第一篇：企業(yè)海外投資案例 分析 啟發(fā)概要

企業(yè)海外投資案例 +分析 +啟發(fā)

海外投資是一項高風(fēng)險的事業(yè), 在選擇投資項目及并購企業(yè)時, 企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立明確的風(fēng)險意 識。

在各類風(fēng)險中, 政治風(fēng)險是中國企業(yè), 尤其是在美國和歐洲的中國企業(yè)必須要經(jīng)受的一種 考驗。從聯(lián)想的并購案到海爾和中海油的并購案, 稍微上點規(guī)模的并購項目, 只要并購方是 中國企業(yè),往往就要觸動一些美國政客的 “ 國家安全 ” 神經(jīng)?？梢哉f,遏制中國和禁止中國企 業(yè)染指美國重要產(chǎn)業(yè),壓倒了美國政府一向倡導(dǎo)的所謂市場經(jīng)濟公平原則。

再者, 中國企業(yè)跨國并購的方法也亟待提高。一般來說, 中國企業(yè)海外收購除了要面對一 定的政治風(fēng)險外,還存在著另外三個方面的風(fēng)險: 一是門檻高,國外市場競爭更加激烈;二是國外監(jiān)管力度更加嚴厲;三是信息披露的透明化, 國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉(zhuǎn)情況, 而國內(nèi)公司在 這方面做得還很不夠。

從中海油并購 “ 優(yōu)尼科 ” 一案中,我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業(yè)認真努力地 按照西方的公司治理標準及并購規(guī)則行事, 但目的與手段都十分透明的結(jié)果卻適得其反。究 其緣由, 除了政治阻力外, 還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的, 簡單地套用了西方規(guī) 則, 而忽視了中國的需求和中國特色。因此, 如何既要提高國內(nèi)企業(yè)的公司治理水平, 又要 合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面 達到跨國并購目的,還需要依 靠更多中國企業(yè)的實踐才能回答。當(dāng)然, 中國企業(yè)要提高海外并購的能力, 尋求以最小的并 購成本獲得最大的投資回報的方法,也需要國內(nèi)產(chǎn)學(xué)各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經(jīng)濟黃皮書》 還提醒, 并購不是目的, 中國企業(yè)要有能力做好事后的整合。導(dǎo)致企 業(yè)最終并購的失敗可能有多種原因, 如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調(diào)查的 作用, 過分強調(diào)財務(wù)報表的完美, 等等。對于許多并購案例來說, 失敗的最根本原因是并購 后的整合不力。

例如,在 2005年半年報表中,在海外都有過大手筆收購業(yè)務(wù)的京東方和 TCL 兩家企業(yè) 均宣布發(fā)生巨額虧損,其中,京東方虧損近10億元, TCL 虧損近7億元?？偨Y(jié)兩家公司的 教訓(xùn)時不難發(fā)現(xiàn), 雖然海外收購迅速擴大了企業(yè)規(guī)模, 但卻應(yīng)了那句老話:大不一定強。完 成收購后這兩家公司都存在與被收購企業(yè)在品牌、技術(shù)、生產(chǎn)與企業(yè)文化等各方面的整合問 題。整合不力直接導(dǎo)致了企業(yè)海外經(jīng)營陷于困境,同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此, 從整體上看, 中國企業(yè)的海外投資事業(yè)是必然趨勢, 但具體到某一家企業(yè), 不切實 際的追求跨越式發(fā)展而又不具備一定的國際投資經(jīng)驗,其面臨的風(fēng)險將是巨大的。

由于各個企業(yè)自身的條件、所處的行業(yè)及實行的戰(zhàn)略不同,因此企業(yè) “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百態(tài),創(chuàng)造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式, 指的是我國一些企業(yè)進行海外投資的目的并不是在東道國設(shè) 立生產(chǎn)基地或研發(fā)中心, 而是要建立自己的國際營銷機構(gòu), 借此構(gòu)建自己的海外銷售渠道和 網(wǎng)絡(luò),將產(chǎn)品直接銷往海外市場,減少中間環(huán)節(jié),提高企業(yè)的盈利水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計,截 至 2003年底, 境外貿(mào)易性企業(yè)占境外企業(yè)總數(shù)的 55%, 這些貿(mào)易性企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量是國 內(nèi)主辦企業(yè)的海外營銷機構(gòu)。這說明到目前為止, 建立海外營銷渠道投資模式是中國企業(yè)海 外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業(yè)三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發(fā) 中心等均在國內(nèi),海外公司主要是營銷機構(gòu)。自 1992年以來,三九集團先后在香港、俄羅 斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區(qū)等十幾個國家和地區(qū)設(shè)立了營 銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口, 擔(dān)負著讓這些國家和地區(qū)的消費者了解 三九產(chǎn)品, 開拓三九產(chǎn)品海外銷售市場 的重任。海外營銷公司的發(fā)展壯大, 使三九集團產(chǎn)品 的市場由單一國內(nèi)市場逐步演變成為全球性市場。另外, 福建福耀集團、天津天獅集團、中 糧集團、中化集團和中技集團等企業(yè)的海外投資也主要是為了建立本企業(yè)的海外營銷網(wǎng)絡(luò), 也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看, 中國企業(yè)建立海外營銷渠道具有其優(yōu)點和制約條件, 其中優(yōu)點表現(xiàn)為:一 是企業(yè)通過構(gòu)建自己的海外銷售渠道, 減少中間環(huán)節(jié), 將產(chǎn)品直接銷往海外目標市場, 有利 于擴大出口規(guī)模。二是在此種模式下, 企業(yè)不僅可以直接擴大產(chǎn)品出口, 通過直接掌控海外 銷售獲得流通領(lǐng)域的可觀利潤,還能直接了解市場信息。三是 “ 國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售 ” 的做法 在相當(dāng)長的時期內(nèi)對于中國企業(yè)具有吸引力, 因為導(dǎo)致中國生產(chǎn)的產(chǎn)品具有國際競爭力的勞 動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業(yè)而言, 設(shè)立海外營銷渠道, 有 利于其通盤考慮進出口和國內(nèi)外市場, 通盤考慮國內(nèi)外可利用資源, 實施其全球發(fā)展戰(zhàn)略既 推動出口也尋找進口贏利的好機會, 真正做到國際化經(jīng)營。五是從宏觀經(jīng)濟角度看, 還能夠 為國家出口創(chuàng)匯,并解決大量勞動力的就業(yè)問題。

與此同時, 中國企業(yè)建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件, 即采用這種投資模式主要 是銷售走出去了, 企業(yè)的生產(chǎn)、采購和研發(fā)等并未走出去, 因而容易遭受國外包括反傾銷在 內(nèi)的各種貿(mào)易壁壘的限制,所以企業(yè)需要適當(dāng)增強這方面的應(yīng)對能力。

由此可見,豐富的勞動力資源和較為完備的制造業(yè)配套能力是當(dāng)前中國制造業(yè)的競爭優(yōu) 勢, 中國企業(yè)應(yīng)充分重視和利用好這個優(yōu)勢, 把國內(nèi)作為生產(chǎn)基地, 向海外銷售產(chǎn)品。企業(yè) 到底是直接在海外市場銷售產(chǎn)品,還是通過中介機構(gòu)間接銷售,需要對利弊進行比較分析。如果企業(yè)出口規(guī)模小, 并且是剛剛開始走向國際市場, 缺乏經(jīng)驗, 則委托中介公司代理出口 也是一個選擇。對于具有一定出口規(guī)模和資金實力的企業(yè)而言, 應(yīng)積極考慮建立自己控制的 海外營銷網(wǎng)絡(luò), 以增強對產(chǎn)品銷售市場的直接了解, 與國外消費者直接見面, 減少中間環(huán)節(jié), 擴大盈利空間。

二、境外加工貿(mào)易投資模式

境外加工貿(mào)易投資模式是指我國有些企業(yè)通過在境外建立生產(chǎn)加工基地, 開展加工裝配業(yè) 務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或 再出口到別的國家和地區(qū),借此帶動和擴大國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。境外加 工貿(mào)易投資模式由于適合我國目前經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求,近年來日益成為企業(yè)海外投資的一 種重要模式。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計截至 2003年 12月底,經(jīng)商務(wù)部批準和備案設(shè)立的境外加工貿(mào) 易企業(yè)已達 490家。開展境外加工貿(mào)易的國內(nèi)企業(yè)主要集中在技術(shù)成熟和生產(chǎn)能力過剩的 紡織服裝、家電、輕工、機械和原料藥等行業(yè)。

近年華源集團境外加工貿(mào)易投資的規(guī)模已接近3億美元, 起到了示范和龍頭作用 1992年 誕生于上海浦東新區(qū)的華源集團,是以紡織業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的大型國有企業(yè)集團。上世紀 90年代中后期, 我國紡織業(yè)面臨的是國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)能力過剩, 而在國際市場上又不斷受 到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿(mào)易壁壘的限制。在當(dāng)時內(nèi)憂外患的情況下, 華源 集團拋棄單純依靠出口占領(lǐng)海外市場的傳統(tǒng)做法, 另辟蹊徑開展境外加工貿(mào)易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產(chǎn)加工基地并合理利用原產(chǎn)地 規(guī)則,有效繞過國外貿(mào)易壁壘,規(guī)避反傾銷,拓展了海外市場,并帶動和擴大了國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設(shè)立了兩個紡織企業(yè),利用《北美 自由貿(mào)易協(xié)定》 中規(guī)定的貿(mào)易區(qū)成員國境內(nèi)生產(chǎn)的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配 額的優(yōu)惠政策,擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產(chǎn)品出口。

此外, 深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業(yè)的海外投資也多屬于境外加工 貿(mào)易投資模式。

境外加工貿(mào)易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿(mào)易的互動和對外經(jīng)濟貿(mào)易業(yè)務(wù) 與國內(nèi)經(jīng)濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿(mào)出口第一個互動;通過對外投資與出口加 快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口, 優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

境外加工貿(mào)易投資模式的第二個特征是企業(yè)開展海外投資的主要方式是在海外建立生產(chǎn) 基地,開展加工裝配業(yè)務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝 成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區(qū)。

采用這種投資模式的企業(yè)一般是我國技術(shù)成熟國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料藥等行業(yè)的制造業(yè)企業(yè), 投資集中在亞、非、拉和前蘇聯(lián)東歐國家等發(fā)展中國家 與地區(qū)。企業(yè)開展海外投資的條件是企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩,但其產(chǎn)品在國外又有市場。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 首要的優(yōu)點是可以將成熟的技術(shù)設(shè)備和過剩的 生產(chǎn)能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區(qū), 這樣就能夠使企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力繼續(xù)發(fā)揮作 用,繼續(xù)獲得收益。其次,采用這種投資模式,主要是以國內(nèi)的技術(shù)、設(shè)備、原材料、零配 件等實物作為出資物, 另外再加小部分外匯資金, 可以節(jié)約外匯支出, 符合一些企業(yè)的實際 需要。第三, 企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 還能夠合理地利用原產(chǎn)地規(guī)則, 規(guī) 避和突破各種貿(mào)易壁壘,有效拓展海外市場。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易投資模式進行海外投資有兩個基本條件:一是國外市場前景看好;二是技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)能力較為成熟。

三、海外創(chuàng)立自主品牌投資模式

海外創(chuàng)立自主品牌投資模式是指我國某些企業(yè)在海外投資過程中, 不論是采取綠地投資方 式還是采取跨國并購?fù)顿Y方式均堅持在全球各地樹立自主品牌, 靠長期的投入培育自主的國 際知名品牌,靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經(jīng)營過程中, 始終以創(chuàng)立世界知名 的自主品牌為核心目標。早在 20世紀 80年代,海爾集團總經(jīng)理張瑞敏就提出了 “ 創(chuàng)海爾世 界知名品牌 ” 的戰(zhàn)略。1998年后海爾全力實施國際化戰(zhàn)略,使海爾成為國際化的海爾,讓海 爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時, 堅持打海爾的牌子, 中方投資方是海爾, 企業(yè)的名字是海爾, 生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品是海爾牌的。由此看來, 海外投資不僅是海爾占領(lǐng)國際市場的手段, 更是 其創(chuàng)立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的 “ 先難后易 ” 策略是由海外創(chuàng)牌模式?jīng)Q定的:海爾先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上份量最重的發(fā)達國家和 地區(qū), 靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M者認同海爾品牌, 取得當(dāng)?shù)孛频匚蝗缓罂科放苾?yōu)勢以高屋建瓴之 勢進入發(fā)展中國家。海爾在美國、歐洲實施設(shè)計、生產(chǎn)、銷售 “ 三位一體 ” 的本土化戰(zhàn)略,正 是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象, 進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化 的名牌崛起于世界各地,海爾實施的創(chuàng)世界名牌的目標正在成為現(xiàn)實。2004年 1月 31日, 世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的 《世界最具影響力的 100個品牌》 報告揭曉,中國大陸只有海爾集團一家入選,排在第 95位。

