第一篇：浙江步森服飾公司西服生產(chǎn)流程優(yōu)化及管理

浙江步森服飾公司西服生產(chǎn)流程優(yōu)化及管理

來源：磁鐵 http://004km.cn

第一章 引言

第一節(jié) 選題意義

隨著全球化競爭的日益加劇，顧客需求的多樣性和個(gè)性化，越來越多的制造企業(yè)意識(shí)到，要想獲得長期的發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，不僅要降低生產(chǎn)成本，更重要的是還要為顧客提供及時(shí)、準(zhǔn)確、具有個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。傳統(tǒng)的適合大規(guī)模制造的生產(chǎn)流程已經(jīng)不符合現(xiàn)在日益增多的小批量、多品種的生產(chǎn)組織模式。面對(duì)競爭日益激烈的市場，加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)流程的改造、縮短生產(chǎn)周期，對(duì)于提高企業(yè)信譽(yù)、擴(kuò)大市場份額、降低成本、增加經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，具有極其重要的意義。企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)化，主要是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的影響產(chǎn)品完工以及產(chǎn)品成本等一系列問題加以解決，從而提高生產(chǎn)效率。生產(chǎn)效率主要由生產(chǎn)工具、生產(chǎn)工藝、員工操作熟練度、生產(chǎn)流程的合理性（是否緊湊、物料在各環(huán)節(jié)是否快速流轉(zhuǎn)）等方面決定。很多時(shí)候生產(chǎn)效率的不盡如人意往往就是出在生產(chǎn)流程的不合理上。要解決這些存在的問題，不能僅僅靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)主義來完成，我們必須借助科學(xué)的分析工具和解決方法。

流程的規(guī)范化和工作的標(biāo)準(zhǔn)化，促使企業(yè)的員工從知道“如何做”向“如何更有效地做”轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變必將大大地提高員工的工作效率和企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)能力。從而從整體上提高企業(yè)的運(yùn)營效率。將每件事情的工作程序和標(biāo)準(zhǔn)確定下來，不但為企業(yè)的績效考評(píng)提供了依據(jù)，框定了各自的責(zé)權(quán)范圍和界限，以免發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象。這就大大地增強(qiáng)了企業(yè)的每個(gè)部門、每位員工的責(zé)任意識(shí)，使他們能為自己的事情負(fù)起責(zé)任。只有每個(gè)人都對(duì)自己的事情負(fù)起責(zé)任，企業(yè)的執(zhí)行能力才能最終得到提升，企業(yè)的競爭力才能永續(xù)。

第二節(jié) 國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀

在信息技術(shù)高速發(fā)展和市場激烈競爭的今天，以傳統(tǒng)的“勞動(dòng)分工”為基礎(chǔ)的企業(yè)管理體制和管理方法暴露出種種弊端：管理過于細(xì)化，信息量不斷膨脹，組織機(jī)構(gòu)臃腫，業(yè)務(wù)流程分割嚴(yán)重，企業(yè)適應(yīng)性單一等，使企業(yè)效率很難發(fā)揮，對(duì)市場環(huán)境和顧客需求變化不能作出及時(shí)、迅速反應(yīng)。針對(duì)以上弊端，西方管理學(xué)者提出了流程再造思想，引起了企業(yè)界和理論界極大關(guān)注，歐美已有大量企業(yè)準(zhǔn)備或正在進(jìn)行流程再造和流程管理，一些企業(yè)獲得了巨大成功。我國對(duì)流程再造的研究和實(shí)踐起步不久，雖已有一些著名企業(yè)如海爾、寶鋼實(shí)施并取得成功；但我國對(duì)流程設(shè)計(jì)和流程管理有待進(jìn)一步研究完善。

和業(yè)務(wù)流程再造BPR（Business Process Engineering，也稱業(yè)務(wù)流程重組）相比較，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化BPI（Business Process Improvement）的概念顯然不如前者那么“深入人心”。一方面，是由于BPR“推倒重來”的理念確實(shí)具備“振奮”或者“震撼”的效果；另一方面，中國企業(yè)界或者咨詢界很少考慮這一管理思想被提出時(shí)的美國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)環(huán)境——八十年代末日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展給美國企業(yè)帶來了巨大壓力和頹廢心態(tài)，使之迫切期望一種全新的理念，以及這一管理思想所基于的假設(shè)――企業(yè)流程的重組可以如同拆裝機(jī)器一般。所以，BPR誕生之初在西方企業(yè)界曾獲得過巨大的成功，并涌現(xiàn)不少經(jīng)典案例，進(jìn)而成為當(dāng)時(shí)管理界進(jìn)行BPR管理培訓(xùn)的教案。但在后來的時(shí)間里，BPR失敗的例子卻更是數(shù)不勝數(shù)，失敗率攀升到70％。而一旦流程再造失敗，就意味著大量投入打了水漂，甚至可能將企業(yè)引向倒閉或者破產(chǎn)的境地。由于高風(fēng)險(xiǎn)和低成功率，BPR在管理水平還很低下的國內(nèi)更多的還是被炒作。甚至很多的公司打著流程再造的旗號(hào)，實(shí)際做著流程優(yōu)化甚至是流程梳理的工作。事實(shí)上，尋求循序漸進(jìn)的改變、不傷筋動(dòng)骨的BPI理念也許更適應(yīng)中國企業(yè)的實(shí)際狀況。

觸發(fā)企業(yè)實(shí)施BPI的因素可以分為內(nèi)部因素和外部因素兩大類。內(nèi)部因素可能包括產(chǎn)能/效率、質(zhì)量、成本、服務(wù)水平，外部因素則可能包括行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和競爭對(duì)手。我們不贊成以泛泛的追求卓越的理念去進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，因?yàn)槟菢訒?huì)使整個(gè)BPI過程缺乏明確方向和范圍控制。之所以強(qiáng)調(diào)BPI的策略，是因?yàn)樽鳛轫?xiàng)目開展的BPI過程（雖然我們總在談PDCA持續(xù)改進(jìn)的理念，但不可否認(rèn)，幾乎所有的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程都是基于項(xiàng)目形式開展的），必須清晰的界定優(yōu)化目標(biāo)。通常來說，在降低成本和提高質(zhì)量之間存在著矛盾關(guān)系，流程優(yōu)化策略則可以幫助實(shí)施者在這種矛盾當(dāng)中做出權(quán)衡和取舍。同時(shí)，要一次性解決所有問題是不現(xiàn)實(shí)也是不符合流程優(yōu)化思想的，流程優(yōu)化策略有利于實(shí)施者聚焦最關(guān)心的問題，并快速找到解決方案。如何開展BPI？簡單的描述為“對(duì)流程進(jìn)行改善”是沒有意義的。如果將BPI視為一個(gè)解決問題的過程，它至少包含了四個(gè)步驟：收集信息、發(fā)掘問題、分析問題和解決問題，對(duì)應(yīng)到流程相關(guān)的術(shù)語，我們可以稱之為流程梳理、流程評(píng)估、流程診斷和流程改善。

第二章 流程優(yōu)化和現(xiàn)場管理的概述

第一節(jié) 流程優(yōu)化的概述

一、流程優(yōu)化的概念和意義

（一）概念

市場是隨時(shí)變化的，特別是以經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)為背景的今天，顧客需求的多變性和個(gè)性化更為突出，任何組織如果想一勞永逸地通過一場改革解決所有問題，注定將被市場所淘汰。只有那些可以隨時(shí)把握市場變化，并持續(xù)對(duì)之做出相應(yīng)改進(jìn)的企業(yè)才能獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能發(fā)展壯大。然而，面臨著日益嚴(yán)峻的形式，企業(yè)又不得不進(jìn)行改革。在這種形式下，一部分學(xué)者在BPR的基礎(chǔ)上提出了企業(yè)流程改進(jìn)BPI的思想。雖然來自BPR理論，但是它又與前者有著很大的區(qū)別，它并不是試圖通過一場巨大的變革而徹底的改變企業(yè)現(xiàn)有的流程，而是通過對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的持續(xù)改進(jìn)，從而使得企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等各類資源得到充分、合理的應(yīng)用，從而提高生產(chǎn)效率、降低成本，更好的滿足顧客需求，使企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

（二）意義

在現(xiàn)如今的許多公司里，很多單個(gè)組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷于達(dá)到或超越自己的目標(biāo)，但是他們并不了解或關(guān)心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對(duì)他們所做的事和他們?nèi)绾伪豢己烁信d趣。這種情形導(dǎo)致了工廠車間中普遍存在的次優(yōu)化行為。而BPI的目標(biāo)就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的再造。

