第一篇：服裝企業(yè)如何運(yùn)用流程優(yōu)化提升生產(chǎn)效率

服裝企業(yè)如何運(yùn)用流程優(yōu)化提升生產(chǎn)效率

產(chǎn)業(yè)占據(jù)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的半壁江山，成為全球最大的服裝出口國(guó)和生產(chǎn)基地。近幾年由于受全球經(jīng)濟(jì)不景氣影響以及國(guó)內(nèi)相關(guān)政策的調(diào)控，服裝企業(yè)管理成本和勞動(dòng)力成本逐年上升，訂單價(jià)格逐年下降，企業(yè)利潤(rùn)也由十年前25%下降到2010年的15%--8%的幅度。2008年金融風(fēng)暴迫使許多外貿(mào)加工型企業(yè)倒閉或轉(zhuǎn)型，服裝企業(yè)面臨前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。

近幾年在給江浙地區(qū)服裝企業(yè)培訓(xùn)時(shí)常常到車間與員工交流和做現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)勞動(dòng)用工十分緊缺，閑置設(shè)備占一半以上，企業(yè)管理成本增加。同時(shí)發(fā)現(xiàn)班組流水線日產(chǎn)量比前幾年有所下降，一線員工新老交替，青黃不接，新入職員工多數(shù)來自貧困山區(qū)20-23歲的年輕人，他們中間大多數(shù)人一無工作經(jīng)驗(yàn)，二無操作技能，產(chǎn)品質(zhì)量也因此大幅度下降，企業(yè)因交貨期延誤造成空運(yùn)的成本呈逐年上升趨勢(shì)，服裝生產(chǎn)型企業(yè)幾乎在夾縫里生存。

面對(duì)如此大的壓力，服裝企業(yè)要生存和發(fā)展還必須從內(nèi)部管理抓起，加強(qiáng)生產(chǎn)流程成本控制，提高單位時(shí)間工作效率和流程節(jié)拍，從細(xì)節(jié)做起，深挖潛力。

服裝企業(yè)生產(chǎn)效率低歸納起來有以下幾點(diǎn)：

1.生產(chǎn)部門經(jīng)理計(jì)劃統(tǒng)籌能力和執(zhí)行力不夠，前期準(zhǔn)備工作不夠充分，不夠具體細(xì)仔。經(jīng)常因?yàn)槊孑o料不能如期到位，打破原有生產(chǎn)計(jì)劃和交期。這種現(xiàn)象因長(zhǎng)期得不到解決，所以生產(chǎn)經(jīng)理(廠長(zhǎng))就開始不做詳細(xì)計(jì)劃，在他們看來做不做計(jì)劃都一樣，結(jié)果仍然是做到哪想到哪，交期趕不上就執(zhí)令工人加班加點(diǎn)。這一切都因?yàn)椴少?gòu)部是老板的親戚掌控，生產(chǎn)經(jīng)理無可奈何。

2.生產(chǎn)配套工序沒有很好的計(jì)劃和對(duì)接，操作流程不規(guī)范(如：輔助材料的采購(gòu)周期、印繡花片的操作流程和品質(zhì)控制)，經(jīng)常導(dǎo)致生產(chǎn)流水線中斷，員工停工待料。

3.大多數(shù)服裝企業(yè)中層主管、班組長(zhǎng)對(duì)編寫工序、測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、計(jì)算工序與工序之間的流程節(jié)拍等基礎(chǔ)技能不夠，當(dāng)產(chǎn)品快要上線時(shí)對(duì)產(chǎn)能還無法預(yù)估。

4.大多數(shù)企業(yè)工價(jià)存在不透明、不公開、不公平的現(xiàn)象，有個(gè)別企業(yè)暗箱操作，員工做多做少一個(gè)樣，有能力的員工流失，生產(chǎn)效率很低，延誤交期導(dǎo)致空運(yùn)。

5.前期準(zhǔn)備工作如：技術(shù)資料、工藝的確認(rèn)、面輔料樣品的確認(rèn)等所存在的問題，沒有得到徹底解決，而是遺留到生產(chǎn)一線才被發(fā)現(xiàn)，造成批量返修和報(bào)廢，結(jié)果是成本增加，員工、組長(zhǎng)抱怨，生產(chǎn)效率明顯下降。

就以上幾點(diǎn)無論是外貿(mào)出口生產(chǎn)型企業(yè)還是內(nèi)銷品牌企業(yè)都是致命的弱點(diǎn)，內(nèi)部管理混亂直接影響企業(yè)的產(chǎn)值和利潤(rùn)。這些問題的存在是否可以通過內(nèi)部管理和培訓(xùn)、流程優(yōu)化來改進(jìn)呢?回答是肯定的。因?yàn)椋愿母镩_放以來中國(guó)服裝企業(yè)的中高層管理者多數(shù)都是靠經(jīng)驗(yàn)管理模式走到今天，沒有接受過服裝企業(yè)管理專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，存在這些問題也能理解?？呻S著市場(chǎng)全球化的進(jìn)程加快，服裝企業(yè)被迫必須加入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)不得不反思和反省，如何在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展，是每一個(gè)中國(guó)服裝企業(yè)老板必修的課題。

市場(chǎng)必競(jìng)是市場(chǎng)，我們?nèi)魏稳硕紵o法改變他的運(yùn)行軌跡。而我們有能力改變自己的觀念和意識(shí)，改變自己的思維模式，提高我們參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。如何才能做到這一點(diǎn)呢?希望以下幾點(diǎn)建議能幫助服裝企業(yè)找到解決問題的根本思路和方法。

1.生產(chǎn)經(jīng)理(廠長(zhǎng))需要認(rèn)真制定作業(yè)計(jì)劃，這樣的計(jì)劃不是個(gè)人的主觀愿望，更不是紙上談兵，而是團(tuán)隊(duì)共同制定的生產(chǎn)目標(biāo)。從公司全年計(jì)劃到分廠、車間的月計(jì)劃、班組的日產(chǎn)定額計(jì)劃到員工的日產(chǎn)量計(jì)劃，通過標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的測(cè)定和計(jì)算，人均日產(chǎn)量的測(cè)算來制定《班組生產(chǎn)進(jìn)度表》和《班組產(chǎn)量日?qǐng)?bào)表》。完成這項(xiàng)工作需要采購(gòu)供應(yīng)科、技術(shù)科、生產(chǎn)廠長(zhǎng)、組長(zhǎng)共同參與討論來確定，相互間的溝通和信息的反饋必須準(zhǔn)確及時(shí)。生產(chǎn)經(jīng)理(廠長(zhǎng))要果斷做出決定，自上而下始終強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)和執(zhí)行力才能有效實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃。

2.面輔料供應(yīng)部門是影響生產(chǎn)效率關(guān)鍵性部門，采購(gòu)進(jìn)度必須根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃周期來執(zhí)行。采購(gòu)輔料的先后要根據(jù)生產(chǎn)線需求按序入庫(kù)，并且由倉(cāng)庫(kù)提前清點(diǎn)分包、核對(duì)確認(rèn)后分發(fā)給班組，確保班組流水正常。

3.印繡花片供應(yīng)和不良品質(zhì)嚴(yán)重影響了班組生產(chǎn)效率，由其是針織服裝企業(yè)。印繡花裁片進(jìn)度要與生產(chǎn)對(duì)接，生產(chǎn)經(jīng)理(廠長(zhǎng))與印花廠達(dá)成共識(shí)，安排專職跟單員跟進(jìn)到印繡花廠。每天印花廠必須根據(jù)工廠日產(chǎn)量需求完成足夠量的印花片，這樣才能保證班組每天完成定額指標(biāo)。很多工廠因印花片不能按量保質(zhì)回到工廠，所以班組產(chǎn)量指標(biāo)無法完成，員工等待，組長(zhǎng)不斷換款，嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率。

4.生產(chǎn)經(jīng)理(廠長(zhǎng))的工作重點(diǎn)要把握好，每日根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃查詢面輔料入庫(kù)數(shù)量、技術(shù)科紙樣進(jìn)度、樣衣進(jìn)度、工藝單進(jìn)度、倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)布報(bào)告、各項(xiàng)指標(biāo)測(cè)試報(bào)告，發(fā)現(xiàn)問題立即進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整，并組織小組討論會(huì)采取應(yīng)急措施，反應(yīng)迅速，決定果斷，指揮到位，在企業(yè)內(nèi)建立行之有效的快速反應(yīng)機(jī)制。

5.廠長(zhǎng)、車間主管、班組長(zhǎng)各自職能要明確，分工細(xì)而不漏，角色不同責(zé)任不同，工作重點(diǎn)也不同。每一崗位都要站在高一層領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題，相互間的溝通、協(xié)調(diào)和配合必須主動(dòng)和諧。廠長(zhǎng)要主動(dòng)到現(xiàn)場(chǎng)巡查，主管要幫助班組長(zhǎng)出謀劃策，班組長(zhǎng)在正確指導(dǎo)員工操作的同時(shí)要培訓(xùn)員工的操作技能。而不是對(duì)員工施壓、抱怨、責(zé)怪、推諉、扯皮。

6.合理化的工序分配和工序節(jié)拍的測(cè)算是生產(chǎn)一線廠長(zhǎng)、主管、組長(zhǎng)必須具備的基本功。比如：某一款訂單2000件，加工費(fèi)5元/件，縫制工20名，縫制工日平均計(jì)件工資保證100元/天，請(qǐng)測(cè)算一下2000件服裝必須幾天必須完成?這個(gè)答案對(duì)組長(zhǎng)來講很容易，但這里體現(xiàn)一個(gè)責(zé)任感的問題，一個(gè)有高度責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要懂得和帶領(lǐng)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，同時(shí)還要關(guān)心員工的收入是否達(dá)到目標(biāo)，只有這樣才能建立影響力和向心力。

7.服裝生產(chǎn)流程強(qiáng)調(diào)分工合理和工序節(jié)拍同步化的原則。廠長(zhǎng)、主管、組長(zhǎng)急需通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高對(duì)IE工序分析的認(rèn)識(shí)，從科學(xué)的角度去分析工序的難易程度和時(shí)間節(jié)拍，通過測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)有計(jì)劃合理分工。所以，加強(qiáng)產(chǎn)前IE技術(shù)分析技能提升，建立學(xué)習(xí)型組織己成為企業(yè)文化的重點(diǎn)項(xiàng)目之一。

8.單件工價(jià)透明化、公開化已成為員工關(guān)注的焦點(diǎn)，直接影響員工的個(gè)人收入和班組生產(chǎn)效率。建議由組長(zhǎng)編寫工序表給技術(shù)科IE工藝員測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，廠長(zhǎng)、組長(zhǎng)共同討論確定。統(tǒng)計(jì)員將員工當(dāng)日計(jì)件產(chǎn)量錄入電腦(或安裝磁卡計(jì)件統(tǒng)計(jì)系統(tǒng))，員工可每天看到自己的收入，月終匯編成工資表給員工核對(duì)，如此操作不僅工價(jià)充分透明、公開、公正，而且降低了財(cái)務(wù)管理成本。