在海外自主創(chuàng)牌投資模式的主要特征十分明顯, 一是企業(yè)海外投資無論采取綠地投資方式 還是跨國并購方式,其核心目標之一始終是創(chuàng)立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先難后易 ” 策略, 其中有兩層含義:即采取該模式的企業(yè)在進入國際市場時,采用先難后易的策略, 如 海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上有份量的發(fā)達國家和地區(qū), 靠質(zhì)量讓 當(dāng)?shù)叵M者認同海爾的品牌取得當(dāng)?shù)孛频匚缓? 再靠品牌優(yōu)勢進入發(fā)展中國家;同時, 采 取該模式的企業(yè)開展海外投資的道路也是先難后易的, 即先到發(fā)達國家建廠而后再向發(fā)展中 國家擴展。由于創(chuàng)自主品牌定位很高, 所以企業(yè)在跨國經(jīng)營的初期注定要經(jīng)歷較長的困難期, 之后品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同, 才能打開局面。二是 “ 先有市場, 后建工廠 ” , 如海爾先通過出口擁有自主品牌的產(chǎn)品的方式進入海外市場, 等海爾的品牌被當(dāng)?shù)叵M者認 同、占領(lǐng)一定的市場份額后再投資建廠。

海外投資自主創(chuàng)立品牌的模式有其優(yōu)點和制約條件。從優(yōu)點來說, 首先, 這種海外投資模 式屬于 “ 厚積薄發(fā) ” 型,雖然開始階段起步艱難面對的成敗風(fēng)險大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在國際投資和生產(chǎn)中處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端, 就能獲得超額利潤, 就可以不再為國外 跨國公司打工, 從而為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。其次該模式將樹立統(tǒng)一

自有品牌和本土化戰(zhàn)略兩者有機結(jié)合起來。例如, 為了適應(yīng)不同國家和地區(qū)市場的不同需求, 海爾在堅持統(tǒng)一自有品牌的前提下實行設(shè)計、生產(chǎn)和銷售 “ 三位一體 ” 的本土發(fā)展戰(zhàn)略。

從制約條件來看, 這種海外投資模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。首先它要求企業(yè)擁有雄厚的資金 和較強的經(jīng)營管理能力, 擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內(nèi)投資企業(yè)有熟諳 國外當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地打造和管理品牌。因為, 到海外去辦企業(yè)已經(jīng)有一定 的難度, 而在那里林立的名牌之中創(chuàng)立自己的品牌就更難, 而要將一個有待樹立和打造的品 牌在當(dāng)?shù)厮茉斐芍放普媸请y上加難。這要求國內(nèi)投資企業(yè)起點要高, 在目前條件下, 中 國大部分企業(yè)不具備這些條件。其次, 這種海外投資模式成本較高, 風(fēng)險較大。國際知名品 牌不是一夜之間形成的, 是經(jīng)過幾十年甚至上百年時間積累起來的, 需要進行長期大量的品 牌投入,應(yīng)當(dāng)說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么,海外企業(yè)既要進行生產(chǎn)投入, 又要進行品牌投入,由于進行雙重投入,短期效益肯定要受到影響。

中國企業(yè)要更好地參與國際市場競爭, 必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現(xiàn) 一個企業(yè)的素質(zhì)、信譽和形象, 一定程度上講也是一個國家綜合國力的象征。品牌也是競爭 力的構(gòu)成要素, 品牌好則意味著競爭力強。創(chuàng)立和發(fā)展品牌是企業(yè)長久不衰、保持市場生命 力的最有效的手段之一。一家企業(yè)進入國際市場, 不管采取何種方式, 都要考慮貫穿一個中 心思想, 就是要創(chuàng)立企業(yè)自己的品牌。有一定實力想發(fā)展成為跨國公司的國內(nèi)企業(yè)需要實施 國際品牌戰(zhàn)略, 需要在海外投資中堅持打自己的牌子, 樹立自己品牌的國際美譽度, 形成國 際品牌,以此來獲得競爭優(yōu)勢。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創(chuàng)立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式, 它是指 通過并購國外知名品牌, 借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式。這種模式的主要 特征一是 “ 買殼上市 ” , 即先收購國外當(dāng)?shù)刂放七@個 “ 殼 ” , 然后借助這個 “ 殼 ” 對產(chǎn)品進行包 裝, 獲得或恢復(fù)當(dāng)?shù)叵M者的認同, 快速

進入當(dāng)?shù)厥袌?。二是由于所并購的多是?jīng)營不善或 破產(chǎn)的海外公司現(xiàn)成的知名品牌, 仍具有一定的影響力和銷售渠道, 所以該模式省去了海外 品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎(chǔ)、信譽較好、有能 力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業(yè)。

海外并購品牌模式,已成為 TCL 集團獨特的海外投資模式。2002年 9月,中國 TCL 集 團下屬的 TCL 國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收購了具有 113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎(chǔ)、號 稱 “ 德國三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產(chǎn),其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿爾 等著名品牌的商標權(quán)益。繼收購德國施耐德之后 TCL 集團又于 2003年 7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業(yè)戈維迪奧(Govedio公司,這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD 等視像產(chǎn) 品的渠道公司,一年的銷售額約 2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后, TCL 集團仍計劃 在美國市場繼續(xù)使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產(chǎn)品, 努力擴大在美國市場的份額。借 外國品牌開拓海外市場,已成為 TCL 集團獨特的海外營銷策略。

中國企業(yè)目前在國際競爭中的最主要優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，最差的是品牌優(yōu)勢，通 過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現(xiàn)三個優(yōu)勢的結(jié)合，有利于提 升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式 海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優(yōu)勢的企業(yè)，開展海外投資時不 投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經(jīng)營等其他方式進行拓 展。采用該模式開展海外投資的我國企業(yè)目前為數(shù)不多比較典型的是北京同仁堂。中華老字號同仁堂已有 330 多年的悠久歷史，如今已成為一家現(xiàn)代化的大型中藥企業(yè)。同仁堂的品牌譽滿海內(nèi)外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優(yōu)勢得天獨厚。目前，同仁堂 商標已受到國際組織的保護，在世界 50 多個國家和地區(qū)辦理了注冊登記于續(xù)，并在臺灣進 行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產(chǎn)品已經(jīng)暢銷到全球 40 多個國家和地區(qū)。同仁 堂在中國擁有 300 多家零售和專營藥店，在海外也成立了 l0 多家公司或藥店，是 2002 年 全

國出口創(chuàng)匯最多的中藥企業(yè)。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經(jīng) 營的特有優(yōu)勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創(chuàng)立自主品牌投資 模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進行創(chuàng)牌活動，而前者則是在往外“走”時已經(jīng)成為海內(nèi) 外知名的比較成熟的品牌。采用這一模式的前提條件是企業(yè)需擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)，而這正是當(dāng)前中國大多 數(shù)企業(yè)的“軟肋”。因此，目前中國大多數(shù)企業(yè)還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著 中國企業(yè)爭創(chuàng)名牌進程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投 資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名 牌，但是在中藥和中式餐飲等行業(yè)，中國的一些企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名商標，在國際 上擁有核心競爭力。這些行業(yè)的企業(yè)進行跨國經(jīng)營和海外投資，一定要注意發(fā)揮自身品牌的 比較優(yōu)勢和競爭力，爭取早日將企業(yè)做大做強，早日成為獨具中國產(chǎn)業(yè)特色的跨國公司。

六、海外資產(chǎn)并購模式 所謂海外資產(chǎn)并購模式是指中方企業(yè)作為收購方購買海外目標企業(yè)的全部或主要的運營 資產(chǎn)，或收購其一定數(shù)量的股份，以實現(xiàn)對其進行控制或參股的投資行為。中方企業(yè)并購目 標企業(yè)后一般不承擔(dān)目標企業(yè)原有的債權(quán)債務(wù)及可能發(fā)生的賠償，只承接目標企業(yè)原有的資 產(chǎn)和業(yè)務(wù)。2000 年 4 月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產(chǎn)并購模式，另外，像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現(xiàn)代電子、中國海洋石油 有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益、中國石油天然氣股份有限公司 出資兩億多美元收購印尼油氣田資產(chǎn)、中國網(wǎng)通(香港公司牽頭收購亞洲環(huán)球電信網(wǎng)絡(luò)資 產(chǎn)、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的 CDMA 移動通信部門、上海制皂集團有限公司收 購美國 SPS 公司和 Polystor 公司可充電電池生產(chǎn)資產(chǎn)項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于 1923 年，是美國汽車市場上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。早在 1984 年，舍勒公司給了萬向一筆 3 萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之 路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。從 1994 年

開始，由于市場競爭日趨激 烈，再加上內(nèi)部決策的失誤，舍勒公司的經(jīng)營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的 要求。結(jié)果，萬向花了 42 萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場網(wǎng)絡(luò) 等主要資產(chǎn)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國 市場每年至少增加 500 萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產(chǎn)品 有了當(dāng)?shù)仄放?、技術(shù)和生產(chǎn)基地的支持。采用資產(chǎn)并購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業(yè)轉(zhuǎn)嫁原有債務(wù)及“或有債 務(wù)”。因此，以并購方式進行海外投資時，若我方企業(yè)考慮到海外目標企業(yè)可能存在債務(wù)不 清、可能因?qū)λ颂峁?dān)保而在交易完成后引起賠償?shù)葐栴}時，可采取資產(chǎn)收購方式。另外，在資產(chǎn)并購方式下，只要目標公司贊成資產(chǎn)出售的股東達到法定人數(shù)即可進行收購，即使目 標公司有少數(shù)股東想阻撓也不影響我方企業(yè)的實際收購。這種方式的制約條件一是由于多以現(xiàn)金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是 由于中方并購企業(yè)在完成并購后要對目標企業(yè)進行整合，以實現(xiàn)海外并購的目的，因而應(yīng)具 備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業(yè)債務(wù)、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任 何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標的實現(xiàn)。由于目前國際直接投資業(yè)務(wù)中主要的方式是并購?fù)顿Y，而不是新建投資方式(或稱綠地投 資方式，所以應(yīng)當(dāng)說海外資產(chǎn)并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產(chǎn)并購 模式是以大量非上市企業(yè)為交易對象，上市公司終歸只是海外企業(yè)群體中的一小部分，因而 這一模式比海外股權(quán)并購模式具有更廣闊的應(yīng)用空間，更適合廣大中小企業(yè)。隨著我國海外 投資規(guī)模的日趨擴大，并購?fù)顿Y將日益成為企業(yè)海外投資的重要方式，其中資產(chǎn)并購模式會 被更多的企業(yè)選用。

第二篇：中國石油企業(yè)海外投資策略初探

中國石油企業(yè)海外投資策略初探

李俊倩

企業(yè)管理22班

S0508676 摘要：目前，由于我國石油企業(yè)的海外直接投資尚處于起步階段，一方面取得不菲績效，但另一方面也存在諸多管理和能力方面的不足。同時，由于石油行業(yè)的特殊性還面臨一系列政治經(jīng)濟技術(shù)和自然風(fēng)險，所以中國石油企業(yè)進行海外投資要根據(jù)具體情況采取合理的經(jīng)營途徑，中國政府也需要大力實施合理有效的政策扶持。關(guān)鍵詞：中國石油企業(yè)，海外投資，政策建議

一、海外投資現(xiàn)狀

面對嚴峻的形勢，中國石油企業(yè)一方面繼續(xù)開發(fā)國內(nèi)各大石油田產(chǎn)能以彌補近年來國內(nèi)原油需求增加帶來的缺口，另一方面則采取收購海外石油公司和合作開發(fā)的多種方式來獲得海外石油資源，以緩解經(jīng)濟高速增長所帶來的原油供應(yīng)的不足，避免國際油價動蕩不安給國內(nèi)經(jīng)濟造成大的沖擊，同時企業(yè)自身產(chǎn)量和盈利增長的需要也是石油公司積極進行海外投資的根本原因所在。迄今為止,我國同海外油源的合作范圍已擴展到俄羅斯中亞的哈薩克斯坦、東南亞的印尼緬甸、中東的利比亞伊朗阿曼和中南美洲委內(nèi)瑞拉非洲蘇丹等地。

有數(shù)據(jù)顯示，截至目前中國石油企業(yè)已在世界30多個國家參與了65個油氣項目的勘探開發(fā)，中方累計投資70億美元，共獲得份額油6000萬噸。其中2004年獲得份額油為1750萬噸(合1.2億桶左右)，占當(dāng)年進口原油的21%。預(yù)計到2020年，中國當(dāng)年海外份額油達到7000萬噸，爭取占到當(dāng)年進口總量的1/4。

其中以原油及天然氣勘探開發(fā)與生產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)的中石油率先進行了海外投資，在開發(fā)海外市場方面行動最為積極，所開展的海外重大合作項目也最多。1992年至1995 年中石油就開始與國外簽訂了幾個小型項目通過多種合作形式的實踐，熟悉了國際環(huán)境和運作規(guī)則，積累了寶貴的國際合作經(jīng)驗。1996年年底至1997年，中石油先后在蘇丹哈薩克斯坦和委內(nèi)瑞拉中標簽訂了幾個規(guī)模較大的石油勘探開發(fā)項目，通過積極的拓展海外業(yè)務(wù)，中石油的海外投資項目已遍及亞洲非洲北美洲和南美洲等四大洲的12個國家。目前，經(jīng)國家批準已中標和簽約了28個勘探開發(fā)項目，初步形成了以蘇丹項目為依托的中東和北非戰(zhàn)略區(qū)、以哈薩克斯坦項目為依托的中亞和俄羅斯戰(zhàn)略區(qū)、以委內(nèi)瑞拉項目為依托的南美戰(zhàn)略區(qū)，涵蓋了石油勘探開發(fā)地面建設(shè)長輸管道石油煉制石油化工和油品銷售等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中石油海外投資換回的大量珍貴的油源其中僅2002 年中石油海外新增探明石油地質(zhì)儲量2.28 億噸，可采儲量6548 萬噸，而2003年1至6月中石油在海外就完成原油作業(yè)產(chǎn)量1137.3 萬噸，同比增長11.7%，獲得權(quán)益原油產(chǎn)量552.5萬噸，同比增長13%。