流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，要對(duì)流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以期取得最佳的效果。對(duì)現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，稱為流程的優(yōu)化。

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對(duì)流程的優(yōu)化，不論是對(duì)流程整體的優(yōu)化還是對(duì)其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時(shí)序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。

二、流程優(yōu)化的途徑和條件

（一）途徑

流程優(yōu)化的主要途徑是設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時(shí)序調(diào)整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優(yōu)化過程。對(duì)于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運(yùn)用重新設(shè)計(jì)的方法獲得流程的優(yōu)化。

（二）條件

流程的優(yōu)化和改進(jìn)需要一定的條件。要做好優(yōu)化，需要把握和創(chuàng)造條件。

1.外部條件 從外部條件的需要看，要建立在設(shè)備的完善或工藝水平的提高的基礎(chǔ)上。

2.內(nèi)部條件 從內(nèi)部條件的需要看，要建立在對(duì)流程內(nèi)在機(jī)理進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)上。

三、BPI與BPR的區(qū)別 BPR意思為：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的全新思考和全新設(shè)計(jì)；使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)方面取得顯著改善。而BPI是在BPR的基礎(chǔ)上提出來的。雖然來自BPR理論，但是它又與前者有著很大的區(qū)別，它并不是試圖通過一場巨大的變革而徹底的改變企業(yè)現(xiàn)有的流程，而是通過對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的持續(xù)改進(jìn)，從而使得企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等各類資源得到充分、合理的應(yīng)用，從而提高生產(chǎn)效率、降低成本，更好的滿足顧客需求，使企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。這里主要的區(qū)別在于前者是全面和徹底的設(shè)計(jì)，后者是局部和持續(xù)的改進(jìn)。

BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性，強(qiáng)調(diào)的是通過這樣的改變帶給企業(yè)戲劇性的變化，一般會(huì)涉及徹底的流程再造，涉及面更廣，對(duì)企業(yè)改造程度更大，影響和風(fēng)險(xiǎn)也往往會(huì)更大，BPI則相反，既可以避免BPR所遇到的一些問題，又可以解決信息化過程中所遇到的一些業(yè)務(wù)流程問題。近年來，正是由于考慮到BPR的激進(jìn)性以及其風(fēng)險(xiǎn)性，越來越多的企業(yè)開始考慮轉(zhuǎn)向溫和的BPI。

BPR強(qiáng)調(diào)顧客滿意，關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。BPI具有溫和性和長期性，一個(gè)階段性的BPI完成以后，即使是在效率和成本方面取得了一定的成績，仍需要企業(yè)保持自身的BPI小組，由其負(fù)責(zé)根據(jù)改進(jìn)的深入應(yīng)用以及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展過程中的需求，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

第二節(jié) 現(xiàn)場管理的概述

一、現(xiàn)場管理的概念和基本要素

（一）概念

現(xiàn)場管理就是指用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人（工人和管理人員）、機(jī)（設(shè)備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結(jié)合狀態(tài)，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的?，F(xiàn)場管理是生產(chǎn)第一線的綜合管理，是生產(chǎn)管理的重要內(nèi)容，也是生產(chǎn)系統(tǒng)合理布置的補(bǔ)充和深入。

（二）基本要素

現(xiàn)場管理的基本要素包括：人、機(jī)器、物料、方法、環(huán)境、信息。

所謂人，就是指在現(xiàn)場的所有人員，包括主管、司機(jī)、生產(chǎn)員工、搬運(yùn)工等一切存在的人。如何提高生產(chǎn)效率，就首先從現(xiàn)有的人員中去發(fā)掘，盡可能的發(fā)揮他們的特點(diǎn)，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作的積極性。人員管理就是生產(chǎn)管理中最為復(fù)雜，最難理解和運(yùn)用的一種形式。所謂機(jī)器設(shè)備，就是指生產(chǎn)中所使用的設(shè)備、工具等輔助生產(chǎn)用具。生產(chǎn)中，設(shè)備的是否正常運(yùn)作，工具的好壞都是影響生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量的又一要素。好的設(shè)備能提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。如：鋸料，改變過去的手鋸為現(xiàn)在的機(jī)器鋸，效率提升了幾十倍。原來速度慢、體力還要接受考驗(yàn)；現(xiàn)在，人也輕松，效率也提高了。所以說，工業(yè)化生產(chǎn)，設(shè)備是提升生產(chǎn)效率的另一有力途徑。所謂物料，就是指物料，半成品、配件、原料等產(chǎn)品用料。現(xiàn)在的工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，分工細(xì)化，一般都有幾種幾十種配件或部件是幾個(gè)部門同時(shí)運(yùn)作。當(dāng)某一部件未完成時(shí)，整個(gè)產(chǎn)品都不能組裝，造成裝配工序停工待料。不論你在那一個(gè)部門，你工作的結(jié)果都會(huì)影響到其他部門的生產(chǎn)運(yùn)作。當(dāng)然，你不能只顧自己部門的生產(chǎn)而忽略其后工序或其他相關(guān)工序的運(yùn)作；因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)作的是否良好是整體能否平衡運(yùn)作的結(jié)果。作業(yè)方法是指生產(chǎn)過程中所需遵循的規(guī)章制度。它包括：工藝指導(dǎo)書，標(biāo)準(zhǔn)工序指引，生產(chǎn)圖紙，生產(chǎn)計(jì)劃表，產(chǎn)品作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，各種操作規(guī)程等。環(huán)境管理是指生產(chǎn)作業(yè)的現(xiàn)場環(huán)境，它是影響質(zhì)量的重要因素，壞的環(huán)境將是影響工作熱情、員工士氣的殺手，環(huán)境是公司的門面，是管理水平的體現(xiàn)。

二、現(xiàn)場管理的重要性 企業(yè)管理活動(dòng)中，無論在資金、人員、設(shè)備哪一個(gè)方面出現(xiàn)問題都會(huì)給生產(chǎn)帶來困難。在開始時(shí)也許還不是那么嚴(yán)重，但是隨著生產(chǎn)進(jìn)程，問題就會(huì)變的越來越突出，甚至生產(chǎn)出現(xiàn)停頓，從而使整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)陷于癱瘓。所以，要維持企業(yè)的正常運(yùn)作，就必須使所有的資源處于良好的、平衡的狀態(tài)，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，以有限的資源獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。無論我們走進(jìn)企業(yè)的哪一個(gè)現(xiàn)場，就能夠比較清楚地知道該企業(yè)的管理水平，從而知道企業(yè)的經(jīng)營狀況，這是因?yàn)楝F(xiàn)場是企業(yè)管理活動(dòng)的縮影，企業(yè)的主要活動(dòng)都是在現(xiàn)場完成的。

現(xiàn)場能提供大量的信息。俗話說：“百聞不如一見”間接的信息不一定都是真實(shí)的，要想獲得準(zhǔn)確的第一手材料，只有到現(xiàn)場去做深入細(xì)致的調(diào)查了解；現(xiàn)場是企業(yè)活動(dòng)的第一線，無論什么問題，都是直接來自現(xiàn)場，出現(xiàn)問題時(shí)如不及時(shí)采取對(duì)應(yīng)的措施，放任自流而任其發(fā)展，向著好的方面發(fā)展的概率要比向壞的方向發(fā)展的概率要小得多；現(xiàn)場最能反映出員工的思想動(dòng)態(tài)。人是有感情、有思維的，一個(gè)人所做的不一定是他認(rèn)為的最理想、最順心的工作，如果他感到不稱心，心理就可能別扭而意氣用事。這有意識(shí)或無意識(shí)地會(huì)反映到他的工作上，都是會(huì)直接或間接地影響產(chǎn)品和生產(chǎn)的效率。

總之，一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，就看其現(xiàn)場管理是否完成總的經(jīng)濟(jì)目的而設(shè)定了各項(xiàng)階級(jí)性和細(xì)化了的具體目標(biāo)，是否很好地引導(dǎo)廣大員工有組織、有計(jì)劃地開展工作，經(jīng)濟(jì)合理地完成目標(biāo)。現(xiàn)場是企業(yè)所活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)，不重視現(xiàn)場管理的企業(yè)終究是要衰敗的。

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三、現(xiàn)場管理的方法

（一）6S管理

目前6Ｓ管理運(yùn)動(dòng)已經(jīng)在我國企業(yè)普遍開展。“整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)”這六個(gè)詞的日語羅馬拼音為：“SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSH、SAFETY、SHITSUKE”，因其日語發(fā)音都是以“Ｓ”為起音，故稱之為“6Ｓ”。