9.班組流程優(yōu)化已成為服裝企業(yè)迫在眉睫的重大課題。建議單量小、品種多的產(chǎn)品可采用小包流的流程優(yōu)化模式。單量大、品種單一的產(chǎn)品可采用單件流(JIT)流程優(yōu)化模式，結(jié)合專業(yè)咨詢公司輔導(dǎo)效果十分明顯。某一服裝企業(yè)生產(chǎn)牛仔褲，流程優(yōu)化前人均日產(chǎn)14-16條牛仔褲，流程優(yōu)化后人均日產(chǎn)達(dá)到19-22條，同樣的時(shí)間、人員、環(huán)境、設(shè)備所產(chǎn)生的生產(chǎn)效率完全不同，單日產(chǎn)量同比提高了28%左右。按人均日產(chǎn)量增加6條計(jì)算，100名縫紉工的生產(chǎn)流水線一天就能多生產(chǎn)出600條牛仔褲，一年就能多生產(chǎn)18萬(wàn)條。這就是精益生產(chǎn)流程優(yōu)化給企業(yè)帶來的實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)效益。

10.服裝生產(chǎn)流程是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成的，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神很重要，而交期是以時(shí)間為單位來計(jì)算的，利潤(rùn)同樣是靠時(shí)間換來的，時(shí)間就是金錢是服裝行業(yè)的真實(shí)寫照。外貿(mào)訂單交期延誤結(jié)果就是空運(yùn)或扣款，內(nèi)銷品牌設(shè)計(jì)樣延誤就會(huì)影響訂貨會(huì)準(zhǔn)時(shí)召開，生產(chǎn)交期延誤面臨失去最佳銷售旺季，導(dǎo)致產(chǎn)品打折或滯銷庫(kù)存，所以，建立生產(chǎn)快速反應(yīng)機(jī)制十分重要，西班牙ZRAR快速運(yùn)營(yíng)模式也許會(huì)給國(guó)內(nèi)品牌服裝企業(yè)帶來新的啟示。

創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路，服裝企業(yè)需要改進(jìn)和優(yōu)化的內(nèi)容很多，就班組流程優(yōu)化就能給我們帶來28%可預(yù)見的效果。其它比如內(nèi)部耗材、設(shè)備維護(hù)、搬運(yùn)、裁剪、庫(kù)存等管理過程中看不到的浪費(fèi)同樣可以通過流程優(yōu)化來加強(qiáng)管控。所以，必須提高全員思想意識(shí)，更新觀念，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，運(yùn)用科學(xué)的系統(tǒng)工具和方法來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

生產(chǎn)效率不是靠加班來實(shí)現(xiàn)，而是靠科學(xué)的管理流程來保證的，領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)過程中起到了決定性的作用。只要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)充滿信心和勇氣，拿出當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的激情和膽識(shí)，將流程優(yōu)化看成二次創(chuàng)業(yè)，相信中國(guó)的服裝企業(yè)將會(huì)重新展現(xiàn)輝煌!

第二篇：優(yōu)化作業(yè)流程 提升運(yùn)輸效率(運(yùn)輸部)

《優(yōu)化作業(yè)流程 提升運(yùn)輸效率》

一、現(xiàn)狀調(diào)查

（一）概況

大萊龍鐵路西起益羊鐵路的大家洼車站，向東經(jīng)海化、壽光、寒亭、昌邑、平度、萊州、招遠(yuǎn)、龍口，全長(zhǎng)187公里，西端與已開工建設(shè)的黃大鐵路在大家洼站接軌，東端與已開工建設(shè)的龍煙鐵路相連，構(gòu)成我省北部沿海通道。它的建設(shè)對(duì)于優(yōu)化和完善國(guó)家鐵路網(wǎng)布局，促進(jìn)我省北部沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和黃河三角洲的開發(fā)都有重要的意義。

大萊龍鐵路是《鐵道部山東省政府加快山東鐵路建設(shè)會(huì)談紀(jì)要》重要規(guī)劃之一，是環(huán)渤海灣沿海通道的組成部分，是山東省政府提出的構(gòu)建“三縱三橫”骨干鐵路網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃中的“一橫”。大萊龍鐵路與已經(jīng)開工的龍（口）煙（臺(tái)）鐵路和黃（驊）大（家洼）鐵路一起構(gòu)成了我省北部沿海鐵路大通道，成為“環(huán)渤海鐵路網(wǎng)”的南部干線。為山東省建設(shè)“海上山東”的宏偉藍(lán)圖提供了重要的支撐作用。

大萊龍鐵路為地方Ⅰ級(jí)鐵路，采用色燈電鎖器聯(lián)鎖，閉塞方式為半自動(dòng)閉塞，其中招遠(yuǎn)-朱橋-龍口西區(qū)段有電話閉塞，朱橋站為無聯(lián)鎖車站，目前全線運(yùn)行速度達(dá)到60km/h。

鐵路沿線設(shè)有寒亭站、昌邑北站、海天站、沙河站（未開站）、平度北站、萊州站、朱橋站、招遠(yuǎn)站、龍口西站、龍口北站（未開站）、龍口港站。沿線港口密集，礦產(chǎn)資源、工農(nóng)業(yè) 產(chǎn)品豐富，工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)有良好的基礎(chǔ)。濰坊、萊州、龍口港等3個(gè)地方港口，2011年總吞吐量已達(dá)到9千萬(wàn)噸，龍口港已成為全國(guó)重要港口之一，并且擁有良好的深水碼頭，待黃（驊）大（家洼）鐵路通車后，可為神府煤炭的外運(yùn)提供可靠的保證。

鐵路自2007年9月與龍口港貫通實(shí)現(xiàn)全線運(yùn)營(yíng)以來，發(fā)展迅速。2007年完成貨運(yùn)量115萬(wàn)，2008年完成貨運(yùn)量329萬(wàn)噸，2009年完成貨運(yùn)量581萬(wàn)噸，2010年完成貨運(yùn)量837萬(wàn)噸，2011年完成貨運(yùn)量1175萬(wàn)噸，2012年完成貨運(yùn)量888萬(wàn)，2013年計(jì)劃完成運(yùn)量1200萬(wàn)噸。鐵路貨運(yùn)量逐年以較大的幅度增長(zhǎng)，其中龍口港疏港運(yùn)量約占總運(yùn)量的80℅，中棉集團(tuán)鐵路專用線已于2013年7月1日開通使用，年運(yùn)量10萬(wàn)噸左右。另華電萊州發(fā)電有限公司鐵路專用線正在積極建設(shè)當(dāng)中，在朱橋站與大萊龍鐵路接軌，建成后公司運(yùn)量將會(huì)有一個(gè)大的提升。

（二）課題研究方向

綜上所述，大萊龍鐵路具有優(yōu)越的地理位臵，開通運(yùn)營(yíng)后運(yùn)量增長(zhǎng)速度較快。但鐵路基礎(chǔ)設(shè)施仍不完善、基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)較低；如何在現(xiàn)有條件下最大限度發(fā)揮鐵路運(yùn)能的優(yōu)勢(shì)，確保鐵路運(yùn)輸安全暢通，主要決定于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率，而現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率除受現(xiàn)場(chǎng)硬件設(shè)施制約外，還主要取決于以下兩個(gè)方面。一是取決于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)；二是取決于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流程。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一直是我們公司 的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，采取理論培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)操作技能相結(jié)合的方式，并簽訂師徒合同，取得了良好效果，每年按培訓(xùn)計(jì)劃在深入開展之中，故本課題選取“優(yōu)化作業(yè)流程 提升運(yùn)輸效率”，作為研究方向。

二、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中存在的主要問題及可優(yōu)化的作業(yè)流程

（一）龍口港調(diào)車機(jī)繁忙影響作業(yè)問題

當(dāng)龍口港日班裝車計(jì)劃達(dá)到8列以上時(shí)，龍口港站調(diào)車機(jī)就不能滿足現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)需求，經(jīng)常出現(xiàn)長(zhǎng)時(shí)間等待調(diào)車機(jī)對(duì)位、取車等調(diào)車作業(yè)現(xiàn)象，極大影響了現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率和運(yùn)量的提升。

（二）整列直達(dá)貨物每車填寫運(yùn)單影響作業(yè)效率問題 公司的主要運(yùn)量集中在龍口港站，管內(nèi)直達(dá)貨物由龍口港站發(fā)送王木匠站、大家洼站、草廟站，每車要填寫1張運(yùn)單，1列60車要填寫60張運(yùn)單，運(yùn)輸繁忙時(shí)每天發(fā)送14列，需填制運(yùn)單800張左右，工作量大，且多為重復(fù)作業(yè)，影響作業(yè)效率，隨著管內(nèi)運(yùn)量的逐年提升，對(duì)運(yùn)輸效率的制約愈來愈明顯。

（三）海天站商列檢作業(yè)

目前，海天站商、列檢均在海天站內(nèi)進(jìn)行作業(yè)，一是不利于車站對(duì)海天堿廠的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；二是車站檢查出的貨物裝載加固及車輛問題，重新整理時(shí)需退回海天堿廠或堿廠作業(yè)人員由堿廠趕至站內(nèi)，作業(yè)地點(diǎn)不固定，路途時(shí)間較長(zhǎng)，延長(zhǎng)了車輛在站停留時(shí)間。

（四）龍口港站軌道衡及貨車超偏載裝置監(jiān)控作業(yè) 龍口港站軌道衡及貨車超偏載裝臵設(shè)臵在站外，監(jiān)控室設(shè)臵在軌道衡處，一是需要單獨(dú)配備軌道衡及貨車超偏載裝臵監(jiān)控人員；二是增加了作業(yè)中的聯(lián)系環(huán)節(jié)，作業(yè)效率不高。

（五）龍口港宏港碼頭貨位問題

目前，龍口港散貨主要集中在宏港，而宏港鐵運(yùn)作業(yè)區(qū)域只能對(duì)位1列，需在上1列裝車完畢并取出后，才能開始由龍口港站向宏港送車作業(yè)，宏港的裝車作業(yè)間斷時(shí)間較長(zhǎng)，做不到在貨源及機(jī)車車輛充足情況下的連續(xù)裝車作業(yè)，對(duì)鐵路運(yùn)量影響較大。

（六）汛期龍口港內(nèi)線路積水影響取送車問題 因龍口港貨場(chǎng)設(shè)計(jì)無排水設(shè)施及地形原因，汛期龍口港內(nèi)積水無排水通道，在雨量大時(shí)港內(nèi)線路經(jīng)常因積水而影響取送車作業(yè)，極大影響了運(yùn)輸效率。

三、需優(yōu)化作業(yè)流程原因分析及應(yīng)對(duì)措施

（一）龍口港調(diào)車機(jī)繁忙影響作業(yè)問題

當(dāng)龍口港日班裝車計(jì)劃達(dá)到8列左右時(shí)，調(diào)車機(jī)作業(yè)能力就達(dá)到了飽和。為確保現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的順利進(jìn)行，經(jīng)省局協(xié)調(diào)，我 們制定了《龍口港專用線內(nèi)兩臺(tái)機(jī)車同時(shí)參與調(diào)車作業(yè)辦法》，在本務(wù)機(jī)到達(dá)龍口港站后，安排本務(wù)機(jī)參與調(diào)車作業(yè)。