中海油雖然起步較晚但是不甘人后，最近在國際石油市場頻頻出手。先是于2002年9與印尼東固天然氣田成為上游產(chǎn)品分成成為合同伙伴，在雅加達簽署了期限為25 年的液化天然氣的銷售與協(xié)議根據(jù)協(xié)議中國每年將從東固天然氣田進口液化天然氣260 萬噸合同涉及金額為2.75 億美元到了2003 年中海油又斥資5.58 億美元購買西班牙瑞普索公司在印度尼西亞5 個海上油田的部分石油資產(chǎn)。同年5 月15 日中海油再次出擊與澳大利亞西北大陸架天然氣項目NWS 項目的現(xiàn)有股東就收購該項目上游油田的產(chǎn)量及儲量權(quán)益簽訂了購買協(xié)議。

中石化則將主要目標放在了中東。2001 年初中石化集團公司與伊朗國家石油公司簽署一項合同由中石化擔(dān)任作業(yè)者雙方合作勘探開發(fā)伊境內(nèi)卡山地區(qū)的石油資源此外中石化還將負責(zé)對伊朗德黑蘭煉油廠和大布里士煉油廠進行技術(shù)改造項目總金額超過1 億美元接下來2003 年中石化又以2.15 億美元收購阿拉伯海灣天然氣和突尼西亞油田的資產(chǎn)阿拉伯海灣天然氣田可能儲存量達5000 億立方米突尼西亞海灣油田可產(chǎn)2000 萬桶油。

二、投資途徑

2.1石油企業(yè)開展海外投資的初級途經(jīng)

目前，我國石油企業(yè)的海外投資尚處于起步階段，開展海外投資應(yīng)主要采取以下幾種途徑[1]： 與東道國的石油公司聯(lián)合

有些東道國的石油公司技術(shù)落后，經(jīng)驗不足，但他們有資金優(yōu)勢或靈通的信息渠道，且熟悉作業(yè)環(huán)境。在這種情況下，我們可利用技術(shù)優(yōu)勢和施工經(jīng)驗與之聯(lián)合投標，組織施工。如中原油田2000年9月沙特一公司（私人）聯(lián)合投標，順利進入了世界第一產(chǎn)油大國，承攬了3+1 年鉆進施工任務(wù)。這種方式東道國政府樂意接受，不僅可以提高中標率，而且還可掌握東道國石油公司的情況，進一步了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟環(huán)境、商業(yè)慣例、法律法規(guī)和文化習(xí)俗，有利于今后開拓市場。與有經(jīng)驗的大型跨國石油公司聯(lián)合

石油企業(yè)在國際經(jīng)驗不足的情況下參與國際投標，尤其是在進入國際市場初期，可與有經(jīng)驗的國際大石油公司聯(lián)合投標或組隊施工。這種方式既可分散風(fēng)險，獲得利潤，又可學(xué)到國際大石油公司的技術(shù)與經(jīng)營管理經(jīng)驗，培養(yǎng)鍛煉自己的生產(chǎn)、經(jīng)營管理和作業(yè)隊伍，也有利于積累海外項目的運作經(jīng)驗，擴大對外影響。在國際上即使一些比較有名氣的跨國石油公司也經(jīng)常采取與其他公司合作的辦法開展國際間的業(yè)務(wù)。如澳大利亞最大的企業(yè)BHP 公司，在澳大利亞本土、在中國近海進行石油勘探開發(fā)，都是與英美等國的大型跨國石油公司合作進行的。當(dāng)然合作的條件應(yīng)包括不涉及資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，不形成公司。合并可采取合資、分包等方式進行協(xié)作，從中獲得技術(shù)、部分市場份額及跨國經(jīng)營的管理知識。無風(fēng)險服務(wù)合同

即由東道國雇傭我方承包服務(wù)項目（包括物探、鉆井、測錄井、修井、固井等單項作業(yè)），支付服務(wù)費。目前中原油田的蘇丹、印尼、卡塔爾、也門等國進行的工程勞務(wù)承包都是以這種形成提供技術(shù)服務(wù)的。購買儲量

出資購買外國的原油儲量，可采用多種方式，直接收購業(yè)已探明尚未開采的石油儲量；收購擁有一定儲量的小石油公司；購買業(yè)已開采、但還有一定剩余可采儲量的老油田。這種做法風(fēng)險小，但一般利潤也比較少。有些老油田進一步提高采收率的難度較大，開采成本較高。因此，各大油公司僅將其作為儲量替補的輔助手段。當(dāng)然，是否采用收購的方式獲得儲量，要根據(jù)比較經(jīng)濟利益原則，綜合各方面的因素來考慮。獲得勘探開發(fā)股份的轉(zhuǎn)讓

國際上許多石油公司為了分散風(fēng)險，將其已獲許可證區(qū)塊的部分勘探開發(fā)股份出讓。我國石油企業(yè)可采用這種方式獲得部分區(qū)塊的勘探開發(fā)權(quán)，進行國際化經(jīng)營。其優(yōu)點是在區(qū)塊評價期間由對方提供全部資料，我方可利用這些資料對區(qū)塊進行深入評價，從而減少失誤。缺點是。轉(zhuǎn)讓方要求我參與方支出比已發(fā)生費用更多的資金，作為對先期風(fēng)險的補償。

2.2石油企業(yè)開展國際化經(jīng)營的高級途徑

在具備了一定的經(jīng)驗和實力后，我們可尋找時機，進行一些大項目的合作或大規(guī)模投資，主要采取以下幾種方式： 直接在國外與主權(quán)國合作勘探開發(fā)石油田

目前世界上許多石油公司都采取這種方式從事跨國經(jīng)營。我們石油石化企業(yè)擁有雄厚的實力和較好的信譽，在石油開采和煉化方面擁有比較成熟的技術(shù)，這些技術(shù)不但適用于發(fā)展中國家，而且對一些發(fā)達國家開發(fā)中后期的油田也是適用的。這樣有可能直接介入東道國的石油上、下游工業(yè)的某些環(huán)節(jié)，取得東道國的各方支持，以技術(shù)、設(shè)備入股以此為突破口開展合作。石油企業(yè)面臨的主要困難有四個：（1）資金籌措；（2）國家銀行擔(dān)保；（3）人才問題；（4）選擇理想的合作對象。其中選擇合作對象是非常關(guān)鍵的，理想的合作伙伴應(yīng)有較好的資金實力、經(jīng)營信譽，有穩(wěn)定的產(chǎn)品銷售渠道，并有雙方一致的目標，否則合作就不容易成功，應(yīng)通過我駐外機構(gòu)、當(dāng)?shù)劂y行或其他正規(guī)渠道調(diào)查、咨詢、弄清合作對象的上述基本情況。獨立或聯(lián)合出資以控股形式購買股份來進行油田開發(fā)

前蘇聯(lián)地區(qū)石油公司擁有的石油儲量資源落實，地質(zhì)風(fēng)險較低。隨著前蘇聯(lián)解體，中亞和俄羅斯地區(qū)的石油公司紛紛進行了私有化工作，政府允許外國石油公司購買其股份。以中亞和俄羅斯地區(qū)的前蘇聯(lián)石油公司為目標公司，石油和石化集團可以通過購買其石油公司的股權(quán)取得油田的開采和經(jīng)營權(quán)。擴大上游行業(yè)的國際化經(jīng)營

一些發(fā)達國家中的小型石油公司雖然其經(jīng)營管理水平較高，但是他們的人工成本也相對較高，且還缺乏技術(shù)和服務(wù)隊伍的支持，如果有選擇的兼并或收購一些發(fā)達國家中的小型石油公司，正好可以發(fā)揮石油和石化集團上游企業(yè)的整體優(yōu)勢，同時，學(xué)習(xí)和利用其先進的管理經(jīng)驗和機制，從而帶來較大幅度的成本節(jié)約，獲得經(jīng)濟效益和規(guī)模效益的雙豐收。需要注意的是，石油上游領(lǐng)域收購活動一直是以降低成本、增加儲量資源以及進入新市場作為目標，兼并收購活動主要的通過儲量交易的方式進行。組建跨國集團在資源國勘探開發(fā)石油田

如果石油企業(yè)采用這種方式，可以從資料包購買、評價、投標、談判簽約到勘探、開發(fā)作業(yè)全由我們自己（或參與）決策、實施。其優(yōu)點是，可主動地從全球范圍內(nèi)來篩選有遠景的區(qū)塊，與上述幾種方式相比，成功后的利潤最大。缺點是，需要較多的投入，風(fēng)險大，而且先期購買資料包的費用及報名費有可能完全沉沒。

總之，我國石油企業(yè)要進入國際市場開展海外投資有多種途徑選擇。不同的企業(yè)，不同的項目，不同的發(fā)展階段應(yīng)依具體情況選擇適當(dāng)?shù)姆绞健?/p>

三、策略建議

1.戰(zhàn)略性地選擇進入地區(qū)

一個客觀事實是，那些法律秩序井然、社會運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的國家的石油資源早已被西方石油寡頭所控制，中國能源今天能夠找到的海外石油所在地往往是“高風(fēng)險”國家和地區(qū)。綜合考慮國際石油資源、政治、經(jīng)濟、法律、文化及技術(shù)風(fēng)險等因素，按照“風(fēng)險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發(fā)的戰(zhàn)略地區(qū)的選擇為：積極進入亞太地區(qū)、中亞和俄羅斯石油市場，適當(dāng)參與南美和非洲兩個市場，密切關(guān)注中東地區(qū)石油市場的發(fā)展變化，伺機進入。到目前為止，中國石油企業(yè)在蘇丹、中東、南美、墨西哥灣、中東和亞太地區(qū)取得了一些控股、參股和獨立勘探開發(fā)權(quán)益，2002年獲得海外份額油1300萬噸左右，估計到2005年末，我國海外份額油可能達到2500萬噸，占國產(chǎn)原油的14.7％，到2010年海外份額油達到5000萬噸以上，是國產(chǎn)原油的28.6％[5]。中國目前對于中東石油過于依賴（2003年達到50.9％），而來自中東的石油主要是通過貿(mào)易的方式獲取。中國企業(yè)至今仍未能實現(xiàn)在中東投資，所以中國石油企業(yè)應(yīng)該開拓中東市場，如通過參股第三國石油公司等方式進入。中石油在蘇丹的項目取得了很大的成功，今后要以蘇丹為基地，努力開拓北非市場；以哈薩克斯坦阿克糾賓項目為依托，發(fā)展中亞及俄羅斯戰(zhàn)略區(qū)；以委內(nèi)瑞拉項目為依托，發(fā)展南美戰(zhàn)略區(qū)，逐步建立起具備一定規(guī)模的海外石油生產(chǎn)基地和經(jīng)濟穩(wěn)定多元化的石油供應(yīng)保障體系，確保國家石油安全。只有做到多元化的石油供應(yīng)，才能分散石油供應(yīng)風(fēng)險。例如擴大在中亞、俄羅斯的投資，就可以相應(yīng)地降低從中東、北非進口必須通過馬六甲海峽的海上風(fēng)險，這對于海權(quán)能力薄弱的中國遠洋運輸意義重大。同時多元化的石油供應(yīng)還可以提高中國在國際石油市場開拓中的地位，例如，中國在遠東與俄羅斯的能源合作剛剛有所動作，就引起中東學(xué)者的高度重視，科威特的海灣戰(zhàn)略研究中心2002年8月的報告就指出，建議海灣合作委員會國家和中國建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加強合作。而在此之前，中東的市場對中國的企業(yè)是關(guān)閉的。由此可見，如若中東國家對中國企業(yè)采取更加積極的態(tài)度，不僅有利于中國在中東地區(qū)石油戰(zhàn)略的推進，也提高了在世界其他地區(qū)就市場進入問題的談判籌碼。