整理：區(qū)分哪些是有用的、哪些是少用的、哪些是不需要的東西，然后將無用的東西清除出現(xiàn)場，只留下有用的和必要的東西。其目的是改善和增加作業(yè)面積；現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差錯(cuò)事故；有利于減少庫存，節(jié)約資金。

整頓：經(jīng)過整理后的工具、器材、物料、文件等必需品，按其性質(zhì)和使用程度定置定位，并以標(biāo)識(shí)，當(dāng)需要時(shí)能便于立即找到。

清掃：將崗位清掃到無垃圾、無灰塵、無臟污的干凈狀態(tài)，同時(shí)檢查細(xì)小處。

清潔：維持整理、整頓、清掃后沒有臟污的清潔狀態(tài)，并進(jìn)行到底。

安全：所有運(yùn)作都必須考慮安全問題，嚴(yán)格遵守安全規(guī)則，保障員工人身安全和生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

素養(yǎng)：以身作則，自覺遵守規(guī)章制度，養(yǎng)成良好習(xí)慣。

（二）定置管理

定置管理是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場中的人、物、場所三者之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)地分析研究，使之達(dá)到最佳結(jié)合狀態(tài)的一門科學(xué)管理方法，它以物在場所的科學(xué)定置為前提，以完整的信息系統(tǒng)為媒介，以實(shí)現(xiàn)人和物的有效結(jié)合為目的，通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓，把生產(chǎn)中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在規(guī)定位置上，使其隨手可得，促進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場管理文明化、科學(xué)化，達(dá)到高效生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、安全生產(chǎn)。

實(shí)施定置管理可以進(jìn)一步深化企業(yè)的全面質(zhì)量管理工作，使企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中影響質(zhì)量的各種因素始終處于可控狀態(tài)；可以有效改善勞動(dòng)環(huán)境，職工可以在良好的環(huán)境中工作，勞動(dòng)熱情和積極性都會(huì)有所提高；可以使人與物、物與場所的關(guān)系都保持在最佳狀態(tài)，提高勞動(dòng)效率；有利于降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)競爭力。在具體進(jìn)行定置管理操作時(shí)要求做到：定置必有圖，有圖必有物，有物必有區(qū)，有區(qū)必掛牌，有牌必分類。

（三）看板管理

看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的?？窗骞芾矸椒ㄊ窃谕坏拦ば蚧蛘咔昂蠊ば蛑g進(jìn)行物流或信息流的傳遞。精益生產(chǎn)方式JIT（just in time）是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。一旦主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的。

看板能及時(shí)生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令，防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送?？窗逵幸粭l規(guī)則是“看板必須附在實(shí)物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”，根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，很容易管理。因此，看板管理是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

第三章 生產(chǎn)流程優(yōu)化方法

第一節(jié) ECRS方法介紹

一、ECRS產(chǎn)生的背景 在早期大量生產(chǎn)的時(shí)代，將生產(chǎn)制造的流程分成各個(gè)不同的步驟，透過分工來增加生產(chǎn)力，經(jīng)由作業(yè)者專做某一項(xiàng)工作，使作業(yè)者更熟練，再發(fā)展專用的工具與機(jī)器提高工作效率。此時(shí)，消除由于工作更換所造成的時(shí)間損失（也就是專業(yè)化精神）提高作業(yè)的效率。在這個(gè)過程中可以發(fā)現(xiàn)，專業(yè)化精神對(duì)于作業(yè)者工作士氣與工作滿足有深遠(yuǎn)影響，因此如果要讓現(xiàn)場合理化，必須重新評(píng)估其效用。

現(xiàn)今的商場競爭，因顧客需求多樣化，企業(yè)喜歡追求多樣少量的生產(chǎn)，現(xiàn)場改善技術(shù)著重在及時(shí)系統(tǒng)（Just-in-Time）、六標(biāo)準(zhǔn)差（Six Sigma）的生產(chǎn)哲學(xué)，將組裝一項(xiàng)產(chǎn)品的作業(yè)安排在制造單元中，采取以一組具有多種技術(shù)能力的員工，使用彈性而自動(dòng)化的機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)量小而多樣的產(chǎn)品群，注重質(zhì)量與成本控制，消除循序部門別制造的浪費(fèi)，以提升質(zhì)量、降低成本和產(chǎn)品之搬運(yùn)，反而廣受消費(fèi)者青睞?？梢娨虍a(chǎn)業(yè)環(huán)境需求變化之不同，現(xiàn)場管理要有改善因應(yīng)的對(duì)策。

強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場合理化的本質(zhì)，并不是要強(qiáng)制第一線人員從事更劇烈的勞動(dòng)投入、額外的加班時(shí)間、或是加快工作的方法，而是一種對(duì)工作的細(xì)部加以研究、分析、簡化、決定有順序化的流程，重新組合的技巧，建立更好的工作方法。在這種情況下ECRS現(xiàn)場改善原則產(chǎn)生了。

二、ECRS分析法 ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。運(yùn)用ECRS四原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。

（一）取消（Eliminate）

首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改善。

（二）合并（Combine）

合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

（三）重排（Rearrange）

重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。

（四）簡化（Simplify）

經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。

第二節(jié) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法介紹 來源：004km.cn

一、定義 羅伯特C?坎普（Robert C.Camp）將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)定義為“尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的管理實(shí)踐?！笔饭镜氖紫瘓?zhí)行官（CEO）——大衛(wèi)T?柯恩斯（David T.Kearns）認(rèn)為，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)就是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)的競爭對(duì)手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行對(duì)比分析的過程?！表f氏大辭典則將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)界定為“一個(gè)可以以此制定測量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn)”以及“擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進(jìn)行測量和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)的東西”。縱觀各位管理學(xué)者的先進(jìn)而精確的定義，我們可以將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)定義為“一種為促進(jìn)組織真正績效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過程”。

二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容和重要性

（一）內(nèi)容 1.不管行業(yè)與國別的差異，將組織以及組織的各個(gè)部門與最佳的組織進(jìn)行對(duì)比；

2.將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，尋找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程； 3.將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強(qiáng)的競爭對(duì)手的產(chǎn)品與流程進(jìn)行比較；

4.根據(jù)具體應(yīng)用情況對(duì)不同型號(hào)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行比較，選擇最經(jīng)濟(jì)、最有價(jià)值的設(shè)備；

5.實(shí)施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營管理實(shí)踐；

6.對(duì)確定的最佳的管理與運(yùn)作實(shí)踐的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，并對(duì)這一趨勢做出積極應(yīng)對(duì)；

7.滿足并超越顧客/客戶的預(yù)期。

（二）重要性

1.有助于組織取他人之長為己所用。因?yàn)檎l也沒有足夠的時(shí)間和資源，誰也沒有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯(cuò)誤； 2.有助于組織正確的認(rèn)識(shí)到與最優(yōu)秀的組織相比，自己究竟做的怎么樣，究竟處于什么位置； 3.有助于組織確定自己的優(yōu)勢與劣勢；

4.有助于組織明智的安排各種改進(jìn)活動(dòng)的先后順序與輕重緩急；

5.為組織提供了各種已經(jīng)被實(shí)踐所證明的、正確的行動(dòng)計(jì)劃和方案。

第三節(jié) DMAIC模型

一、DMAIC模型的產(chǎn)生 DMAIC模型是實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)差的一套操作方法。20世紀(jì)90年代許多世界級(jí)公司開始了六標(biāo)準(zhǔn)差管理的實(shí)踐，各個(gè)企業(yè)在實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)差過程中都有自己的操作方法。六標(biāo)準(zhǔn)差的創(chuàng)立者摩托羅拉就有著名的實(shí)現(xiàn)六標(biāo)準(zhǔn)差的六步法。各種實(shí)施操作的方法大同小異,目標(biāo)更是一致:實(shí)現(xiàn)六標(biāo)準(zhǔn)差質(zhì)量水準(zhǔn),使顧客完全滿意。

DMAIC是六標(biāo)準(zhǔn)差管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。所有六標(biāo)準(zhǔn)差管理涉及到的專業(yè)統(tǒng)計(jì)工具與方法，都貫穿在每一個(gè)六標(biāo)準(zhǔn)差質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的環(huán)節(jié)中。其模型如下：

