第一篇：的呼叫中心服務(wù)效率提升-流程規(guī)范和流程優(yōu)化

基于流程規(guī)范和流程優(yōu)化的呼叫中心服務(wù)效率提升探究

作者：周葉楠 時間:2014-3-12 呼叫中心行業(yè)俱樂部

近年來，為加快完善服務(wù)支持體系，各大銀行業(yè)呼叫中心越來越重視規(guī)范化流程的建設(shè)，在提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的同時，大力提升服務(wù)價值，愈加深入地研究基于流程規(guī)范和流程優(yōu)化的服務(wù)效率提升的方法。

一、基本概念

流程規(guī)范是指對各項管理業(yè)務(wù)的范圍、內(nèi)容、程序和處理方法進行規(guī)定，即制定業(yè)務(wù)標準，從而把企業(yè)中千頭萬緒的工作與相應(yīng)的部門及人員聯(lián)系起來。流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設(shè)計和實施過程中，要對流程進行不斷地改進，以期取得最佳的效果。對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優(yōu)化。

二、目的和意義

規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，需各有關(guān)部門和人員按照統(tǒng)一的程序和方法處理業(yè)務(wù)，各司其職，相互協(xié)作配合，使業(yè)務(wù)能夠從頭至尾順暢的進行，從而避免憑個人經(jīng)驗辦事、一人一種做法、工作互不統(tǒng)一的混亂狀況，從而提升服務(wù)效率。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進，如梳理業(yè)務(wù)操作流程、精簡服務(wù)代表話述、整合疑難問題解答話述，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節(jié)約人力資源等為目的。通過流程規(guī)范和流程優(yōu)化，提升服務(wù)效率。服務(wù)效率的提升可以在保持服務(wù)效果不變的前提下節(jié)省中心服務(wù)資源的投入，或在服務(wù)資源投入不變的情況下提高服務(wù)效果，從而使中心有可能避免預支過多的服務(wù)能力，而將更多的精力放到中心長遠的可持續(xù)發(fā)展上。尤其對銀行業(yè)的呼叫中心而言，除去呼叫中心均有的特點外，更加強調(diào)了各項風險，這就對中心內(nèi)部流程的管理提出了更多更高的要求。我們可以借鑒同業(yè)做法，但更加關(guān)鍵地還是要結(jié)合自身實際，尋找一套切實可行地適合自己發(fā)展的方法來進行流程的規(guī)范和流程的優(yōu)化，促進中心整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，促進中心服務(wù)價值的體現(xiàn)。

三、相關(guān)理論基礎(chǔ)

跨行業(yè)或同業(yè)有了很多流程優(yōu)化的理論，這些理論基礎(chǔ)包括：

（一）Theory of Constraint（約束理論，簡稱“TOC”），簡單來講，TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好的實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素——TOC稱之為“約束”，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。

（二）Business Process Improve（流程再造理論,簡稱“BPI”），持BPI觀點的代表人物是詹姆斯.哈林頓，他認為“BPI是一種以預防為導向的企業(yè)管理方法，從源頭上預防錯誤產(chǎn)生。”，而BPI的目標就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實現(xiàn)漸進式的再造。

（三）Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理的概念發(fā)源于IT業(yè)，原意是指通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、員工作業(yè)等活動進行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化。運用于企業(yè)管理以后，是指通過科學管理，確保流程執(zhí)行的高效和準確，通過持續(xù)改善活動的進行方式，優(yōu)化流程，使企業(yè)保持競爭力。

除了TOC、BPI、BPM等理論以外，研究流程規(guī)范和流程優(yōu)化的方法或模型也有很多：

（一）DMAIC模型，這個模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法，DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。

（二）ECRS分析法，運用ECRS四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify），可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法，能夠幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。

（三）標桿瞄準法（bench-marking），bench-marking是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、成本和經(jīng)營實踐，與那些相應(yīng)方面表現(xiàn)最優(yōu)秀、最卓有成效的企業(yè)（并不局限于同一行業(yè)）相比較，以改進本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的這樣一個不間斷的精益求精的過程。

（四）ESIA分析法，所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設(shè)計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調(diào)整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA，即：清除——Eliminate，刪除無附加價值的步驟；簡化——Simply，簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)；整合——Integrate，集成功能，理順流程過程；自動化——Automate，運用先進的信息技術(shù)加速流程轉(zhuǎn)。

（五）SDCA循環(huán)，即“標準、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進過程相關(guān)的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標準化維持的目的，就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標準（Standard），即企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量編制出的各種質(zhì)量體系文件；D是執(zhí)行（Do），即執(zhí)行質(zhì)量體系文件；C是檢查（Check），即質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查；A是總結(jié)（Action），即通過對質(zhì)量體系的評審，做出相應(yīng)處置。

四、流程推廣過程

對于呼叫中心而言，使流程規(guī)范和流程優(yōu)化對實際工作起到促進作用，才是我們的最終目的，我們用以下實例來說明問題。

某大型國有商業(yè)銀行呼叫中心成立于2010年7月份，隨著三年的發(fā)展，中心的人員規(guī)模由成立之初的200余人逐步擴大到2012年的1200余人（人員高峰期），人員規(guī)模增長速度較快，年紀輕、閱歷少、思想活躍，且人員流動頻繁，時常有大量的新員工上線；現(xiàn)行的知識庫業(yè)務(wù)知識及業(yè)務(wù)流程很寬泛，但沒有統(tǒng)一口徑，且業(yè)務(wù)量很大，易造成新員工學習理解上的困擾，增加其實踐接聽的難度；對于上線時間較長的老員工來說，各部室梳理業(yè)務(wù)流程存在差異，同時老員工們個人理解與習慣不同，存在多個小組多個口徑的問題，長此以往會造成中心業(yè)務(wù)流程混亂的表象，影響客戶滿意度。

自2010年8月至2012年11月，中心話務(wù)數(shù)量呈穩(wěn)步上升趨勢，其中同季度內(nèi)呼入量最高點分別為：2011年1月到達6.9萬多通；2011年12月到達11.7萬余通；2012年11月到達19.1萬通。具體變化如下圖所示：

圖1 2010年7月至2012年11月期間中心業(yè)務(wù)量變化

隨著人員規(guī)模較快的增長，業(yè)務(wù)量規(guī)模的逐漸擴大，部分流程因內(nèi)容大而全但講解過于籠統(tǒng)，部分問題無統(tǒng)一解答口徑等情況，無法滿足中心業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。與此同時，呼叫中心的知識庫業(yè)務(wù)很全面，風險提示比較到位，但展現(xiàn)在服務(wù)代表面前的資料大而全，部分資料實用性不強；風險提示很分散，不利于風險防范工作；為了方便服務(wù)代表使用，一些優(yōu)秀的小組依據(jù)現(xiàn)有知識庫，在防范業(yè)務(wù)風險的基礎(chǔ)上，將流程進行梳理優(yōu)化，但每個小組的經(jīng)驗不盡相同，對外口徑不一致容易造成聲譽風險。

中心結(jié)合同業(yè)相關(guān)理論和實際情況，確立了流程優(yōu)化評估原則——RQTM,即：流程優(yōu)化后能否有效防范業(yè)務(wù)風險（R=RISK）；流程優(yōu)化后能否帶來良好的客戶體驗（Q=QUALITY）；流程優(yōu)化后是否能有效提升中心接聽能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程優(yōu)化后是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。

以銀行業(yè)呼叫中心容易引起操作風險和聲譽風險的L業(yè)務(wù)為例進行分析，根據(jù)實際工作經(jīng)驗，用RQTM原則，中心規(guī)范并優(yōu)化了L業(yè)務(wù)的操作流程，選定了兩個組試點。