2.通過股權(quán)結(jié)構(gòu)性安排規(guī)避海外產(chǎn)權(quán)風(fēng)險

當(dāng)前石油跨國公司的股權(quán)安排主要有：全資形式即項目股權(quán)由中方100％持有；合資即參股東道國或第三國石油公司；無股權(quán)但有長期服務(wù)合同即通過參與開采，從項目產(chǎn)出獲得提成?，F(xiàn)將各種結(jié)構(gòu)性安排方式進行比較。第一，中方全資持有的方式主要是由中國石油企業(yè)直接購買國外已探明但尚未開采的油氣儲備或以全部收購一定儲備的股權(quán)的方式設(shè)立子公司。這種方式雖然表面上看中國企業(yè)取得了完全控股權(quán)，但是由于與東道國政治文化磨合成本比較高，特別是在資源開采的初期投入成本會比較高，而且由于相對投資風(fēng)險比較大且完全由中方承擔(dān)，如若東道國的民族主義運動產(chǎn)生排外情緒高漲，不利于風(fēng)險分擔(dān)。因此，中國企業(yè)不適宜采取在海外設(shè)立全資子公司的方式，甚至不能認為股權(quán)比例越高越好，特別是對于政治動蕩、民族沖突尖銳的國家。第二，合資方式。一種是與東道國石油公司的股權(quán)聯(lián)合，另一種是與有經(jīng)驗的國際石油公司聯(lián)合。與東道國石油公司合作，結(jié)合東道方的人員信息優(yōu)勢，發(fā)揮中方的技術(shù)、資金優(yōu)勢和施工經(jīng)驗，二者聯(lián)合投標，進行投資。這樣的合資方式易于為東道國所接受，不僅可以提高投標的中標率，而且可以進一步掌握東道國的石油資源狀況，熟悉當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟狀況和文化習(xí)俗。更重要的是它不會輕易引起東道國內(nèi)部政策變動和可能的民族競賽等政治風(fēng)險。與有經(jīng)驗的國際石油大公司進行合資組建新公司進行聯(lián)合投標或組隊施工，不僅可以學(xué)習(xí)國外的管理經(jīng)驗、技術(shù)標準，歷練國際投資經(jīng)驗，提高自己的國際影響，進一步說還可以學(xué)習(xí)國際大公司規(guī)避風(fēng)險的經(jīng)驗。第三，無股權(quán)但有長期服務(wù)合同。這種方式由東道國雇用我方承包服務(wù)項目（包括勘探開發(fā)、地震、鉆井、錄井、測井等單項作業(yè)），并支付服務(wù)費或獲得份額油。它可以充分利用中方的技術(shù)優(yōu)勢，同時也提高了我方參與東道國投資的熱情。我方則可進一步獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于中國企業(yè)今后市場的開拓。3.提高跨國管理水平

中國石油公司開展國際化時間還很短，加上石油跨國投資政治風(fēng)險的復(fù)雜性，這對于我們是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。第一，加強做好跨國經(jīng)營政治風(fēng)險的評估，分析判定有關(guān)目標國的總體政治形勢，據(jù)此以篩選相對適宜的東道國?？陀^風(fēng)險評估主要是從宏觀方面對東道國政府目前的能力、政治風(fēng)險的類別及穩(wěn)定程度進行調(diào)查分析，以確定風(fēng)險程度。評估的重點是有關(guān)導(dǎo)致商務(wù)環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結(jié)構(gòu)和各黨派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取現(xiàn)執(zhí)政者而代之的政治勢力；東道國政府與我國政府關(guān)系親疏程度。第二，加快跨國公司經(jīng)營人才的培養(yǎng)，健全經(jīng)營人才隊伍的知識結(jié)構(gòu)。中國石油企業(yè)海外投資不僅需要水平過硬的技術(shù)人才，更要有復(fù)合型具備國際經(jīng)營資質(zhì)的管理人員。中國企業(yè)今后海外投資的重點將是中東、北非、中亞、俄羅斯以及南美等地區(qū)，這些地區(qū)文化組成紛呈，民族、種族矛盾復(fù)雜，歷史風(fēng)俗差別顯著，政治環(huán)境多變，這就對中國企業(yè)投資形成了挑戰(zhàn)?！啊畠?nèi)向型’的企業(yè)自然不用太在乎其他國家的政治、經(jīng)濟、文化和歷史，但對于‘走出去’的企業(yè)就另當(dāng)別論。而由于這些年對人文社會科學(xué)的輕視，中國對他國的政治、經(jīng)濟、文化與歷史的研究又是恰恰目前極為不利的。”所以中國企業(yè)今后應(yīng)該加強企業(yè)管理人員知識結(jié)構(gòu)和人才隊伍的完善，特別應(yīng)形成一支熟悉國際投資游戲規(guī)則的能夠識別和評估政治風(fēng)險并通過合適的方式化解或減少政治風(fēng)險的國際化隊伍。第三，建立高效、靈敏的信息溝通和協(xié)調(diào)機制。面對政治風(fēng)險，我們往往無措是由于存在著信息不對稱，無法有效收集處理蘊含著政治風(fēng)險的信息。今天的石油工業(yè)正處于一個全球一體化的相對依存狀態(tài)，競爭更加激烈、風(fēng)險被放大，更需要石油企業(yè)對外界變化作出積極而迅速的反應(yīng)。從“安大線”之爭中，多少可以看到中國石油公司反應(yīng)不靈敏，在與東道國或母國的溝通上存在不足的問題。我國石油公司跨國經(jīng)營處于起步階段，可以充分借鑒國際大石油公司合作和溝通的成熟經(jīng)驗，特別是它們與東道國關(guān)系的處理、政治風(fēng)險的規(guī)避方式等。當(dāng)政治風(fēng)險增大時，要及時與東道國溝通，闡明風(fēng)險發(fā)生將對東道國產(chǎn)生的弊害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給中國政府，以利于中國政府通過外交途徑保護中國石油公司的海外資產(chǎn)。4.建立健全各種相關(guān)法律法規(guī)

目前我國關(guān)于企業(yè)的海外投資行為尚沒有完善的法令使企業(yè)的海外投資得不到國家法律的有效保護一旦出現(xiàn)變故進行海外投資的企業(yè)可能會不知所措我國應(yīng)當(dāng)采取措施加快制定海外投資法或是海外投資風(fēng)險管理辦法之類的相關(guān)法規(guī)保護跨國經(jīng)營的中國石油企業(yè)合法利益同時相關(guān)法令的出臺還可以使中國石油企業(yè)海外投資的行為規(guī)范化法制化使企業(yè)可以避免一些操作運營方面不必要的錯誤將其海外投資行為納入合理合法的軌道。

另外，石油企業(yè)的壯大與發(fā)展和國家的安全與穩(wěn)定息息相關(guān)，政府的政策支持是石油企業(yè)海外投資的重要保障。政府應(yīng)不遺余力加強對石油企業(yè)海外投資的政策支持，而此舉也必將會獲得豐厚的回報。我們相信，中國石油企業(yè)的海外投資將會取得巨大的成功！參考文獻：

[1] 吳群花.中國石油企業(yè)海外投資的策略研究[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué).2004.[2] 明軍.傾心海洋石油 中海油欲吞優(yōu)尼科[J].中國經(jīng)濟周刊.2005.[3] 董秀成.石油權(quán)力與跨國經(jīng)營[D].中國石化出版社.2003.[4] 童生，成金華.中國石油公司跨國經(jīng)營的政治風(fēng)險分析[J].世界經(jīng)濟與政治論壇.2005（1）.[5] 安全豐，劉均安，海鵬.我國的石油安全[J].石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2003（10）：12 [4]

第三篇：家電行業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 時代背景下企業(yè)轉(zhuǎn)型案例分析概要

1家電、電腦、手機行業(yè) 1.1家電行業(yè)

對于已順勢發(fā)展了30多年的中國家電產(chǎn)業(yè)來說,正面臨著“史無前例”的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和智能化挑戰(zhàn):不管一些企業(yè)曾經(jīng)擁有多大的規(guī)模和實力,也不管一些企業(yè)曾經(jīng)手握多少的核心技術(shù)和渠道控制權(quán),最終一招互聯(lián)網(wǎng)思維和智能化基因就完成了“顛覆”和“重組”?；ヂ?lián)網(wǎng)+家電從生產(chǎn)、零售、電商等多角度出發(fā)的創(chuàng)新模式,能推進了電商與產(chǎn)業(yè)進一步融合,智能化、物聯(lián)網(wǎng)是發(fā)展方向。下面讓我們的一起來看看家電巨頭們在近兩年的轉(zhuǎn)型過程都做哪些轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,又獲得什么新生,得到什么樣的血的教訓(xùn)。

1.1.1蘇寧云商:在路上,只為自尊的生存 世界上本沒有路:蘇寧的轉(zhuǎn)型注定前無古人

作為一家傳統(tǒng)連鎖零售巨頭,過去蘇寧的贏利模式簡單而清晰:以最低的價格從供貨商那里訂貨,然后,以最低的價格賣給消費者。規(guī)模的擴張也很簡單,就是復(fù)制更多的店面。在這樣一種經(jīng)營模式之下,傳統(tǒng)零售企業(yè)只要“壓榨”供貨商,開更多的店,就可以保持業(yè)績的高增長。

而隨著電商企業(yè)的涌現(xiàn),傳統(tǒng)行業(yè)的秩序被徹底打破,面對這樣的沖擊,背負超過1600多家線下店面的負擔(dān),蘇寧的轉(zhuǎn)型注定前無古人,摸著石頭過河的難度和風(fēng)險都很大。

褪羽的過程是陣痛:蘇寧要改變的,是傳統(tǒng)零售的基因

2013年2月,“蘇寧電器”更名“蘇寧云商”,同年年底,正式提出了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、O2O和開放平臺為兩翼的發(fā)展路線圖: 一階段:上線了蘇寧易購,打造新一代B2C網(wǎng)上購物平臺;二階段:移動端布局和O2O融合,加大線下的互聯(lián)網(wǎng)化,成為新型零售商;

目前,蘇寧正進入到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型第三個階段:通過供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化和公有云,實現(xiàn)企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化: 用戶驅(qū)動型的包銷定制模式:向供應(yīng)商實行“買手”制,蘇寧通過研究消費者的需求,拿下產(chǎn)品規(guī)模,然后向生產(chǎn)商下訂單,同時擁有自主定價權(quán),蘇寧承擔(dān)所有風(fēng)險,工廠只保證產(chǎn)品質(zhì)量——這是互聯(lián)網(wǎng)時代的一種新銷售模式。

物流互聯(lián)網(wǎng)化:將大數(shù)據(jù)、云計算貫穿整個供應(yīng)鏈,推動供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化;啟動“物流云”項目,向平臺商戶和供應(yīng)商開放共享,將物流從成本中心變?yōu)槔麧欀行?。打破狹義物流運輸理念,提升運營效率。

資金流互聯(lián)網(wǎng)化:推出了易付寶等金融理財產(chǎn)品,運用大數(shù)據(jù)建立消費者信用模型,并推出多樣信貸產(chǎn)品;整合倉儲、銷售、物流、客服大數(shù)據(jù),建立閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程風(fēng)控數(shù)據(jù)體系,創(chuàng)建信用授信的金融服務(wù)模式。通過將內(nèi)部資金流社會化為互聯(lián)網(wǎng)金融,真正滿足消費者多樣化的金融需求和供應(yīng)商的各類融資需求。

信息流互聯(lián)網(wǎng)化:推進零售行業(yè)“公有云”服務(wù),將蘇寧所形成的對零售行業(yè)的經(jīng)驗向第三方商戶和中小零售企業(yè)進行全面支持,以提升整個行業(yè)的運營效率。

這三個階段也正是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型認識不斷深化的過程,蘇寧要改變的是,傳統(tǒng)零售的基因。

而投資者直觀的感受是,蘇寧為轉(zhuǎn)型付出了代價:2014年第一季度顯示, 凈利潤出現(xiàn)了4.51億元的虧損,企業(yè)毛利率下降,贏利能力下降,隨之而來的是,股價低迷。轉(zhuǎn)型付出巨大的投入,而轉(zhuǎn)型的收益尚未明顯呈現(xiàn)的時候,蘇寧遭遇的或許是所有轉(zhuǎn)型企業(yè)都必經(jīng)的陣痛。

鷹的重生:“每一個毛孔都在互聯(lián)網(wǎng)化”

今年雙11期間,蘇寧的一組針對純電商售假、虛假促銷、物流緩慢等問題的“打臉”廣告引起廣泛關(guān)注:

高調(diào)營銷背后,是線上線下融為一體的大力度促銷。蘇寧方面提供的數(shù)據(jù)顯示,截至11月11日蘇寧易購總成交件數(shù)同比增幅達487%。移動端銷售占比達38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%。從增速上看,蘇寧遠遠超出純電商“競爭隊友。

事實上,雙11早已經(jīng)不僅僅是電商之間促銷力度的比拼,而是供應(yīng)鏈、物流配送、售后服務(wù)等整個后臺系統(tǒng)的比拼。蘇寧實現(xiàn)了對互聯(lián)網(wǎng)零售商優(yōu)勢的充分展現(xiàn),也實現(xiàn)了對蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成果的批量展示。

互聯(lián)網(wǎng)正深入傳統(tǒng)行業(yè)的核心地帶,越觸及零售業(yè)的本質(zhì),就越會進入傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區(qū),也越能發(fā)揮傳統(tǒng)零售業(yè)多年積淀的核心優(yōu)勢。蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)從彎道進入直道,線上線下、前臺后臺每一個毛孔都正在全部互聯(lián)網(wǎng)化。

1.1.2芬妮克茲:“裂變”而來的基業(yè)長青 高管離職帶來的思考

?作為從事節(jié)能設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn),并提供全套節(jié)能解決方案的傳統(tǒng)企業(yè),芬尼克茲擁有熱泵技術(shù)優(yōu)勢,在游泳池恒溫?zé)岜孟到y(tǒng)中,它是全球最大的制造商。

然而就在企業(yè)蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位營銷總監(jiān)突然辭職了,緣由據(jù)說很簡單,自己能給企業(yè)帶來大部分的銷售收入,為何不自立門戶,復(fù)制成功。高管的辭職,打破了芬尼克茲的平靜,也給CEO宗毅帶來深刻思考:是否有一個辦法能永久地解決類似核心員工流失的問題? 直到第二年,他在業(yè)務(wù)接洽中發(fā)現(xiàn),企業(yè)主打的游泳池?zé)岜卯a(chǎn)品中有一個關(guān)鍵零部件是向一個做浴池的企業(yè)購買的,而這個零部件的毛利率非常高。