圖3-1 DMAIC模型

二、DMAIC模型各部分內(nèi)容

（一）D(Define)——界定

界定是識(shí)別客戶要求，確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素。

界定——找準(zhǔn)要解決的問題。界定問題：與問題相結(jié)合，組建一個(gè)有力的六標(biāo)準(zhǔn)差團(tuán)體，在這一步，必須抓住一些關(guān)鍵問題：你們正在做什么？為什么要解決這個(gè)特別的問題？你們的顧客是誰？你們的顧客需求是什么？你們過去是怎樣做這項(xiàng)工作的？現(xiàn)在改進(jìn)這些工作將獲得什么益處？

（二）M(Measure)——測量

量測是六標(biāo)準(zhǔn)差管理分析的基礎(chǔ)。

數(shù)據(jù)收集還要求掌握一些數(shù)據(jù)收集的方法，如抽樣技術(shù)、檢查單、檢查表方法等。通過量測來收集基本數(shù)據(jù)，使得量化管理成為可能，有了量測才使統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法的應(yīng)用成為可能。為了獲取真實(shí)、準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)，需要對(duì)量測的系統(tǒng)進(jìn)行校準(zhǔn)。

（三）A(Analyze)——分析 分析是運(yùn)用多種統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法找出存在問題的根本原因。影響產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度的因素很多，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法可找出影響顧客滿意度的主要原因。

（四）I(Improve)——改進(jìn)

改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟。

相關(guān)分析、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)、方差分析等都是改進(jìn)步驟中的統(tǒng)計(jì)工具。當(dāng)用統(tǒng)計(jì)方法找到了要改進(jìn)的環(huán)節(jié)和方案之后，重要的是去實(shí)施它。這一過程中的困難往往是員工長期的習(xí)慣不會(huì)輕易轉(zhuǎn)變。假如公司欲在各部門之間和部門內(nèi)部跟蹤節(jié)約資金，這時(shí)就要將實(shí)際花費(fèi)與預(yù)算聯(lián)系起來，或跟蹤凈節(jié)約資金、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間等變量。通過正確跟蹤數(shù)據(jù)，建立起回歸模型，用回歸模型進(jìn)行預(yù)測和控制，使公司收益和顧客滿意度達(dá)到最大。

（五）C(Control)——控制

對(duì)流程進(jìn)行一定的改進(jìn)之后，下來的問題就是堅(jiān)持避免“突然”回到舊的習(xí)慣和流程是控制的主要目的。

六標(biāo)準(zhǔn)差項(xiàng)目的成功依賴于那些始終堅(jiān)持如一的人，控制過程中，流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人都必須要有工作描述。沒有工作描述和過程程序,就談不上控制，任何流程的初期階段都是至關(guān)重要的。

DMAIC模型作為實(shí)施6σ的操作方法，它的運(yùn)作程序與6σ項(xiàng)目的周期及工作階段緊密結(jié)合。DMAIC模型從界定到控制不是一次性的直線過程，在運(yùn)用當(dāng)中有些技術(shù)與方法被反復(fù)使用。它適用于那些已經(jīng)存在但是不能滿足顧客或不能有效運(yùn)行的流程或產(chǎn)品。

第四節(jié) ESIA分析法

一、ESIA的出現(xiàn) 所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分配。重新設(shè)計(jì)新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價(jià)值的增加，及其價(jià)值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計(jì)上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)調(diào)整流程中的核心增值活動(dòng)。其基本原則就是ESIA。ESIA法是減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則。

二、ESIA分析法 ESIA法即消除（Eliminate）、簡化（Simply）、整合（Integrate）和自動(dòng)化（Automate）。

（一）清除（Eliminate）：指對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動(dòng)予以清除，如過量產(chǎn)出、活動(dòng)間的等待、不必要的運(yùn)輸、反復(fù)加工、過量庫存、缺陷與失誤、重復(fù)活動(dòng)、反復(fù)檢驗(yàn)等等；

（二）簡化（Simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡化，一般可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進(jìn)行簡化；

（三）整合（Integrate）：指對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?？蓮幕顒?dòng)、團(tuán)隊(duì)、顧客、供方等四個(gè)方面考慮整合；其中，流程整合是對(duì)經(jīng)過簡化的作業(yè)進(jìn)行跨職能部門的一體化改造，使整個(gè)流程形成一個(gè)協(xié)調(diào)和高效的有機(jī)整體；團(tuán)隊(duì)整合是按流程任務(wù)進(jìn)行邏輯上的延伸，即組建跨層級(jí)、跨職能部門的流程作業(yè)團(tuán)隊(duì)；機(jī)構(gòu)整合是指對(duì)非流程組織機(jī)構(gòu)按管理控制的要求進(jìn)行的機(jī)構(gòu)再造；顧客整合是指建立統(tǒng)一的顧客資源管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客提供最佳產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；

來源：004km.cn

（四）自動(dòng)化（Automate）：指在清除、簡化、整合的基礎(chǔ)上，作業(yè)流程的自動(dòng)化。否則，有些流程采用計(jì)算機(jī)反而會(huì)使之更為復(fù)雜和煩瑣。重點(diǎn)考慮一下活動(dòng)：臟活、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等。這是企業(yè)信息化后的必然結(jié)果。

第五節(jié) SDCA循環(huán)

一、SDCA的概念 SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運(yùn)行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)維持的目的，就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。

二、SDCA具體內(nèi)容 S是標(biāo)準(zhǔn)(Standard),即企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量編制出的各種質(zhì)量體系文件； D是執(zhí)行(Do),即執(zhí)行質(zhì)量體系文件；

C是檢查(Check),即質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查；

A是總結(jié)(Action),即通過對(duì)質(zhì)量體系的評(píng)審,做出相應(yīng)處置。

不斷的SDCA循環(huán)將保證質(zhì)量體系有效運(yùn)行,以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)，SDCA與PDCA是企業(yè)提升管理水平的兩大輪子。PDCA是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動(dòng)力，而SDCA則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。

第六節(jié) 流程優(yōu)化方法的比較

對(duì)于每種優(yōu)化方法都有它自身的特點(diǎn)和適用范圍，在具體進(jìn)行優(yōu)化的時(shí)候，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合優(yōu)化方法進(jìn)行優(yōu)化?，F(xiàn)將各種優(yōu)化方法列出進(jìn)行比較：

表3-1流程優(yōu)化方法比較 序號(hào) 方法名稱 方法內(nèi)容 適用范圍 1 ECRS分析法 取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。適用于對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場工作的細(xì)部進(jìn)行優(yōu)化。

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 一種為促進(jìn)組織真正績效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過程。這種方法通過與一些先進(jìn)的企業(yè)進(jìn)行比較，對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程再造，傾向于整體改進(jìn)。3 DMAIC模型 D(Define)——界定 M(Measure)——測量 A(Analyze)——分析 I(Improve)——改進(jìn)

C(Control)——控制 DMAIC模型是實(shí)施6σ的操作方法，它適用于那些已經(jīng)存在但是不能滿足顧客或不能有效運(yùn)行的流程或產(chǎn)品。4 ESIA分析法 消除（Eliminate）、簡化（Simply）、整合（Integrate）和自動(dòng)化（Automate）。主要用于減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)。

SDCA循環(huán) 標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)。用于企業(yè)質(zhì)量管理體系，并且穩(wěn)定原有的流程。第四章 步森服飾西服生產(chǎn)流程分析與優(yōu)化

第一節(jié) 公司現(xiàn)狀概述

浙江步森是一家已經(jīng)初具規(guī)模的服裝生產(chǎn)企業(yè)，它擁有德國、意大利、美國先進(jìn)制衣及后處理設(shè)備，擁有國際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化廠房50000余平方米。產(chǎn)品有襯衫、西服、西褲、領(lǐng)帶、皮件等，襯衫年產(chǎn)量550萬件，西服20萬件，西褲100萬條。率先通過了ISO-9002國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證。它的市場遍及中國所有地區(qū)及意大利、德國、美國、俄羅斯、波蘭、加拿大等地。它以每年遞增37%的速度持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，并運(yùn)用美國哈佛管理經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造出步森管理磁場理念，為顧客創(chuàng)造永恒的青春。它以其“含蓄、內(nèi)斂、不張揚(yáng)”的企業(yè)文化不斷的向前進(jìn)。它的整個(gè)流水線生產(chǎn)是習(xí)慣于以往的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場管理人員缺乏流程改進(jìn)的意識(shí)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，影響生產(chǎn)效率。

一、西服生產(chǎn)部的總體組織架構(gòu)

