第一篇：項目管理中的一些問題

項目管理中的一些問題

一、為什么要實施CMMI？

一個軟件項目能夠成功的最基本特征就是整個軟件項目是在一個合理的計劃指導(dǎo)下，有序地完成各項規(guī)定的任務(wù)。這包括十個最基本的因素。這些因素都可通過建立CMM/CMMI模型所獲得的。它們是：

建立一個清楚的視野。包括明確整個和各階段要實現(xiàn)的目標(biāo)，以及可能存在的各種風(fēng)險等。這些可通過科學(xué)地評估和周密的策劃所得到。

獲得一個相對穩(wěn)定和完整的書面需求。需求的變更是導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量下降和開發(fā)工作混亂的主要原因之一。通過需求管理可以最大限度地降低這項風(fēng)險。

建立一個有效的與客戶之間溝通的渠道和方法。與客戶溝通的有效性，直接影響著客戶對產(chǎn)品的滿意以及對盡可能降低開發(fā)成本和風(fēng)險，縮短開發(fā)周期。

實施有效項目開發(fā)過程管理和控制。嚴(yán)格執(zhí)行項目開發(fā)計劃，并及時解決出現(xiàn)各種技術(shù)和管理問題。在此過程中還要不斷收集產(chǎn)品、過程和體系產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)。為今后有效開展改進(jìn)工作奠定基礎(chǔ)。

準(zhǔn)確和快速識別開發(fā)工作中所出現(xiàn)的各種問題。采取糾正和預(yù)防措施，防止問題再次產(chǎn)生。

持續(xù)改進(jìn)。軟件產(chǎn)品開發(fā)活動本身帶有許多無法克服的困難和障礙。持續(xù)對開發(fā)過程、方法和手段是必不可少。因此必須建立一個持續(xù)改進(jìn)的機制。

有效地和嚴(yán)格地控制開發(fā)活動中的變更。變更是軟件開發(fā)活動中必不可少和典型的活動。是影響團(tuán)隊協(xié)調(diào)的重要因素。嚴(yán)格和有效地控制變更活動，確保軟件產(chǎn)品的完整性。

確保軟件開發(fā)活動中技術(shù)與管理兩類活動的有效結(jié)合。技術(shù)與管理是一輛車的兩個“輪子”。只有兩者有機地結(jié)合，才能最經(jīng)濟(jì)地開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。

嚴(yán)格控制內(nèi)外部接口。特別是軟件開發(fā)過程中的分包活動。清楚地和有效地了解、掌握以及控制分包方的工作及產(chǎn)品。

獨立地和客觀地評估各項開發(fā)活動及產(chǎn)品，確保不受外部其它因素的干擾

二、實施CMMI的好處

1、提高公司國際競爭力，獲得更多的商業(yè)機會。當(dāng)然在招投標(biāo)中也有相應(yīng)的好處。

2、規(guī)范公司的開發(fā)流程及管理。更好的積累經(jīng)驗，保留過程資產(chǎn)。

3、幫助公司重新審視自己的公司，是一個公司開發(fā)能力成熟度的一種表現(xiàn)。所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝也就是這個道理吧。

4、通過實施規(guī)范的流程，對問題、風(fēng)險進(jìn)行管理，可以降低軟件開發(fā)過程中的風(fēng)險。因此，CMMI有助于企業(yè)建立自身和品牌的良好形象，在企業(yè)營銷上也具有良好的商業(yè)價值。

5、在CMMI的推進(jìn)過中可以找到自身的優(yōu)缺點，推進(jìn)過程改進(jìn)從而提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、提高勞動生產(chǎn)率。

三、實施CMMI的步驟

在評估計劃已提交、Readiness Review進(jìn)行完畢并對ATM進(jìn)行過培訓(xùn)后可以進(jìn)入正式評估階段，大致過程如下（當(dāng)然具體過程與主任評估師的安排有關(guān)，評估前主任評估師會與受評單位溝通確定正式評估現(xiàn)場流程安排）

1、文檔證據(jù)評審，主要是審查PIID中的文檔證據(jù)；

2、相關(guān)人員訪談，包括項目經(jīng)理、開發(fā)人員（需求、開發(fā)、測試）、支持組（QA、配置人員）、EPG、OT、中高層、出資人……ATM及LA記錄訪談證據(jù)；

3、整理證據(jù)，順序為個人、小組、評估組依次評審，形成對評估結(jié)果的初步認(rèn)定；

4、預(yù)發(fā)布，會將整理好的結(jié)果分為管理層與開發(fā)與支持層兩組進(jìn)行發(fā)布（這里只是公布發(fā)現(xiàn)的證據(jù)，包括描述與強弱項等，但不會發(fā)布評估的結(jié)果），預(yù)發(fā)布后收集補充證據(jù)，受訪者可就描述有異議處提交補充證據(jù)說明；

5、根據(jù)最終收集的證據(jù)對各SG進(jìn)行評分，得到評估結(jié)果；

6、正式評估結(jié)果發(fā)布；

7、就下一步改進(jìn)建議與高層溝通

四、QA的工作內(nèi)容？

1、制定SQA計劃

2、軟件過程和規(guī)程培訓(xùn)