一、龍口港站調(diào)車機(jī)繁忙不能及時(shí)完成調(diào)車作業(yè)時(shí)，到達(dá)龍口港站的本務(wù)機(jī)在不影響交路情況下，可擔(dān)當(dāng)部分調(diào)車工作。

二、本務(wù)機(jī)參與調(diào)車作業(yè)時(shí)，使用龍口港站備用的第二套平面無線調(diào)車設(shè)備，本務(wù)機(jī)和調(diào)車機(jī)分別使用兩個(gè)頻點(diǎn)、兩套設(shè)備進(jìn)行調(diào)車作業(yè)。

三、兩臺(tái)機(jī)車同時(shí)參與調(diào)車作業(yè)時(shí)，必須加強(qiáng)兩個(gè)作業(yè)區(qū)域咽喉道岔的防護(hù)工作，由車站值班員指定一名扳道員專門負(fù)責(zé)防護(hù)。

1.調(diào)車機(jī)與本務(wù)機(jī)分別在西港區(qū)及東港區(qū)調(diào)車作業(yè)時(shí)，車站值班員要將兩港區(qū)的調(diào)車作業(yè)計(jì)劃同時(shí)傳達(dá)給12道岔扳道員，東港機(jī)車調(diào)車作業(yè)時(shí)向車站方向嚴(yán)禁越過12道岔后方警沖標(biāo)。

2.調(diào)車機(jī)與本務(wù)機(jī)分別在西港區(qū)及罐區(qū)作業(yè)時(shí)，車站值班員要將兩個(gè)調(diào)車作業(yè)計(jì)劃同時(shí)傳達(dá)給30道岔扳道員，港內(nèi)機(jī)車作業(yè)時(shí)向車站方向嚴(yán)禁越過30道岔后方警沖標(biāo)。

3.調(diào)車機(jī)與本務(wù)機(jī)分別在貨10及貨11作業(yè)時(shí)，車站值班員要將兩個(gè)調(diào)車作業(yè)計(jì)劃同時(shí)傳達(dá)給36道岔扳道員，兩機(jī)車調(diào)車作業(yè)時(shí)向車站方向嚴(yán)禁同時(shí)越過36道岔警沖標(biāo)。在貨10或貨11作業(yè)的機(jī)車確需越過36道岔警沖標(biāo)時(shí)，必須在另一股作業(yè)機(jī)車進(jìn)入警沖標(biāo)內(nèi)方，經(jīng)車站值班員同意，但不得影響另一股道取送車作業(yè)。

四、調(diào)車機(jī)與本務(wù)機(jī)先后去西港區(qū)及東港區(qū)取送車時(shí)，必須在前行機(jī)車越過12道岔后方警沖標(biāo)后，后行機(jī)車方能開始作業(yè)并在12道岔前向防護(hù)扳道員要道；兩臺(tái)機(jī)車先后去西港區(qū)及油罐區(qū)取送車時(shí)，必須在前行機(jī)車越過30道岔

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﹟﹟后方警沖標(biāo)后，后行機(jī)車方能開始作業(yè)并在30道岔前向防護(hù)扳道員要道；兩臺(tái)機(jī)車先后去貨10及貨11取送車時(shí)，必須在前行機(jī)車越過36道岔后方警沖標(biāo)后，后行機(jī)車方能開始作業(yè)并在36道岔前向防護(hù)扳道員要道。

五、如遇各作業(yè)地點(diǎn)的調(diào)車作業(yè)完了，同時(shí)要求返回車站時(shí)，由車站值班員視其緩急安排好出車順序。出車前，調(diào)車長(zhǎng)與車站值班員進(jìn)行聯(lián)控，聯(lián)控用語(yǔ)為：調(diào)車長(zhǎng)：調(diào)車機(jī)（本務(wù)機(jī)）港內(nèi)調(diào)車進(jìn)路好，請(qǐng)求回站。車站值班員應(yīng)答：調(diào)車機(jī)（本務(wù)機(jī)）站內(nèi)X道調(diào)車進(jìn)路好，同意回站。

六、車站值班員和防護(hù)扳道員要密切聯(lián)系，隨時(shí)掌握兩臺(tái)機(jī)車的位臵及動(dòng)向，根據(jù)作業(yè)情況正確及時(shí)地下達(dá)動(dòng)車命令，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員必須加強(qiáng)聯(lián)系及進(jìn)路的確認(rèn)。

（二）整列直達(dá)貨物每車填寫運(yùn)單影響作業(yè)效率問題 根據(jù)省局的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合大萊龍鐵路的實(shí)際情況，我們將整列直達(dá)貨物每車填寫1張運(yùn)單改為整列填寫1張運(yùn)單，并制訂辦法如下：

1.整列一票運(yùn)輸范圍

貨物品名、托運(yùn)人、收貨人、發(fā)站、到站、裝卸地點(diǎn)相同的局管內(nèi)整列直達(dá)貨物運(yùn)輸

2.整列一票運(yùn)輸貨物品類

為保證貨物運(yùn)輸工作平穩(wěn)有序安全，局管內(nèi)整列一票運(yùn)輸貨物品類暫限于鋁礬土、鐵礦石、煤炭、堿石、石油類等五類貨物。﹟

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﹟3.整列一票運(yùn)輸貨物運(yùn)單、貨票填制規(guī)定

(1)同一品類整列直達(dá)貨物運(yùn)輸，一列貨物使用一張貨物運(yùn)單和貨票

(2)貨物運(yùn)單托運(yùn)人填寫規(guī)定

托運(yùn)人托運(yùn)貨物填寫貨物運(yùn)單時(shí)，在運(yùn)單“件數(shù)”合計(jì)欄內(nèi)填記“××車”（整列貨車總車數(shù)）、“貨物價(jià)格”和“托運(yùn)人確定重量”合計(jì)欄內(nèi)分別填記整列貨物的“總價(jià)格、總重量”合計(jì)數(shù)、“托運(yùn)人記載事項(xiàng)”欄內(nèi)填記本列直達(dá)列車車次（按承運(yùn)人通知車次填記），貨物運(yùn)單領(lǐng)貨憑證各欄需與貨物運(yùn)單相應(yīng)各欄填記內(nèi)容保持一致。

4.車站受理和承運(yùn)時(shí)貨物運(yùn)單、貨票填制規(guī)定(1)在運(yùn)單和貨票的“車種車號(hào)”欄內(nèi)填記“整列”字樣；貨物重量由承運(yùn)人確定的，在“承運(yùn)人確定重量”合計(jì)欄內(nèi)填記“整列貨物的合計(jì)重量”，另將該列貨車中每輛車的裝載重量按要求填寫后附在運(yùn)單背面。

(2)在貨物運(yùn)單“承運(yùn)人記載事項(xiàng)”欄和貨票“記事”欄分別填記“整列制票”字樣。

(3)在貨票的“貨物重量”、“計(jì)費(fèi)重量”合計(jì)欄填記整列貨物的合計(jì)數(shù)（總貨物重量、總計(jì)費(fèi)重量）。

(4)運(yùn)費(fèi)按費(fèi)目填記整列貨物的合計(jì)數(shù)，另將整列中每輛車的貨物重量、計(jì)費(fèi)重量、運(yùn)費(fèi)等內(nèi)容按要求填寫后附在貨票背面，貨票附頁(yè)為一式兩聯(lián)，一份發(fā)站留存，一份隨列車運(yùn)行。(5)運(yùn)單和貨票的附頁(yè)應(yīng)使用與貨票相同規(guī)格的紙張，可以使用打印“財(cái)收四”所使用的空白紙打印，并應(yīng)在左上角與運(yùn)單、貨票牢固粘貼。

(6)整列一票運(yùn)輸使用的貨票附頁(yè)由制票程序自動(dòng)打??；運(yùn)單附頁(yè)暫由各站使用計(jì)算機(jī)通用文檔編輯工具進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和表格打印。

5.各類貨物出現(xiàn)拼裝（收貨人、到站、品名不同）時(shí)，分別填寫運(yùn)輸票據(jù)（運(yùn)單、運(yùn)單附頁(yè)，貨票或臨時(shí)貨票）。但對(duì)于龍口港站不同船號(hào)的貨物直達(dá)同一到站時(shí)，可按不同船號(hào)分開臨時(shí)貨票，并使用一張貨物運(yùn)單和一份運(yùn)單附頁(yè)，須在托運(yùn)人記載事項(xiàng)欄和運(yùn)單附頁(yè)備注內(nèi)注明不同船號(hào)。

6.整列一票運(yùn)輸扣車作業(yè)規(guī)定

(1)貨運(yùn)站在填制貨物運(yùn)單、附頁(yè)并制出貨票或臨時(shí)貨票后，因貨物裝載、牽引定數(shù)及車輛故障等原因須扣車時(shí)，編制扣車記錄，繼續(xù)使用已填制好的貨票或臨時(shí)貨票，對(duì)扣下的貨車編制帶號(hào)碼的貨運(yùn)記錄繼運(yùn)到站。

(2)不辦理貨運(yùn)業(yè)務(wù)的中間站發(fā)現(xiàn)由于貨物裝載、車輛故障等原因需扣車時(shí)，報(bào)局調(diào)度和公司運(yùn)輸部，征得局調(diào)度同意后，確需扣車的應(yīng)編制扣車記錄。

(3)辦理貨運(yùn)業(yè)務(wù)的車站都是扣車處理站，對(duì)于鄰站扣下的貨車，由就近處理站編制帶號(hào)碼的貨運(yùn)記錄（一式三頁(yè)，一頁(yè)隨被扣貨車交到站，辦理貨物交付，一頁(yè)編制站留存，8 一頁(yè)上報(bào)運(yùn)輸部。）繼運(yùn)到站，編制時(shí)可以多車一份貨運(yùn)記錄。

7.運(yùn)單附頁(yè)需用微機(jī)打印，在微機(jī)、打印機(jī)未配齊全的情況下，可用手工填制，但須字跡工整、頁(yè)面整潔。運(yùn)單附頁(yè)中的日期、車次及運(yùn)單服務(wù)號(hào)遇特殊情況涂改時(shí)須加蓋帶站名的人名章。

8.整列一票運(yùn)輸?shù)呢浳镏型巨k理運(yùn)輸變更時(shí)，必須整列變更。如由于辦理變更前扣車造成貨車未能整列到達(dá)變更辦理站時(shí)，車站可以分別辦理變更。如被扣貨車無法辦理變更時(shí)，可按原到站繼運(yùn)并交付。

9.各站當(dāng)班貨運(yùn)人員要加強(qiáng)與車站值班員的聯(lián)系，準(zhǔn)確填制整列一票運(yùn)輸票據(jù)，確保列車掛運(yùn)及時(shí)。

（三）海天站商列檢作業(yè)

