原則應用到工作中，還要把它們應用到生活中。

時間管理是一種管理行為，實質(zhì)是自我管理和生活管理。學會有效的時間管理，讓自己事半功倍，從工作、生活中收獲快樂。

第二篇：目標管理與職業(yè)規(guī)劃

如何實現(xiàn)目標的秘訣

前面的話：

設定目標不等于實現(xiàn)目標

一個人設定目標時，最重要的不是如何實現(xiàn)這個目標，而是為何要設定這些目標，為何比如何來的重要

1、步驟一，列下實現(xiàn)目標的理由，設定目標時，找出設定這些目標的理由來說服自己，當

他十分清楚地知道實現(xiàn)目標的好處以及不實現(xiàn)目標的壞處時便會馬上設下時限來規(guī)范自己。

2、步驟二，設下時限。如果沒有時限來集中注意力的話，很難檢查出自己在不同時時間段到底做到了什么程度了，因此，當明確知道目標后，便要設下明確的實行時限。

3、步驟三，列下實現(xiàn)目標所需條件。若不知實現(xiàn)目標所需條件時，如何去進行則會模糊。

4、步驟四，自問假如要實現(xiàn)目標的話，我自己必須變成什么楊的人，并列下來。

5、列下目前不能實現(xiàn)目標的所有原因，從難到易排列其困難度，自問現(xiàn)在馬上用什么辦法

來解決那些問題并逐項寫下，列出解答之后，這些解答通常就是立即可以采取的行動，并且十分明確。

6、步驟六，下定承諾，直到實現(xiàn)目標為止，否則決不放棄。許多人只是對自己目標有興趣，但并未決定一定要實現(xiàn)目標，因此當然無法實現(xiàn)，有興趣不會讓你成功，決定成功才能讓你成功

7、步驟七，設下時間表，從實現(xiàn)目標的最終期限倒退至現(xiàn)在。你決定三年之內(nèi)當上經(jīng)理，則列下兩年內(nèi)要做到的程度，今年內(nèi)要做到的程度，每個月要做到的程度機每天該做的事兒。

8、步驟八，馬上采取行動，現(xiàn)在開始

9、步驟九，衡量每天進度，每天檢查結果。每年檢查一次只有一次改正機會，每月檢查一

次，則一年十二次改正機會，一天檢查一次，每天有三百多次改正機會。

快速實現(xiàn)目標要將它具體化，目標寫在紙上，盡量具體化。

行動承諾

1、請設定一個最想要達成的目標，并列出五項實現(xiàn)目標的理由

2、請寫下若實現(xiàn)目標有哪些好處及不實現(xiàn)目標有哪些壞處

3、你現(xiàn)在應該做哪些事情，使你可以得到所期望的結果

4、定下承諾我一定要，馬上行動，絕不放棄，直到目標實現(xiàn)為止！

第三篇：《目標管理與計劃》

《目標管理與經(jīng)營計劃》

課程背景

作為一個企業(yè)干部，您是否會常常感到迷惑：

為什么我的下屬總是不能勝任他的工作？

為什么我總是扮演消防員的角色，到處救火，分身乏術？

為什么我投入了那么多的時間，仍然達不到預期的績效目標？

為什么?

今天的企業(yè)領導，正承受著前所未有的壓力，上級希望自己執(zhí)行到位，下級希望自己指揮得當，同級希望自己多多配合。一提到現(xiàn)狀，很多人都會用“忙、亂、累、煩”來形容。

許多中層干部并不是學管理出身，而是因工作出色，由業(yè)務骨干提拔到管理崗位上來，因此常常沿襲過去的工tel ***作和行為模式。對于管理，他們經(jīng)常依靠零散的經(jīng)驗和感覺，并沒有真正形成系統(tǒng)的、科學的、實操性的管理技能。

“沒有任何管理原則比‘目標管理’對惠普的成功有更大的貢獻。將總體目標敘述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在達成目qq6055568 60標的過程中，員工在權限范圍內(nèi)，有自行決定最佳做事方法的彈性，這是分權管理的哲學，自由企業(yè)的精髓。“ Dave 惠普創(chuàng)始人。

課程特色

1.系統(tǒng)性。課程內(nèi)容采用國際上先進的主要管理方法論，結合中國企業(yè)管理的最佳實踐，總結提煉出適合中國本土企業(yè)對經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。

2.互動性。課程采用互動式教學，內(nèi)容包括大量案例研討和課堂演練，通過角色演練、案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力。