西服生產(chǎn)部主要由倉庫、面料倉庫、裁剪車間、機(jī)縫車間、整燙車間、整衣檢驗(yàn)等幾部分組成。涉及的部門有生產(chǎn)計(jì)劃部、技術(shù)部、質(zhì)檢部、和各車間。生產(chǎn)計(jì)劃部門主要制定生產(chǎn)計(jì)劃（包括衣服的交貨日期、各車間的交貨日期、衣服的款式、大小、主料和輔料的顏色、搭配、工藝要求等）。技術(shù)部主要負(fù)責(zé)衣服的電腦排版，以供裁剪車間使用，為裁剪車間節(jié)約人工排版的時(shí)間和成本。質(zhì)檢部主要是對(duì)原材料進(jìn)行檢驗(yàn)，只有通過質(zhì)檢部檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品才能入庫。各生產(chǎn)車間按照工藝要求安排生產(chǎn)流程。從原材料到整件衣服的完成以及各車間的工作任務(wù)如下圖所示：

圖4-1組織架構(gòu)圖

二、整體生產(chǎn)流程

一件西服的生產(chǎn)工序大概在100——200道左右，每種款式的西服工藝都不一樣。由于步森西服生產(chǎn)已經(jīng)比較成熟，所以它的生產(chǎn)流程也比較固定。其整體流程如下所示：

圖4-2整體流程圖

第二節(jié) 西服生產(chǎn)流程的優(yōu)化

一、現(xiàn)場管理存在的問題分析及優(yōu)化

（一）現(xiàn)場管理存在問題分析

1.有未經(jīng)過檢驗(yàn)直接拿去裁剪的面料。通過現(xiàn)場觀察結(jié)合流程圖，我發(fā)現(xiàn)裁剪車間到面料倉庫領(lǐng)料的時(shí)候，有很多面料都是沒有經(jīng)過檢驗(yàn)和預(yù)縮的，而是直接拿到裁剪車間裁剪。其后果是做到后面幾道的時(shí)候發(fā)現(xiàn)面料有問題，然后再返工，造成不必要的時(shí)間和面料的浪費(fèi)。其主要原因是驗(yàn)布的地方不是每種面料都有檢驗(yàn)的，而是隨便檢驗(yàn)幾種面料。然后堆放在暫存區(qū)。這樣的話，就會(huì)出現(xiàn)要用的面料沒有經(jīng)過檢驗(yàn)的情況。2.工序之間銜接不合理。就是裁剪車間里面各道工序之間銜接不是很合理，導(dǎo)致有很多半成品都堆積在一個(gè)工位上，既影響了生產(chǎn)速度，又堵塞了過道。例如在裁剪車間，大貨面料精改處和編號(hào)分包處之間的銜接。面料精改處的速度相對(duì)較快，而后者的速度較慢，這就導(dǎo)致在面料裁剪處有很多裁剪好但還沒來的及送往下一道工序，占據(jù)了很大的空間。車間本身的空間就不夠，這樣一來就給過往的運(yùn)輸帶來很多的不便。

3.物品和材料亂堆亂放。裁剪樣板亂放，有時(shí)候要用了，找樣板要花費(fèi)許多時(shí)間，導(dǎo)致速度減慢了。在面料倉庫的暫存區(qū)也有很多暫時(shí)不用的面料，堆積太多，既浪費(fèi)空間又占用資源，以后有人找材料了也不方便。生產(chǎn)現(xiàn)場缺少經(jīng)常性的清潔。我認(rèn)為導(dǎo)致這些問題的原因是現(xiàn)場缺少一些提示性的東西，例如看板、標(biāo)志物等。

（二）現(xiàn)場管理改進(jìn)意見 1.解決第一個(gè)問題，我認(rèn)為最好就是在面料倉庫有一定的已經(jīng)檢驗(yàn)好的安全庫存。就是假如做一套西服需要3米面料，據(jù)統(tǒng)計(jì)，一天的生產(chǎn)量為1000套左右，即消耗3000米左右，若一天的有效工作時(shí)間為6小時(shí)，則消耗60米的時(shí)間為7.2分鐘。經(jīng)過測定，在面料倉庫的驗(yàn)布機(jī)的驗(yàn)布速度為60米/5.5分鐘，加上驗(yàn)布人員到原料倉庫去取面料的時(shí)間一共需要8分鐘左右?，F(xiàn)在計(jì)算安全庫存：在裁剪車間一共有四個(gè)工位裁面料，若四個(gè)位置一起做面料A，那就需要四匹布（每匹基本上是60米），這時(shí)候驗(yàn)布的工人看到安全庫存不夠了馬上去領(lǐng)料，距離下面四匹布驗(yàn)出來大概需要25分鐘。而裁剪工位消耗完一匹布的時(shí)間為7.2分鐘，同時(shí)消耗4匹布需要28.8分鐘。這28.8分鐘的時(shí)間已經(jīng)可以檢驗(yàn)出4匹布了。因此我們可以設(shè)定面料A的安全庫存為6匹布。

來源：004km.cn

2.要使得工序之間銜接連貫，我認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置看板。這就要求生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)要將相同的款式和相同的交貨日期的單子匯總進(jìn)行整理，然后分發(fā)到各個(gè)車間，各車間、各工序之間設(shè)置看板。即各道工序之間應(yīng)該按照生產(chǎn)單上的任務(wù)做適量的半成品，并且要根據(jù)下一道工序的需求生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)。這就要求從最后一道工序開始考慮，看它的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)任務(wù)單。假如最后一道工序每隔十分鐘到上一道工序取原材料，取的數(shù)量在50——60套?，F(xiàn)在十分鐘到了，搬運(yùn)人員到上一道工序的材料暫存區(qū)取走材料，取完之后在暫存區(qū)空出一個(gè)框并放置一張看板，在上面注明這次取走的數(shù)量（不固定）和種類。上一道工序的操作人員看到看板之后，及時(shí)的到上一道工序進(jìn)材料并且及時(shí)生產(chǎn)。這樣一道拉著一道生產(chǎn)，可以提高生產(chǎn)速度和減少各個(gè)工位上的庫存。當(dāng)然不是所有的西服種類都可以采用這種方法，比如有些工藝型的就不太適合，因?yàn)楣に囆偷牧勘容^少，采用看板管理的話會(huì)占用人力成本，時(shí)間成本和設(shè)備成本。所以對(duì)于工藝型的最好就是專門設(shè)置一塊區(qū)域做。3.像樣板的亂放的問題和半成品的堆放問題，可以設(shè)置一些標(biāo)志物，分幾塊區(qū)域，比如原材料區(qū)（包括面料、輔料，種類等）、半成品區(qū)（包括不同車間最終的半成品和同一車間里不同工位上的半成品區(qū)）、設(shè)備區(qū)、樣板區(qū)（注明款式、尺寸等），這樣的話以后要找的話可以根據(jù)款式很快的找到要找的物品。

二、西服前片流程的分析及優(yōu)化

（一）生產(chǎn)流程存在的問題

由于整套西服的流程比較多，僅以西服的前片為例說明。在步森，一件西服的前片部分包括：上兩個(gè)掛面、兩條肩部牽帶、兩條前袖窿條、一只手巾袋、兩只里袋、兩只大袋。一件西服的前片流程如下：

圖4-3前片流程圖

表 4-1 做前片各工序時(shí)間

工序編號(hào) 工序名稱 所需時(shí)間（S）1 前片劃線 74 2 上掛面 102

縫肩部牽帶1 66 4 縫肩部牽帶2 46 5 拉前袖窿條 62 6 燙里袋嵌線 44 7 燙面袋嵌線 26

劃手巾袋、開手巾袋 115 9 做袋蓋、圈明袋 20 10 封手巾袋 62

做、燙手巾袋 12 12 撬縫 61

做里袋1 130 14 做里袋2 153 15 做里袋3 150 16 反燙袋蓋 60 17 做大袋布1 116 18 做大袋布2 107 19 打套節(jié) 92

根據(jù)現(xiàn)場時(shí)間測定整理

工序現(xiàn)狀分析：

1.上掛面的工序時(shí)間現(xiàn)狀分析:從表4-1我們看到上掛面的時(shí)間為102S,但通過現(xiàn)場的觀察,發(fā)現(xiàn)不是所有的西服都要上掛面，大概有一半左右需要上掛面?？p肩部牽帶這道工序可以直接做那些從前片劃線工序上流下來的，不需要上掛面的面料。它的工作量是其他工位的一半，在設(shè)備、人員一樣的情況下，它的生產(chǎn)效率和其他工位上的生產(chǎn)效率是一樣的，所以盡管上掛面時(shí)間要102S，實(shí)際上它的時(shí)間我們可以看作是51S。