3、進(jìn)行產(chǎn)品審核和活動評審

4、報告不符項，并確定糾正措施和期限

5、跟蹤糾正措施的執(zhí)行

6、填寫周工作報告并抄送項目組

7、進(jìn)行階段和項目的工作總結(jié)并上報主管。

五、QA在項目組中的作用 QA到底是什么？它是做什么的？能帶來什么好處？相信接觸過CMM的人對其中這個核心角色應(yīng)該不感到陌生，可能也或多或少地知道它的一些工作內(nèi)容。盡管如此，很多人對這個角色的價值以及必要性可能還并不真正地理解，這里作者結(jié)合多年的質(zhì)量管理經(jīng)驗總結(jié)了QA的十大價值所在，希望能幫助大家更進(jìn)一步地了解QA。

（1）保障制度體系（2）促使過程改進(jìn)（3）指導(dǎo)項目實施（4）增加透明度（5）評審項目活動（6）審核工作產(chǎn)品（7）協(xié)助問題解決（8）提供決策參考（9）進(jìn)行缺陷預(yù)防（10）實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)

1、保障制度體系

無論是CMM/CMMI還是ISO9000等其他管理思想，它都是強調(diào)法治而非人治，實施CMM也是希望能通過它將一些優(yōu)秀的軟件工程化開發(fā)經(jīng)驗用一套合理、規(guī)范的制度沉淀固化下來，使項目的成功不再成為一種偶然。這其中體現(xiàn)了一個三權(quán)分立的思想：SEPG（軟件工程過程組）相當(dāng)于是立法機構(gòu)，負(fù)責(zé)建立、維護(hù)、改進(jìn)企業(yè)的開發(fā)過程體系；SEG（軟件工程組）則是執(zhí)行機構(gòu)，來執(zhí)行這套開發(fā)過程，按照軟件工程化的思想來實施項目；而QA則是督促這些規(guī)范貫徹實施的監(jiān)督機構(gòu)了。

作為一個國家，監(jiān)督機構(gòu)的必要性和重要性不必多說。同樣，作為一個企業(yè)，監(jiān)督機構(gòu)也是非常必要的。試想一下，如果企業(yè)花了大量的人力物力建立了一套規(guī)范的開發(fā)制度，每個項目啟動時也制定了各種周密的計劃，卻缺少相應(yīng)的機構(gòu)來進(jìn)行督促，那么項目在實施過程中是很容易由于這樣或那樣的原因而偏離既定軌道的，導(dǎo)致項目難于得到有效地控制。而企業(yè)的制度、項目的計劃也就變得形同虛設(shè)。企業(yè)的制度實際上就相當(dāng)于企業(yè)的法律，如果有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，違法不究，久而久之這套制度就只是一紙空文了，浪費了大量的人力物力來建立卻毫無用處。所以就非常需要存在QA這么一個機構(gòu)來維護(hù)企業(yè)開發(fā)制度的權(quán)威性，并督促項目計劃得到有效地實施。

2、促使過程改進(jìn)

SEPG建立了一套規(guī)范過程后，并不表示這個過程就一成不變了，規(guī)范自身也必須不斷地得到改進(jìn)才能保證它的正確性和有效性。雖然過程規(guī)范在發(fā)布之前都必須經(jīng)過評審，但并不表示只要通過評審就能發(fā)現(xiàn)所有的問題，還必須經(jīng)過實踐的檢驗才行。正所謂沒有最好只有更好，所以過程的改進(jìn)也是永無止境的。它的改變往往是來自兩個方面，一方面可能是這個過程本身存在的缺陷和錯誤暴露出來了，促使SEPG必須去完善性的改進(jìn)；另一方面可能是當(dāng)時過程制定所依賴的情況發(fā)生了變化，現(xiàn)有的過程已不適應(yīng)當(dāng)前項目實施的需要，甚至還阻礙了項目的發(fā)展，這也會促使SEPG去進(jìn)行適應(yīng)性的改進(jìn)。

但是改進(jìn)的來源從哪來呢？表面上好像項目組可以向SEPG提出，SEPG自己也可以去發(fā)現(xiàn)。但是實際情況往往是一方面項目組成員尤其是成熟度等級較低企業(yè)的項目組成員缺乏質(zhì)量意識，只關(guān)注與自身相關(guān)的開發(fā)工作，對過程改進(jìn)工作缺乏應(yīng)有的認(rèn)識，提不出問題或者有問題也不愿提出來。而另一方面SEPG卻又往往苦于不了解項目情況而找不到關(guān)鍵問題所在。

而QA的存在恰好就可以解決這一矛盾，因為QA經(jīng)常要參與過程改進(jìn)工作，又常常參與項目的活動，既熟悉過程體系又熟悉項目情況，剛好起到充當(dāng)SEPG和項目組之間橋梁的作用。