別人能做的我為什么不能做? 宗毅認為該產(chǎn)品并不復(fù)雜,于是他提議大家共同湊錢成立一個新的企業(yè),把新業(yè)務(wù)放在原來的企業(yè)里先孵化,一直到生產(chǎn)出的產(chǎn)品,比市場上賣得還要好,之后才獨立出來成立新的企業(yè)。

誰與企業(yè)共赴裂變創(chuàng)業(yè)之路

?既然選擇了有企圖心的人才,就該為每一個有企圖的年輕人創(chuàng)造機會。于是一場公司創(chuàng)新管理實驗慢慢成形,宗毅為芬尼克茲設(shè)計了一個前所未有的模式:裂變創(chuàng)業(yè)。這個在后來被中歐商學(xué)院選為經(jīng)典案例,可以拆分為“四部曲”:第一部曲,通過讓員工企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌時,采用互聯(lián)網(wǎng)眾包模式。在公司內(nèi)部搞“裂變創(chuàng)業(yè)”大賽,滿足有企圖心的員工擔(dān)任新公司總經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)追求,讓每一個員工有機會帶團隊成為老板、股東;第三部曲,在公司內(nèi)部推行選舉準則:每一個通過自主裂變創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理五年面臨一次大選,最多連任一屆,以保證裂變創(chuàng)業(yè)中必須的創(chuàng)新活力;第四部曲,開展芬尼的Idealab規(guī)劃,鏈接外腦、知識社群,選擇合適的團隊、合適的項目提供創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)、公共服務(wù),承接芬尼項目的支持,讓更多聰明人在一起,共享資源、共同獲益。

通過鼓勵骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),構(gòu)建企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈并控制行業(yè)高利潤環(huán)節(jié),以投錢而非打分的方式進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽,新創(chuàng)項目負責(zé)人競選產(chǎn)生,宗毅創(chuàng)建了芬尼克茲獨有的“裂變式創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式”。

裂變機制的收益 ?從企業(yè)方面來說: 掌控關(guān)鍵高利潤環(huán)節(jié),即現(xiàn)金流,強化競爭優(yōu)勢;公司的快速擴張,吸引優(yōu)秀人才的能力大大提升。從員工角度:

為優(yōu)秀員工提供了上升和發(fā)展通道,員工由雇員逐步變股東,并成為其他員工的榜樣;從出賣勞力逐漸轉(zhuǎn)向管理+投資獲利,并最終可能轉(zhuǎn)為投資獲利;員工忘記跳槽,心定則行為定,行為定則專注,專注則強大。共同的收益: 一切以利潤共享為原則,不會面臨職業(yè)經(jīng)理人待遇設(shè)定等尷尬境地;管理層和企業(yè)擁有者利益高度統(tǒng)一,內(nèi)部摩擦大大降低,協(xié)調(diào)的工作量降低;管理層自發(fā)工作,原有股東的管理工作量降低;創(chuàng)業(yè)團隊會絞盡腦汁以自己有限的資金獲得最大的股份比例,從而降低了投資總額,降低了整個項目的風(fēng)險。

裂變的最終結(jié)果就是產(chǎn)生“小而美的公司”,這是這個時代的要求,大的公司因為結(jié)構(gòu)太復(fù)雜,轉(zhuǎn)型困難,但是為“小而美”的企業(yè),可以專注一件事,因為它很扁平,大大提高了效率。借助瘋狂的組織創(chuàng)新,芬尼克茲轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)線上線下一體化營銷模式,成功打造了行業(yè)內(nèi)首家B2C冷氣熱水器芬尼品牌。

芬尼克茲法則核心是公平

?裂變式創(chuàng)業(yè)也讓芬尼克茲獲得了意外收獲:一方面用金錢投票選出來的管理人員是大家相信“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬?另一方面,員工成功創(chuàng)業(yè)后空余出的職位還可吸引優(yōu)秀年輕員工進入。

當(dāng)然,“裂變”也需要在一定的法則上進行。芬尼克茲獨有“芬尼克茲法則”就是對其產(chǎn)生一個保險的作用。芬尼克茲及其關(guān)聯(lián)子公司總經(jīng)理(包括創(chuàng)始人本人采取任期制,總經(jīng)理任期五年一屆,所有通過競選產(chǎn)生,最多連任一屆。芬尼基本法從制度上保證了:

?五年一次小變革,十年一次大的變革 ?領(lǐng)導(dǎo)人危機感和被監(jiān)督感,防止腐敗 ?總經(jīng)理的定期變更變成了制度 ?接班的時候不會沒有選擇

即各個公司總經(jīng)理最多連續(xù)擔(dān)任10年,這樣可以有效解決企業(yè)管理人員與時俱進的新鮮血液,CEO也受到該法則的管理,這樣無疑更加公平和使員工信服。

?從2006年至今,芬尼克茲裂變創(chuàng)業(yè)機制已有8年多歷史,所有項目都成功落地實施,即使是相對困難的項目也在第3年實現(xiàn)盈利。

在芬尼,部長級員工的平均年齡還不到30歲,這批年輕人一旦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)了,后面的人員就有機會填進來,企業(yè)長期處于人不夠用的狀態(tài)。為此,宗毅還成立了芬尼學(xué)院,旨在不斷地從內(nèi)部來培養(yǎng)人才,完成人才儲備。

1.1.3美的:左膀京東右臂小米

2014年以來,家電市場增速明顯放緩。權(quán)威市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,僅2014年1-10月份,國內(nèi)家電市場規(guī)模為1.2萬億元,同比增長3.2%,較2013年同期增幅下降了13.8個百分點。

因此,多家家電巨頭雖在2014年躋身千億俱樂部,但千億的背后也是高處不勝寒。正所謂打江山容易,守江山難,家電行業(yè)“新常態(tài)”讓這些千億巨頭不得不考慮尋找新的企業(yè)增長點。

而中國有兩大旗幟鮮明地提出轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)家電巨頭,一家是海爾,一家是美的。一個是張瑞敏的“自殺重生”,一個是美的董事長方洪波的“跟不上就死掉”。在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這個大事上,這兩家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段時間,美的集團的連番牽手互聯(lián)網(wǎng)巨頭,今天我們就來解析一下,美的的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

▲成本優(yōu)勢在喪失

近兩年在完成了交接班、整體上市后,美的集團2014年進入新的發(fā)展軌道,正式發(fā)布智慧家庭戰(zhàn)略,并推出一系列智能家電新品。但2014年9月從IFA展(德國柏林消費電子展回來后,美的集團董事長方洪波就坐不住了。

他表示,參觀IFA展最大的體會是:中國家電與世界標桿的差距被拉大,并且在未來兩三年會進一步拉大。主要體現(xiàn)在,歐美等主流市場進不去、高端產(chǎn)品做不了、核心技術(shù)能力缺失、國際化程度低、OEM成本優(yōu)勢逐步喪失。

“如果這樣,不出5年,整個中國家電將被邊緣化,我們更將沒有資源進行 精益制造、研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品提升等方面的投入,會進一步導(dǎo)致惡性循環(huán)?！狈胶椴ū硎?“過去兩年,我們只是將過去應(yīng)該做而沒有做的補回來,不足以支撐未來的發(fā)展。美的集團甚至整個中國家電行業(yè)都面臨著戰(zhàn)略路徑的重新選擇?！?/p>

落實到美的,方洪波認為,“美的要做一個跟上時代的新公司,需要的不是一點點變化,而是從品牌傳播,到產(chǎn)品企劃、消費者研究、生產(chǎn)制造、渠道模式、企業(yè)文化、分配機制、思維模式等都要改變。”

▲2014上半年實現(xiàn)凈利66億加速轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)

美的集團2014年8月19日公布的半年報顯示,公司上半年實現(xiàn)收入773.31億元,同比上漲17.28%,實現(xiàn)凈利潤66.1億元,按照可比口徑測算,同比上升58.18%。

美的前期成立了電子商務(wù)公司,并開設(shè)天貓美的全品類官方綜合旗艦店。公司介紹,截至2014年6月底,美的已建成約1400家定位零售、售后服務(wù)、送裝服務(wù)和會員社區(qū)等功能為一體的旗艦店,以旗艦店為主要載體的電商O2O融合業(yè)務(wù)正逐步落實。

2014年以來,美的先后發(fā)布M-Smart智慧家居戰(zhàn)略、與阿里巴巴云計算開展戰(zhàn)略合作,開啟互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型路徑。同時,美的集團2014還發(fā)力電商,于今年3

月成立美的集團電商公司。美的集團旗下全資子公司安得物流目前已經(jīng)建設(shè)有143個服務(wù)平臺,覆蓋全國31個省市自治區(qū)。

美的“333”戰(zhàn)略規(guī)劃: 用3年左右的時間做好產(chǎn)品、夯實基礎(chǔ)、進一步提升經(jīng)營質(zhì)量;用3年左右的時間從中國家電行業(yè)三強中脫穎而出;用3年左右的時間在世界家電行業(yè)中占有一席之地,實現(xiàn)全球經(jīng)營;到2020年,進入全球白色家電前三位。

與眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭為伍轉(zhuǎn)型勢在必行

一、與京東一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司發(fā)布公告與京東簽署戰(zhàn)略合作意向書,主要內(nèi)容如下: 1.雙方將進一步擴大業(yè)務(wù)合作范圍和合作深度;2.加強在智能家居業(yè)務(wù)方面的合作;3.在渠道拓展領(lǐng)域進行更加全面深入的合作;4.2015經(jīng)營目標為100億元人民幣。

I.美的在2014年3月發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略,以加速自身的智能化 和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。而隨著京東在市場份額上的不斷提升,在智能家居領(lǐng) 域京東早有布局,此前京東就已經(jīng)推出了JD+計劃,并發(fā)布了超級App, 目前已有接近300款智能硬件設(shè)備完成了超級App的接入,其中大部分 都是智能家電產(chǎn)品。合作將智能家居作為重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居領(lǐng)域的合作之外,美的和京東此次另一個合作重點便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京東的五大戰(zhàn)略之一。目前,京東大家

電運營中心已達40個,預(yù)計在2015年的大家電運營中心總數(shù)達50個, 覆蓋269個地級市,區(qū)縣市1982個,縣級市達1080個。京東計劃通過 “京東幫服務(wù)店”,將家電渠道下沉到4~6級。與京東相比較,美的已 在農(nóng)村市場覆蓋更廣,目前的線下渠道已擁有12000個,美的計劃將線 上線下打通。雙方合作將著力渠道下沉,將資源結(jié)合起來。

二、牽手小米,開啟“米的”多模式

12月14日,小米與美的集團聯(lián)合發(fā)布公告:小米科技斥資12.66億元入股美的集團,小米將持有美的集團1.29%的股份。雙方將在智能家居及其生態(tài)鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行多種模式深度的戰(zhàn)略合作,并對接雙方在智能家居、電商和戰(zhàn)略投資等領(lǐng)域的合作團隊。

一個是家電巨頭,一個是互聯(lián)網(wǎng)先鋒,二者閃婚可以說是美的10年來智能化產(chǎn)業(yè)布局最重要的一步棋。雙方此次合作對美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居構(gòu)想逐步落地,未來將實現(xiàn)全品類產(chǎn)品的互聯(lián)互通互懂。截至2014年年底,美的已有25個智能產(chǎn)品實現(xiàn)互聯(lián)互通。同時小米對智能家居也覬覦已久,目前其核心產(chǎn)品包括手機、彩電、路由器、盒子等。可以預(yù)見的是,隨著雙方合作向上延伸到產(chǎn)品研發(fā)層面,未來產(chǎn)品線的互補及技術(shù)的互相融合,都將加速美的智能家居構(gòu)想在具體產(chǎn)品上的落地速度。

2.助力美的構(gòu)建電商大平臺,打造線上線下立體式渠道。對美的而言,渠道的全面“觸網(wǎng)”是其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要一步。小米2014年全球銷量將超過6000

萬臺,可觀的用戶群體數(shù)量及其小米商城的用戶粘性,都是美的看重的重要資源。隨著機制完善和平臺的擴大,小米生態(tài)圈“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”模式的威力將逐漸在美的電商平臺體現(xiàn)出來。

3.營銷變革,即如何為消費者帶來極致產(chǎn)品體驗和服務(wù),這也是美的最為看重的一點。公告中提到的“雙方將以面向用戶的極致產(chǎn)品體驗和服務(wù)為導(dǎo)向”是所有合作的出發(fā)點及落腳點。按照美的的規(guī)劃,未來其智能家居夢想將做到四個“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉絲社區(qū)”。

“攢粉”是傳統(tǒng)家電廠商的弱項,卻恰恰是小米最擅長和引以為豪的。小米最初便是從論壇開始做粉絲積累的,隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空間等新媒體陣地。未來隨著小米營銷三板斧:“定戰(zhàn)略、做服務(wù)、漲粉絲”全面砍向美的智慧家居平臺,美的的營銷體系勢必將經(jīng)歷一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鷹

“鷹只有兩種選擇:要么等死,要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔。”