2.做里袋的工序時(shí)間現(xiàn)狀分析：表4-1表明做里袋這道工序有三個(gè)工位在做，它的資源是其他工位的三倍，在工作量一樣的情況下，它的時(shí)間可以看作是實(shí)際測的時(shí)間的三分之一。即（130+153+150）/3/3=49S。

3.做大袋布的工序時(shí)間現(xiàn)狀分析：做大袋布的情況和做里袋的情況相似，它的時(shí)間可以看作是實(shí)際測的時(shí)間的二分之一，即56S。

4．縫肩部牽帶的工序時(shí)間現(xiàn)狀分析：同2和3，時(shí)間為28S。

結(jié)合各部分的操作時(shí)間和操作數(shù)量，可以看出:大部分工序的時(shí)間差不多都在40——70S之間。只有開手巾袋這道工序時(shí)間最長，通過觀察和測定時(shí)間，我認(rèn)為整條流水線的瓶頸是開手巾袋（115S）。主要原因就是這道工序的操作相對(duì)比較復(fù)雜，對(duì)操作人員的技術(shù)水平有較高的要求，就算是一個(gè)熟練工的話也來不及趕上流水線的速度。況且它前面的幾道工序（燙里袋嵌線、燙面袋嵌線）時(shí)間相對(duì)較短，導(dǎo)致流下來的速度加快，都集中在本工序。

（二）流程的優(yōu)化

針對(duì)上面生產(chǎn)線不平衡的問題，我們可以根據(jù)ECRS方法中的調(diào)整順序的方法，將本道工序往后面調(diào)整，之前的工序也做一定的調(diào)整?？梢越鉀Q的辦法是在拉前袖窿條工序之后不要將面料同時(shí)傳向燙面袋嵌線和燙里袋嵌線。而是直接傳向開手巾袋。其次將做袋蓋、圈明袋的工序提前到開手巾袋。因?yàn)闋C面袋嵌線、燙里袋嵌線和做袋蓋、圈明袋這三道工序不存在前后工序的關(guān)系，是獨(dú)立的。這樣就可以減少流水線的作業(yè)時(shí)間。優(yōu)化后的流程圖如圖4-4所示：

圖 4-4 優(yōu)化后的流程圖

（三）優(yōu)化后的效果分析

經(jīng)過上面的流程優(yōu)化，我覺得效果還是明顯的，優(yōu)化之前的整個(gè)流程的時(shí)間是725S，優(yōu)化之后的時(shí)間為661S,如果在同等條件下,優(yōu)化之后的效率為原來的1.1倍。經(jīng)過流程優(yōu)化減少了不必要的時(shí)間等待，對(duì)整個(gè)流程的時(shí)間控制有明顯的作用。

第五章 結(jié)論

企業(yè)通過流程的再造和優(yōu)化之后，使企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到，對(duì)流程的優(yōu)化，不論是對(duì)流程整體的優(yōu)化還是對(duì)其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時(shí)序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)等為目的的。其最終的目標(biāo)是使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

流程優(yōu)化不僅僅存在于生產(chǎn)流水線上，在制造企業(yè)當(dāng)中，例如物流、工期、工藝、技術(shù)等各個(gè)方面都存在著優(yōu)化。通過材料替代、工序時(shí)間優(yōu)化、環(huán)節(jié)簡化和時(shí)序調(diào)整等達(dá)到目的。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優(yōu)化過程。對(duì)于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運(yùn)用重新設(shè)計(jì)的方法獲得流程的優(yōu)化。本文主要是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場中存在的影響生產(chǎn)速度、效率等因素加以考慮分析，結(jié)合現(xiàn)場管理和流程優(yōu)化方法等先進(jìn)的管理理念，完成對(duì)步森服飾西服生產(chǎn)流程中的一些內(nèi)容加以優(yōu)化。通過優(yōu)化改進(jìn)了以前裁剪車間經(jīng)常用沒有經(jīng)過檢驗(yàn)的面料的問題，現(xiàn)場的物品擺放、現(xiàn)場的環(huán)境都得到了一定的改善，以及改進(jìn)了縫制西服前片的生產(chǎn)周期。

對(duì)于一個(gè)以以前的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)為主要生產(chǎn)方針的企業(yè)，讓它采取生產(chǎn)流程優(yōu)化的方法是十分必要的，通過優(yōu)化也能取得一定的成績的。但由于觀念不同，實(shí)施大范圍的優(yōu)化時(shí)機(jī)還不是很成熟，需要在小范圍內(nèi)先實(shí)施，在取得一定的效果之后才能推廣。相信隨著流程優(yōu)化和現(xiàn)場管理理念在企業(yè)的普及，今后大范圍的改進(jìn)也是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

第二篇：柏森服飾有限責(zé)任公司工作總結(jié)

2012年柏森服飾有限責(zé)任公司工作總結(jié)

不知不覺中我們的仿真實(shí)習(xí)已經(jīng)經(jīng)營一年了，回顧2012年，我們雖沒有十分驕人的成績，但穩(wěn)定、順利是我們最大的收獲。展望2013年，相信公司會(huì)有更大的發(fā)展前景。為了更好地開展工作，認(rèn)真吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出工作中存在的問題，現(xiàn)將2012工作總結(jié)如下：

一、2012年主要工作回顧：

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，不斷提高企業(yè)管理水平

企業(yè)內(nèi)部管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。我們企業(yè)分為CEO、行政秘書、采購主管、CFO、財(cái)務(wù)助理、會(huì)計(jì)主管、生產(chǎn)主管、市場總監(jiān)、物流主管和人事主管10個(gè)職位。企業(yè)大致的運(yùn)行流程是：新計(jì)劃決策、資金預(yù)算、響應(yīng)訂單、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、編制報(bào)表等。我們企業(yè)始終把管理工作放在中心位置來抓，以管理出效益，以管理促發(fā)展。堅(jiān)持要求企業(yè)各部門分工協(xié)作，密切配合，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)解決矛盾和問題，決不允許任何人以任何借口或理由在工作中相互推諉，更不允許任何人把個(gè)人之間的恩怨或思想情緒帶到工作中去。有力地增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。定期召開工作會(huì)議，相互交流探討，互相查找問題、剖析原因，及時(shí)制定改進(jìn)措施，做到了小問題當(dāng)場解決，大問題限期整改。有力在保證了全年工作的順利開展。

（二）第一年各季度的工作任務(wù)

1.在第一年的第一季度，通過預(yù)測自身的發(fā)展現(xiàn)狀和其他組的競爭情況，調(diào)整崗位確定職責(zé)，制定公司第一年發(fā)展的戰(zhàn)略，制定公司年 1

度經(jīng)營計(jì)劃，編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算。此外，根據(jù)公司的經(jīng)營計(jì)劃去購買生產(chǎn)線和招聘80名員工，準(zhǔn)備響應(yīng)訂單進(jìn)行生產(chǎn)。在第一季度里，我們企業(yè)接到25000件P2的訂單，銷售收入達(dá)到2125000元。

2.進(jìn)入第一年的第二季度后，就要對(duì)上一個(gè)季度的經(jīng)營狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析?？偟膩碚f，第一個(gè)季度的經(jīng)營情況還是比較理想的。另外，我們企業(yè)還是跟上個(gè)季度一樣接到了25000件的P2，但是這次的銷售單價(jià)比起上次提高5元，所以本企業(yè)在第二季度做到了預(yù)期的穩(wěn)步發(fā)展。

3.可是進(jìn)入第三季度之后，本企業(yè)就遇到了接不到訂單的困境。由于渠道商覺得做低檔產(chǎn)品的利潤較低，因此，響應(yīng)訂單的時(shí)候就出現(xiàn)了市場不需要低檔產(chǎn)品。在這個(gè)季度里，我們只接到了5000件的P1，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我們生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，同時(shí)看到市場并不需要P1、P2，我們只能按照訂單的量來生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過多的成品造成庫存增加成本。

4.在第四個(gè)季度里，市場的情況并沒有太大的改變，渠道商對(duì)低檔產(chǎn)品的需求依然是很少。在進(jìn)行完第一年的生產(chǎn)后，公司各部門要對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)報(bào)告，找出不足，參加學(xué)校組織的各職能部門的會(huì)議，學(xué)習(xí)并匯報(bào)一年工作及教訓(xùn)，制定下一年公司經(jīng)營計(jì)劃，財(cái)務(wù)部作財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