根據(jù)2012年1月至3月接聽電話數(shù)量的數(shù)據(jù)，結(jié)合每組的實際情況，最終選定了成績一般的B6組和A12組為推廣小組，B6組為工作兩年以上的老座席組，三個月的組內(nèi)平均通話時長為113.62秒，中心老座席組平均通話時長為109秒；組內(nèi)平均接聽電話數(shù)量為105通，老座席組的平均接通電話數(shù)量為114.2通，B6組在老座席組中排名靠后；A12組為新員工組，三個月的組內(nèi)平均通話時長為131.19秒，新員工的平均水平為121秒；組內(nèi)平均接聽電話數(shù)量為102.6通，新員工的平均水平為109.2通，A12組在新員工中排名靠后，2012年4月份，中心將優(yōu)化后業(yè)務(wù)操作流程在B6組和A12組推廣，并集中采集兩個小組5月份的數(shù)據(jù)進行匯總分析。

五、流程推廣效果分析

（一）整體接聽能力

優(yōu)化流程試行推廣后B6組L業(yè)務(wù)平均通話時長為111.02秒，較推廣前數(shù)據(jù)減少3秒；優(yōu)化流程試行推廣后A12組平均掛失類平均通話時長為113.01秒，較推廣前數(shù)據(jù)減少18.18秒。

圖2 推廣前后L業(yè)務(wù)平均通話時長對比圖

根據(jù)中心平均單通接聽時長，人均日接聽量，L業(yè)務(wù)的總體呼入量，分析L業(yè)務(wù)推廣效果如下圖所示：

表1推廣效果分析

（二）風險防范水平

對于銀行業(yè)呼叫中心而言，切實存在的風險是操作風險和聲譽風險。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會認為，操作風險是銀行面對的一項重要風險，銀行應(yīng)為抵御操作風險造成的損失安排資本。操作風險的定義是：有不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。操作風險中的風險因素很大比例上來源于銀行的業(yè)務(wù)操作，屬于銀行可控范圍內(nèi)的內(nèi)生風險。聲譽風險是由商業(yè)銀行經(jīng)營、管理及其他行為或外部事件導致利益相關(guān)方對商業(yè)銀行負面評價的風險。聲譽風險被認為是由于社會評價降低而對行為主體造成危險和損失的可能性。良好的聲譽是一家銀行多年發(fā)展積累的重要資源，是銀行的生存之本，是維護良好的投資者關(guān)系、客戶關(guān)系以及信貸關(guān)系等諸多重要關(guān)系的保證。良好的聲譽風險管理對增強競爭優(yōu)勢，提升商業(yè)銀行的盈利能力和實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標起著不可忽視的作用。

詳細分析某班組優(yōu)化前后在流程通話時長和投訴差錯（根據(jù)實際情況，以此表示風險損失）的關(guān)系。

圖3 不同通話時長的投訴差錯情況表

圖4 A12組3月份和9月份掛失通話時長正態(tài)分布圖

從上圖可知：

（一）流程規(guī)范和優(yōu)化后，掛失通話的平均時長和標準差較優(yōu)化前有明顯降低。分布越集中，說明掛失業(yè)務(wù)的辦理流程越規(guī)范。

（二）流程規(guī)范和流程優(yōu)化后，通話時長在150秒到200秒之間的掛失通話扣分情況明顯下降，而該時間段恰為流程通話平均時長左偏0.5標準差的分布范圍內(nèi)。在正常情況和通話語速下，該范圍較優(yōu)化前左移約20秒。

（三）通過對流程優(yōu)化后，不同類別電話歷史數(shù)據(jù)的整理、分析，后臺可建立各個類別通話的正態(tài)分布模型。質(zhì)檢可對通話平均時長分布在左偏0.5標準差的通話進行重點監(jiān)聽。相信可以在不增加質(zhì)檢壓力的情況下合理分配人力、增強質(zhì)檢效果、提高工作效率。

六、業(yè)務(wù)操作流程規(guī)范和優(yōu)化后的總體架構(gòu)

（一）業(yè)務(wù)操作流程全話述規(guī)范。全話述規(guī)范的目的是保證服務(wù)代表提供的服務(wù)的一致性，你不能設(shè)想兩個情況相同的客戶打電話問類似的問題會得到兩個相去甚遠的答復。你也很難想象同一個客戶隔一天來電咨詢同一問題會得到完全不同的服務(wù)內(nèi)容。所以需要由中心提供統(tǒng)一的標準話述。

（二）疑難問題解答全話述規(guī)范。中心有很多崗位，有服務(wù)代表、組長、排班、質(zhì)檢、現(xiàn)場管理、數(shù)據(jù)分析，中心其實最需要的一個崗位，卻是普遍不受重視的，就是話述設(shè)計崗。有些呼叫中心只有一個類似的崗位，就是常見問題匯編。但是一般的常見問題匯編，就是寫出客戶的問題，然后再寫出針對這個問題的答案，只是簡單的一問一答，并不是真正的話述。

常見問題匯編寫的是業(yè)務(wù)知識的正確答案，但話述更重視的是業(yè)務(wù)知識之外的應(yīng)答套路，是需要把中心常見的五種問題加以匯總，其中包括：客戶不滿、質(zhì)檢扣分、一次未解決、通話過長、現(xiàn)場支持。將這五種問題加以匯總，把常見問題的套路給找出來，利用平均通話時長來檢驗套路是否存在，反復試驗話述設(shè)計的是合理化。這些問題的套路就存在于中心內(nèi)部，存在于那些資格較深的服務(wù)代表，存在于客戶滿意度高、平均通話時長短的服務(wù)代表。我們要重視話述的設(shè)計，將比如客戶不滿、質(zhì)檢扣分、一次未解決、通話過長、現(xiàn)場支持這類疑難問題的解答口徑整合成統(tǒng)一的話述。

七、延伸思考

在以上研究和實踐基礎(chǔ)上，通過思維導圖的引進，中心可將將現(xiàn)行的流程分為前臺業(yè)務(wù)處理流程、后臺業(yè)務(wù)處理流程、前臺行政處理流程、后臺行政處理流程四大類。如下圖所示：

圖5 中心四類流程

圖6 前臺業(yè)務(wù)的處理流程

中心自成立開始人員規(guī)模持續(xù)增長，人員流動頻繁，業(yè)務(wù)量規(guī)模穩(wěn)步提升，為了適應(yīng)中心發(fā)展的腳步，對中心業(yè)務(wù)實行全流程管理，是貫徹落實流程規(guī)范、合理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、有效提高服務(wù)效率并科學規(guī)避風險的基礎(chǔ)。

實行全話述規(guī)范勢在必行，由中心提供統(tǒng)一的合規(guī)的話述來避免出現(xiàn)“一個中心，多個口徑”的情況，也可以很大程度上的縮短服務(wù)代表的接聽時間，在防范風險的同時提高客戶的滿意度?！叭鞒?、全話述”管理對提高中心服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率起到非常關(guān)鍵的作用，對大力提升服務(wù)價值，促進中心發(fā)展也有著長遠的意義。

第二篇：呼叫中心流程

呼叫中心流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。[編輯本段]企業(yè)流程管理項目宗旨1.通過精細化管理提高受控程度

2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率

3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化

4.通過流程化管理提高資源合理配置程度 [編輯本段]企業(yè)流程管理的三種不同層次

1.流程梳理

整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運營時期。

2.流程優(yōu)化

適合企業(yè)任何時期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強化企業(yè)的流程體系。

3.流程再造

重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計。適合于企業(yè)的變革時期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。[編輯本段]流程管理的基本特征Yintl（鷹騰咨 詢）“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出：