車站設(shè)計(jì)中商檢和列檢作業(yè)在站內(nèi)進(jìn)行，但經(jīng)我們考察及與海天堿廠聯(lián)系，本著有利于作業(yè)、提高效率的目的，海天堿廠同意海天站的商檢作業(yè)和列檢作業(yè)人員進(jìn)駐堿廠并提供辦公生活場(chǎng)所。海天站商列檢作業(yè)移至海天堿廠后，具體措施如下：

1.海天站商檢員和檢車員由海天站內(nèi)移至海天堿廠內(nèi)辦公。

2.駐堿廠商列檢作業(yè)人員在接收到車站值班員往堿廠送車作業(yè)計(jì)劃后，提前出務(wù)到達(dá)指定接車線路。

3.商檢、列檢員待車輛在堿廠內(nèi)交接線停妥采取安全防護(hù)措施后，進(jìn)行交接檢查工作，裝卸作業(yè)前發(fā)現(xiàn)的問題，隨時(shí)交待海天堿廠作業(yè)人員注意事項(xiàng)。

4.堿廠裝卸作業(yè)中發(fā)現(xiàn)的問題，商、列檢人員要當(dāng)場(chǎng)向堿廠作業(yè)人員指出，確保從堿廠交出的空重車符合裝載加固要求。

（四）龍口港站軌道衡及貨車超偏載裝置監(jiān)控作業(yè) 龍口港站軌道衡是龍口港集團(tuán)出資設(shè)臵并在軌道衡處建監(jiān)控室，后交于龍口港站使用并在軌道衡及連接電腦上安裝貨車超偏載裝臵。

為進(jìn)一步優(yōu)化流程，同時(shí)減少作業(yè)的中間環(huán)節(jié)，我們考慮將龍口港站軌道衡及貨車超偏載裝臵的監(jiān)控進(jìn)行遠(yuǎn)程控制，監(jiān)控作業(yè)移至龍口港站運(yùn)轉(zhuǎn)室，監(jiān)控人員由車站值班員兼職。具體措施如下：

1.通過認(rèn)真調(diào)研，反復(fù)論證，決定在現(xiàn)有條件基礎(chǔ)上，自編遠(yuǎn)程控制軟件實(shí)現(xiàn)對(duì)軌道衡及貨車超偏載裝臵設(shè)備的遠(yuǎn)程控制，于4月17日-18日自主完成軌道衡及貨車超偏載裝臵遠(yuǎn)程監(jiān)控施工。（其中施工費(fèi)用共計(jì)1.3萬(wàn)元，相比原委托廠家施工方案，節(jié)省改造成本近20萬(wàn)元）

2.確定監(jiān)控人員由車站值班員兼職，并專門制訂下發(fā)了魯鐵大萊龍發(fā)[2012]139號(hào)關(guān)于印發(fā)《山東大萊龍鐵路有限責(zé)任公司軌道衡、貨車超偏載裝臵管理使用辦法》的通知，10 對(duì)軌道衡、貨車超偏載裝臵的管理使用做出了具體規(guī)定，加強(qiáng)了貨運(yùn)計(jì)量檢測(cè)工作。

（五）龍口港宏港碼頭貨位問題

龍口港宏港因港方規(guī)劃，只能在貨10及聯(lián)絡(luò)線對(duì)位1列敞車，經(jīng)我們向港方建議及省局大力支持，龍口港對(duì)宏港貨位進(jìn)行改造，將原貨

7、貨9連接，貨

8、貨10連接起來，并新修建貨11線，現(xiàn)在已施工完畢。龍口港貨物線改造后，作業(yè)地點(diǎn)相對(duì)集中，作業(yè)環(huán)境有較大改變，為了最大程度地滿足生產(chǎn)并且保證安全，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況特制訂作業(yè)辦法如下：

1.聯(lián)系辦法

（1）車站值班員加強(qiáng)與龍口港鐵調(diào)聯(lián)系，及時(shí)、準(zhǔn)確了解裝車情況，保證不間斷取、送車作業(yè)。

（2）當(dāng)7-9線正在裝車時(shí)，須確認(rèn)7-9線裝車完畢后再向8-10或貨11線送空車。監(jiān)裝貨運(yùn)員要及時(shí)準(zhǔn)確將7-9線裝車信息匯報(bào)車站值班員，避免交叉干擾影響安全。

（3）取、送車作業(yè)前車站值班員要向扳道員認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)作業(yè)計(jì)劃，扳道員復(fù)述。扳道員接到作業(yè)計(jì)劃后要認(rèn)真檢查進(jìn)路及道岔開通情況，作業(yè)中調(diào)車人員與扳道員嚴(yán)格執(zhí)行要道還道制度。

2.安全措施

11（1）7-9線、8-10線、貨11線取、送車前，扳道員要認(rèn)真檢查線路兩側(cè)有無障礙物，輪緣槽是否清理干凈，周圍機(jī)具有無侵限，發(fā)現(xiàn)異常情況及時(shí)處理，并通知調(diào)車人員。

（2）取、送車作業(yè)時(shí)，調(diào)車組與扳道員必須認(rèn)真執(zhí)行要道還道制度，發(fā)現(xiàn)危及安全問題及時(shí)停車。

(3)7-9線、8-10線、貨11線裝車作業(yè)完了后，調(diào)車作業(yè)前，龍口港鐵調(diào)安排人員及時(shí)清理輪緣槽，外勤貨運(yùn)員檢查確認(rèn)后，方可進(jìn)行調(diào)車作業(yè)。

(4)7-9線、8-10線或7-9線、貨11線兩線同時(shí)有車時(shí)，作業(yè)人員必須時(shí)刻注意機(jī)車車輛及機(jī)動(dòng)車的動(dòng)態(tài)，做好“自控、互控、他控”，嚴(yán)格執(zhí)行《人標(biāo)》規(guī)定，確保人身及調(diào)車安全。

(5)調(diào)車作業(yè)速度與簡(jiǎn)易制動(dòng)閥使用按《站細(xì)》規(guī)定執(zhí)行。

(6)貨運(yùn)員在作業(yè)中要嚴(yán)格檢查車輛加固狀態(tài)、貨物平整情況,加強(qiáng)人身安全保護(hù)。

（六）汛期龍口港內(nèi)線路積水影響取送車問題 經(jīng)與龍口港協(xié)商，短期內(nèi)龍口港不計(jì)劃對(duì)港內(nèi)場(chǎng)地進(jìn)行大規(guī)模改造，原因一是龍口港貨物基本不怕雨淋；二是龍口港業(yè)務(wù)繁忙，如大規(guī)模改造必對(duì)其現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成很大影響；三是如大規(guī)模整治貨場(chǎng)而形成自然排水時(shí)，雨水會(huì)沖刷貨場(chǎng)的散貨（如鋁礬土、鐵礦粉、煤炭等）排出而造成貨物損耗；四是改造排水設(shè)施需增加龍口港的費(fèi)用支出。故我們面對(duì)龍口港現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施，為確保龍口港內(nèi)線路汛期取送車作業(yè)的安全暢通，最大限度減少汛期對(duì)龍口港內(nèi)線路取送車作業(yè)的影響，提高運(yùn)輸效率，研究制訂了龍口港鐵路專用線汛期行車組織辦法：

1.加強(qiáng)線路排水

港內(nèi)線路積水影響行車時(shí)，龍口港站及時(shí)聯(lián)系龍口港，督促龍口港組織人員及時(shí)對(duì)積水處所進(jìn)行排水，減小積水對(duì)取送車作業(yè)的影響。

2.強(qiáng)化線路檢查成立聯(lián)合檢查小組

成立龍口港鐵路專用線汛期聯(lián)合檢查小組，負(fù)責(zé)汛期港內(nèi)專用線線路檢查。

組 長(zhǎng)：龍口港站站長(zhǎng)（或值班干部）副組長(zhǎng)：龍口工務(wù)段段長(zhǎng)（或值班干部）組 員：車站、工務(wù)段人員 3.慢行、封鎖條件

（1）當(dāng)車站值班員接到龍口港港內(nèi)鐵路專用線線路積水通知后，車站值班員應(yīng)及時(shí)將情況匯報(bào)列車調(diào)車員，停止港內(nèi)取送車作業(yè)，通知車站、工段值班干部組織人員到現(xiàn)場(chǎng)檢查。

（2）聯(lián)合檢查小組人員接到通知后及時(shí)趕往現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查、測(cè)量，協(xié)調(diào)龍口港及時(shí)排除線路積水。龍口港站負(fù)責(zé)檢查積水地段輪緣槽及道心有無障礙物。龍口工務(wù)段負(fù)責(zé)線 路基礎(chǔ)和線路幾何尺寸檢查、測(cè)量。

（3）經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)檢查，當(dāng)龍口港內(nèi)因降水水面不高于鋼軌面且線路基礎(chǔ)幾何尺寸正常時(shí)，允許機(jī)車按不超過5km/h速度通過該地段；當(dāng)龍口港內(nèi)因降水水面高于鋼軌面時(shí)，聯(lián)合檢查小組將情況通知車站值班員，由車站值班員報(bào)告列車調(diào)度員，停止港內(nèi)取送車作業(yè)，并在《行車設(shè)備檢查登記簿》內(nèi)登記。

4.積水線路開通前檢查

（1）積水線路水面降至低于鋼軌面后，聯(lián)合檢查小組再次對(duì)積水地段的線路進(jìn)行檢查，龍口港站負(fù)責(zé)檢查積水地段輪緣槽及道心有無障礙物。龍口工務(wù)段負(fù)責(zé)線路基礎(chǔ)和線路幾何尺寸檢查、測(cè)量。

（2）聯(lián)合檢查小組對(duì)進(jìn)路上的積水線路全部檢查正常后，由龍口港站檢查人員利用對(duì)講機(jī)向車站值班員匯報(bào)檢查結(jié)果，并由工務(wù)部門在《行車設(shè)備檢查登記簿》上銷記。車站值班員根據(jù)匯報(bào)情況，合理安排調(diào)車作業(yè)。

5.取送車作業(yè)的規(guī)定

（1）取送車作業(yè)前，車站值班員認(rèn)真組織開展安全預(yù)想，調(diào)車作業(yè)通知單應(yīng)注明港內(nèi)積水的位臵并注明“調(diào)車進(jìn)路積水地段已檢查，限速5km/h運(yùn)行”等注意事項(xiàng)。傳達(dá)布臵計(jì)劃時(shí)，要求調(diào)車長(zhǎng)做到重點(diǎn)明確，對(duì)作業(yè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)準(zhǔn)確提示并認(rèn)真復(fù)誦，特別是變更計(jì)劃時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī) 定，確保人人清楚。

（2）調(diào)車作業(yè)時(shí)，由調(diào)車長(zhǎng)須向機(jī)車司機(jī)及參加作業(yè)人員重點(diǎn)傳達(dá)積水地段作業(yè)注意事項(xiàng)。前方引導(dǎo)人員引導(dǎo)車輛須在積水地段前一度停車，在接到扳道員（外勤貨運(yùn)員）檢查線路正常的報(bào)告后，方可引導(dǎo)車輛越過該地段。