在這一年的公司的運(yùn)營中，雖然不是一帆風(fēng)順的一年，但是最重要是我們小組各成員對(duì)工作熟練程度逐步增強(qiáng)，工作效率比起開始時(shí)也有所提高，公司各部門也從有隔閡到大家相互諒解，雖然是這一，公司無論在經(jīng)營還是大家各部門工作中還存在很多問題，但我們各部門主

管，在吸收了這一年的過失和判斷錯(cuò)誤，大家也總結(jié)了各自的問題。

二、工作中存在的一些問題

這一年是我們公司剛經(jīng)營的第一年，因?yàn)閯倓傞_始模擬工作，大家還沒熟悉系統(tǒng)的操作，所以各部門都存在了很多問題。如下是我們各部門總結(jié)出來的教訓(xùn)：

（一）各部門之間配合協(xié)調(diào)力度還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，效率有待進(jìn)一步提高。主要表現(xiàn)在工作人員對(duì)某些工作認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致工作“能拖就拖，能緩就緩”的現(xiàn)象時(shí)有存在，有時(shí)不是這個(gè)沒到位就是那個(gè)沒有到位，在一定程度上影響了工作進(jìn)度。

（二）工作不深不細(xì)的現(xiàn)象還比較突出，主要表現(xiàn)在怕麻煩，敷衍了事，不想做，不會(huì)做，有的是教他他也不做，這樣的員工公司是要清理的。

（三）工作流程有待制定，以避免造成職責(zé)不清，分工不明。

（四）對(duì)市場變動(dòng)預(yù)測過于樂觀，導(dǎo)致不能做到最大利潤。

為了能在2013年增加銷售量，增加利潤，我們必須要把以上所提出的問題好好的處理。

三、2013年工作計(jì)劃與建議

根據(jù)各部門主管提出的以上問題，經(jīng)過了我們整個(gè)公司全體的討論，最后在大家的努力下得出以下改進(jìn)，希望下一年能幫公司運(yùn)行的更

好。

（一）完善管理制度和工作流程，加強(qiáng)作風(fēng)紀(jì)律整頓，提高小組成員的工作積極性。

（二）進(jìn)行充分的市場調(diào)查分析，遵循微觀與宏觀相統(tǒng)一原則、揚(yáng)長避短原則、系統(tǒng)原則、經(jīng)濟(jì)上合理原則、選擇最佳方案原則。避免再次出現(xiàn)產(chǎn)品過剩，供大于求的情況。

（三）處理生產(chǎn)商、渠道商與第三方的人際關(guān)系，重視與渠道商和第三方的溝通和交流。與渠道商交流可以更準(zhǔn)確的把握市場的動(dòng)向，幫助企業(yè)做出最適合自己的計(jì)劃。與第三方交流可以更好、更快的辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

通過這一年的模擬仿真實(shí)習(xí)，本組成員可以利用他們?nèi)粘Ｋ鶎W(xué)的知識(shí)來發(fā)現(xiàn)，解決和總結(jié)出未來真實(shí)社會(huì)可能遇到的困難，提高成員自身的應(yīng)變能力。讓每一個(gè)人都知道團(tuán)隊(duì)的重要性，提高他們對(duì)外的交流溝通能力，使我們獲益匪淺。

在新的一年里，將會(huì)有新的挑戰(zhàn)，本企業(yè)各成員必須要吸取本的經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)心協(xié)力，把握住機(jī)遇，爭取盡可能滿足生產(chǎn)線生產(chǎn)能力的訂單，提高銷售量，獲取最大利潤。

柏森服飾有限責(zé)任公司

二O一二年十二月三十一日

第三篇：步森百貨大樓內(nèi)部裝修《管理要求》的協(xié)議

步森百貨大樓內(nèi)部裝修《管理要求》的協(xié)議 甲方：滿洲里市扎賚諾爾步森百貨有限公司

乙方：

為了進(jìn)一步加強(qiáng)大樓的內(nèi)部管理，本著對(duì)大樓安全，對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，明確大樓的內(nèi)部安全管理制度，要求經(jīng)銷商在進(jìn)樓裝修前和本樓層經(jīng)理溝通，提前向大樓保衛(wèi)科聯(lián)系。具體要求如下：

1、向大樓保衛(wèi)科交納裝修期限保證金：5000元。

2、年月日至日止完工。

如未按規(guī)定期限完成，保證金歸大樓所有。

3、經(jīng)銷商向保衛(wèi)科提供裝修人員名額以及身份證復(fù)印件一張，保衛(wèi)科

向裝修人員發(fā)放進(jìn)場卡。

4、如保衛(wèi)科檢查沒有進(jìn)場卡人員進(jìn)入商場，將按照大樓安全管理制度

對(duì)其進(jìn)行罰款200元，拒絕進(jìn)場。

5、在裝修期間必須經(jīng)主管后勤經(jīng)理同意，貨柜燈可自聘裝修。維修工，必須持有效資質(zhì)證經(jīng)審校后方可進(jìn)場操作安裝。不許私拉亂扯電源線，如違反給予500元至5000元保證金罰款。大樓電工班及樓層管理人員密切配合，監(jiān)督確保大樓的安全及安全制度的實(shí)施。

6、在大樓內(nèi)裝修人員一律服從保衛(wèi)人員的管理，不得私自動(dòng)用大樓的任何商品和用品，違反者按照商品價(jià)格賠償，并進(jìn)行罰款。

甲方：滿洲里市扎賚諾爾步森百貨有限公司

乙方：

年月日

第四篇：浙江大嘴鴨服飾公司2013新年獻(xiàn)詞 企業(yè)展望未來

創(chuàng)新精品引領(lǐng)時(shí)尚

————浙江大嘴鴨服飾有限公司2013總結(jié)報(bào)告

各位來賓、各位領(lǐng)導(dǎo)、全體員工：大家好！

今天我們歡聚一堂，總結(jié)過去，表彰先進(jìn)、迎接新年的到來，我代表公司衷心祝愿大家新春快樂，幸福安康！

浙江大嘴鴨服飾有限公司經(jīng)過十年的發(fā)展，我們順利的走到今天，過去的一年，我們緊緊圍繞發(fā)展經(jīng)濟(jì)這一目標(biāo)，始終堅(jiān)持“創(chuàng)新從心開始”的經(jīng)營理念，抓機(jī)遇、求發(fā)展，全體員工齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)拼搏，各方面的工作都取得了一定的成績，在此我代表全體股東對(duì)各位領(lǐng)導(dǎo)、社會(huì)各界、全體員工表示衷心的感謝!（鼓掌）同時(shí)，向剛才榮獲2012的優(yōu)秀員工代表表示由衷的祝賀（鼓掌），希望你們再接再厲，在新的一年里繼續(xù)發(fā)揚(yáng)頑強(qiáng)拼搏的精神、任勞任

怨，克服種種困難，取得新的成績，在公司十周年慶功大會(huì)上我們再喝慶功酒。

展望嶄新的2013年，是創(chuàng)新改革的一年。新的一年我們將繼續(xù)面對(duì)中國經(jīng)

濟(jì)增速放緩、投資減少、國際貿(mào)易下滑的宏觀形勢，服裝行業(yè)競爭將更加激烈的預(yù)期，面對(duì)困難，我們要努力把困難化為機(jī)遇，把壓力化為動(dòng)力，同心同德謀發(fā)展，團(tuán)結(jié)協(xié)作勇向前；同時(shí)我們要抓住國家擴(kuò)大內(nèi)需新政策、新方針，推動(dòng)國內(nèi)服飾消費(fèi)的擴(kuò)大，深入落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，爭取在發(fā)展的觀念和思路上新突破；我們要在努力搶抓新的市場機(jī)遇的同時(shí)，抓好產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)自身建設(shè)工作，爭創(chuàng)一流企業(yè)；我們要在埋頭夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作同時(shí)，加強(qiáng)制度建設(shè)，規(guī)范管理程序，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，開創(chuàng)管理工作的新局面；

“十二五規(guī)劃”、“溫州金融改革方針”給大嘴鴨大嘴鴨難得的發(fā)展機(jī)遇，我們要樹立科學(xué)發(fā)展觀，進(jìn)一步深化改革，以改革促發(fā)展、以改革提效率，促進(jìn)公司全面提速發(fā)展。要繼續(xù)抓好公司集團(tuán)化建設(shè)，打造企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)革新、開發(fā)創(chuàng)新的支撐平臺(tái)；進(jìn)一步規(guī)范和優(yōu)化管理工作，以公司流程再造促