QA在項目實施過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)很多問題，有些問題有些是因為項目組本身執(zhí)行得不夠規(guī)范而產(chǎn)生的，而另一些問題則是由于過程本身存在著一些缺陷引起的，如可操作性不強或前后矛盾等而讓項目組無法實施。所以QA在工作當(dāng)中，會將這些問題記錄下來并反映給SEPG，以促使過程改進(jìn)。另外項目實施過程中值得借鑒的一些經(jīng)驗做法QA也反映給SEPG，以便SEPG在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。如果過程完善了，反過來也會更好促進(jìn)項目工作的開展，這就是一個良性循環(huán)。

3、指導(dǎo)項目實施

QA對項目有督促的作用，但是僅僅督促是不夠的，還需要給予項目組在過程實施上的指導(dǎo)。雖然在項目過程實施之前會要接受相應(yīng)的培訓(xùn)，但是工作的順利開展并不是光靠幾堂理論課就能解決問題的，很多具體的做法需要在實踐中才能真正理解應(yīng)用，而且每個項目組成員接受培訓(xùn)的程度不同，對過程的理解可能存在一些偏差。因此還需要QA人員在項目實施過程中給以解答和指導(dǎo)，將這些規(guī)范真正地貫徹下去。

QA對于項目組來說就象一把雙刃劍，既有監(jiān)督的一面也有指導(dǎo)的一面。既能幫助項目順利的開展工作，也能使不規(guī)范不合格的項目暫停甚至關(guān)閉。這其中項目經(jīng)理的指導(dǎo)思想非常重要，如果項目經(jīng)理是抱著積極合作的態(tài)度，決心要真正按企業(yè)規(guī)范化過程來實施項目的話，那么QA將成為最有力的幫手和支持者。如果項目經(jīng)理抱著消極對抗的態(tài)度，置企業(yè)管理制度不顧，欺上瞞下自行一套的話，則QA就是他們最大的障礙和絆腳石。

4、增加透明度

軟件開發(fā)活動存在于人的大腦中，不象工業(yè)生產(chǎn)中在流水線上的工作情況令人一目了然。正是因為這一特點使得軟件項目難于控制。而QA的存在則可以提高這種透明度、增加項目的可視性。讓高級經(jīng)理和相關(guān)工作人員能從項目組以外的第三方得到一個獨立的視角和渠道，能從多方面客觀地了解項目的過程、產(chǎn)品、服務(wù)等情況，以便做出正確的判斷，及時發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行糾正，使項目盡可能朝著良性的方向發(fā)展。

5、評審項目活動

評審項目活動是QA的核心工作之一，也是QA實施質(zhì)量保證的一個重要手段，評審項目活動的目的是為了檢查項目的活動是否符合企業(yè)制定的規(guī)范和項目既定的計劃，及早發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并通報給相關(guān)人員以便及時糾正。

雖然質(zhì)量保證的最終目的是希望能保證質(zhì)量，但質(zhì)量是過程、人、技術(shù)三者的函數(shù)，除了過程外，還與人員、技術(shù)有關(guān)，而人員素質(zhì)和技術(shù)水平的提高并不是依賴QA就能保證的，所以QA雖名為質(zhì)量保證，實際上它直接保證的是決定質(zhì)量好壞的一個重要因素——過程。

過程不僅僅指活動，它還包括了產(chǎn)品，產(chǎn)品是一系列活動后的產(chǎn)物，所以保證過程要先從活動開始入手，因為控制得越早，發(fā)現(xiàn)問題越早，所付出的代價就越小，當(dāng)產(chǎn)品出來之后再去控制就已經(jīng)晚了。雖然單有好的過程不一定就會有產(chǎn)生好的質(zhì)量，它還必須依賴人員和技術(shù)這兩大因素，但是一個不好的過程肯定難產(chǎn)生好的質(zhì)量，因為過程、人員、技術(shù)這個質(zhì)量鐵三角缺一不可。所以QA需要評審項目的活動，從保證活動入手來保證過程進(jìn)而保證最終的質(zhì)量。

QA評審項目活動時應(yīng)該做到獨立、客觀、公正，評審的時機和頻率可按預(yù)定的檢查點進(jìn)行抽查。

需要指出的一點是QA評審項目活動和同行評審不同，同行評審是指同行評審人員從技術(shù)角度對產(chǎn)品進(jìn)行評審，而QA評審項目活動則是從規(guī)范角度對活動進(jìn)行評審，這兩者有本質(zhì)的區(qū)別。

6、審核工作產(chǎn)品

評審?fù)觏椖康幕顒?，那么QA接下來就需要審核活動的產(chǎn)物——產(chǎn)品了，審核工作產(chǎn)品是QA的另一個核心工作。項目組在開發(fā)過程中會產(chǎn)生大量的工作產(chǎn)品，如需求、設(shè)計、代碼、用戶文檔等。同行評審、測試等手段可以從技術(shù)角度對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。而過程方面的質(zhì)量，如符合性、規(guī)范性、一致性等則需要由QA來把關(guān)，產(chǎn)品的技術(shù)性與規(guī)范性不可或缺。