3.針對性。主講老師為知名實戰(zhàn)派講師，具備專業(yè)講師資質(zhì)及國際知名企業(yè)項目管理實

踐經(jīng)驗，善于分析和解答學員面臨的各種實際問題。

【培訓目標】

課程針對管理人員實際遇到的問題為出發(fā)點，強調(diào)技能提升來解決管理問題，實用性強，課堂氣氛熱烈且發(fā)人深省。

【招生對象】

企業(yè)中層管理人員、新任經(jīng)理人、重點培養(yǎng)的企業(yè)骨干。

課程大綱

一目標管理總論

◆ 管理者的各種形態(tài)

◆ 惠普動態(tài)領導力框架

◆ 管理的基本功(討論)

◆ 目標管理的基本因素(討論)

◆ 目標管理流程總結

二企業(yè)文化建設

◆ 什么是企業(yè)文化

◆ 組織的企業(yè)文化的產(chǎn)生的原因

◆ 惠普車庫法則

◆ 價值觀落地分享

◆ 案例：惠普愿景五子登科的分享

三目標管理

◆ 目標分解舉例

◆ 目標管理介紹

◆ 發(fā)展共同計劃的重要性

◆ 如何設定目標

◆ 評估衡量的樣本

◆ OPTS 分析

◆ 實際案例分享

◆ 長短期目標的平衡

四計劃與執(zhí)行 ◆ 計劃的概念

◆ 為什么要制定計劃 ◆ 制定計劃的基本要求 ◆ 制定計劃的關鍵要素 ◆ 計劃

◆ 計劃案例學習◆ 對客戶的分析 ◆ 案例研究

五有效溝通

◆ 溝通相關關系的理解 ◆ 高效溝通應遵循的技巧 ◆ 高效溝通的步驟

課程時間

2天（6小時/天）

第四篇：目標管理與績效考核

這次培訓讓我印象最深刻的是：結合自己的崗位職責，制定計劃、執(zhí)行、檢查、改進，遵照這樣的流程，可以讓我們在工作和生活中做事情變得井井有條，同時能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而提高在工作中、生活中做事情的主動性、積極性以及工作的效率，使我們的工作能力和個人素質(zhì)都得到有效地提升。

績效管理強調(diào)的是員工與主管的共同參與。員工與主管是績效伙伴關系，是一個雙向的溝通，只有持續(xù)這個溝通功能，才能提高考核工作的有效性，解決績效存在的問題，解決態(tài)度的問題…….通過績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證公司長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

通過績效管理，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，同時可以針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效能力，并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的發(fā)展趨勢。

同時，績效考核也是公司評價員工表現(xiàn)的基礎，公司可以根據(jù)績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。

第五篇：目標管理與過程控制

目標管理與過程控制

錢皮曾經(jīng)說過，管理學早已經(jīng)走入末路，沒有什么創(chuàng)新的了。萬變不離其宗，古老的管理學思想一直都在發(fā)揮著重要的作用。大企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的案頭或書架上總是少不了《易經(jīng)》、《孫子兵法》、《三國演義》等這些古籍，常讀常新。常讀的沒有變化，常新的只是皮毛。

近期，一些管理學界的人士又開始向企業(yè)界推介他們的“最新”管理思想，那就是所謂的“強調(diào)結果”。最近在書店里看到幾本關于管理的書，如《請給我結果》、《不要任何借口》等等。粗粗翻看一下，都是強調(diào)結果的重要性的，但又不是目標管理的套路，實際上可以說是沒有“路數(shù)”，因為它只要結果，不管過程（而過程中存在的影響達成結果的問題往往被視為“借口”）。從中也可以再次看出管理學似已真的到了江郎才盡的地步，再也變不出什么新的名堂了。看作者頭銜和業(yè)績介紹來頭不小，銷售員說書賣得不錯。書中表達的管理思想和要傳達的理念來看，不僅偏離了管理學的一些基本共識，還擾亂混淆了許多基本概念。

“目標管理”并不是一種新的東西。按照一種定義，“目標管理”是指企業(yè)針對目標展開的一系列管理行為。它強調(diào)目標的重要性，提醒管理人員不要把過程和結果分離。

類似的管理思想還有價值工程（VE），也是為了提醒設計人員不要偏離了目標，不要為技術而改進技術，不要搞過剩質(zhì)量。

一個正常的人，又稱為“理性人”，之所以謂之理性，就是在其行為與動機之間具有邏輯一致性，也就是說，理性人所有的行為都是有目標動機的，也就是說其行為都是沖著目標而去的。