（3）作業(yè)期間，要求調(diào)車人員加強(qiáng)聯(lián)控，前方領(lǐng)車人員認(rèn)真對(duì)線路情況進(jìn)行確認(rèn)，作業(yè)中認(rèn)真檢查車輛狀態(tài)，對(duì)停留車位臵、連掛、試?yán)?、信?hào)顯示、道岔位臵等作業(yè)環(huán)節(jié)認(rèn)真確認(rèn)，杜絕臆測(cè)作業(yè)。

（4）調(diào)車作業(yè)須車站值班干部現(xiàn)場(chǎng)盯控。

四、效果檢查

（一）龍口港調(diào)車機(jī)繁忙影響作業(yè)問題

在龍口港調(diào)車機(jī)繁忙時(shí)，通過安排本務(wù)機(jī)車參與調(diào)車作業(yè)，解決了生產(chǎn)中的瓶頸問題，保證了鐵路運(yùn)輸?shù)恼＿M(jìn)行。

（二）整列直達(dá)貨物每車填寫運(yùn)單影響作業(yè)效率問題 實(shí)行整列直達(dá)一票貨物運(yùn)輸，解決了因重復(fù)填制貨物運(yùn)單，延長(zhǎng)填制運(yùn)單作業(yè)時(shí)間從而影響票據(jù)移交問題，優(yōu)化了貨運(yùn)作業(yè)流程，大大提高了作業(yè)效率，每列車平均壓縮制票作業(yè)時(shí)間50分鐘。

（三）海天站商列檢作業(yè)

海天站商列檢作業(yè)由海天站內(nèi)移至海天堿廠后，加強(qiáng)了作業(yè)指導(dǎo)，提高了裝卸車質(zhì)量和作業(yè)效率，同時(shí)發(fā)現(xiàn)需重新整理的問題，能夠在現(xiàn)場(chǎng)直接處理，減少了問題車輛在海天 堿廠與海天站之間的來回運(yùn)行時(shí)間、聯(lián)系作業(yè)時(shí)間、機(jī)車轉(zhuǎn)頭等，節(jié)約時(shí)間在1.5小時(shí)左右。

（四）龍口港站軌道衡及貨車超偏載裝置監(jiān)控作業(yè) 龍口港站軌道衡及貨車超偏載裝臵由站外單獨(dú)設(shè)崗移至站內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)室并且由車站值班員兼職監(jiān)控作業(yè)，首先精減3名軌道衡及貨車超偏載裝臵監(jiān)控人員；其次由車站值班員親自監(jiān)控，減少了中間的聯(lián)系環(huán)節(jié)，提高了作業(yè)效率，每列車平均節(jié)約5分鐘。

（五）龍口港宏港碼頭貨位問題

龍口港7-9線、8-10線、貨11改造后，宏港裝車能力得到較大提高，具體效果如下：

1.新線改造后，宏港碼頭作業(yè)可以實(shí)現(xiàn)送空取重，不必再放單機(jī)取重車后再送空車，節(jié)約單機(jī)從龍口港站到宏港碼頭取重車直至回站時(shí)間，計(jì)1小時(shí)30分鐘左右。

2.宏港碼頭貨物線改造后，7-9線、8-10線、貨11可以輪流不間斷裝車。1列散貨的裝車時(shí)間2小時(shí)，宏港碼頭送空取重調(diào)車作業(yè)時(shí)間0.5小時(shí)，在貨源、裝卸機(jī)具、機(jī)車動(dòng)力及空車供應(yīng)及時(shí)的情況下，宏港碼頭1天可以裝10列散貨（24/2.5=9.6）。

（六）汛期龍口港內(nèi)線路積水影響取送車問題 通過對(duì)龍口港內(nèi)線路汛期雨后積水處理措施，解決了汛期龍口港內(nèi)線路積水時(shí)停止取送車的問題，直觀的效果就是 16 將以往大雨中及大雨后半天左右的時(shí)間由停止取送車作業(yè)變?yōu)檎Ｗ鳂I(yè)，提升的運(yùn)輸效率是非常明顯和巨大的。

第三篇：如何提升工廠生產(chǎn)效率

如何提升工廠生產(chǎn)效率

第一是文化引導(dǎo)性不強(qiáng)，沒有企業(yè)歸屬感。第二，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制不配套。第三，薪酬機(jī)制不合理。實(shí)行工資性工資即基本工資和績(jī)效工資即表現(xiàn)情況，按時(shí)考核，讓車間績(jī)效和個(gè)人聯(lián)系起來。制度是硬性的，同時(shí)還要處理好與他們的關(guān)系.設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，即每小時(shí)要求多少，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要經(jīng)過試驗(yàn)來定，完不成的扣工時(shí)，超標(biāo)的加工時(shí)，算是半績(jī)效式管理。另外有一點(diǎn)員工經(jīng)常曠工，你要分析原因，是員工個(gè)人問題，還是公司機(jī)制原因，比如薪酬沒競(jìng)爭(zhēng)力或整體工作氛圍不好。這個(gè)需要分析出原因才能對(duì)癥下藥，有些時(shí)候公司中存在的問題，并不能全怪員工，更多的往往是我們管理機(jī)制的問題。有記件員工反映，即使他們已經(jīng)達(dá)到昨天相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，想早點(diǎn)下班休息一下，但是車間班長(zhǎng)仍然要求他們加班到規(guī)定時(shí)間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關(guān)心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們?cè)琰c(diǎn)下班休息。筆者在此建議是：盡量避免疲勞作業(yè)，一周內(nèi)可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請(qǐng)。

1、加強(qiáng)班組管理（培訓(xùn)）

班組是車間組織生産經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生産管理組織，在實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，如果沒有班組長(zhǎng)的有力支援和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來組織開展工作，那麼經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。所以班組管理應(yīng)該是車間管理的重點(diǎn)，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，車間才能保持旺盛的生產(chǎn)活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關(guān)鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業(yè)中人與人的關(guān)係，所以企業(yè)應(yīng)採(cǎi)取新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，實(shí)行人性化管理，對(duì)每一個(gè)員工的的身體健康水平、生活困難情況、業(yè)務(wù)水平能力等等一系列直接與員工生產(chǎn)、生活密切有關(guān)的情況都應(yīng)該關(guān)心和幫助，消除其思想負(fù)擔(dān)，解決其后顧之憂，使之感受到在工廠工作過程中也充滿人性的真情，感受到來自工廠和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，這樣他們也就能夠全身心的投入生產(chǎn)工作中來。另外要想辦法改善人與人之間的關(guān)係，使每個(gè)員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都能進(jìn)行真誠(chéng)持久的合作，實(shí)行上下意見交流，允許下級(jí)提意見，尊重下級(jí)的意見和建議，同時(shí)對(duì)於下面反映出來的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會(huì)認(rèn)為這是形同虛設(shè)，久而久之也就不再會(huì)有人提意見了。需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，由於車間員工他們素質(zhì)存在 差異，他們可能會(huì)有提出很好的問題，也可能會(huì)提出不恰當(dāng)?shù)膯栴}，對(duì)於那些提得不恰當(dāng)?shù)囊庖姡覀円脖仨毾蛩麄兘忉屒宄?，因?yàn)榧热挥腥颂岢鲞@樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們 切不可以嚴(yán)厲的批評(píng)來對(duì)待他們，否則就會(huì)堵塞言路。

強(qiáng)化制度化管理要想讓全廠員工緊密團(tuán)結(jié)、相互配合、齊心協(xié)力的完成工廠的共同目標(biāo)，必須實(shí)行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進(jìn)車間良好的管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。建議公司完善《生産規(guī)章制度》和《職工獎(jiǎng)懲制度》，使各項(xiàng)制度更貼近工廠實(shí)際情況，並具有更好的可操作性，同時(shí)還要適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。在此，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，各項(xiàng)規(guī)章制度必須要細(xì)，要達(dá)到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時(shí)注意積累信息，並根據(jù)實(shí)際情況定時(shí)地對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行修改，切不可一成不變。此外，各項(xiàng)制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時(shí)查看，讓他們隨時(shí)都能明白他們的行為將會(huì)讓他們得到什麼樣的獎(jiǎng)賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進(jìn)時(shí)，我們跟他們講公司 的各項(xiàng)規(guī)章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會(huì)遇到什麼樣的情況，所以他們就不會(huì)重視各項(xiàng)制度，因此到最後也就會(huì)變得不清楚公司的規(guī)章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當(dāng)員工發(fā)生什麼狀況時(shí)，他們就會(huì)去查找制度，也就會(huì)馬上知道他們這種行為的結(jié)果）。

4、進(jìn)行承包責(zé)任制試點(diǎn)

想當(dāng)初我國(guó)實(shí)行家庭聯(lián)産承包責(zé)任制極大地激發(fā)了農(nóng)民個(gè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)了當(dāng)時(shí)我國(guó)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在我國(guó)，我們應(yīng)該采用一些跟中國(guó)國(guó)情相適應(yīng)管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進(jìn)行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制試點(diǎn)。在多年的生產(chǎn)實(shí)踐中，制造型企業(yè)生產(chǎn)主管經(jīng)常問到的問題無非是效率、品質(zhì)、成本之類的話題，而這三者本來就是唇齒相依的關(guān)系，現(xiàn)依據(jù)這些年在工廠生產(chǎn)合理化的經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)捷的談?wù)勆a(chǎn)主管如何高效的促進(jìn)生產(chǎn)效率大提升。生產(chǎn)率是衡量一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要素（資源）使用效率的重要尺度，即在材料、勞動(dòng)力和生產(chǎn)設(shè)施等方面花費(fèi)相同的成本，能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品。對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，有效的提高生產(chǎn)效率是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵。

一．解除瓶頸生產(chǎn)工序：這是最簡(jiǎn)單的一招，但也是最厲害的一招，我自己的“名言”是，“把簡(jiǎn)單的招式練到極至就是絕招”。有一句格言：“瓶頸工序決定最大產(chǎn)能”。眾所周知，均衡是生產(chǎn)進(jìn)度的重要保證，在100個(gè)環(huán)節(jié)中，只要存在一個(gè)環(huán)節(jié)效率低下，那么99個(gè)環(huán)節(jié)的努力都可能解決不了進(jìn)度落后的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產(chǎn)節(jié)拍不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產(chǎn)生，不斷消除瓶頸，持續(xù)推動(dòng)組合優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率大提升。那么，如何有效解除瓶頸工序呢？常采用的是解除瓶頸五步法：①找出系統(tǒng)的瓶頸;②決定如何挖盡瓶頸的潛能;③給予瓶頸最優(yōu)質(zhì)的資源支持;④給瓶頸松綁（繞過、替代、外包）⑤假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一,持續(xù)改進(jìn),重新尋找新瓶頸。