最終的產(chǎn)品質(zhì)量是由單個的軟件工作產(chǎn)品質(zhì)量組成的，所以QA也必須從審核單個的軟件工作產(chǎn)品開始來保證最終的產(chǎn)品質(zhì)量。審核產(chǎn)品也應(yīng)該做到獨立、客觀、公正，它的重點在于產(chǎn)品規(guī)范性、符合性、一致性、完整性、可追溯性等方面。對于同一工作產(chǎn)品，如果QA代表參加該產(chǎn)品的同行評審工作，則可以視情況不對該產(chǎn)品進(jìn)行獨立QA審核，以免重復(fù)工作。

7、協(xié)助問題解決

QA無論是評審項目活動還是審核工作產(chǎn)品，都是為了發(fā)現(xiàn)問題并及早解決。QA發(fā)現(xiàn)問題后會將問題記錄在報告中并提交給項目經(jīng)理確認(rèn)。然后還會協(xié)助項目經(jīng)理一起找出問題的原因。如果在項目一級問題能得到妥善解決則應(yīng)盡量在項目內(nèi)解決，如果項目組一級不能解決，則QA會上報給高級經(jīng)理以尋求更高一級的支持。QA問題的上報并不能看成是在向高級經(jīng)理打小報告。其出發(fā)點也是為了更好地協(xié)助項目解決問題，有問題要及時發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)了問題就要及時解決，越早越好，否則小問題發(fā)展成大問題很可能就會給項目和企業(yè)帶來無可挽回的損失。

QA應(yīng)客觀地報告問題，報告用語應(yīng)做到客觀、公正、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確、清楚。并且跟蹤這些問題直到它們被妥當(dāng)?shù)亟鉀Q為止。

8、提供決策參考

在那些沒有專職度量分析人員的軟件企業(yè)中，QA還承擔(dān)了數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計、分析的工作。

在項目一級，QA采集項目相關(guān)的數(shù)據(jù)并對其進(jìn)行統(tǒng)計和分析。從分析的結(jié)果項目經(jīng)理可以看出現(xiàn)階段哪些方面做得還不夠，哪些方面還存在著問題，哪些方面還需要改進(jìn)，并為項目下一步的工作重點提供決策參考。在組織層面，QA也會收集組織的過程數(shù)據(jù)，并將統(tǒng)計分析的結(jié)果反饋到高層領(lǐng)導(dǎo)，用數(shù)據(jù)說話，用事實說話，為高層的決策提供有力的參考和依據(jù)。

9、進(jìn)行缺陷預(yù)防

從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)要降低成本、提高質(zhì)量就必須要進(jìn)行缺陷預(yù)防。消除產(chǎn)生缺陷和問題的根本原因并且防止將來這類缺陷和問題的再次發(fā)生，以優(yōu)化項目及企業(yè)的規(guī)范過程。缺陷預(yù)防并不是簡單對缺陷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和糾正。等到缺陷被發(fā)現(xiàn)時，實際上缺陷已經(jīng)發(fā)生過了，對節(jié)省項目成本和控制進(jìn)度來說作用并不是顯得特別大，缺陷預(yù)防重在預(yù)防，防范于未然才真正有效。通常的做法是要求在開發(fā)周期的每個階段實施缺陷預(yù)防和原因分析，吸取其他項目或本項目前期的一些經(jīng)驗教訓(xùn)，并使原因分析和缺陷預(yù)防成為一種機制。

在項目過程實施當(dāng)中，QA會指導(dǎo)并協(xié)助項目組積極地開展缺陷預(yù)防活動，采集問題和缺陷相關(guān)數(shù)據(jù)，并對缺陷和問題的類型進(jìn)行分析，了解問題的趨勢，確定這些缺陷的根源和將帶來的影響，并通過共同決策分析，得出所需要采取的措施并具體去實施。

10、實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)

經(jīng)過了一系列質(zhì)量相關(guān)的活動后，最根本目的還是要通過這些活動來達(dá)到項目乃至組織的預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)。只有達(dá)到目標(biāo)了，一切的努力才沒有白費，工作才顯現(xiàn)了應(yīng)有的價值。

項目啟動時，QA會和項目經(jīng)理一起結(jié)合企業(yè)的過程能力基線來制定項目的質(zhì)量目標(biāo)。在項目實施過程中，QA會指導(dǎo)項目按階段、里程碑等控制點對質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行定量控制，定期將項目運行情況和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時進(jìn)行調(diào)整，以保證項目最終能達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)。如果項目的質(zhì)量目標(biāo)都達(dá)到了，那么企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)也就容易實現(xiàn)了，并提升了整個企業(yè)的能力基線。