管理，是一種理性人的行為，即有目標動機的行為，換句話說，原本所有的管理行為都可以冠之以“目標管理”，即理性人的行為屬于“結果（目標）導向”的。

但是，因為有些人錯誤地將過程與結果相分離，變成了為管理而管理，所以才會有“目標管理”這種看起來很多余很滑稽的“管理思想”應運而生。

然而，矯枉過正，有人將目標管理、VE這些管理思路錯誤地解讀成為只要求結果，不必拘泥于手段和過程。這樣一來，只強調(diào)結果，就變成了聽天由命坐視結果的發(fā)生，放棄了對形成目標結果的過程的控制與操作，是一種不作為的、非理性的表現(xiàn)。

實際上，片面地強調(diào)結果，往往強調(diào)的是一個不完整的結果。例如，“成者為王敗者為寇”只強調(diào)成功的結果，而完全無視尸橫遍野的絕大戰(zhàn)爭成本。例如，質(zhì)管人員可能會只顧產(chǎn)品質(zhì)量，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量所服務的目標——利潤。例如，經(jīng)營者只注意眼前的利潤，可能放棄企業(yè)的長遠目標。

管理本就是一個過程，是通過過程的積累達到目標的，如果目標龐大，就不是一個人在短時間內(nèi)所能完成的，這就需要對目標進行分解，分到不同的時段或分配給不同的人去完成。因此，目標管理的基礎是細致有效的目標分解。如果分解得不恰當不完善，承擔子目標的人出于自身利益的考慮就很有可能會做出背離管理者原來所設想的總目標的事情來。

例如，為了完成一個目標，首先要求有人來做事，要有人出勤，連人都沒有一個當然工作無法開展了。但出勤并不是完整的目標，偏偏就有人將這個子目標變成了“出勤不出力”，當一天和尚撞一天鐘。

例如，城市里人口密集需要一個良好的公共環(huán)境，因此設立了清潔工，專門掃馬路。但是，把馬路掃干凈并不是原本的完整目標。偏偏有些清潔工就只管掃馬路，把塵土掃得漫天飛揚，全然不顧路上路邊的行人和臨街飯館的食客，把清潔工作變成了另一種污染，還有些清潔工干脆把飛揚不起來的垃圾直接掃進路邊的窨井里，還有把掃到的樹葉等可燃物在路邊直接焚燒了事。

這種事情同樣發(fā)生在企業(yè)里。清理清掃本來是為了獲得一個良好的工作環(huán)境，但是很多

目標管理與過程控制

時候這個目標被異化了，變成了應付檢查的行為，檢查過后一切照舊。

例如，公交車的原本目標是將旅客安全運送到目的地。但是，經(jīng)常有公交車“甩客”的現(xiàn)象，因為公交公司考核司機的準點和耗油量，而載不載客難以考核，所以，一些缺乏職業(yè)道德的司機就只管開車不管載客了。

例如“濫竽充數(shù)”，由于聽者把吹者有沒有鼓腮搖頭等當做判定是否好樂師的標準，才給濫竽充數(shù)者留下了充數(shù)的可乘之機。

例如，求量不求質(zhì)。生產(chǎn)者只管數(shù)量，不管質(zhì)量。植樹節(jié)原本是為了推動綠化活動而設立的，但不少地方植樹節(jié)年年搞，只管每年種下了幾棵樹，卻不管成活率高低。

例如，環(huán)保設施是為了保護環(huán)境治理污染而設立的，但一些企業(yè)的環(huán)保設施形同虛設，是設給上級看的，有檢查的時候就開動起來，檢查人員走了就關掉。有些管理部門也只抓“同時設計同時上馬”，卻對“同時運轉(zhuǎn)”網(wǎng)開一面。

例如我之前帖子講到的那個庸醫(yī)治駝背的故事。駝背者的家屬將目標簡單化為“只要把駝背弄直就行”，庸醫(yī)就不顧死活地弄出個直挺挺的尸體來。

……

因為有如此這般種種的“走過場”行為，“目標管理”就“被推出”了，目標管理概念的提出其實也可以看做是管理學界用近乎多余的手段來對付“走過場”現(xiàn)象的無奈之舉。