2006年6月14日,一篇《鷹的重生》震動整個TCL,乃至整個中國商界。當(dāng)時,剛剛完成并購的TCL,陷入前所未有的巨虧。他在文中直指TCL內(nèi)部頑疾,坦承自己曾經(jīng)缺乏變革勇氣,之后便是雷厲風(fēng)行的變革。2011年1月5日,李東生面對眾多媒體,莊重宣告:鷹已重生。

時隔8年,在互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的席卷之下,尤其是小米、樂視跨界進入彩電制造業(yè)之后,傳統(tǒng)彩電企業(yè)觸網(wǎng)、涉網(wǎng)已成一種時尚。TCL面臨再次重生,成為首家跳出產(chǎn)品層面而從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的彩電制造企業(yè)。

必經(jīng)陣痛

2013年,TCL集團看似交出了一份不錯的成績單:營收達853.2億元,同比增長22.9%;凈利28.9億元,同比增長126.7%。

不過,漂亮的數(shù)字難以掩蓋一個事實——28.9億元凈利潤中,體量最大的電視業(yè)務(wù)則虧損了9195萬元。

“這就是轉(zhuǎn)型中的陣痛,必須以壯士斷腕的勇氣去面對。”李東生毫不掩飾這張成績單的不足,“轉(zhuǎn)型中肯定會有一個比較痛苦的過程?！?/p>

李東生表示,TCL內(nèi)部幾乎所有人都對轉(zhuǎn)型的必要性有高度共識,但他們同時又擔(dān)心能否適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型的方案對自己在公司中的角色能否繼續(xù)留有空間存有疑慮。而且,轉(zhuǎn)型很可能要放棄原有的東西重新學(xué)習(xí)一種新的能力,他們就會有相當(dāng)大的顧慮,在執(zhí)行上也會有一些抵觸的情緒。

“這很正常,必須經(jīng)歷這種陣痛。”李東生強調(diào)?，F(xiàn)行產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,確立“7+3+1”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

2014年的3月,李東生宣布啟動TCL“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,打造“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的商業(yè)模式。隨后,TCL集團馬不停蹄地完成諸多動作。過去的2014年TCL進行了有史以來最密集的資本運作、戰(zhàn)略合作,一年之內(nèi)有近大大小小15個動作,平均每個月宣布一個。

為了建立滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的業(yè)務(wù)流程和組織體系,TCL集團于今年1月對產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,將集團主要產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)及企業(yè)分別歸屬為產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù),確立了“7+3+1”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):“7”指多媒體電子、TCL通訊科技、華星光電、家電產(chǎn)業(yè)集團和通力電子五家制造企業(yè);“3”指新組建互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)業(yè)務(wù)群、銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群以及已成立的金融事業(yè)本部,服務(wù)業(yè)務(wù)在公司總體結(jié)構(gòu)的比重大幅提升;“1”則指的是TCL集團創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)群。

TCL集團7+3+1戰(zhàn)略調(diào)整,意味著TCL從一個純工業(yè)集團公司擴展為一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的綜合性實業(yè)公司。

40億投向華星光電布局下一代顯示技術(shù)

隨著移動互聯(lián)時代的到來,智能移動終端炙手可熱,中小尺寸面板迅猛發(fā)展。2014年8月TCL集團正式公布其定增預(yù)案,募集資金總額約57億元,除去17億元用于補充公司的流動資金外,其余全部投向的其旗下控股子公司華星光電的生產(chǎn)線建設(shè)項目(t2項目。對此,預(yù)案解釋稱,t2項目的建設(shè)和投產(chǎn),將進一步強化公司的產(chǎn)業(yè)鏈一體化整合能力,為公司液晶顯示產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定更堅實的基礎(chǔ)。

液晶電視面板國內(nèi)電視制造行業(yè)市場需求量大,但是,國內(nèi)產(chǎn)能存在較大的缺口。預(yù)計至2016年,產(chǎn)能自給率也只能達到68%,國內(nèi)的液晶電視面板企業(yè)

仍有較大的發(fā)展空間。

2014年5月份,華星光電在武漢市設(shè)立了一家合資公司,投資建設(shè)t3項目,將產(chǎn)品線拓展至中小尺寸面板市場。分析人士指出,t3項目與t1、t2項目共同構(gòu)建華星光電在液晶面板制造領(lǐng)域的全布局,TCL集團也因此將全線覆蓋TV面板和中小尺寸移動終端面板,在家庭大屏和移動小屏兩條產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)核心顯示器件后向一體化的戰(zhàn)略目的。

多媒體生態(tài)圈建設(shè)

合作方面包括,TCL與騰訊合力布局微信電視,與湖南衛(wèi)視合推芒果TV,圍繞TV+平臺的電視生態(tài)圈,構(gòu)建核心能力。

并購方面,TCL相繼與思科合資設(shè)立公有商用云服務(wù)平臺;與萬達集團戰(zhàn)略合作;入股花樣年地產(chǎn)持股社區(qū)O2O入口標桿企業(yè)彩生活;入股712通信進軍軍工通信領(lǐng)域等。

生態(tài)圈建設(shè)方面,TCL與合作伙伴在內(nèi)容及大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域依據(jù)流量建立了收益分成模式。

完成一系列動作后可以發(fā)現(xiàn),李東生2014年3月初所描述的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略雛形初現(xiàn),服務(wù)業(yè)務(wù)板塊比重大幅提升。

2014年TCL推出多項新產(chǎn)品與新服務(wù),包括TCL愛奇藝TV+、TCL芒果TV、連接微信的TV+、TCL游戲電視生態(tài)圈戰(zhàn)略聯(lián)盟、曲面電視機、TCL+量子點電視機以及全球播服務(wù)等,智能電視機銷售量由2013年263萬臺上升至349萬臺,佔中國市場LCD電視機銷售量的41%。

至2014年末,TCL智能網(wǎng)絡(luò)電視累計激活用戶數(shù)為674.7萬,12月日均活躍用戶數(shù)為226.9萬,其中游戲平臺月活躍用戶人數(shù)突破6.9萬,綁定微信電視的用戶數(shù)達15.6萬。

期待“鷹的重生”

TCL集團3月2日晚披露2014年年報。2014年,集團共實現(xiàn)營業(yè)收入1010.29億元,同比增長18.41%。TCL集團突破千億,營收和凈利都大幅增長,目前來看,去年TCL轉(zhuǎn)型步驟迅速而又徹底。

2015年全球經(jīng)濟增速依然緩慢,中國經(jīng)濟也步入增長“新常態(tài)”。面對此般態(tài)勢,TCL集團于2015年提出雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略,一方面將持續(xù)推動“智能+互聯(lián)網(wǎng)”

轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式，深化“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，另一方面將加快 完善全球業(yè)務(wù)布局，繼續(xù)提升國際業(yè)務(wù)競爭力和海外市場份額，鞏固并擴大國際 化優(yōu)勢。當(dāng)年一紙《鷹的重生》激發(fā)了大家的斗志，如今在全新的大環(huán)境下，TCL 再 次重生出發(fā)，轉(zhuǎn)型能否開花結(jié)果今年見分曉。

第四篇：民營企業(yè)海外投資戰(zhàn)略分析

民營企業(yè)海外投資戰(zhàn)略分析

在海外投資大潮中，過去投資的主力軍始終是國有大型企業(yè)，而現(xiàn)在，民營企業(yè)正以其獨特的方式悄然成為中國海外投資的新生力量。改革開放30多年來,中國民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大,對擴大就業(yè)、創(chuàng)造財富、提高人民生活水平、增進社會和諧日益發(fā)揮著重要的作用。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,民營企業(yè)正跨出國門、走向世界,在國際市場上參與競爭。

一、我國民營企業(yè)海外投資現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,民營企業(yè)正跨出國門、走向世界,在國際市場上參與競爭。研究我國民營企業(yè)海外投資時采用的模式,對于提升民營企業(yè)在海外的競爭力尤為重要。發(fā)展與壯大了的民營企業(yè)不斷在國際市場上嶄露頭角，逐步成為跨國經(jīng)營領(lǐng)域的一支重要力量。促進我國民營企業(yè)“走出去”發(fā)展壯大，各個民營企業(yè)都有必要為企業(yè)“走出去”營造一個良好的市場經(jīng)濟環(huán)境。這樣，我國的民營企業(yè)“走出去”之后，在世界市場上就能與國際一流企業(yè)參與競爭，也能在日趨激烈的國際競爭中爭取主動。

（1）民營企業(yè)經(jīng)濟總量快速增長，成為我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要支柱。到2011年以來，民營企業(yè)在海外投資中發(fā)揮的重要作用日益增加。當(dāng)前，民營經(jīng)濟已經(jīng)成文我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主力軍之一，也是市場經(jīng)濟中最有活力的組成部分。在整個國家的海外投資中，占有舉足輕重的作業(yè)。

（2）民營經(jīng)濟結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,企業(yè)規(guī)模和檔次迅速提高。

在市場競爭中，我國民營企業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)日益完善。在海外投資中，企業(yè)的投資策略也得到了應(yīng)有的改善。同時民營企業(yè)的企業(yè)規(guī)模和檔次，也在競爭中發(fā)展壯大，得到改進。

（3）園區(qū)開發(fā)勢頭強勁，工業(yè)支撐作用日益增強。

目前，我國各個地區(qū)的民營企業(yè)發(fā)展增加，如雨后春筍般發(fā)展起來，由于各個地區(qū)的競爭環(huán)境和區(qū)域位置的不同，也導(dǎo)致了各個地區(qū)的民營企業(yè)發(fā)展不一致。但是，至少我國的民營企業(yè)目前正在以一個很高的速度發(fā)展壯大起來。

（4）對外開放步伐加快，國際化程度日益加深。

改革開放以來，我國的民營企業(yè)也開始逐步向海外發(fā)展。在我國加入世貿(mào)組織以后，民營企業(yè)的海外投資步伐也日益加快，國際化程度逐漸加深。

二、我國民營企業(yè)海外投資發(fā)展的障礙：

（一）宏觀方面障礙

1.民營企業(yè)跨國經(jīng)營的門檻高、審批手續(xù)復(fù)雜

目前，國家規(guī)定，國有企業(yè)到國外投資辦企業(yè)，100 萬元以下在省一級審批就可以，而民營企業(yè)跨國投資的審批要經(jīng)過多部門（至少有商務(wù)部、國家經(jīng)貿(mào)委、外匯管理局、國家計委公安部等）、多層次（地方初審后報中央審批），標準過嚴，手續(xù)繁雜，耗費的時間過長，因此耽誤了一些項目投資的最佳時機，極大地抑制了民營企業(yè)跨國投資的積極性。

2.資金融通渠道不暢

隨著改革開放的逐步深入，民營企業(yè)也取得了比較好的發(fā)展前景，然而融資難問題卻成為民營企業(yè)發(fā)展的主要障礙。在我國，金融服務(wù)體系中的出口信貸、買方貸款、賣方貸款、出口押匯等業(yè)務(wù)的服務(wù)對象一直只有國有企業(yè)和外資企業(yè)，不公正的所有制歧視使得民營企業(yè)很難獲得應(yīng)有的信貸、保險、擔(dān)保等國際化經(jīng)營所必需的金融服務(wù)支持。民營企業(yè)由于資信、規(guī)模等多種因素制約往往不得不忍痛放棄千載難逢的國際市場發(fā)展機遇，即使歷盡艱辛跨入國際市場也無力持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2005年全國民營企業(yè)的短期貸款為2181 億元，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)短期貸款為7902 億元，兩者分別只占全國金融機構(gòu)短期貸款總額的2.49％和9％。相對于民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的地位，就民營經(jīng)濟的投資、貸款需要而言，這個比例太小。

3.缺乏為民營企業(yè)進入國際市場服務(wù)的中介機構(gòu)

中國民營企業(yè)雖然在這二十多年來取得了一定的成績，但大部分民營企業(yè)都是在曲折中成長起來的，由于缺乏為民營企業(yè)進入國際市場服務(wù)的中介機構(gòu)，使得民營企業(yè)在跨國經(jīng)營時走了很多彎路，甚至有的民營企業(yè)在剛走出國門就“夭折”。缺乏國際市場政治、經(jīng)濟、法律、社會文化、自然環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施等方面的信息以及缺少提供跨國經(jīng)營服務(wù)的中介機構(gòu)是目前民營企業(yè)跨國經(jīng)營的一大障礙。

（二）民營企業(yè)自身的內(nèi)部局限性

1.民營企業(yè)境外平均規(guī)模小

目前,大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模較小,表現(xiàn)為注冊資本少、資產(chǎn)規(guī)模小、經(jīng)營規(guī)模小、職工人數(shù)少等。規(guī)模過小會帶來一系列問題:失去很多進入市場發(fā)展的機會;集聚和提高經(jīng)營風(fēng)險;加大經(jīng)營成本;減弱融資能力;減弱開拓市場的能力。

2.技術(shù)創(chuàng)新能力弱，品牌意識較差

我國民營企業(yè)進軍國際市場的常見方式是貼牌生產(chǎn)，很少創(chuàng)立自己的品牌。如溫州是名副其實的世界打火機生產(chǎn)基地，占據(jù)了世界市場的70%，并讓日本70%的打火機廠商關(guān)了門，國人曾引以為豪，但溫州打火機主要以訂單、來樣、定牌或貼牌的方式進行生產(chǎn)，注冊自己品牌的企業(yè)還不到10%。而日本利用溫州這個低成本加工基地，成為專門為世界各地經(jīng)銷商提供打火機的進出口商，1美元的打火機貼上他們自己的牌子價格就翻了十倍百倍，輕輕松松賺了大頭。缺少品牌效應(yīng)，不僅使得企業(yè)利潤非常低，而且不利于樹立中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的良好形象，在國際市場上，中國產(chǎn)品幾乎是低質(zhì)廉價產(chǎn)品的代名詞。