經(jīng)過總結(jié)，大家可能已經(jīng)認(rèn)識到QA在企業(yè)中是一個不可缺少的角色了。但是從理論上來說，當(dāng)企業(yè)的成熟度發(fā)展到很高等級，人人都具有很強的質(zhì)量意識，人人都能自覺提維護(hù)質(zhì)量體系，人人都充當(dāng)起QA角色的時候，也許就不需要專職的QA了。正如國家機器的功能會隨著社會文明的高速發(fā)展變得弱化甚至是消亡的道理一樣。但是，就目前來說這還僅僅只是一種理想的狀態(tài)，正如國家機器在若干年之后都不會退出歷史的舞臺一樣，作為企業(yè)機器的QA在相當(dāng)長的時間內(nèi)也應(yīng)該還會繼續(xù)存在。而且隨著我國軟件業(yè)工程化思想的普及，軟件企業(yè)對QA的需求也會相應(yīng)地增大，QA這一新興崗位也將越來越有發(fā)展前途。

第二篇：工程部項目管理中存在的問題

工程部項目管理中存在的問題

及解決措施

經(jīng)過多年努力，公司在項目管理方面取得了一定成績，管理水平有了較大的提高，但由于規(guī)模變大，管理跨度和難度不斷增大，項目涉及領(lǐng)域也在擴大，基礎(chǔ)管理工作顯得較為薄弱，規(guī)章制度落實不嚴(yán)，技術(shù)管理方面也還存在較大差距。

①內(nèi)業(yè)資料管理有待加強。

A．技術(shù)交底不清，分級不明確。股份公司《施工組織設(shè)計交底工作實施辦法》、《技術(shù)交底實施辦法》規(guī)定，技術(shù)交底應(yīng)根據(jù)不同工程類別，按專業(yè)分別交底，部分項目未認(rèn)真學(xué)習(xí)執(zhí)行，施工方案和施工組織設(shè)計交底不清。華陽項目技術(shù)交底未分級，部分交作業(yè)隊，部分交工班，部分橋梁樁基、模板、鋼筋等重要工序交底不全。

B．部分項目施工日志、檢驗批資料進(jìn)度滯后，內(nèi)容欠規(guī)范。綿陽、湘桂、華陽、中江項目施工日志填寫不規(guī)范，內(nèi)容不齊，滯后最多的達(dá)3個月；綿陽、湘桂項目檢驗批資料滯后較多。

公司各單位必須認(rèn)真組織各級管理人員學(xué)習(xí)相關(guān)制度和辦法，并嚴(yán)格遵照執(zhí)行，要完善考評機制，提高工作人員積極性和責(zé)任心。

②部分項目施工技術(shù)管理不到位。部分項目施工過程中檢查督促不力，導(dǎo)致關(guān)鍵工序出現(xiàn)失控的現(xiàn)象依然存在。華陽Q1、Q2橋未嚴(yán)格按施工組織設(shè)計進(jìn)行施工，造成安全隱患，返工帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失；貴廣上寨隧道、板凳坳隧道、成渝陳家坡隧道襯砌與支護(hù)超標(biāo)的情況仍未得到徹底扭轉(zhuǎn)。

各單位必須嚴(yán)格執(zhí)行《中鐵二局施工技術(shù)方案分級管理辦法》和《中鐵二局施工組織設(shè)計分級管理辦法的規(guī)定》，認(rèn)真抓好施工技術(shù)方案、施工組織設(shè)計管理工作，認(rèn)真組織編制，審查上報，并嚴(yán)格按照批復(fù)方案施工。各項目總工程師要認(rèn)真檢查、落實施工技術(shù)方案和施工組織設(shè)計實施情況，嚴(yán)禁擅自改變施工方案，隧道襯砌與支護(hù)超標(biāo)的情況要徹底扭轉(zhuǎn)，確保施工安全和質(zhì)量。同時公司施工技術(shù)部門要充實力量，加強對基層項目的技術(shù)支持和幫助指導(dǎo)，確保項目施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

③部分項目施工進(jìn)度不理想，完成計劃情況較差。木里煤礦項目因高原雨雪天氣、火工產(chǎn)品、油料供應(yīng)等問題，每月巖碴施工量遠(yuǎn)小于預(yù)期，每月完成產(chǎn)值不到月計劃的50%；鐵路項目因國家宏觀調(diào)控影響，不同程度的存在資金緊張，材料短缺等困難，架梁工期一推再推；龍沙二期項目因業(yè)主資金不到位，停工近一年；黃埔東路項目亞運會停工后，一直未能復(fù)工；坂瀾大道項目1號、2號橋的18-26號

墩的拆遷問題未解決，影響施工組織，完成產(chǎn)值僅計劃的66%；中船大道項目原合同工期2011年2月完工，因征地拆遷影響，僅完成計劃的79%；玉樹項目因市場變化，砂石料和空心磚的銷售遠(yuǎn)不如預(yù)期，生產(chǎn)產(chǎn)值只完成計劃的65%；除客觀因素影響外，部分項目主觀上還存在施工組織不力，協(xié)調(diào)工作不到位等因素，各單位要認(rèn)真分析和總結(jié)，制定切實可行的措施，加強現(xiàn)場管理，加快施工進(jìn)度，努力兌現(xiàn)計劃指標(biāo)。