管理本身就是一個過程，一個路徑，管理工作的對象，尤其是對于生產(chǎn)性企業(yè)而言，都是針對過程進行管理。當然，毫無疑問，這個過程和路徑是針對目標的，不存在手段和結果的背離。手段一定是為目標服務的，因此，不需要撇開過程控制而片面強調(diào)結果。以往有這種偏差，即把手段和過程當作目標，為管理而管理，為改革而改革，這是需要糾正的，但不能矯枉過正，轉(zhuǎn)而忽略過程。

如果大家還承認管理者面對的是趨利避害的理性人的話，那么我們就應該知道，理性的廠商其實從來都沒有偏離過自己的目標，那就是利潤最大化。因此，管理學家在廠商面前談論目標管理，其實是多此一舉，實屬班門弄斧，關公面前耍大刀之舉。

過程與結果，這對基本哲學范疇的關系本來是十分清楚的。就人的行為來說（管理、生產(chǎn)），過程就是行為，是手段；而目標就是結果，是動機所在，因此，過程與結果之于人的行為來說就是手段與目的的關系問題，是動機與行為的關系問題。

管理，本身是一種人的行為，而且是理性人的操作行為，即有目的的主動行為。理性人之所以謂之理性，就是因為其行為的目的性，是行為與動機之間具有邏輯一致性，即過程與結果的統(tǒng)一。

如果現(xiàn)實當中出現(xiàn)了過程與目標背離的現(xiàn)象，一定是目標不明確或表達不完整。有時，來自上級的目標要求由于表達不清而導致對下級執(zhí)行行為產(chǎn)生錯誤的指引。有時上級將一個目標默認為“眾所周知”“理所當然”，但下級很可能并不“周知”，或者下級所默認的理解實際與上級心目中的要求并不一樣。

“結果”，這是“過程”的終點所站立的那個檢驗員所要的東西，是最高管理者所要的東西，是客戶寫在采購合同條款里的內(nèi)容。而最高管理者之下的管理人是處在“過程”之中，而不是集聚在“過程”的終點上，他們所面對的是過程而不是最終的結果，他們的職責恰恰就是過程控制，而非結果訴求。

如果把“結果”分解到“過程”中的各個環(huán)節(jié)之上，那就是目標管理當中所說的目標的“分解”了。而片面地強調(diào)結果的做法，早已經(jīng)是過時的、初期的管理思路了。而如今，質(zhì)量管理體系的思想已經(jīng)是“一切以預防為主”、“質(zhì)量是制造出來的不是檢查出來的”、“工作質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量“等等，因此，質(zhì)量管理工作早已經(jīng)從過去的結果控制變成了過程控制，而

目標管理與過程控制

且質(zhì)量管理體系已經(jīng)演化成為一個非常成熟完善的針對全程控制的體系，即大家所熟知的ISO質(zhì)量管理體系。

ISO質(zhì)量管理體系認證，不是到企業(yè)里去抽樣檢測產(chǎn)品的質(zhì)量，而是對從產(chǎn)品設計到生產(chǎn)到銷售及售后服務全過程進行考察，評估這個過程的程序是否可以保證達到所設計的質(zhì)量目標。影響產(chǎn)品質(zhì)量的五大因素（人、機、料、法、環(huán)），無一不是過程當中的問題。

現(xiàn)在的采購經(jīng)理，也早已不是坐在家中寫采購計劃給供應商下采購單這么簡單了，而是要派采購員或者親自出馬到供應商的生產(chǎn)現(xiàn)場去，去落實供應商的質(zhì)保體系是否可靠，去干預供應商的制造過程，甚至要求生產(chǎn)者提供生產(chǎn)過程中的工藝文件、檢測方法標準等等。即便是能有效控制市場的大型廠商的采購都已經(jīng)是這種模式了。對于過程當中有明顯問題的供應商，要么按照要求進行整改，要么另尋供應商。而作為供應商的廠商，也逐步適應了這種市場形勢，并將這種狀態(tài)總結成為一個信條，叫做“隨客戶一起成長”?！拔抑灰磿r交貨就行了”這種回答已經(jīng)無法應對采購經(jīng)理們看似過分的要求了。

“世界上怕就怕認真二字”，“成敗在于細節(jié)”，“凡是預則立不預則廢”，這里的“認真”、“細節(jié)”、“預”，這都是針對過程而言的。如果企業(yè)管理者對這些名言古訓還有所認同，就不要再對被管理者喊叫“給我一個結果”了——被管理者需要的是明確的管理指令。