3.投資方式局限在合資或獨資，缺乏企業(yè)國際并購的經(jīng)驗

目前，我國民營企業(yè)發(fā)展的總體趨勢是經(jīng)營行業(yè)的覆蓋面逐步拓寬，但從投資方式看，大多數(shù)企業(yè)還是采用合資或獨資的方式，對于目前國際直接投資中廣泛采用的收購、兼并方式，我國的民營企業(yè)只有少數(shù)大型企業(yè)有所嘗試。然而，有些企業(yè)對當(dāng)?shù)氐氖袌隽私獠簧?，為了國際化而國際化。而且國際業(yè)務(wù)的管理也欠缺成熟的經(jīng)驗以及相應(yīng)的專業(yè)技能，使得中國企業(yè)在把國際并購作為進軍全球市場的捷徑時，面臨著諸多困難。

4.管理體制落后

家族式管理模式難以適應(yīng)跨國經(jīng)營要求。由于成長歷史的原因,中國大多數(shù)民營企業(yè)實行的是家族式管理，并且都是集所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)與管理權(quán)于一體的大一統(tǒng)體制，這種體制中“家長”具有獨尊的地位，決策缺乏必要的制約和民主，他們的經(jīng)營管理水平絕大多數(shù)停留在自打自拼的經(jīng)驗上，很少有人懂管理科學(xué)和掌握管理藝術(shù)，但又無力引進管理技術(shù)或不愿引進管理人才，由此導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展經(jīng)常是近利型的、短暫型的，而非科學(xué)長遠和持續(xù)型的。

三、我國民營企業(yè)海外投資發(fā)展障礙的應(yīng)對措施

盡管我國民營企業(yè)在投資規(guī)模、投資能力、研發(fā)水平等方面均有所發(fā)展，但我國民營企業(yè)的國際競爭力仍然存在不少差距，要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，就必須提高自身的國際競爭力。

（一）加強民營企業(yè)人力資源開發(fā)的力度，提高企業(yè)用人水平

（1）加強民營企業(yè)家隊伍建設(shè)

應(yīng)該充分發(fā)揮工商聯(lián)和行業(yè)協(xié)會的作用，通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)提高民營企業(yè)決策者的水平。要大力創(chuàng)造條件，組織民營企業(yè)家參加有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理、外貿(mào)、法律等知識講座或培訓(xùn)班，組織企業(yè)家外出參觀考察，開闊眼界，增長見識，尋找差距；要增強民營企業(yè)家的愛才、用才意識，實現(xiàn)由家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變?？客晟频闹贫燃s束人，有效的機制激勵人，豐富的文化凝聚人，調(diào)動廣大員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高民營經(jīng)濟競爭力。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)關(guān)注資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營決策，對明顯不符合市場運行規(guī)律的決策應(yīng)盡量避免，對可行的決策應(yīng)積極聯(lián)系專家進行縝密的論證，可選擇一些優(yōu)秀企業(yè)家進行重點培訓(xùn)，并通過新聞媒體的宣傳，使之成為著名的民營企業(yè)家，成為民營企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。

（2）重視人才的引進、培育和有效利用

民營企業(yè)需要轉(zhuǎn)變理念，在對待人才方面要采取更開明的態(tài)度，采取物質(zhì)的和精神的手段留住人才、引進人才，并將各類人才的潛能最大限度地發(fā)揮出來。企業(yè)應(yīng)注重人才的微觀培養(yǎng)。除了組織員工參加各種專題學(xué)術(shù)講座、技術(shù)交流、政策法規(guī)培訓(xùn)、出國考察和直接派往國外大學(xué)進行深造外，還可舉辦青年干部沙龍、集團核心組會或總裁辦公會，聽取他們的意見和建議，為他們提供參與決策的機會和場所。此外，企業(yè)還要營造全員的創(chuàng)新環(huán)境，采取不同手段激勵廣大員工的創(chuàng)新激情，在注重傳統(tǒng)的物質(zhì)和精神鼓勵的前提下，要積極探索采用創(chuàng)新收益分成這一新的激勵措施。

（二）積極開展科技創(chuàng)新，走科技促進發(fā)展的道路

（1）以科技創(chuàng)新為核心的戰(zhàn)略發(fā)展方向

由于民營企業(yè)規(guī)模一般都較小，而且技術(shù)較落后，所以民營企業(yè)要加強產(chǎn)品研發(fā)管理，推進企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步。盡快地從粗放式增長向集約型、品牌化、高附加值、強競爭力的產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)變。

（2）注意把握產(chǎn)品出口方向，開拓新市場

從過去主要依靠國內(nèi)資源和國內(nèi)市場，向充分利用國際國內(nèi)兩種資源、兩個市場轉(zhuǎn)變，主動積極的與國際市場接軌。民營企業(yè)還應(yīng)盡快融入世界通行的“游戲規(guī)則”，不斷提高自身的法律意識、全球意識和市場抗風(fēng)險能力。民營企業(yè)要“走出去”到境外上市和投資辦廠，不斷拓展發(fā)展空間。在具體措施上，民營企業(yè)應(yīng)著重在擴大出口范圍、更新出口品種，優(yōu)化調(diào)整出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這三個方面尋找突破口。

（三）合理改變民營企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，改變營銷策略

（1）以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，建立有利于民營企業(yè)跨國經(jīng)營的組織治理結(jié)構(gòu)。

由于我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特殊性，很多民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，各種“紅帽子”數(shù)不勝數(shù)，個人財產(chǎn)、家庭財產(chǎn)與企業(yè)法人財產(chǎn)互相混淆的現(xiàn)象更是比比皆是，隨著中國經(jīng)濟市場化進程的日益加速，民營企業(yè)要成功的進行跨國經(jīng)營，必須首先明晰企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)，完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，只有擁有科學(xué)的組織制度基礎(chǔ)，民營企業(yè)跨國經(jīng)營才擁有核心的制度保障。

（2）創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)集群，進行集約式投資

民營企業(yè)要經(jīng)得起國際市場的驚濤駭應(yīng)有效集聚產(chǎn)業(yè)競爭力。而我國民營企業(yè)對外投資，最大的劣勢在于規(guī)模經(jīng)濟效益差，風(fēng)險抵御能力弱。解決這個問題的較好途徑就是通過企業(yè)的集群式，企業(yè)之間相互獨立但又相互關(guān)聯(lián)，通過分工與協(xié)作，可以最大限度地降低成本。另外，實行差異化生產(chǎn)，企業(yè)在每個細分市場上，充分利用自身的優(yōu)勢和異質(zhì)產(chǎn)品，滿足不同層次、不同需求的消費者，從而得到溢價報酬,增加產(chǎn)品附加值。

（3）搭建國際營銷網(wǎng)絡(luò)，實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略

目前在國際市場上銷售的產(chǎn)自中國的產(chǎn)品并不少，但多數(shù)是加工貿(mào)易和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品，很少有中國品牌，當(dāng)前我國民營企業(yè)進軍國際市場的常見方式是貼牌生產(chǎn)，訂單出口，以這種 “ 洋打工”的方式參與國際分工，在跨國經(jīng)營的初期是可以理解的。但貼牌生產(chǎn)，產(chǎn)品的設(shè)計、外包裝、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和利潤豐厚環(huán)節(jié)都把握在別人手里，企業(yè)沒有培育出自身的核心競爭力，始終處于被動地位。民營企業(yè)要在國際市場中謀求到競爭優(yōu)勢，就必須不斷加大研發(fā)投入，培育出系列名牌產(chǎn)品。同時，積極建設(shè)自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，只有將企業(yè)生產(chǎn)的名牌產(chǎn)品以合適的價格及時地以合適的方式送到合適的消費者

手中，企業(yè)才可能在維持既有國際市場地位的同時，不斷開拓出新的國際市場，培養(yǎng)和引進跨國經(jīng)營人才。民營企業(yè)可以利用自身產(chǎn)權(quán)制度的相對靈活性，使那些有利于企業(yè)跨國經(jīng)營的國際型人才能在企業(yè)充分展現(xiàn)才華。只有擁有了大量既懂企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，又熟悉國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則；既了解東道國市場環(huán)境，又能把握企業(yè)經(jīng)營目標的綜合型人才，民營企業(yè)才可能把握住時代脈搏，實現(xiàn)跨國經(jīng)營的成功。

（四）加強企業(yè)風(fēng)險意識，規(guī)避風(fēng)險

1、強化風(fēng)險意識，有效規(guī)避海外風(fēng)險。

民營企業(yè)“走出去”所處的是與國內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟、法律、文化環(huán)境和復(fù)雜多變的國際市場，必然會遇到各種各樣的風(fēng)險，要建立風(fēng)險綜合評價預(yù)警系統(tǒng)，適時進行風(fēng)險的跟蹤評估、預(yù)警和監(jiān)視，正確識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險，采用規(guī)避、辦理保險、談判安排等方式協(xié)調(diào)好企業(yè)與東道國之間的利益關(guān)系，通過靈活運用金融工具、控制和分散風(fēng)險，最大限度地實現(xiàn)風(fēng)險的抑制和轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)“走出去”的成功。積極實施“本土化”戰(zhàn)略。世界市場消費者偏好多樣，人文、法律環(huán)境迥異，民營企業(yè)只有根據(jù)當(dāng)?shù)?、?dāng)時的實際情況，全方位實施本土化戰(zhàn)略，積極融入當(dāng)?shù)厣鐣幕腥ゲ趴赡茉跂|道國擁有立足之地并獲得持續(xù)拓展市場的空間。

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第五篇：化工安全技術(shù)案例分析 化工工藝概要

目錄

案例1 蘭州石化分公司硫化氫中毒事故分析…………………(2-9)

案例2

大慶石化分公司硫磺裝置酸性水罐爆炸事故分析……(10-17)

蘭州石化分公司硫化氫中毒事故分析

目錄

第1章

事故經(jīng)過………………………………………………(3)

第2章

第3章

第4章

第5章

事故原因………………………………………………(4)

事故教訓(xùn)………………………………………………(4-6)

事故責(zé)任者處理………………………………………(6)

防范措施………………………………………………(6-9)

第1章:事故經(jīng)過

2002年8月，蘭州石化公司決定對煉油廠1998年停產(chǎn)的舊烷基化裝置進行拆除。煉油廠烷基化車間為了確保舊烷基化裝置的拆除工作安全順利進行，計劃對該裝置進行徹底工藝處理。在處理廢酸沉降槽（容－7）內(nèi)殘存的反應(yīng)產(chǎn)物過程中，因該沉降槽抽出線已拆除，無法將物料回抽處理，由裝置所在分廠向公司生產(chǎn)處打出報告，申請聯(lián)系收油單位對槽內(nèi)的殘留反應(yīng)產(chǎn)物進行回收。2002年8月27日15時左右，烷基化車間主任張某帶領(lǐng)車間管理工程師程某、安全員鎖某，協(xié)助三聯(lián)公司污油回收隊裝車。由于從廢酸沉降槽（容－7）人孔處用蒸汽往復(fù)泵不上量，張某等三人決定從廢酸沉降槽（容－7）底部抽油。在廢酸沉降槽（容－7）放空管線試通過承重，違反含硫污水系統(tǒng)嚴禁排放廢酸性物料的規(guī)定，利用地下風(fēng)壓罐的頂部放空線將廢酸沉降槽中的部分酸性廢油排入含硫污水系統(tǒng)。酸性廢油中的硫酸與含硫污水中的硫化鈉反應(yīng)產(chǎn)生了高濃度硫化氫氣體，硫化氫氣體通過與含硫污水系統(tǒng)相連的觀察井口溢出。

8月27日17時10分，在蘭州石化公司煉油廠北圍墻外西固區(qū)環(huán)形東路長約40米范圍內(nèi)，有行人和機動車司機共50人出現(xiàn)中毒現(xiàn)象。17時15分，蘭州石油化工公司總醫(yī)院急救車到達現(xiàn)場將受傷人員送往醫(yī)院搶救。其中4名受傷人員在送往醫(yī)院途中死亡，1名受傷人員于9月1日經(jīng)搶救無效死亡，45人不同程度的中毒，經(jīng)濟損失達250多萬元。

圖1-1

第2章：事故原因

烷基化車間在對廢酸沉降槽進行工藝處理過程中，由于蒸汽往復(fù)泵不上量，決定從廢酸沉降槽（容－7）底部抽油，在廢酸沉降槽（容－7）放空管線試通過程中，違反含硫污水系統(tǒng)嚴禁排放廢酸性物料的規(guī)定，將含酸廢油直接排入含硫污水管線，酸性廢油中的硫酸與含硫污水中的硫化鈉反應(yīng)產(chǎn)生了高濃度硫化氫氣體，硫化氫氣體通過與含硫污水系統(tǒng)相連的觀察井口溢出。這是導(dǎo)致事故發(fā)生的直接原因。