④計統(tǒng)調(diào)管理工作重視度不夠。2011年，在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和各業(yè)務(wù)部門的大力支持下，全公司調(diào)度管理工作在整章建制、規(guī)范管理和為企業(yè)施工生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)等方面做了大量工作，取得了一定的成績。但部分項目在人員配備、系統(tǒng)維護(hù)、報表審核等方面尚有待加強。

A．人員調(diào)動頻繁或兼職太多，無法保證工作的連續(xù)性和數(shù)據(jù)質(zhì)量。勤宏公司、成渝項目、華陽項目、湘桂項目對調(diào)度人員進(jìn)行了調(diào)整，尤其是勤宏公司人員調(diào)動頻繁，工作交接不到位，數(shù)據(jù)連續(xù)性較差。另貴廣項目調(diào)度人員同時兼職成本部工作，事情較多，其工作精力分配具有傾向性，調(diào)度資料上報和《工程信息管理系統(tǒng)》維護(hù)工作基本屬于應(yīng)付，為采集準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，公司調(diào)度人員必須聯(lián)系具體工點，部門管理難度增大。中江項目調(diào)度人員由工程部部長兼任，日?，嵤螺^多，定期報表常常得不到保證。要求各單位盡可能地安

排專職計統(tǒng)調(diào)人員，并保持人員穩(wěn)定，如有人員變動，要做好工作交接，并及時與上級主管部門取得聯(lián)系。

B．《工程信息管理系統(tǒng)》維護(hù)自覺性不夠。股份公司要求，重點項目（貴廣、湘桂、成渝、玉樹）項目每周對《工程信息管理系統(tǒng)》形象進(jìn)度、存在問題、工程圖片、施組兌現(xiàn)情況等進(jìn)行維護(hù)，其他項目每月進(jìn)行維護(hù)。在建項目除湘桂、成渝、坂瀾、綿陽、華陽、杭州西湖、廣州增城等項目能自覺定期維護(hù)外，其他項目均需要部門催促，尤其中江、貴廣項目需要一催再催。

C．定期報表存在隨意編造數(shù)據(jù)現(xiàn)象。貴廣項目多次出現(xiàn)報表數(shù)據(jù)計算出錯或與現(xiàn)場不符的現(xiàn)象；公司指導(dǎo)組年初赴湘桂檢查有發(fā)現(xiàn)調(diào)度報表中路基附屬剩余量與現(xiàn)場差距甚大；湘桂、秋石、華陽A標(biāo)連續(xù)出現(xiàn)完成月計劃剛好100%的情況。由于定期報表給各級生產(chǎn)指揮人員傳遞的信息不準(zhǔn)確、真實，造成指揮人員無法判斷現(xiàn)場施工的真實情況，影響決策。因此，定期報表必須由工程部長復(fù)核、項目經(jīng)理或總工審批后方可上報。

明年我們將進(jìn)一步加強考核評比，抓好計統(tǒng)調(diào)基礎(chǔ)工作，在上報資料的及時和深度上面下功夫，同時抓好交班會交辦事項的落實和信息反饋。

⑤收尾管理工作仍需加強。《收尾管理辦法》2011年9月份修訂完善并執(zhí)行，辦法要求各收尾項目每月定期向工

程部上報收尾工作進(jìn)度、存在問題及解決措施、內(nèi)外部環(huán)境變化等內(nèi)容的情況報告，僅西寧項目按辦法執(zhí)行。2011年11月份，工程部再次下發(fā)通知要求各收尾項目按辦法要求報送相關(guān)資料，除西寧項目外，均無反饋。工程部日常工作非常繁瑣，再三催促耗費太多精力，為此，請各收尾項目經(jīng)理再次學(xué)習(xí)辦法，按要求定期上報收尾進(jìn)展情況，使收尾管理工作真正落到實處。

第三篇：淺談項目管理人力資源管理中的問題及對策

【論文關(guān)鍵詞】：項目管理；人力資源管理；組織規(guī)劃；團(tuán)隊建設(shè)

【論文摘要】：闡述了項目人力資源管理的內(nèi)容，探討了項目管理人力資源管理的趨勢。找出了項目管理人力資源管理中存在的問題，最后分別針發(fā)現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)的對策。

1.項目人力資源管理的內(nèi)容

1.1項目管理的定義

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。

1.2項目人力資源管理的目的通過確保項目組織獲取具有相應(yīng)技能和良好極力的員工。從而形成項目團(tuán)隊，通過管理項目團(tuán)隊來實現(xiàn)項目目標(biāo)并培養(yǎng)項目核心人力資源的競爭優(yōu)勢。

1.3項目管理人力資源管理的主要內(nèi)容

項目中人力資源管理的主要內(nèi)容包括組織規(guī)劃、人員招聘和團(tuán)隊建設(shè)三大部分。項目在的組織規(guī)劃和人員配置方面，項目的組織規(guī)劃就是對整個工程人力資源的計劃和安排、按照工程目標(biāo)的要求，通過分析和預(yù)測，給出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、崗位分析、和設(shè)計、人員配備等。