企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。

1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標為根本依據(jù)，尤其是管理流程：

對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率

對內(nèi)，面向企業(yè)目標，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績效。[編輯本段]流程管理的目的1.保證業(yè)務(wù)流程面向客戶；

2.保證管理流程面向企業(yè)目標；

3.流程中的活動都是增值的活動；

4.員工的每一個活動都是實現(xiàn)企業(yè)目標的一部分；

5.流程持續(xù)改進，永不過時。[編輯本段]流程管理的目標流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業(yè)績效的目的。

依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標。[編輯本段]流程管理原則

1、面向企業(yè)目標原則。

2、工作流程設(shè)計體現(xiàn)全流程觀念。

3、業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。

4、面向客戶的原則。

第三篇：呼叫中心相關(guān)流程

呼叫中心相關(guān)流程

一.呼叫中心流程: 1.請假流程:

1)坐席提前一天給組長請假,填寫請假單一天以內(nèi)組長批準即可,同時上報經(jīng)理 2)請假超過1天的,坐席提前一天給組長請假,填寫請假單,組長把請假單上報給呼叫中心經(jīng)理, 3)呼叫中心經(jīng)理批準后,上報人力部門

請假流程請假審核經(jīng)理2天內(nèi)經(jīng)理審核報人力坐席坐席請假天數(shù)判斷報經(jīng)理組長一天內(nèi)組長審核人力人力備份 2.交接班流程

1)上班組長把組員組織到培訓教室集合等待交班,熟悉產(chǎn)品知識 2)下班組長填寫交接本,登記相關(guān)信息,并簽字

3)下班組長檢查相關(guān)辦公用品是否完好,組織自己組員在座位上安坐,不要大聲喧嘩,組長檢查完畢后,讓上班組長確認,確認無誤后再交接本上簽字確認.然后讓自己組員下班.保持安靜

4)上班組長察看交接本,確認沒有疑義后,并簽字確認

5)當上班組長都確認無誤后,下班組長再下班.上班組長讓自己的組員有序進入工作現(xiàn)場,開始工作.交接班流程下班組員下班組長上班組長上班組員工位上等待組織上班人員開會和培訓組織培訓考核等待組長檢查寫交接班記錄并簽字培訓教室熟悉產(chǎn)品知識和考核檢查檢查檢查設(shè)備是否完好齊全檢查設(shè)備是否完好組長通知上班簽字簽字組員下班雙方組長簽字確認下班組長讓組員下班上班組長安靜進入工位,開始工作組長下班 3.培訓流程: A.入職-上崗培訓(15天)

1)人力部門負責人給新員工進行企業(yè)文化等入職培訓,培訓完成后通知培訓主管 2)培訓主管組織新員工參加呼叫中心經(jīng)理做的呼叫中心專業(yè)技能培訓,培訓完成后組織考核,并進行備案 3)培訓主管給新員工進行產(chǎn)品,話述和打字等基本技能培訓,并組織模擬演練 4)培訓完成后進行綜合考核,考核合格的上崗,不合格的淘汰.入職上崗培訓坐席參加培訓參加考核淘汰去人力辦理入職上線結(jié)果匯總經(jīng)理處去人力人力進行入職培訓對員工考核考核通過經(jīng)理人力培訓完進行呼叫中心專業(yè)培訓對員工進行考核查看考核結(jié)果考核不通過培訓主管經(jīng)歷培訓完進行產(chǎn)品,系統(tǒng)等培訓培訓主管培訓完 B.公司內(nèi)訓流程:

1)組長向培訓主管提出培訓申請

2)培訓主管設(shè)定培訓計劃和培訓資料,如果需要呼叫中心經(jīng)理培訓的部分則由呼

叫中心經(jīng)理來做

3)坐席和組長參加培訓

4)培訓完成后進行考核,并備份考核結(jié)果上報呼叫中心經(jīng)理備份

5)根據(jù)培訓總結(jié)出來的問題,呼叫中心經(jīng)理進行補充說明或?qū)ふ蚁鄳?yīng)人員進行培訓.內(nèi)部培訓流程組長/坐席提出培訓要求參加培訓參加考核參加培訓培訓主管確認培訓確認培訓內(nèi)容主管培訓準備資料,確定培訓時間培訓坐席培訓坐席主管和經(jīng)理備份考核結(jié)果并分析培訓主管和經(jīng)理針對問題再培訓經(jīng)理需要經(jīng)理培訓的準備資料,確定培訓時間

C.跨部門培訓流程:

1)培訓主管收集整理好后,上報給呼叫中心經(jīng)理

2)呼叫中心經(jīng)理確認后,提交給分公司總經(jīng)理確認

3)分公司總經(jīng)理確認后,提交給相應(yīng)部門負責人.4)相應(yīng)部門負責人和呼叫中心經(jīng)理確認培訓計劃和資料

5)坐席參加培訓

6)培訓主管對培訓效果進行考核,并上報備案

7)呼叫中心經(jīng)理針對問題進行加強培訓并備案

跨部門培訓流程坐席 參加培訓參加考核參加培訓培訓主管提交產(chǎn)品培訓要求記錄考核結(jié)果提交相關(guān)部門培訓反饋結(jié)果加強培訓經(jīng)理確認要求,備份結(jié)果并分析問題經(jīng)理和相關(guān)部門負責人確定培訓計劃和內(nèi)容反饋結(jié)果相關(guān)部門提交確認培訓要求制定計劃收集備份結(jié)果總經(jīng)理確認要求,協(xié)調(diào)解決協(xié)調(diào)確認

D.外訓流程:

1)培訓主管提交外訓申請

2)呼叫中心經(jīng)理確認外訓內(nèi)容,做出外訓計劃和培訓預算

3)呼叫中心經(jīng)理上報分公司總經(jīng)理審查

4)審查通過后,和相應(yīng)培訓公司進行溝通,由培訓公司進行培訓計劃完善并和呼叫中心經(jīng)理,培訓主管和分公司總經(jīng)理進行培訓方案確認

5)最終確認方案后由培訓公司派專人培訓

6)培訓主管進行培訓效果考核,并上報呼叫中心經(jīng)理和分公司總經(jīng)理備份

7)呼叫中心經(jīng)理針對問題進行針對性的培訓.外訓流程培訓主管提交外訓申請組織全體人員參加培訓開始培訓經(jīng)理確認申請并制定外訓計劃和預算尋找外訓公司提交確認培訓設(shè)計培訓結(jié)果備份并進行培訓總結(jié)問題加強再培訓外訓公司確認外訓提交總經(jīng)理與培訓公司溝通溝通確認培訓需求制定培訓方案和課程設(shè)計三方確認培訓計劃確定最終培訓計劃提交報告總經(jīng)理確認外尋申請,提交確認培訓設(shè)計確認培訓效果并備份信息 4.報表流程:

1)組長每小時統(tǒng)計一次目前組員的電話進線成單情況.2)下班的時候整理好本組的報表,放在指定的共享文件夾里,上班組長確認報表已經(jīng)上傳完并準確無誤后,才可以下班

3)下班的時候填寫好交接本,并把本組最終情況告知現(xiàn)場經(jīng)理 4)夜班組長做完整天(24小時)的報表發(fā)郵件給現(xiàn)場經(jīng)理

報表流程下班組長每小時統(tǒng)計本組內(nèi)坐席員情況整理本班次報表,放到指定位置確認完畢和上班組長確認填寫交接本上班組長確認報表已經(jīng)準確無誤放進指定位置匯報情況經(jīng)理今天本組情況并備份呢 5.問題升級流程:

1)坐席遇到問題,按照標準話述告訴客戶等待,然后通知本組組長

2)組長走到坐席身邊了解和解決問題.解決不了的問題上報現(xiàn)場經(jīng)理解決.3)問題解決后,組長把問題和解決方案記錄備份,下班時候記錄到交接本上,并通知本組坐席知道,避免問題重復出現(xiàn)

問題升級流程客戶咨詢問題解答完畢客戶滿意解答完畢坐席解答問題參加培訓升級針對問題培訓組長解答問題記錄記錄問題在交接本上,通知全體升級經(jīng)理解答問題記錄解答完畢 6.電話轉(zhuǎn)接流程:

1)客戶要求解決不了,準備轉(zhuǎn)接電話

2)坐席按照標準話述告訴客戶,并且轉(zhuǎn)接電話

3)轉(zhuǎn)接成功,則準備接下一個電話

4)轉(zhuǎn)接不成功,坐席按照標準話述告之客戶可以稍后再打或者記錄相應(yīng)電話號碼,提交給相應(yīng)部門人員處理.電話轉(zhuǎn)接流程客戶來電咨詢安撫客戶客戶滿意坐席非業(yè)務(wù)內(nèi)容或解決不了按照轉(zhuǎn)接電話標準話述解答轉(zhuǎn)接判斷未轉(zhuǎn)通按照轉(zhuǎn)接不成功的標準話述解答轉(zhuǎn)通相關(guān)部門處理客戶咨詢給客戶解答備份信息并把結(jié)果發(fā)送給呼叫中心 7.尋求幫助流程: 1)客戶來電咨詢,坐席解決不了

2)坐席按照標準話述告訴客戶,按HOLD鍵,并找組長解決

3)能解答的組長給解答,不能解答的告訴呼叫中心經(jīng)理,由呼叫中心經(jīng)理處理 4)呼叫中心經(jīng)理處理完后,并把問題作為一個特例進行全體通知并備份信息.尋求幫助流程客戶來電咨詢解答完畢 客戶滿意坐席解答問題組長HOLD求助解答問題解答完畢求助針對問題培訓經(jīng)理解答問題解答完畢 8.上班流程:

1)每天提前30分鐘到崗,在培訓教室集合

2)組長開早班會

3)坐席登陸系統(tǒng)簽到 4)準備好資料開始工作

上班流程坐席提前40分鐘到培訓教室參加上班會和培訓現(xiàn)場登路系統(tǒng)開始工作組長查看交接本清點人數(shù) 9.下班流程: 1)整理好個人報表放到指定位置,然后去培訓教師集合 2)組長檢查完坐席情況后交接給下個上班組長 3)交接完成后去培訓教室給組員開晚班會

4)開會完畢后,組員下班,組長統(tǒng)計完報表再下班

下班流程坐席整理好個人報表和資料放到指定位置培訓教室集合開會參加下班會開完下班去開會開完組長檢查設(shè)備和報表是否齊全開下班會交接給上班組長做好報表上報經(jīng)理 下班上班組長確認交班無誤 10.會議流程

A

呼叫中心內(nèi)部會議: 1)呼叫中心經(jīng)理每周四發(fā)送周五會議通知

2)周五下午四點全體組長,培訓主管,呼叫中心經(jīng)理開會討論本周情況 3)組長坐會議記錄,并發(fā)送給參會人員 4)培訓主管針對產(chǎn)生的問題進行培訓 5)呼叫中心經(jīng)理針對產(chǎn)生的問題進行處理

呼叫中心內(nèi)部會議流程經(jīng)理發(fā)起會議通知其它解決出現(xiàn)的問題解決完問題通告全體備份會議記錄培訓主管發(fā)送會議記錄培訓針對問題培訓參加會議組長會議記錄備份會議記錄

B 跨部門會議流程: 1)呼叫中心經(jīng)理周四發(fā)出會議通知,通知人力行政部門,物流部門,培訓部門,分公司總經(jīng)理

2)全體人員周5下午5點半開會

3)人力行政部門做會議記錄

4)人力部門把會議記錄整理完畢后,發(fā)送給各個部門負責人 5)各個部門負責人針對會議問題進行管理和培訓并進行備案 跨部門會議流程呼叫中心經(jīng)理發(fā)起會議通知根據(jù)會議記錄內(nèi)容進行改進處理結(jié)果備份培訓主管參加會議根據(jù)會議記錄內(nèi)容進行培訓培訓結(jié)果備份人力部門參加會議會議記錄物流部門參加會議 11.針對產(chǎn)品話述流程

1)培訓主管制定出營銷話述并上報呼叫中心經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理

2)產(chǎn)品經(jīng)理和呼叫中心經(jīng)理確定話述無誤后,讓培訓主管進行培訓 3)坐席參加培訓

4)培訓主管和呼叫中心經(jīng)理針對培訓結(jié)果進行考核并公布考核結(jié)果 5)考核合格的坐席上線,不合格的坐席繼續(xù)培訓.合格上線.針對產(chǎn)品話述流程坐席參加培訓上線合格合格培訓主管制定產(chǎn)品話述組織話述培訓經(jīng)理和培訓主管不合格再培訓通知培訓考核坐席呼叫中心經(jīng)理提交確認產(chǎn)品話述產(chǎn)品經(jīng)理 12.錄音質(zhì)檢流程: 1)呼叫中心經(jīng)理,培訓主管和組長每天聽取相應(yīng)的錄音文件并記錄相關(guān)質(zhì)檢結(jié)果

2)組長把本組質(zhì)檢結(jié)果上報給培訓主管,培訓主管整理后上報給呼叫中心經(jīng)理 3)呼叫中心經(jīng)理把質(zhì)檢結(jié)果整理后備份 4)培訓主管針對出現(xiàn)的問題進行培訓

5)坐席參加培訓

6)培訓完畢后,培訓主管進行考核同時把考核結(jié)果上報給呼叫中心經(jīng)理 聽錄音流程聽錄音階段培訓呼叫中心經(jīng)理抽查部分錄音填寫質(zhì)檢表整理質(zhì)檢表查看質(zhì)檢表并備份做備份并維護知識庫上報經(jīng)理培訓主管抽查部分錄音填寫質(zhì)檢表匯總質(zhì)檢表根據(jù)問題制定培訓時間和內(nèi)容匯總培訓結(jié)果并上報經(jīng)理組長聽本組錄音,每人10條填寫質(zhì)檢表給班長提交質(zhì)檢結(jié)果組織大家聽錄音培訓坐席坐席參加培訓

13.C-B流程: 1)呼叫中心經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場來電情況來確定是否進行C-B 2)被指定進行C-B的小組按照C-B話述進行工作 3)當電話高峰結(jié)束后,C-B小組給客戶回電,完成訂單

C-B 流程呼叫中心經(jīng)理現(xiàn)場查看進線情況是否C-B非高峰一切按照原樣高峰組長組織組員進行C-B服務(wù)按照標準話述進行C-B服務(wù)度過高峰后恢復正常工作 14.補充地址流程: 1)坐席下訂單時如果發(fā)現(xiàn)沒有地址,也把客戶信息,訂購產(chǎn)品,需要添加的地址詳細記錄下來,提交給組長,同時繼續(xù)接下一個電話(嚴禁拔電話線)2)組長拿到坐席提交的補充地址單后,在后臺系統(tǒng)補充進相應(yīng)地址,完成后通知坐席進行補充訂單 3)坐席把建立新訂單,填寫相關(guān)信息,把補充地址的訂單完成.補充地址流程坐席下訂單發(fā)現(xiàn)沒有客戶地址不封線繼續(xù)接聽電話補全訂單通知組長組長補充訂購客戶所在地址通知坐席已經(jīng)補充完成通知坐席補單