二．實(shí)施績(jī)效、計(jì)件薪酬： 記得一位管理大師曾說過：“如果一家企業(yè)員工的固定工資超過70%，這家企業(yè)就已經(jīng)離死亡不遠(yuǎn)了”。這句話很容易理解，因?yàn)椤昂禎潮Ｊ铡钡膯T工根本就不可能有積極性，我們經(jīng)常講的一句俏皮話是“計(jì)時(shí)不要臉（摸魚），計(jì)件不要命”。實(shí)際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到過一家上萬(wàn)人的企業(yè)，他們企業(yè)內(nèi)部有10多名IE工程師，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上來。我的說法非常簡(jiǎn)單，“現(xiàn)場(chǎng)效率改善不是犧牲員工利益達(dá)成公司的利益，這樣的改善注定會(huì)失敗”。意思是：“IE工程師是研究如何讓員工做得更快更好，但員工做得更快更好相對(duì)于來講就更辛苦，員工更辛苦如果工資沒有上漲他肯定就不干了”。實(shí)際上，生產(chǎn)管理最寶貴的財(cái)富是員工，員工的核心是激勵(lì)，激勵(lì)的重點(diǎn)是滿足員工的需求。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)部分（比如說點(diǎn)焊，焊錫等加工工序）必須采用計(jì)件制。在以往的咨詢經(jīng)歷中，實(shí)施計(jì)件薪酬后產(chǎn)能效率一般都能提升10%以上。計(jì)件本來就是一種合理的薪酬方式，它鼓勵(lì)員工多做多得，這樣不僅能調(diào)動(dòng)員工的積極性，更能提高現(xiàn)場(chǎng)的工作效率，確保流水線不待料,斷料發(fā)生,降低生產(chǎn)成本。當(dāng)然，實(shí)施計(jì)件薪酬，要重點(diǎn)解決以下六個(gè)問題：①不良品返修、②補(bǔ)制數(shù)量、③新員工培訓(xùn)、④計(jì)件單價(jià)核算、⑤標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的合理化、⑥.生產(chǎn)線主管分工的合理性與公平性。目前企業(yè)的生產(chǎn)管理形態(tài)不適合實(shí)施計(jì)件工資，那么在某些工位上，如果把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的秩序再理順一下，工作方法再改進(jìn)一點(diǎn)（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那么提高我們工作效率、提高生產(chǎn)率實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金制度則是必須的，而這時(shí)重點(diǎn)要關(guān)注的則是：①.考核項(xiàng)目、②計(jì)算方式、③項(xiàng)目?jī)?nèi)涵、④目標(biāo)權(quán)重、⑤項(xiàng)目配分、⑥評(píng)分規(guī)則、⑦數(shù)據(jù)來源、⑧考核周期、⑨獎(jiǎng)金額配置。

三．鼓勵(lì)員工自檢與互檢：在生產(chǎn)管理中，一般來講，只要品質(zhì)好，效率自然高。不良品返修往往會(huì)影響3倍以上的效率。在以往的生產(chǎn)合理化咨詢中，發(fā)現(xiàn)一般企業(yè)都花費(fèi)大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢?！捌焚|(zhì)是制造出來的”這個(gè)道理誰(shuí)都懂，但如何執(zhí)行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點(diǎn)：一．員工自檢，員工在生產(chǎn)過程中要做到：①.“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量”;②.“確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量”;③.“確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量”。

二．員工互檢，一般有兩條質(zhì)量管理原則：第一原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時(shí)候,如果第二道工序檢測(cè)出存在不良產(chǎn)品,比如提供10個(gè)產(chǎn)品 ,被第二道工序檢出來9 個(gè)是合格的,1個(gè)不合格,那么,第二道工序有權(quán)對(duì)上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何數(shù)遞增的。第二個(gè)原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎(jiǎng)金?? 通過設(shè)計(jì)一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質(zhì)檢驗(yàn)員。

四建立靈活的生產(chǎn)組織體系，以生產(chǎn)組織架構(gòu)和運(yùn)作為主體，而展開的一系列綜合應(yīng)用活動(dòng)的形式和要素，它的最終目的是在保證質(zhì)量良好地完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下使全體人員得到以發(fā)展。

1.生產(chǎn)組織的職能

將總體任務(wù)分配給每一個(gè)單位或個(gè)人，并建立既有分工又有合作的關(guān)系。

2.按流程圖排工位，依據(jù)作業(yè)時(shí)間量決定間距及復(fù)雜性，配置指導(dǎo)書工位，材料的投入，不良品的標(biāo)識(shí)，工具?夾具?儀器設(shè)備的放置。

3.確定工位平衡與流水線的順暢，依據(jù)熟練程度合理安排員工，生產(chǎn)線不會(huì)堆料，流空間，不會(huì)有的人忙死，有的人空閑，不會(huì)導(dǎo)致漏作業(yè)。

4.人員工位頂替，合理分配個(gè)人特長(zhǎng)，快手?慢手心中有數(shù)。

5.注重管理新員工，指定負(fù)責(zé)指導(dǎo)的專門人員，并明確責(zé)任，定時(shí)檢查?確認(rèn)。

6.確定有效生產(chǎn)能力與資格管理，分實(shí)習(xí)期?獨(dú)立期?自主期?熟練期?級(jí)別期?發(fā)展期。

7.權(quán)力線要明確：?jiǎn)T工（完成任務(wù)，報(bào)告問題）－組長(zhǎng)（執(zhí)行任務(wù)，處理問題，報(bào)告結(jié)果）－班長(zhǎng)（執(zhí)行計(jì)劃，報(bào)告生產(chǎn)，處理問題）－主任（監(jiān)察執(zhí)行，總結(jié)計(jì)劃，上報(bào)成果）

8.造就多面手，區(qū)別員工強(qiáng)項(xiàng)，注意栽培和使用?充員，在平時(shí)工作中有意識(shí)地培養(yǎng)。

五.達(dá)成計(jì)劃并增產(chǎn)，管理人員更應(yīng)注意：

1.生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作要充分（人員，機(jī)器，設(shè)備，材料，工藝，現(xiàn)場(chǎng)）

2.控制拉速得當(dāng)，保持人員作業(yè)時(shí)有適度的緊迫感，不要松懈。

3.及時(shí)確認(rèn)產(chǎn)量，并填寫看板。

4.控制不良品，及時(shí)糾正，糾正無效停止工作，另找適宜人或?qū)ふ艺_途徑操作。

5.來料不良品，產(chǎn)生的不良品及時(shí)確認(rèn)退料?補(bǔ)料?換料。

影響生產(chǎn)效率的原因是多方面的，如設(shè)計(jì)開發(fā)的“先天不足引起的后天失調(diào)”、采購(gòu)欠料導(dǎo)致生產(chǎn)線換型或停工待料等，抓住問題的主要矛盾予以針對(duì)性解決，產(chǎn)能效率大提升并非太難的事情。當(dāng)然，在精益生產(chǎn)中，提高效率常用的方法還有。但做為管理，一定要記住，生產(chǎn)管理要追求簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單就是效率；生產(chǎn)管理，最有效的方法往往是最簡(jiǎn)單和最直接的，而不是都去趕時(shí)髦做所謂的六西格瑪和豐田式生產(chǎn)。

建國(guó)初期有一句名言這樣說道：“理解了也要執(zhí)行，沒理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解”。

我們必須嚴(yán)格根據(jù)工藝標(biāo)準(zhǔn)來操作，為了使操作者能夠更加了解生產(chǎn)過程，提高工作效率，應(yīng)該把上下兩道工序分別了解并仔細(xì)分析，堅(jiān)持不斷改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業(yè)方式。

在我們作業(yè)時(shí)，我們是否應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：1.做某個(gè)動(dòng)作是否有必要？有沒有更好的方法？2.為什么要在此處做？有無更合適的地方？3.為什么此時(shí)做，有沒有更合適的時(shí)間？

那么，就如何提高生產(chǎn)率這個(gè)問題，我結(jié)合自己工作現(xiàn)場(chǎng)的體會(huì)提出以下幾點(diǎn)看法：

一改良我們的作業(yè)習(xí)慣

1．保持良好的坐姿，使身體與工作臺(tái)結(jié)合的更合理，有利于作業(yè)。

2．在生產(chǎn)過程中盡量使用雙手從事生產(chǎn)工作。

3．操作范圍內(nèi)，盡量保持在短距離的移動(dòng)，以提高時(shí)間利用率。4.工作區(qū)域內(nèi),一定要保持清潔,符合5S規(guī)范要求。

二.合理分配工作場(chǎng)所,注意原材料擺放位置

1．手和手臂的運(yùn)動(dòng)途徑應(yīng)在正常工作區(qū)域內(nèi)（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。

2．必須用眼睛注意的工作，應(yīng)保證有正常視野，能夠看清作業(yè)點(diǎn)的狀況。

3．工具和材料應(yīng)置于固定位置，方便一次拿的到。也可將最常用、重復(fù)使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放

三.工具和設(shè)備

1．工具和設(shè)備應(yīng)放置在隨手即可拿到的地方。

2．設(shè)計(jì)和使用簡(jiǎn)單的輔助工具或工裝，使生產(chǎn)更順利，更合理，方便作業(yè)。

四材料搬運(yùn)

如何提高生產(chǎn)效率?

一、強(qiáng)化班組的管理： 1．日常管理（4m.1e）； 2．機(jī)能管理(pqcdsm)；

3．問題排除技巧(發(fā)掘/分析/改善)；

4．領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)(團(tuán)隊(duì)溝通能力訓(xùn)練/問題員工處理/圓融人際關(guān)系建立)； 5．職業(yè)道德與理想教育(自我成長(zhǎng)與前途規(guī)劃)。

二、6s的推行： 1．6s的起源；2．6s的定義；3．6s的推行方法；4．6s的激勵(lì)制度；5．6s的實(shí)施步驟；6．6s的成果評(píng)價(jià)；7．6s的效果維持及標(biāo)準(zhǔn)化的建立。

三、提案改善制度的推行：

1．提案改善制度的起源；2．提案改善制度的定義；3．提案改善制度的推行方法；4．提案改善制度實(shí)施細(xì)則5．評(píng)審及實(shí)施追蹤；6．成果統(tǒng)計(jì)及獎(jiǎng)勵(lì)。

四、qcc（品管圈）的推行：

1．qcc的起源和定義；2．qcc的導(dǎo)入；3．qcc會(huì)議的有效進(jìn)行；4．現(xiàn)場(chǎng)管理與改善；5．品管圈手法的靈活運(yùn)用；6．qcc大會(huì)與交流會(huì)；7．qcc活動(dòng)的收獲。

五、qc七手法的應(yīng)用：

1．層別法；2．柏拉圖；3．特性要因圖；4．散布圖；5．查核表；6．直方圖；7．管制圖；

六、工作改善七手法：

1．防呆法；2．bs腦力風(fēng)暴法；3．比較法；4．五五（5w.3h）法；5．fmea法；6．目視管理法；7．jit管理法；

七、合理排線的七大原則：1．短距離原則；2．流暢原則；3．固定循序原則；4．分工原則；5．經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量原則；6．平衡原則；7．防錯(cuò)原則。