2.項目管理人力資源管理中的問題

2.1組織規(guī)劃中存在的問題

在組織規(guī)劃中，項目經(jīng)理的問題是主要問題。項目經(jīng)理在項目管理中起著關(guān)鍵的作用。項目經(jīng)理在工作職能中出現(xiàn)的問題有，項目經(jīng)理在被任命為項目經(jīng)理之前通常只是一個技術(shù)或業(yè)務(wù)方面的專家或任務(wù)執(zhí)行者，而現(xiàn)在的項目往往需要的是一個通才的項目經(jīng)理，而不是單一的專家。其次，項目經(jīng)理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經(jīng)理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態(tài)度，當(dāng)項目經(jīng)理對自己的項目不感興趣沒有熱情的時候，他是無法做好項目經(jīng)理的工作的。除次之外，項目經(jīng)理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現(xiàn)在的項目經(jīng)理往往管理能力不夠，無法很好的發(fā)揮項目經(jīng)理在項目中的作用

2.2團(tuán)隊成員溝通與激勵存在的問題

項目團(tuán)隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會增加團(tuán)隊沖突。在項目管理中70%的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經(jīng)理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導(dǎo)致項目的進(jìn)度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復(fù)雜性、專業(yè)性等特點，團(tuán)隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的?？蛻魧椖繉嵤┻^程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。最后，項目團(tuán)隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通問題也是十分重要的。項目經(jīng)理和成員是項目團(tuán)隊的主體部分。團(tuán)隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團(tuán)隊建設(shè)和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團(tuán)隊。

在項目團(tuán)隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導(dǎo)致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創(chuàng)新能力下降、團(tuán)隊協(xié)作力下降等等。

2.3團(tuán)隊建設(shè)中存在的問題

現(xiàn)在的項目管理活動大都把重點放在技術(shù)問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發(fā)揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發(fā)揮好人的因素，培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊文化是不可或缺的。沒有穩(wěn)定而具體的團(tuán)隊目標(biāo)，全體團(tuán)隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進(jìn)團(tuán)隊成員按期完成任務(wù)。

績效管理是項目團(tuán)隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關(guān)系，員工績效意見不能改善，符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能不能得到開發(fā)和加強。這樣的績效管理不僅不能促進(jìn)企業(yè)的績效，也大大降低了團(tuán)隊協(xié)同作用，對高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。

3.項目人力資源管理中存在問題的對策

3.1組織規(guī)劃中問題的對策

現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理的技術(shù)技能強調(diào)是的通才，而不是單一學(xué)科的專家。項目經(jīng)理的主要工作職能已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。按照傳統(tǒng)方式選拔的項目經(jīng)理必須竟快完成其工作職能的轉(zhuǎn)變。在項目經(jīng)理的個性因素問題方面，應(yīng)積極主動。積極主動的態(tài)度使項目經(jīng)理的工作熱誠感染其他員工，激發(fā)對項目成功的信心，有利于項目經(jīng)理發(fā)揮其影響力，影響整個項目的執(zhí)行。項目經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)只能是項目經(jīng)理的首要只能。任何項目的完成都需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。擔(dān)任項目經(jīng)理的人，技術(shù)職能弱化，領(lǐng)導(dǎo)能力和管理只能必須強化，否則無法真正實現(xiàn)項目管理。

3.2團(tuán)隊成員溝通與激勵存在的問題

對于項目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進(jìn)行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常參與項目中，給希望表現(xiàn)的項目參加成員機會，有助于提高團(tuán)隊活力。對于團(tuán)隊內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，建立良好的團(tuán)隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，鼓勵團(tuán)隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結(jié)果評估。

激勵機制中的問題的對策?，F(xiàn)代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經(jīng)理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責(zé)更能帶來聲望，因為，項目管理體現(xiàn)了專業(yè)化的科學(xué)管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發(fā)其創(chuàng)新能力、增強團(tuán)隊協(xié)作力。

3.3團(tuán)隊建設(shè)中存在的問題的對策

團(tuán)隊是若干具有共同目標(biāo)、技能互補、協(xié)作勞動并彼此負(fù)責(zé)的人組成的小群體，要建立高效協(xié)作的團(tuán)隊首先要在團(tuán)隊成立之初設(shè)立穩(wěn)定而具體的團(tuán)隊目標(biāo)，這是全體關(guān)隊成員的行動指南，從而產(chǎn)生趨同行為的約束力量，形成強大的團(tuán)隊合力。參加項目的成員在知識結(jié)構(gòu)、技能、個性特點及興趣各不相同，項目時間表上的最后期限對成員的積極性和投入程度產(chǎn)生巨大影響，可能有效極力和租金團(tuán)隊成員按期完成任務(wù)，將所有其他跗面因素拋在一邊。

績效管理中問題的對策?？冃Ч芾淼哪康氖墙⒁惶追答仚C制，測評的重點應(yīng)該防在合作技巧，溝通能力，投入項目的積極程度等不易衡量指標(biāo)上。其次，在團(tuán)隊工作中，大家努力協(xié)作，完成共同的目標(biāo)、任務(wù)，很難區(qū)分彼此的成就，而且，區(qū)分就意味著強調(diào)個人業(yè)績，可能會對高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。