進(jìn)管理創(chuàng)新，提升企業(yè)主價(jià)值鏈能力；進(jìn)一步抓好員工素質(zhì)、能力提升，增強(qiáng)全體干部職工的大局意識(shí)、憂患意識(shí)、機(jī)遇意識(shí)、競爭意識(shí)。

新的一年，我們要把思想和行動(dòng)統(tǒng)一到公司部署上來，把前進(jìn)的困難估計(jì)得更充分一些，把應(yīng)對(duì)措施考慮得更周密一些，著力從變化的形勢中把握發(fā)展機(jī)遇、在困難中發(fā)現(xiàn)有利因素，更好地在應(yīng)對(duì)危機(jī)、破解難題中謀求發(fā)展。

面對(duì)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的藍(lán)圖，我們必須進(jìn)一步增強(qiáng)使命感和責(zé)任感，以更加奮發(fā)有為的姿態(tài)、更加求真務(wù)實(shí)的作風(fēng)，搶抓機(jī)遇，乘勝而上，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展、共創(chuàng)大嘴鴨美好燦爛的明天作出新的更大貢獻(xiàn)。

農(nóng)歷春節(jié)就要到了，我借今天的喜慶，祝愿各位員工及家人新年快樂，心想事成！

現(xiàn)在我提議：讓我們端起這杯迎春酒、展望未來的酒，共同干杯！

謝謝大家！

二零一三年一月二十一日

第五篇：服飾公司綜合管理部2008年工作總結(jié)

2008年是我們服飾有限公司深入實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀取得新發(fā)展的一年，綜管部在總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在各部門、車間的支持配合下，經(jīng)過本部門全體員工的共同努力，完成了本部門所承擔(dān)的各項(xiàng)工作任務(wù)。在新年即將到來的時(shí)候，對(duì)過去一年的工作進(jìn)行總結(jié)，以便在來年的工作中發(fā)揚(yáng)成績克服不足，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)新一的各項(xiàng)工作目標(biāo)作出本部門的貢獻(xiàn)。

下面將綜管部本的工作總結(jié)如下：

一.抓好干部管理打造堅(jiān)強(qiáng)高效的管理團(tuán)隊(duì)：干部是企業(yè)的脊梁，是支撐企業(yè)健康運(yùn)營的核心支柱。要實(shí)現(xiàn)2008年目標(biāo)任務(wù)，關(guān)鍵就是看企業(yè)能否有一個(gè)充滿生機(jī)活力、團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊(duì)。綜管部作為干部管理部門，加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)、通過培訓(xùn)提升干部素質(zhì)、強(qiáng)化干部管理和考核是一項(xiàng)十分重要的工作任務(wù)。年初，按照廠領(lǐng)導(dǎo)部署，綜管部及時(shí)作出了安排，布置做好干部述職、群眾測評(píng)、競聘選拔等工作，通過考核干部履行崗位職責(zé)情況，促使每一個(gè)管理干部認(rèn)真做好工作，提高干部的素質(zhì)和水平。另一方面，認(rèn)真做好對(duì)干部的培訓(xùn)教育，特別是在培訓(xùn)中，更加注重培訓(xùn)內(nèi)容的先進(jìn)與適用，選用了時(shí)代光華最新的學(xué)習(xí)材料，采取集中收看專家講座、自學(xué)、集中輔導(dǎo)、考試、會(huì)議交流等多種形式，使大家系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了本崗位所必須的管理知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，通過學(xué)習(xí)，管理干部更新了理念、開拓了思路、掌握了方法、提升了能力。在今年，我們也進(jìn)一步細(xì)化了對(duì)干部日常工作的考核，每個(gè)月，綜管部通過對(duì)干部的月度考核和兌現(xiàn)，有力地促進(jìn)了管理干部工作責(zé)任心的加強(qiáng)以及工作質(zhì)量、工作效果的提高。

二.克服困難招聘員工滿足企業(yè)對(duì)人力資源的需求：進(jìn)入2008年，服裝企業(yè)鬧技工荒、民工荒已到了無以復(fù)加的地步，不僅一些剛達(dá)到工作年齡的青年人不愿進(jìn)入服裝廠就業(yè)，而且大量原有的服裝工人紛紛改行。有些企業(yè)采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸頎帄Z員工、員工無序流動(dòng)，已成為服裝廠能否生存下去的生死攸關(guān)的問題。受這種大環(huán)境影響，我們公司也遭受了自建廠以來前所未有的壓力，經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。綜合管理部作為企業(yè)的人力資源管理部門，其壓力可想而知。雖然通過企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整發(fā)展扶持外加工生產(chǎn)，但作為形象窗口和做高檔精品服裝的大本營，要求我們必須確保及時(shí)補(bǔ)充流失的員工，保證公司的生產(chǎn)流水線能夠正常，這是不容置疑的硬任務(wù)。我們綜管部在各車間的全力配合和支持下，一方面盡力做好員工穩(wěn)定工作，另一方面發(fā)動(dòng)員工從家里帶人，在廠內(nèi)利用一切可以利用的機(jī)會(huì)宣傳企業(yè)；積極做好與學(xué)校的聯(lián)系和招聘，除了反復(fù)打電話聯(lián)系外，綜管部有關(guān)人員多次不辭辛勞出差外地，與學(xué)校洽談，截止到目前，累計(jì)招聘新員工XXX名，及時(shí)地為全廠各車間各崗位補(bǔ)充人員，做到滿足生產(chǎn)的需求。

三.按質(zhì)量管理年和ISO9001：2000體系的要求不斷推動(dòng)企業(yè)管理上臺(tái)階：2008年確定為“質(zhì)量管理年”，意在通過管理年活動(dòng)，全面提升企業(yè)的內(nèi)涵，達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的目的。在以總經(jīng)理為首的管理年活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們綜管部制定了質(zhì)量管理年活動(dòng)實(shí)施方案和各項(xiàng)管理要求并將標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，進(jìn)行責(zé)任的層層分解、落實(shí)，把工作標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量、質(zhì)量以及安全生產(chǎn)納入《質(zhì)量整治目標(biāo)責(zé)任書》。并安排在全廠職工大會(huì)上，各部門第一責(zé)任人與總經(jīng)理現(xiàn)場簽訂責(zé)任書。為把工作落到實(shí)處，綜合管理部將管理干部在質(zhì)量管理年活動(dòng)中的工作情況以及績效考核與當(dāng)月崗位津貼掛鉤，增強(qiáng)了管理者的責(zé)任心，激發(fā)了管理干部做好工作的積極性。在企業(yè)的運(yùn)營中，綜管部協(xié)助管理者代表強(qiáng)化了對(duì)ISO9001：2000質(zhì)量管理體系運(yùn)行質(zhì)量的要求，日常管理活動(dòng)中嚴(yán)格執(zhí)行文件規(guī)范化管理規(guī)定，做好內(nèi)部審核工作，將發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)與各部門溝通，督促部門制定糾正預(yù)防措施進(jìn)行整改，與此同時(shí)，我們還將所有資料匯編成冊，供總經(jīng)理室參考。08年綜管部協(xié)助廠部擬定文件X份，修改文件X份。文件的發(fā)放、流轉(zhuǎn)嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度及ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)化流程要求，保證各類文件傳閱的受控性和時(shí)效性，及時(shí)將上級(jí)文件精神傳達(dá)至各部門，以求全廠工作步調(diào)一致保證企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，綜管部在本的工作中實(shí)現(xiàn)了體系文件受控率100%員工培訓(xùn)率100%的部門質(zhì)量目標(biāo)。11月份CQC江蘇評(píng)審中心對(duì)我公司進(jìn)行三年一度的質(zhì)量管理體系再認(rèn)證審核中，審核組專家對(duì)公司質(zhì)量管理體系運(yùn)行給予了肯定，并建議推薦核發(fā)ISO9001：2000證書。

四.做好后勤保障服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營：后勤服務(wù)特別是食堂工作的好壞，對(duì)員工的情緒以至對(duì)全廠的整體工作都有著重大影響。在廠領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)、綜管部領(lǐng)導(dǎo)、食堂管理人員、服務(wù)人員的共同努力下，食堂后勤按時(shí)保證了全廠員工一日三餐的飯菜供應(yīng)，服務(wù)質(zhì)量也在不斷總結(jié)提高。在食堂和服務(wù)部的經(jīng)濟(jì)管理上，通過減員增效、加強(qiáng)核算、控制食堂費(fèi)用支出，到今年年底，預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)毛利潤22萬元，用于支付食堂員工、車間保潔績效工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼及服務(wù)部內(nèi)部所產(chǎn)生的費(fèi)用16.5萬元。在宿舍