二.與物流部門流程: 1.拒收流程:

1)客戶拒收產(chǎn)品

2)物流部門負責人把拒收訂單信息每天早上10點集中反饋給呼叫中心經(jīng)理

3)呼叫中心經(jīng)理按照組長進行回訪,客戶說明原因 4)組長回訪完畢后,把結(jié)果反饋給呼叫中心經(jīng)理

5)呼叫中心經(jīng)理把信息反饋給物流部門,并相互郵件確認信息.拒收流程客戶客戶告知原因物流客戶拒收,匯總拒收信息表物流原因接收反饋信息呼叫中心每天接收拒收訂單信息安排專人回訪記錄原因其它原因轉(zhuǎn)給其它部門 2.糾錯流程: 1)物流部門檢查每天提交的訂單,把有錯訂單的訂單號,坐席和錯誤情況統(tǒng)計起來,發(fā)送郵件給呼叫中心經(jīng)理

2)呼叫中心經(jīng)理核查問題情況并安排專人處理和培訓

3)呼叫中心經(jīng)理把處理結(jié)果和培訓結(jié)果反饋給物流部門相關(guān)負責人

訂單糾錯流程物流核查訂單,統(tǒng)計錯誤信息處理修改后的訂單呼叫中心經(jīng)理接到物流發(fā)送的錯誤信息核對相關(guān)信息提交組長處理錯誤定單找到下單人員進行培訓溝通 3.借貨流程:

1)呼叫中心經(jīng)理寫借貨申請,上報分公司總經(jīng)理簽字

2)分公司總經(jīng)理簽字后提交給庫房負責人

3)庫房負責人提供相應(yīng)產(chǎn)品并和呼叫中心經(jīng)理辦理交接手續(xù),簽字確認

4)呼叫中心經(jīng)理拿回產(chǎn)品做培訓

5)培訓完成后,呼叫中心經(jīng)理把產(chǎn)品還回庫房,并和庫房負責人辦理還貨手續(xù)并簽字確認.借貨流程呼叫中心填寫借貨申請辦理借貨手續(xù)進行產(chǎn)品實物培訓總經(jīng)理確認批示借貨申請庫房接收借貨申請準備貨物,提供給呼叫中心辦理還貨手續(xù)并雙方簽字確認

三.與客服部門流程: 1.投訴處理流程:

1)呼叫中心坐席記錄客戶投訴的相關(guān)信息,并安撫客戶,同時告知處理原則,并匯總后按組發(fā)給客服部門相關(guān)人員

2)客服部門負責人接到郵件后要回復確認已經(jīng)收到信息

3)客服部門按照相關(guān)規(guī)定來進行客戶投訴處理并記錄處理原因

4)處理完畢后,客服部門負責人把處理結(jié)果明細以郵件形式發(fā)送給呼叫中心經(jīng)理 5)呼叫中心經(jīng)理回郵件確認信息,并雙方備份

投訴處理流程客戶來電投訴客戶滿意呼叫中心記錄客戶信息和相關(guān)投訴內(nèi)容接受客戶中心反饋信息信息備案客服中心接受確認投訴內(nèi)容安排專人處理記錄處理結(jié)果 2.取消訂單流程:

1)呼叫中心坐席記錄客戶取消訂單的相關(guān)信息,能取消的呼叫中心坐席直接取消訂單,如果不能取消,則匯總后按組發(fā)給客服部門相關(guān)人員 2)客服部門負責人接到郵件后要回復確認已經(jīng)收到信息

3)客服部門按照相關(guān)規(guī)定來進行訂單取消處理并記錄處理原因

4)處理完畢后,客服部門負責人把處理結(jié)果明細以郵件形式發(fā)送給呼叫中心經(jīng)理 5)呼叫中心經(jīng)理回郵件確認信息,并雙方備份

取消訂單流程客戶客戶訂單取消客服客服取消記錄原因不能取消呼叫中心呼叫中心取消能取消訂單并注明原因取消原因匯總備注

四.與商品部門流程: 1.新產(chǎn)品信息傳遞流程: 1)產(chǎn)品部門發(fā)送新產(chǎn)品上線通知和產(chǎn)品資料給呼叫中心經(jīng)理

2)呼叫中心經(jīng)理把新產(chǎn)品上線通知和資料發(fā)送給每個坐席和培訓主管

3)培訓主管組織坐席進行新產(chǎn)品培訓,并總結(jié)問題

4)呼叫中心經(jīng)理把培訓產(chǎn)生的產(chǎn)品問題和確認信息發(fā)送給產(chǎn)品部門負責人 5)產(chǎn)品部門負責人進行備份并安排新產(chǎn)品提高培訓

新產(chǎn)品上線通知流程商品部新產(chǎn)品上線問題解答呼叫中心接收通知和相應(yīng)產(chǎn)品資料對坐席進行培訓參加培訓考核上線 2.新產(chǎn)品培訓流程: 1)產(chǎn)品部門安排培訓計劃并通知呼叫中心經(jīng)理

2)呼叫中心經(jīng)理組織呼叫中心坐席人員和培訓主管參加培訓

3)產(chǎn)品部門相關(guān)人員對新產(chǎn)品進行培訓

4)培訓主管對員工進行新產(chǎn)品的考核,考核合格坐席上線 5)呼叫中心經(jīng)理和產(chǎn)品部門對培訓成果進行記錄備案

新產(chǎn)品培訓流程商品部確認培訓需求制定培訓計劃收集培訓效果呼叫中心提出產(chǎn)品培訓申請和要求參加培訓培訓考核考核結(jié)果備份并加強培訓

五.與人力部門流程: 1.人員招聘流程: 6)呼叫中心經(jīng)理根據(jù)實際情況提前半個月到一個月向人力部門負責人提出人員要求, 7)人力部門負責人把用人要求提交給人力資源公司,并約定人員數(shù)量,招聘時間 8)人力部門負責人把簡歷提交給呼叫中心經(jīng)理篩選, 9)呼叫中心經(jīng)理把需要面試的人員名單提交給人力部門負責人,人力負責人通知面試時間,地點和注意事項 10)呼叫中心經(jīng)理進行面試,確定參加培訓的人員.并把名單告知人力部門負責人

人員招聘流程呼叫中心提前半個月提出人員需求簡歷篩選面試新員工人力部門收集需求人員簡歷收集通知面試通知面試合格的人來參加培訓人力資源公司接收需求推薦人員 2.人員入職培訓流程:

1)呼叫中心經(jīng)理確定入職培訓時間,并告知人力部門負責人 2)人力部門負責人通知相關(guān)人員來參加培訓

3)人力部門負責人給新員工進行入職培訓(企業(yè)文化,工資待遇,行政規(guī)章制度等)4)呼叫中心經(jīng)理給新員工進行行業(yè)培訓和專業(yè)技能知識培訓 5)呼叫中心培訓主管給新員工進行系統(tǒng)和產(chǎn)品知識培訓

6)培訓完畢后,培訓主管對新員工進行第一次考核,并把結(jié)果報給呼叫中心經(jīng)理 7)呼叫中心經(jīng)理對新員工進行第二次考核,然后兩次考核結(jié)果進行綜合評定,然后確定入職人員名單.并通知人力備案 8)人力通知入職人員來辦理入職并開始試用期 新員工入職培訓流程新員工參加培訓參加考核人力部門入職培訓:公司政策,企業(yè)文化等通知新員工入職培訓主管產(chǎn)品知識,打字,話述等統(tǒng)計考核結(jié)果呼叫中心經(jīng)理呼叫中心介紹以及相關(guān)專業(yè)知識根據(jù)結(jié)果確認錄用人員 3.人員離職流程