八、ie工業(yè)工程推廣：

1．ie的起源；2．企業(yè)為何要推行ie工作；3．ie的定義；4．ie的范疇/職能/角色；5．ie的性質(zhì)和特點(diǎn)；6．生產(chǎn)率的定義7．影響企業(yè)生產(chǎn)率的內(nèi)外部因素；8．提高生產(chǎn)率的方法： a．人事方法----人力資源的開發(fā)和管理； b．技術(shù)方法----ie七手方法：①流程分析法；②動(dòng)作分析法；③動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則；④時(shí)間研究；⑤工作抽查法;⑥人機(jī)配置法;⑦工作簡(jiǎn)化法(ecrs)整頓的“3定”原則：

定點(diǎn)：放在哪里合適

定容：用什么容器、顏色

定量：規(guī)定合適的數(shù)量（最大量、最小量、訂購(gòu)點(diǎn)）

第四篇：的呼叫中心服務(wù)效率提升-流程規(guī)范和流程優(yōu)化

基于流程規(guī)范和流程優(yōu)化的呼叫中心服務(wù)效率提升探究

作者：周葉楠 時(shí)間:2014-3-12 呼叫中心行業(yè)俱樂部

近年來，為加快完善服務(wù)支持體系，各大銀行業(yè)呼叫中心越來越重視規(guī)范化流程的建設(shè)，在提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的同時(shí)，大力提升服務(wù)價(jià)值，愈加深入地研究基于流程規(guī)范和流程優(yōu)化的服務(wù)效率提升的方法。

一、基本概念

流程規(guī)范是指對(duì)各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的范圍、內(nèi)容、程序和處理方法進(jìn)行規(guī)定，即制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而把企業(yè)中千頭萬(wàn)緒的工作與相應(yīng)的部門及人員聯(lián)系起來。流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，要對(duì)流程進(jìn)行不斷地改進(jìn)，以期取得最佳的效果。對(duì)現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，稱為流程的優(yōu)化。

二、目的和意義

規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，需各有關(guān)部門和人員按照統(tǒng)一的程序和方法處理業(yè)務(wù)，各司其職，相互協(xié)作配合，使業(yè)務(wù)能夠從頭至尾順暢的進(jìn)行，從而避免憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)辦事、一人一種做法、工作互不統(tǒng)一的混亂狀況，從而提升服務(wù)效率。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不論是對(duì)流程整體的優(yōu)化還是對(duì)其中部分的改進(jìn)，如梳理業(yè)務(wù)操作流程、精簡(jiǎn)服務(wù)代表話述、整合疑難問題解答話述，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、節(jié)約人力資源等為目的。通過流程規(guī)范和流程優(yōu)化，提升服務(wù)效率。服務(wù)效率的提升可以在保持服務(wù)效果不變的前提下節(jié)省中心服務(wù)資源的投入，或在服務(wù)資源投入不變的情況下提高服務(wù)效果，從而使中心有可能避免預(yù)支過多的服務(wù)能力，而將更多的精力放到中心長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展上。尤其對(duì)銀行業(yè)的呼叫中心而言，除去呼叫中心均有的特點(diǎn)外，更加強(qiáng)調(diào)了各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，這就對(duì)中心內(nèi)部流程的管理提出了更多更高的要求。我們可以借鑒同業(yè)做法，但更加關(guān)鍵地還是要結(jié)合自身實(shí)際，尋找一套切實(shí)可行地適合自己發(fā)展的方法來進(jìn)行流程的規(guī)范和流程的優(yōu)化，促進(jìn)中心整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，促進(jìn)中心服務(wù)價(jià)值的體現(xiàn)。

三、相關(guān)理論基礎(chǔ)

跨行業(yè)或同業(yè)有了很多流程優(yōu)化的理論，這些理論基礎(chǔ)包括：

（一）Theory of Constraint（約束理論，簡(jiǎn)稱“TOC”），簡(jiǎn)單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好的實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素——TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（二）Business Process Improve（流程再造理論,簡(jiǎn)稱“BPI”），持BPI觀點(diǎn)的代表人物是詹姆斯.哈林頓，他認(rèn)為“BPI是一種以預(yù)防為導(dǎo)向的企業(yè)管理方法，從源頭上預(yù)防錯(cuò)誤產(chǎn)生?！?，而BPI的目標(biāo)就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的再造。

（三）Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理的概念發(fā)源于IT業(yè)，原意是指通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對(duì)商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、員工作業(yè)等活動(dòng)進(jìn)行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動(dòng)無障礙并自動(dòng)化。運(yùn)用于企業(yè)管理以后，是指通過科學(xué)管理，確保流程執(zhí)行的高效和準(zhǔn)確，通過持續(xù)改善活動(dòng)的進(jìn)行方式，優(yōu)化流程，使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力。

除了TOC、BPI、BPM等理論以外，研究流程規(guī)范和流程優(yōu)化的方法或模型也有很多：

（一）DMAIC模型，這個(gè)模型是實(shí)施6sigma（6σ）的一套操作方法，DMAIC是指定義（Define）、測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。

（二）ECRS分析法，運(yùn)用ECRS四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡(jiǎn)化（Simplify），可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法，能夠幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。

（三）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（bench-marking），bench-marking是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、成本和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，與那些相應(yīng)方面表現(xiàn)最優(yōu)秀、最卓有成效的企業(yè)（并不局限于同一行業(yè)）相比較，以改進(jìn)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的這樣一個(gè)不間斷的精益求精的過程。

（四）ESIA分析法，所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分配。重新設(shè)計(jì)新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價(jià)值的增加，及其價(jià)值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計(jì)上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)調(diào)整流程中的核心增值活動(dòng)。其基本原則就是ESIA，即：清除——Eliminate，刪除無附加價(jià)值的步驟；簡(jiǎn)化——Simply，簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)；整合——Integrate，集成功能，理順流程過程；自動(dòng)化——Automate，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程轉(zhuǎn)。

（五）SDCA循環(huán)，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運(yùn)行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標(biāo)準(zhǔn)化維持的目的，就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標(biāo)準(zhǔn)（Standard），即企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量編制出的各種質(zhì)量體系文件；D是執(zhí)行（Do），即執(zhí)行質(zhì)量體系文件；C是檢查（Check），即質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查；A是總結(jié)（Action），即通過對(duì)質(zhì)量體系的評(píng)審，做出相應(yīng)處置。

四、流程推廣過程

對(duì)于呼叫中心而言，使流程規(guī)范和流程優(yōu)化對(duì)實(shí)際工作起到促進(jìn)作用，才是我們的最終目的，我們用以下實(shí)例來說明問題。

某大型國(guó)有商業(yè)銀行呼叫中心成立于2010年7月份，隨著三年的發(fā)展，中心的人員規(guī)模由成立之初的200余人逐步擴(kuò)大到2012年的1200余人（人員高峰期），人員規(guī)模增長(zhǎng)速度較快，年紀(jì)輕、閱歷少、思想活躍，且人員流動(dòng)頻繁，時(shí)常有大量的新員工上線；現(xiàn)行的知識(shí)庫(kù)業(yè)務(wù)知識(shí)及業(yè)務(wù)流程很寬泛，但沒有統(tǒng)一口徑，且業(yè)務(wù)量很大，易造成新員工學(xué)習(xí)理解上的困擾，增加其實(shí)踐接聽的難度；對(duì)于上線時(shí)間較長(zhǎng)的老員工來說，各部室梳理業(yè)務(wù)流程存在差異，同時(shí)老員工們個(gè)人理解與習(xí)慣不同，存在多個(gè)小組多個(gè)口徑的問題，長(zhǎng)此以往會(huì)造成中心業(yè)務(wù)流程混亂的表象，影響客戶滿意度。

自2010年8月至2012年11月，中心話務(wù)數(shù)量呈穩(wěn)步上升趨勢(shì)，其中同季度內(nèi)呼入量最高點(diǎn)分別為：2011年1月到達(dá)6.9萬(wàn)多通；2011年12月到達(dá)11.7萬(wàn)余通；2012年11月到達(dá)19.1萬(wàn)通。具體變化如下圖所示：

圖1 2010年7月至2012年11月期間中心業(yè)務(wù)量變化

隨著人員規(guī)模較快的增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，部分流程因內(nèi)容大而全但講解過于籠統(tǒng)，部分問題無統(tǒng)一解答口徑等情況，無法滿足中心業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。與此同時(shí)，呼叫中心的知識(shí)庫(kù)業(yè)務(wù)很全面，風(fēng)險(xiǎn)提示比較到位，但展現(xiàn)在服務(wù)代表面前的資料大而全，部分資料實(shí)用性不強(qiáng)；風(fēng)險(xiǎn)提示很分散，不利于風(fēng)險(xiǎn)防范工作；為了方便服務(wù)代表使用，一些優(yōu)秀的小組依據(jù)現(xiàn)有知識(shí)庫(kù)，在防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，將流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，但每個(gè)小組的經(jīng)驗(yàn)不盡相同，對(duì)外口徑不一致容易造成聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

中心結(jié)合同業(yè)相關(guān)理論和實(shí)際情況，確立了流程優(yōu)化評(píng)估原則——RQTM,即：流程優(yōu)化后能否有效防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（R=RISK）；流程優(yōu)化后能否帶來良好的客戶體驗(yàn)（Q=QUALITY）；流程優(yōu)化后是否能有效提升中心接聽能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程優(yōu)化后是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。

以銀行業(yè)呼叫中心容易引起操作風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的L業(yè)務(wù)為例進(jìn)行分析，根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，用RQTM原則，中心規(guī)范并優(yōu)化了L業(yè)務(wù)的操作流程，選定了兩個(gè)組試點(diǎn)。

根據(jù)2012年1月至3月接聽電話數(shù)量的數(shù)據(jù)，結(jié)合每組的實(shí)際情況，最終選定了成績(jī)一般的B6組和A12組為推廣小組，B6組為工作兩年以上的老座席組，三個(gè)月的組內(nèi)平均通話時(shí)長(zhǎng)為113.62秒，中心老座席組平均通話時(shí)長(zhǎng)為109秒；組內(nèi)平均接聽電話數(shù)量為105通，老座席組的平均接通電話數(shù)量為114.2通，B6組在老座席組中排名靠后；A12組為新員工組，三個(gè)月的組內(nèi)平均通話時(shí)長(zhǎng)為131.19秒，新員工的平均水平為121秒；組內(nèi)平均接聽電話數(shù)量為102.6通，新員工的平均水平為109.2通，A12組在新員工中排名靠后，2012年4月份，中心將優(yōu)化后業(yè)務(wù)操作流程在B6組和A12組推廣，并集中采集兩個(gè)小組5月份的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析。

五、流程推廣效果分析

（一）整體接聽能力

優(yōu)化流程試行推廣后B6組L業(yè)務(wù)平均通話時(shí)長(zhǎng)為111.02秒，較推廣前數(shù)據(jù)減少3秒；優(yōu)化流程試行推廣后A12組平均掛失類平均通話時(shí)長(zhǎng)為113.01秒，較推廣前數(shù)據(jù)減少18.18秒。