第四篇：關(guān)于項目管理的問題

關(guān)于項目管理的問題

本人工作4年時間，前三年在中鐵一局（項目部）工作，后一年在寧夏伊地集團(tuán)（施工隊）工作。工作時間不長，有以下幾點心得體會，與大家分享。

以下是本人在湖南長沙地鐵項目的工作的經(jīng)歷，有許多事情想與大家探討。

一．項目管理問題

1.人員取用。一個好的項目，必須有一個出色的團(tuán)隊去管理。選好職工和民工對項目施工是極其重要的。職工是項目領(lǐng)導(dǎo)的核心，有了好的領(lǐng)導(dǎo)，職員才有信心去管理下層。但是民工的選取同等重要，現(xiàn)在社會民工不像以前，給點錢就去給你干活，因為社會民工的就業(yè)職位非常多，他們之前沒有簽訂勞動合同，可以隨時走人，另選工作。所以必須有成熟的管理制度及方案。

2.機械的管理。對于我們連續(xù)墻施工，工地機械無非就是成槽機，吊車，挖機，渣車。所以只要管理好這四種機械，平時做好保養(yǎng)維護(hù)，檢修服務(wù)到位，對我們的施工很有幫助。

3.技術(shù)方案管理。一個施工項目，現(xiàn)場出現(xiàn)突發(fā)情況，必須有經(jīng)驗豐富的施工顧問，及時解決此問題，項目總工及時聯(lián)系甲方，實施此方案。

4.施工計劃管理。一個好的施工計劃，有助于項目能提前保質(zhì)保量完成。也就是說施工工序的安排問題，一環(huán)緊扣一環(huán)，不能脫節(jié)。

二．施工問題

1.了解現(xiàn)場。做到這一點有時真的很難，一個人不能時刻盯住現(xiàn)場，看住每個人讓他去干活。所以要分級管理，大領(lǐng)導(dǎo)管理小領(lǐng)導(dǎo)，小領(lǐng)導(dǎo)再去管理班組長。使每個人都在監(jiān)控范圍之內(nèi)。

湖南長沙市天心區(qū)湘府路226號天成泰祥苑A棟2單元707室，馬文忠

第五篇：政府投資項目管理中存在的問題

政府投資項目管理中存在的問題

一．政府投資項目是指政府為履行其政治管理職能和社會管理職能, 利用財政性資金進(jìn)行的固定資產(chǎn)投資項目。

二．政府投資項目目前所存在的問題：

1.政府投資方向不合理、重復(fù)投資，規(guī)劃不合理，政績工程多。

2.政府管理部門對政府投資項目投資監(jiān)控不力，一次性業(yè)主較多，業(yè)主本身缺乏必備的專業(yè)知識（如文化體育、衛(wèi)生機構(gòu)等機構(gòu)），及大量政府投資項目是由使用單位投資負(fù)責(zé)，造成“投資、招標(biāo)、建設(shè)、監(jiān)管、使用”五位一體，會致使政府投資項目監(jiān)控不力。

3.項目招投標(biāo)程序不規(guī)范，不夠透明，大多流于形式。

4.工程實施的過程中各個管理環(huán)節(jié)還比較粗放，如對工程項目的勘察、設(shè)計不夠充分重視，工程監(jiān)理不能及時、完整到位，作用發(fā)揮還不夠。工程實施過程中工程變更較多，有些是由于前期勘測、設(shè)計不到位，尤其是有些是由于領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好而隨意變更在政府投資項目中尤為嚴(yán)重。還有作為建設(shè)工程的質(zhì)量責(zé)任主體，業(yè)主、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工五方在對工程質(zhì)量的控制時常有錯位和缺位現(xiàn)象發(fā)生。

5.不計投入，“三超”現(xiàn)象嚴(yán)重。

三．政府投資項目管理的對策：

1.健全、完善政府投資決策機制。我國的政府投資項目決策的科學(xué)性受到較大的外力影響, 主要原因是政府投資項目的決策機制不完善, 決策過程受行政干預(yù)較多, 也就容易存在前期工作不充分, 立項依據(jù)不足, 失誤嚴(yán)重等現(xiàn)象。

2.完善代建制，交由專業(yè)的機構(gòu)代理。

3.完善政府項目投標(biāo)制度，招標(biāo)投標(biāo)的目的，不僅僅是優(yōu)選好的承包商，也是為了保證政府的廉潔。依照招標(biāo)投標(biāo)法的規(guī)定，不僅施工要招標(biāo)，勘察設(shè)計、監(jiān)理和設(shè)備采購都應(yīng)招標(biāo)。在招投標(biāo)工作中要嚴(yán)格實施“陽光工程”，避免“暗箱操作”。

4.完善工程監(jiān)理制度，充分發(fā)揮工程監(jiān)理的作用，完善變更制度。

5.構(gòu)筑符合市場化要求的政府投資項目管理模式。