1)離職坐席向本組組長提出離職申請

2)組長和離職坐席談話并協(xié)助離職坐席填寫相關(guān)離職談話表,然后把結(jié)果上報給呼叫中心經(jīng)理

3)呼叫中心經(jīng)理和離職坐席再次進行談話,并填寫離職談話表,寫出最終結(jié)論,然后把離職談話表提交給人力部門負責人

4)人力部門負責人找離職坐席進行最終的離職談話,并記錄談話內(nèi)容.5)談話完畢后,人力部門負責人給離職坐席辦理相關(guān)離職手續(xù),并進行備案, 6)人力部門負責人通知人力資源公司員工離職情況并備案.人員離職流程坐席提出離職辦理離職手續(xù)并交接相關(guān)工作物品組長進行離職談話和填寫離職表呼叫中心經(jīng)理進行離職談話和填寫離職表人力部門進行離職談話和填寫離職表確認離職交接完成,正是離職

六.與行政部門流程: 1.辦公產(chǎn)品領(lǐng)取流程

1)組長把本組需要的辦公產(chǎn)品品種,數(shù)量上報給呼叫中心主管 2)呼叫中心主管去行政部門負責人那去領(lǐng)取

3)行政部門負責人發(fā)放相關(guān)辦公用品,并由領(lǐng)取人簽字備份

辦公用品領(lǐng)取流程呼叫中心統(tǒng)計需要領(lǐng)取的辦公用品提交申請領(lǐng)取辦公用品行政部門確認申請準備辦公用品簽字確認 2.相關(guān)物品采購流程

1)呼叫中心主管每月25號對辦公用品采購進行統(tǒng)計,填寫申請表,提交給呼叫中心經(jīng)理

2)呼叫中心經(jīng)理簽字確認,提交給行政部門

3)行政部門負責人接到申請后,經(jīng)確認無誤后,提交給分公司總經(jīng)理簽字 4)分公司總經(jīng)理簽字后,由行政部門負責人進行統(tǒng)一采購

相關(guān)物品采購流程呼叫中心提交需要購買的物品并做出預算和購買申請領(lǐng)取需要的物品行政部門確認購買采購產(chǎn)品簽字確認總經(jīng)理批準購買

七.與IT部門流程: 1.IT系統(tǒng)問題解決流程: 1)坐席在使用IT產(chǎn)品(包括系統(tǒng))遇到問題,提交給呼叫中心主管進行解決 2)呼叫中心主管解決不了的,提交給IT部門負責人來進行解決

3)IT部門負責人解決完問題后,做相應(yīng)記錄并由呼叫中心主管簽字確認

IT 系統(tǒng)解決問題組長發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題呼叫中心經(jīng)理 確認問題填寫工作通知單確認問題解決信息部門接到通知單后解決問題 2.相關(guān)產(chǎn)品采購流程

1)呼叫中心經(jīng)理把需要采購的產(chǎn)品提前半個月寫申請遞交給IT部門負責人

2)IT部門負責人確認需求后,提交給分公司總經(jīng)理來確認, 3)經(jīng)過分公司總經(jīng)理確認后,由IT部門負責人來進行按時地統(tǒng)一采購 4)產(chǎn)品采購來后,IT部門負責人提交給呼叫中心經(jīng)理,并雙方簽字確認備份

相關(guān)IT產(chǎn)品采購流程呼叫中心提交需要購買的物品并做出預算和購買申請領(lǐng)取需要的物品信息中心確認購買采購產(chǎn)品簽字確認總經(jīng)理批準購買

第四篇：呼叫中心服務(wù)規(guī)范

呼叫中心服務(wù)規(guī)范 第一章 用語規(guī)范

第一條 目的

為保障規(guī)范、統(tǒng)一、專業(yè)的服務(wù)，提高呼叫中心服務(wù)熱線的整體服務(wù)水平及客戶滿意度，樹立良好的服務(wù)形象，特制定本規(guī)范。

第二條 標準用語

1.開篇語

開篇語：先生/女士，您好！我是嘉定東方有線網(wǎng)絡(luò)有限公司XX號業(yè)務(wù)受理專員，請問有什么可以幫您？ 節(jié)日首問語：先生/女士，您好!節(jié)日快樂，請問有什么可以幫您？

2.等待用語

等待前用語：先生/女士，請您稍等，我?guī)湍藢嵰幌潞脝幔?等待后用語：先生/女士，感謝您的耐心等待……

3.空話用語

您好請講、您好請講，非常抱歉，聽不見您的聲音，無法為您服務(wù)，謝謝您，再見！

4.結(jié)束語

結(jié)束語：感謝您的來電/祝您愉快/祝您晚安，再見！

第三條 相關(guān)用于用語

1.禮貌用語

在任何時候均使用表示禮貌的語言，如您、請、不客氣、謝謝、非常抱歉等，禮貌稱呼對方。

2.對方聲音小時用語

非常抱歉，我聽不清楚，請您講話大聲點兒好嗎？若仍聽不清，需要重復一遍，如果仍然聽不清楚：非常抱歉，電話聲音太小，請您換一部電話再撥，好嗎？停頓兩秒后掛機。

3.對方語速太快時用語

非常抱歉，我不太明白您的意思，請您說慢一點兒好嗎？

4.回答客戶聲音小時用語

適當提高音量：XX先生/女士，請問您現(xiàn)在可以聽到我的聲音嗎？如果對方仍然聽不到：XX先生/女士，建議您換一個安靜的地方再撥打過來，好嗎？或者：XX先生/女士，請換一部電話撥打過來，好嗎？

5.未聽清對方內(nèi)容時用語

非常抱歉，我沒聽清您的講話，您再重復一遍，好嗎？

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6.客戶對客服單表的解釋不清楚時用語

XX先生/女士，請問您還有什么不清楚的地方，需要我再幫您解釋一遍嗎？

7.對方咨詢公司領(lǐng)導私人或辦公電話時用語

（1）作為客戶代表，我的職責是幫助客戶解決問題，請您相信我，我一定會盡力幫助您解決的。（2）非常抱歉，您咨詢的問題超出了我們的服務(wù)范圍，請您通過其他方式查詢，好嗎？

8.對客服代表進行表揚時用語

不客氣，這是我們應(yīng)該做的。

9.反映客服代表服務(wù)態(tài)度不好或業(yè)務(wù)不熟悉時用語

非常抱歉，給您帶來了不便，我們會在以后的工作中改進，感謝您并希望您繼續(xù)監(jiān)督我們的服務(wù)！

10.對方報的手機號碼有誤時用語

（1）非常抱歉，請問您的手機號碼是XXX嗎

（2）如果對方確認：很抱歉，您報的號碼有誤，請您再核對一下，好嗎？

11.投訴后不提供聯(lián)系電話時用語

非常抱歉，若您不提供聯(lián)系電話，我們將無法與您取得聯(lián)系，您反映的問題我們將無法為您處理。

12.對方情緒激動，一味抱怨時用語。

您的心情我非常理解，為了更有效地幫助您，請問您……

13.來電表示，問題反映多次都未處理時用語

非常抱歉！您所反映的問題我們正在緊張地處理，因為牽扯幾個部門的協(xié)調(diào)，所以時間比較長，我們會在問題解決后的第一時間與您聯(lián)系。

14.回答錯誤或不完全需要糾正時用語

非常抱歉，剛才我的解釋有些欠缺，應(yīng)該是……

15.來電表示很難撥通熱線時用語

非常抱歉！由于咨詢量大量增加，造成系統(tǒng)繁忙，技術(shù)部門正在研究解決，給您造成的不便，我們深表歉意！

16.來電表示熱線等待時間過長時用語

非常抱歉！讓您久等了！請問有什么可以幫您嗎？

17.來電責怪話務(wù)員操作太慢時用語

非常抱歉！現(xiàn)在系統(tǒng)比較繁忙，我會盡快幫您處理，請您稍等！謝謝！

18.轉(zhuǎn)接來電時用語

（1）請稍等，正在未您轉(zhuǎn)接，請不要掛機，好嗎?