圖2 推廣前后L業(yè)務(wù)平均通話時(shí)長(zhǎng)對(duì)比圖

根據(jù)中心平均單通接聽時(shí)長(zhǎng)，人均日接聽量，L業(yè)務(wù)的總體呼入量，分析L業(yè)務(wù)推廣效果如下圖所示：

表1推廣效果分析

（二）風(fēng)險(xiǎn)防范水平

對(duì)于銀行業(yè)呼叫中心而言，切實(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)是操作風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)認(rèn)為，操作風(fēng)險(xiǎn)是銀行面對(duì)的一項(xiàng)重要風(fēng)險(xiǎn)，銀行應(yīng)為抵御操作風(fēng)險(xiǎn)造成的損失安排資本。操作風(fēng)險(xiǎn)的定義是：有不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)中的風(fēng)險(xiǎn)因素很大比例上來源于銀行的業(yè)務(wù)操作，屬于銀行可控范圍內(nèi)的內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是由商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)、管理及其他行為或外部事件導(dǎo)致利益相關(guān)方對(duì)商業(yè)銀行負(fù)面評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是由于社會(huì)評(píng)價(jià)降低而對(duì)行為主體造成危險(xiǎn)和損失的可能性。良好的聲譽(yù)是一家銀行多年發(fā)展積累的重要資源，是銀行的生存之本，是維護(hù)良好的投資者關(guān)系、客戶關(guān)系以及信貸關(guān)系等諸多重要關(guān)系的保證。良好的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升商業(yè)銀行的盈利能力和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)起著不可忽視的作用。

詳細(xì)分析某班組優(yōu)化前后在流程通話時(shí)長(zhǎng)和投訴差錯(cuò)（根據(jù)實(shí)際情況，以此表示風(fēng)險(xiǎn)損失）的關(guān)系。

圖3 不同通話時(shí)長(zhǎng)的投訴差錯(cuò)情況表

圖4 A12組3月份和9月份掛失通話時(shí)長(zhǎng)正態(tài)分布圖

從上圖可知：

（一）流程規(guī)范和優(yōu)化后，掛失通話的平均時(shí)長(zhǎng)和標(biāo)準(zhǔn)差較優(yōu)化前有明顯降低。分布越集中，說明掛失業(yè)務(wù)的辦理流程越規(guī)范。

（二）流程規(guī)范和流程優(yōu)化后，通話時(shí)長(zhǎng)在150秒到200秒之間的掛失通話扣分情況明顯下降，而該時(shí)間段恰為流程通話平均時(shí)長(zhǎng)左偏0.5標(biāo)準(zhǔn)差的分布范圍內(nèi)。在正常情況和通話語(yǔ)速下，該范圍較優(yōu)化前左移約20秒。

（三）通過對(duì)流程優(yōu)化后，不同類別電話歷史數(shù)據(jù)的整理、分析，后臺(tái)可建立各個(gè)類別通話的正態(tài)分布模型。質(zhì)檢可對(duì)通話平均時(shí)長(zhǎng)分布在左偏0.5標(biāo)準(zhǔn)差的通話進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)聽。相信可以在不增加質(zhì)檢壓力的情況下合理分配人力、增強(qiáng)質(zhì)檢效果、提高工作效率。

六、業(yè)務(wù)操作流程規(guī)范和優(yōu)化后的總體架構(gòu)

（一）業(yè)務(wù)操作流程全話述規(guī)范。全話述規(guī)范的目的是保證服務(wù)代表提供的服務(wù)的一致性，你不能設(shè)想兩個(gè)情況相同的客戶打電話問類似的問題會(huì)得到兩個(gè)相去甚遠(yuǎn)的答復(fù)。你也很難想象同一個(gè)客戶隔一天來電咨詢同一問題會(huì)得到完全不同的服務(wù)內(nèi)容。所以需要由中心提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)話述。

（二）疑難問題解答全話述規(guī)范。中心有很多崗位，有服務(wù)代表、組長(zhǎng)、排班、質(zhì)檢、現(xiàn)場(chǎng)管理、數(shù)據(jù)分析，中心其實(shí)最需要的一個(gè)崗位，卻是普遍不受重視的，就是話述設(shè)計(jì)崗。有些呼叫中心只有一個(gè)類似的崗位，就是常見問題匯編。但是一般的常見問題匯編，就是寫出客戶的問題，然后再寫出針對(duì)這個(gè)問題的答案，只是簡(jiǎn)單的一問一答，并不是真正的話述。

常見問題匯編寫的是業(yè)務(wù)知識(shí)的正確答案，但話述更重視的是業(yè)務(wù)知識(shí)之外的應(yīng)答套路，是需要把中心常見的五種問題加以匯總，其中包括：客戶不滿、質(zhì)檢扣分、一次未解決、通話過長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)支持。將這五種問題加以匯總，把常見問題的套路給找出來，利用平均通話時(shí)長(zhǎng)來檢驗(yàn)套路是否存在，反復(fù)試驗(yàn)話述設(shè)計(jì)的是合理化。這些問題的套路就存在于中心內(nèi)部，存在于那些資格較深的服務(wù)代表，存在于客戶滿意度高、平均通話時(shí)長(zhǎng)短的服務(wù)代表。我們要重視話述的設(shè)計(jì)，將比如客戶不滿、質(zhì)檢扣分、一次未解決、通話過長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)支持這類疑難問題的解答口徑整合成統(tǒng)一的話述。

七、延伸思考

在以上研究和實(shí)踐基礎(chǔ)上，通過思維導(dǎo)圖的引進(jìn)，中心可將將現(xiàn)行的流程分為前臺(tái)業(yè)務(wù)處理流程、后臺(tái)業(yè)務(wù)處理流程、前臺(tái)行政處理流程、后臺(tái)行政處理流程四大類。如下圖所示：

圖5 中心四類流程

圖6 前臺(tái)業(yè)務(wù)的處理流程

中心自成立開始人員規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，人員流動(dòng)頻繁，業(yè)務(wù)量規(guī)模穩(wěn)步提升，為了適應(yīng)中心發(fā)展的腳步，對(duì)中心業(yè)務(wù)實(shí)行全流程管理，是貫徹落實(shí)流程規(guī)范、合理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、有效提高服務(wù)效率并科學(xué)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。

實(shí)行全話述規(guī)范勢(shì)在必行，由中心提供統(tǒng)一的合規(guī)的話述來避免出現(xiàn)“一個(gè)中心，多個(gè)口徑”的情況，也可以很大程度上的縮短服務(wù)代表的接聽時(shí)間，在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高客戶的滿意度。“全流程、全話述”管理對(duì)提高中心服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率起到非常關(guān)鍵的作用，對(duì)大力提升服務(wù)價(jià)值，促進(jìn)中心發(fā)展也有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。

第五篇：優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)境 提高生產(chǎn)效率

優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)境提高生產(chǎn)效率

卯去辰來騰錦繡，兔歸龍到競(jìng)輝煌。龍年伊始，道道全集團(tuán)岳陽(yáng)工廠實(shí)業(yè)部，繼兔年初榨“5改3”、罐區(qū)脫蠟“3改4”、精煉“3改5”項(xiàng)目系列改造喜獲成功的基礎(chǔ)上，為了優(yōu)化管理，圍繞公司的“基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)、提質(zhì)升級(jí)”全面開展基礎(chǔ)達(dá)標(biāo)主題年的活動(dòng)，發(fā)揚(yáng)龍馬精神，搶抓機(jī)遇、針對(duì)設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、工藝、質(zhì)量指標(biāo)等制訂了一系列優(yōu)化措施，為實(shí)現(xiàn) “948650” 生產(chǎn)目標(biāo)的順利進(jìn)行營(yíng)造了良好的秩序。

整合資源強(qiáng)化設(shè)備管理

“工欲善其事，必先利其器”。實(shí)業(yè)部經(jīng)歷了2011年的設(shè)備大檢修后，精煉、罐區(qū)脫臘的生產(chǎn)量都有大幅提高，但是改造和更新的設(shè)備需要一定的磨合期才能發(fā)揮更大的效率，因此更需要我們的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和崗位員工對(duì)設(shè)備的精心操作和精心維護(hù)。實(shí)業(yè)部及時(shí)制訂了《設(shè)備管理工作標(biāo)準(zhǔn)》和達(dá)標(biāo)活動(dòng)方案，由設(shè)備主管李斌牽頭，機(jī)動(dòng)主管萬(wàn)永利配合，各車間主管負(fù)責(zé)實(shí)施，1-6月部門每月組織檢查，成績(jī)計(jì)入績(jī)效考核。

綜合治理優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理

安全是企業(yè)穩(wěn)定的基石，是企業(yè)的生命線，是效益的前題，工廠要發(fā)展，設(shè)備要精密、產(chǎn)品要優(yōu)良，現(xiàn)場(chǎng)管理更為重要。因?yàn)榕K亂的工作場(chǎng)所，非但時(shí)間成本高，人員安全沒有保障、士氣低落是生產(chǎn)不出優(yōu)良產(chǎn)品的。因此為了確保安全的作業(yè)空間，提高生產(chǎn)管理需求和水準(zhǔn)，實(shí)業(yè)部率先實(shí)行《現(xiàn)場(chǎng)管理工作標(biāo)準(zhǔn)》和達(dá)標(biāo)活動(dòng)，由安全主管王忠華牽頭，各車間組織具體實(shí)施，包裝車間率先進(jìn)行6S管理，要求精煉、倉(cāng)儲(chǔ)車間衛(wèi)生重點(diǎn)改觀，做到窗明幾凈、物品放置井然有序、通道暢通無阻，3-12月份部門定期督促檢查。

精益求精創(chuàng)優(yōu)生產(chǎn)工藝

生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量是決定企業(yè)素質(zhì)，企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素，因此追求完美的產(chǎn)品質(zhì)量，要求我們改善生產(chǎn)工藝水平，從小事做起，抓好細(xì)節(jié)?！疤┥讲痪芗?xì)壤，故能成其高，江海不擇細(xì)流、故能成其深”，精益求精保證產(chǎn)品質(zhì)量才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。實(shí)業(yè)部適時(shí)制訂了《工藝、質(zhì)量管理工作標(biāo)準(zhǔn)》達(dá)標(biāo)活動(dòng)實(shí)施方案，由工藝主管李先列牽頭，各車間主管負(fù)責(zé)實(shí)施，重點(diǎn)在精煉、初榨工藝的改進(jìn)，包裝生產(chǎn)質(zhì)量的提高，一定要確保主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)。

總之，通過創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，要求達(dá)到全面促進(jìn)實(shí)業(yè)部各項(xiàng)工作的質(zhì)量和效率的提升，大大激活員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感。目前實(shí)業(yè)部班子團(tuán)結(jié)、隊(duì)伍穩(wěn)定、管理精細(xì)、效益提升，部門呈現(xiàn)出團(tuán)結(jié)一心、同舟共濟(jì)、聚力發(fā)展、和諧穩(wěn)定、欣欣向榮的可喜局面。

實(shí)業(yè)部：劉光行