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（2）轉(zhuǎn)接不成功時，非常抱歉，由于話務(wù)正忙，暫時不能幫您轉(zhuǎn)接。您的問題我會做詳細的記錄，稍后會轉(zhuǎn)相關(guān)部門處理，您看好嗎？

19.屬于受理范圍，單知識庫無相關(guān)說明時用語

非常抱歉，您所反映的問題我們暫時無詳細資料，需進一步核實，我們會在24小時與您聯(lián)系，好嗎? 20.聽不懂方言時用語

非常抱歉，先生/女士，打斷您一下，您方便講普通話嗎？謝謝！

21.回撥電話時用語

您好，我是嘉定東方有線網(wǎng)絡(luò)有限公司XX號業(yè)務(wù)受理專員，請問剛才是您撥打XXX咨詢問題嗎？如果是：對于您剛才的問題我還有一些內(nèi)容需要補充……如果不是：剛才有一位先生/女士撥打過我們的客服電話，請問他/她在嗎？

第四條 特殊處理用語

1.來電罵人或說臟話

（1）（2）不反映任何問題，只是罵人或說臟話：請問您需要幫助嗎？（停頓1秒）再見！在電話結(jié)束時，無緣無故罵人或說臟話并糾纏不休：感謝您的來電，若沒有其他業(yè)務(wù)咨詢，再見?。?）（4）（5）來電使用侮辱性的語言：如果沒有業(yè)務(wù)需要咨詢，再見！

來電不出聲：您好，請講，您好，請講，聽不見您的聲音，無法為您服務(wù)，再見！來電咨詢與業(yè)務(wù)無關(guān)的問題：請問您有業(yè)務(wù)需要咨詢嗎？如果沒有業(yè)務(wù)需要咨詢，謝謝您，再見?。?）處理類似特殊電話時，應(yīng)注意通話語氣和態(tài)度。

第二章 行為準則

第一條 目的

為規(guī)范員工行為及工作態(tài)度，特制定以下行為準則。

第二條 工作目標

以積極、熱情的工作態(tài)度，規(guī)范接聽每個來電，完成每一個呼出電話。

第三條 使用積極、熱情的聲音和言語通話。

（1）接打電話時專心致志，不做與工作無關(guān)的其他事情、親切悅耳、口齒清新、音量適中，語速與對方相符。

（2）使用禮貌用語稱呼對方。

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（3）通話時保持坐姿挺直、面帶微笑、聲音自然、親切悅耳、口齒清晰、音量適中，語速與對方相符。（4）使用積極、肯定的語氣和詞匯。

第四條 有效控制個人情緒。

（1）認真聆聽，適時地從客戶的角度概括并復述對方的需求。

（2）對于對方的情境和心情表示充分的理解，并積極尋找最佳的解決途徑。（3）對方情緒激動時，不使用貶低或輕視的語言和語調(diào)，耐心地與對方溝通。（4）不否認問題，積極、主動地提出問題的解決方案。

第五條 行為規(guī)范

1.接聽電話

（1）在電話鈴響三聲內(nèi)接聽電話，在撥打電話連續(xù)六聲忙音仍無人接聽才可掛斷電話。（2）使用早上好/下午好/晚上好等問候語,并進行個人介紹。

（3）通過電話進行查詢時，應(yīng)請求對方同意，時間稍長的每15秒通報一次查詢情況，時間較長的應(yīng)告知對方掛斷電話以及回復的時間。

（4）掛電話前回顧關(guān)鍵的細節(jié)和達成的共識，感謝對方來電，待對方掛斷電話后，才可掛斷電話。（5）使用標準的普通話和規(guī)范用語。2.積極聆聽，認真了解客戶的問題和要求

（1）聆聽時可有意識地加入一些語氣詞，以示正在聆聽。（2）不要急于表達觀點，避免過早下結(jié)論。

（3）使用不同的詢問方法，了解客戶的情況，以獲取充分信息。

（4）準確概括和復述客戶的問題和要求，求得認同并確認已完全理解后，對時間的關(guān)鍵細節(jié)做好記錄。3.及時形成解決方案

（1）在全面了解客戶的要求后，及時分析并確定解決問題的途徑或方法。

（2）耐心向客戶解釋解決的途徑、方法及相關(guān)信息，避免過多地使用行業(yè)術(shù)語，并就此達成共識。（3）對于客戶不明白的地方用不同的方式進行解釋；如果客戶不滿意，及時將情況告知管理人員，并在時限內(nèi)確定其他解決辦法，以獲取客戶的最終認同。

（4）委婉地尋求對方的反饋意見。

（5）在無法使用計算機系統(tǒng)的情況下，如遇客戶查詢，必須做好記錄，不得以計算機關(guān)機或電腦故障等理由敷衍客戶。

第六條 工作紀律

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（1）每班次提前15分鐘上崗，與上班的員工進行工作交接，不允許遲到或早退。

（2）若遇病假，需打電話直接通知指定的管理人員。不得由其他員工代轉(zhuǎn)，并在假后第一個工作日的上班時間內(nèi)將病假單交給管理人員。

（3）上班時間將手機調(diào)成振動狀態(tài)。

（4）離開座位時，自覺將耳機放置在指定的區(qū)域，自動將座位及鍵盤歸位。（5）暫離工作區(qū)，應(yīng)退出電話系統(tǒng)，并請示管理人員，經(jīng)同意后才可離開。（6）員工務(wù)必牢記登陸賬號、密碼，不能相互替代。

（7）在工作中，如遇無法解決的問題時，請示當班負責人或記錄好客戶的聯(lián)系方式后，交給管理人員處理，不得打擾鄰座員工。

（8）當天工作結(jié)束后，將桌面整理干凈。

第三章 呼叫中心交接班管理制度

第一條

候班員應(yīng)保持安靜，不得在辦公范圍內(nèi)大聲談笑喧嘩。

第二條

嚴格執(zhí)行逐個員工交接制度，交接完畢后，交班員工迅速離開辦公范圍。

第三條

交班員工有遺留問題時，應(yīng)由交班員工負責處理完畢，再由接班員工上機繼續(xù)操作。

第四條

在交接過程中發(fā)生的問題由交班員工負責，若不能在短時間內(nèi)解決，應(yīng)向接班員工交代清楚，交接班員工共同確認后，才可離開。

第五條

凡因錯交、漏交事項造成差錯的，應(yīng)由交班員工負責；接班時未發(fā)現(xiàn)的差錯，由接班員工負責。

第六條

交接班時應(yīng)對本坐席范圍內(nèi)所有設(shè)施及環(huán)境衛(wèi)生進行交接，并在工作日志上做好記錄，如出現(xiàn)問題，應(yīng)立即上報，如未上報，一律由接班員工自行負責。

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第七條

交班員工應(yīng)服從指揮調(diào)度，交班時間到，接班員工未到，不得擅自簽出離崗，必須以當班負責人的下線通知為準。

第八條

各班次工作時間。

1.早班8:00~16:00

午餐時間30分鐘（午餐時間有交接班）2.中班15:00~22:30

晚餐時間30分鐘

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第五篇：呼叫中心管理流程doc

呼叫中心管理關(guān)鍵三步驟

作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 2008-01-29 10:09:58 我想把之前講過的呼叫中心管理關(guān)鍵三步驟，在拿出來講講：

以前談過幾次這個管理三步驟，但都是埋在一堆理論里面，很少單獨拿出來說.這個管理三步驟其實是我每次到客戶現(xiàn)場做咨詢培訓時，固定使用的技巧，而我每次都發(fā)現(xiàn)對客戶的幫助很大，它的步驟很簡單，也很容易了解，對于不同行業(yè)的呼叫中心適用性都強，更重要的是，我發(fā)現(xiàn)大家在管理上都很容易在這三步驟上犯錯，所以常讓我很容易找到問題，所以我就把這三步驟固定下來，變成我每次都做的檢查動作。

步驟一

我們先確保座席員的通話利用率有達到69％到74％（如果你的員工是很任勞任怨的話，我也見過不少呼叫中心的通話利用率甚至達到了75、76％，而它的員工基本上還活著）,這個標竿數(shù)字雖然沒有科學根據(jù)，卻是很多呼叫中心實證的結(jié)果。

這數(shù)字跟你在那個產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系，這是講一個座席員在強大壓力下工作時，她個人心理和生理的極限。

通話利用率是什么？就是客服代表講電話的時間，除以她上班的時間。

一個客服代表一天上班，那個工作對她生理上造成最大的心理壓力和生理勞累？我想大家都會同意，就是講電話吧。我有一次到一個呼叫中心，他們真的是人員嚴重不足，我當時覺得話后處理時長太長了，想要改短，他們班長私底下跟我說，許老師，話后處理是我們同事唯一可以休息的時候了，不要在改短了吧。

我聽到這句話，就完全明白了，一點建議沒做，只跟公司的老板說，請加人吧，人真的不夠。

當你一直講話，一直講話，一直講話時，連話后處理都變成了休息。

我常說考核排班師和現(xiàn)場管理者不能用平均值來考核，也就是服務(wù)水平到達了多少，這個數(shù)字跟排班師的努力是沒有關(guān)系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務(wù)水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒法讓服務(wù)水平的平均值達到公司要求。

排班師和現(xiàn)場管理者的任務(wù)，其實是讓座席員達到她的工作極限，也就是讓通話利用率達到上面談到的標竿數(shù)字69％到74％之間。

我經(jīng)常被問到呼叫中心的人力要怎么計算，標準答案是使用二郎公式來計算，但我根本不用二郎公式在計算人力，因為二郎公式有一個著名的問題，就是它會高估人力。

我都是看通話利用率，如果低于標竿數(shù)字69％到74％之間，不管怎么說，我都覺得這呼叫中心還有很大的潛能可以發(fā)揮，如果已經(jīng)高于這數(shù)字，就一定要趕緊加人了。

請小心，這里的通話利用率是通話時間除以上班時間，而不是登陸時間，我一直主張只要在公司里面，除了去吃飯，就應(yīng)該要登陸在系統(tǒng)里，這樣才能做好管控。還有，請注意不要只管整體的通話利用率是否達到標竿數(shù)字69％到74％之間，更重要的是比較每個班組之間的數(shù)字，同時要管平均數(shù)，也要管離散系數(shù)。

步驟二

你讓員工的利用率達到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。

這里講的小休率，就是客服代表把自己狀態(tài)更改為示忙，還簽入在系統(tǒng)里面，但不接電話。所以有的呼叫中心稱小休率為未就緒率。

戴明理論最核心部分是談到要讓企業(yè)的管理進入控制狀態(tài)，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率！

特殊原因是少數(shù)人引發(fā)的少數(shù)事件，但卻是管理上的最大敵人，因為它是少數(shù)人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現(xiàn)場人員變動不能有集體行為，不能過份劇烈，少數(shù)的差異會產(chǎn)生巨大的影響，座席員被安排到值機臺值機，但卻沒有發(fā)揮生產(chǎn)力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個特殊因素。

小休率到底應(yīng)該要安排多少，其實要看候機等待的情況，候機等待就是在值機臺上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機等待率就高達25％，這代表座席員每天只被允許不到0.4小時（8小時＊5％）可以站起來離席，但卻高達2小時的時間（8小時＊25％）是坐在那里枯等沒事干拍蚊子。如果有這么多時間沒事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個人性化的好名義，員工感覺也很棒。

從人的心理和生理承受力來看，候機等待加上小休加上培訓、開會，應(yīng)該要做到25％左右。單從小休率本身來看，應(yīng)該要在8％到9％之間，這是很多呼叫中心經(jīng)驗數(shù)據(jù)實證的結(jié)果。

也就是一個小時應(yīng)該要休息5分鐘左右。大家可以到小學去看看他們上課是怎么休息的，反過來想想呼叫中心客服代表應(yīng)該要有的休息就明白了。

小休率一定要單獨考核，因為二郎原則是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點，不是它的平均值，而是它的離散系數(shù)，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時段，每個座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現(xiàn)了黃金時段一來，少數(shù)人就往廁所跑的特殊事件。

大家可以做一個很簡單的實驗，隨便調(diào)出來三個班組的在你話務(wù)高峰那一天的小休率，把每一個客服代表的情況計算一下，看有沒有任何一個班組的小休率是在控制狀態(tài)（就是你把該班組每個組員的小休率列出來，計算一下平均值，在算一下標準差，最后算出離散系數(shù)，離散系數(shù)必須小于0.16），我敢保證，至少有一個班組的小休率是在失控狀態(tài)，根據(jù)我的經(jīng)驗，其實大部分班組的小休率都是在失控狀態(tài)，班長沒有管理工具在手上，她根本無法得知哪些組員已經(jīng)去過廁所好幾趟了，而哪些組員決心為國犧牲，為民族盡孝，連站起來都不站。大家如果還是不相信，可以再做一個實驗，在你話務(wù)高峰的那一天，你挑話務(wù)高峰的那個時段，然后你到現(xiàn)場算算看有多少人在小休狀態(tài)，然后你除以現(xiàn)場登入系統(tǒng)的人數(shù)，按照我的經(jīng)驗，至少有6分之1的人是在小休狀態(tài)！

當你被轟炸的時候，你不趕緊找地方進行掩蔽，還撐在第一線做浴血奮戰(zhàn)，這樣的員工就會被認為是士兵突擊里面的那個許三多了。

座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會提升，而這個控制動作最主要的是要比較班組之間的情況，有哪些班組控管的比較好，哪些又控管的比較松散。

步驟三

一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識別和管控，這時就應(yīng)該要來關(guān)注共同原因了。

我認為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現(xiàn)流程好壞的就是平均處理時長。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴密觀察平均處理時長。

平均處理時長包括兩部分，是平均通話時長加上平均話后處理時間。

我在很多呼叫中心上課時，常常觀察到大家每天平均通話時長會出現(xiàn)戴明或六西格碼說的6、9、12法則，也就是會出現(xiàn)特殊原因影響，常常平均通話時長出現(xiàn)了下降的趨勢，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時間的提升，很容易就會再次喪失。

上面這三步驟講起來很簡單，其實就是讓通話利用率達到公司滿意、客服代表開心、小休率受到控管、最后不斷改善平均通話時長的效能。

在這三個指標的基礎(chǔ)上，不斷縮小差異、改善均值、持續(xù)進步，這就是呼叫中心管理的秘訣