事故發(fā)生后，我們深刻剖析事故發(fā)生的深層次原因。我們深刻認識到，我們公司在報廢裝置管理、員工培訓(xùn)和制度執(zhí)行、安全環(huán)保隱患治理等方面還存在嚴重問題。從中也反映出部分管理干部安全素質(zhì)不高，對作業(yè)變更后方案的危害認識不足，車間管理人員違章指揮，魯莽行事，貪圖便捷；操作人員對含酸廢油排入含硫污水系統(tǒng)會產(chǎn)生硫化氫的常識不清楚，業(yè)務(wù)技術(shù)不過關(guān)，這是造成事故的間接原因。

第3章:事故教訓(xùn)

這起事故的發(fā)生，反映出我們公司各級員工特別是部分領(lǐng)導(dǎo)干部沒有真正將“安全第一”的思想深入腦海，安全生產(chǎn)責(zé)任制沒有得到有效的落實，遵章守紀還沒有成為廣大員工的自覺行為。同時，對安全生產(chǎn)工作重視程度不夠，標準不高，工作不細，管理不嚴。事故教訓(xùn)極為深刻。

3.1、安全防范意識差，貪圖便捷盲目操作。煉油廠烷基化車間主任張某等人在對廢酸沉降槽進行工藝處理時，操作人員對含酸廢油排入含硫污水系統(tǒng)會產(chǎn)生硫化氫的認識不清，安全防范意識差，業(yè)務(wù)技能不過關(guān)，沒有掌握最基本的應(yīng)知應(yīng)會，可謂不知不會，無知無畏，對作業(yè)過程中的危害性認識不夠，后果估計不足，貪圖便捷，魯莽行事，盲目操作，員工沒有具備保證安全生產(chǎn)的基本技能。在試通管線過程中，將含酸廢油直接排入含硫污水管線，導(dǎo)致了事故的發(fā)生。3.2、制度執(zhí)行不力，“三違”行為屢禁不止?！短m州石化公司固體廢棄物管理規(guī)定》、《蘭州石化公司污水管理規(guī)定》及《烷基化裝置操作規(guī)程》都明確規(guī)定，廢酸渣不允許排入含硫污水系統(tǒng)，應(yīng)送出裝置綜合利用或拉運到工業(yè)渣場進行填埋處理。規(guī)章制度都源于對生產(chǎn)實踐，源于事故教訓(xùn)，是用鮮血寫成。不遵守制度，不按科學(xué)規(guī)律辦事，就一定要付出沉重的代價。烷基化車間主任張某，作為車間第一安全負責(zé)人，無視公司制度和規(guī)定，有章不循，違章指揮操作人員將含廢酸油排入含硫污水系統(tǒng)，導(dǎo)致了事故的發(fā)生。從中也暴露出公司基層安全管理基礎(chǔ)薄弱，“三違”現(xiàn)象普遍存在，安全管理制度執(zhí)行層層弱化，執(zhí)行力差的問題。3.3、安全監(jiān)督不到位，不能有效扼止違章。安全員鎖某做為車間現(xiàn)場安全監(jiān)督人員，對車間主任的違章指揮、操作人員的違章作業(yè)視而不見，沒有認真履行安全監(jiān)督職責(zé)，沒有對違章現(xiàn)象進行及時的制止和糾正，而是接受了違章指揮，也成為違章作業(yè)者。暴露出公司安全監(jiān)督體系沒有完全發(fā)揮作用，對安全監(jiān)督人員的選拔考核不嚴，安全監(jiān)督人員素質(zhì)低，責(zé)任心不強，業(yè)務(wù)不精，造成安全監(jiān)督人員沒有能力發(fā)現(xiàn)和糾正違章現(xiàn)象。3.4、生產(chǎn)管理不到位，安全措施不能有效落實。車間主任協(xié)助施工單位進行污油回收時，在蒸汽往復(fù)泵抽油不上量，無法按原方案進行污油回收操作的情況下，既沒有對現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險進行認真辨識，也沒有履行必要的審批手續(xù)，就現(xiàn)場變更工藝處理方案，并組織操作人員實施，這說明公司在生產(chǎn)管理上存在方案執(zhí)行不嚴，落實不夠的問題。同時，公司生產(chǎn)運行處作為廢油回收工作的審批單位，沒有按照“誰主管，誰負責(zé)”的原則，對含酸廢油回收處理過程中的安全措施提出明確的要求，對裝置處理現(xiàn)場只進行了簡單的現(xiàn)場檢查后，就批準了酸性廢油回收申請。說明公司管理方式粗放，管理上存在漏洞，部分領(lǐng)導(dǎo)干部“安全第一”的思想還沒有入心入腦，在安全管理措施上還存在重視不足，落實不到位的現(xiàn)象。

3.5、變更管理不到位，不能有效規(guī)避風(fēng)險。在進行污油回收前，車間編制了處理方案，對存在風(fēng)險進行辯識，并制訂了相應(yīng)的防范措施。但在作業(yè)執(zhí)行過程中，在蒸汽泵不上量的情況下，改變了處理方案，決定從廢酸沉降槽（容－7）底部抽油，如果在作業(yè)前分析出變更方案存在的風(fēng)險，對變更可能導(dǎo)致的風(fēng)險制訂有效控制措施，就可完全避免事故的發(fā)生。從中反映出我公司在變更管理上還存在管理制度不完善，缺乏管理的問題。3.6、報廢裝置管理不善，為事故發(fā)生埋下隱患。報廢裝置在停車后應(yīng)該進行徹底工藝處理，倒空物料，裝置出入界區(qū)物料管線加堵盲板。但舊烷基化裝置于1998年長期停車后，沒有及時對停車后的裝置進行徹底的工藝處理，致使廢酸沉降槽（容－7）內(nèi)殘存反應(yīng)物未及時處理。同時，調(diào)查發(fā)現(xiàn)裝置停車后，在裝置前期拆除過程中，沒有進行風(fēng)險辨識，制訂的拆除方案不嚴密，導(dǎo)致正常的倒料流程被提前拆除，致使槽內(nèi)含酸廢油無法按照正常流程回抽處理。這反映出公司在報廢裝置管理上存在嚴重的問題。3.7、隱患治理力度不夠，無法確保本質(zhì)安全。含硫污水硫化氫吸收塔由于設(shè)計原因，經(jīng)常出現(xiàn)堿結(jié)晶，系統(tǒng)運行受到較大影響，硫化氫吸收效果較差；同時含硫污水系統(tǒng)觀察井沒有及時進行封閉。含硫污水系統(tǒng)的清污分流工作由于受到技術(shù)上的限制，一直未能實施。另外，隨著周邊地區(qū)的發(fā)展，公司生產(chǎn)裝置被周圍村莊、道路包圍，城市道路和周邊居民與公司生產(chǎn)裝置的安全防護間距嚴重不符合國家規(guī)范的要求，這為事故的進一步擴大留下了隱患。從中反映出我公司對安全環(huán)保隱患治理的認識不足，治理的力度不大，也暴露出我公司對周邊環(huán)境沒有引起足夠的重視的問題。

3.8、公司管理存在問題，安全責(zé)任制沒有落實。事故的發(fā)生，暴露出我公司在安全管理上存在隱患，在員工培訓(xùn)、隱患治理、制度執(zhí)行等方面還存在不到位的現(xiàn)象，各級領(lǐng)導(dǎo)的安全生產(chǎn)責(zé)任制沒有真正落到實處，“安全第一”的思想還沒有深入腦海，對安全工作的責(zé)任感、危機感不夠，工作作風(fēng)不夠扎實，導(dǎo)致各級領(lǐng)導(dǎo)在抓安全管理上標準不高，工作不細，要求不嚴。有些領(lǐng)導(dǎo)對安全工作還停留在一般性的開會布置、下發(fā)文件上，沒有將安全工作真正落實到基層。

第4章:事故責(zé)任者處理

4.1、烷基化車間主任、管理工程師、安全員在試通管線過程中違章操作、違章指揮，對事故負直接責(zé)任。給予車間主任撤消其職務(wù),開除廠籍,留用察看一年的行政處分；工程師、安全員行政降級處分。

4.2、煉油廠副廠長作為該廠主管安全生產(chǎn)的責(zé)任人，安全管理不到位，對事故負管理責(zé)任。給予其行政記過處分，責(zé)成其在該廠黨政工聯(lián)席會上做檢查。煉油廠廠長作為該廠安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，對職工的安全教育和培訓(xùn)不夠，對事故負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。給予其行政警告處分，責(zé)成其在公司主要領(lǐng)導(dǎo)會議上做檢查。

4.3、生產(chǎn)運行處處長、生產(chǎn)運行處工程師管理不嚴，對事故負有一定的管理責(zé)任。給予生產(chǎn)運行處處長行政警告處分；給予生產(chǎn)運行處工程師行政警告處分。4.4、給予公司總經(jīng)理、主管生產(chǎn)副總經(jīng)理行政記過處分。

第5章:安全措施

5.1、事故發(fā)生后，根據(jù)事故原因，為汲取事故教訓(xùn)，杜絕類似事故的發(fā)生，公司組織相關(guān)部門在安全生產(chǎn)組織和安全管理上立即采取了以下措施：

5.1.1迅速開展安全生產(chǎn)整頓活動。從各級領(lǐng)導(dǎo)的安全意識、安全責(zé)任、安全管理、制度執(zhí)行以及安全措施、隱患治理等各個環(huán)節(jié)進行整頓，進一步加強對安全生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，強化安全生產(chǎn)管理，認真落實“安全第一，預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針，搞好下一步安全生產(chǎn)工作。

5.1.2迅速開展“增強責(zé)任，嚴格紀律，完善制度，夯實基礎(chǔ)”的主題教育，教育公司全體員工吸取事故教訓(xùn)，結(jié)合本單位、本崗位實際，查思想、查制度、查違章、查隱患，針對存在的問題，制定整改措施，徹底扭轉(zhuǎn)安全生產(chǎn)的被動局面。

5.1.3在事故發(fā)生1周內(nèi)迅速完善原有H2S吸收塔系統(tǒng)，對含硫污水觀察井進行封閉，將含硫污水管線中的氣體引入H2S吸收塔，利用堿液進行吸收。同時，立即開展新的H2S吸收塔設(shè)計施工工作，目前已投入使用。5.1.4完善含硫污水系統(tǒng)的H2S氣體監(jiān)測系統(tǒng)，在容易發(fā)生泄漏的部位安裝H2S報警儀，對含硫污水系統(tǒng)的H2S進行監(jiān)測。

5.1.5對所有進入含硫污水系統(tǒng)的污水進行清理，減少含硫污水外排量。工作完成后，含硫污水量由原來的150立方/小時降為50立方/小時。

5.1.6加強對含硫污水系統(tǒng)的管理，做到含硫污水的有序排放。立即組織對含硫污水系統(tǒng)進行檢查，凡與含硫污水系統(tǒng)相連的酸性物料管線，全部加堵盲板，嚴禁強酸介質(zhì)進入含硫污水系統(tǒng)。

5.1.7立即完善《蘭州石化公司含硫污水排放的管理規(guī)定》，規(guī)定含硫污水排放的管理細則，各單位不得擅自排放堿渣。

5.1.8加強完善報廢、停用裝置的安全環(huán)保管理，制定《蘭州石化公司報廢、停用裝置的安全環(huán)保管理規(guī)定》。

5.1.9進一步完善各項規(guī)章制度，公司組織對工業(yè)用火等26項安全管理制度進行修訂，組織對員工進行安全培訓(xùn)。

圖5-1 5.1.10堅持以人為本抓管理，強化教育培訓(xùn)考核，用先進文化引領(lǐng)，全面提高員工安全意識、行為安全、安全技能水平，確保人的可靠。一是我公司堅持“以人為本”抓管理不動搖，扎實推進企業(yè)安全文化建設(shè)。大力倡導(dǎo)“熱愛生活、珍愛生命、關(guān)愛健康”的文化理念，創(chuàng)新管理辦法，將傳統(tǒng)管理辦法與現(xiàn)代管理手段有機結(jié)合，用先進的理念拓展思路、指導(dǎo)實踐。二是進一步加強員工作培訓(xùn)考核。培訓(xùn)考核是確保人的素質(zhì)能夠持久滿足公司安全生產(chǎn)需要的一項基礎(chǔ)性工作，是企業(yè)安全生產(chǎn)工作的后天之本?！盎A(chǔ) 不牢，地動山搖”，班組是生產(chǎn)的基礎(chǔ)單位，通過廣泛的多種形式的培訓(xùn)，提高生產(chǎn)一線員工的總體安全素質(zhì)。分級組織培訓(xùn)，分級考核檢查，使培訓(xùn)考核多種手段并駕齊驅(qū)，逐步經(jīng)?；?、規(guī)范化、標準化。加強員工應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)和考核，開展“雙百培訓(xùn)上崗”活動，以激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)安全知識、掌握安全技能的積極性，不斷提高全員的安全素質(zhì)，逐步達到員工技能可靠。三是進一步完善反違章的手段，全面推行“停止作業(yè)卡”制度，賦予員工安全的權(quán)利，使每一位員工時刻自覺關(guān)注自身的安全和健康、他人的安全健康，自覺遵守制度和規(guī)程，約束自身行為，保障個人、他人和企業(yè)的安全，確保員工行為可靠。

5.1.11堅持完善管理制度，落實“誰主管、誰負責(zé)”和“一崗一責(zé)”、“一職一責(zé)”的責(zé)任，全面實現(xiàn)管理可靠。一是將“誰主管、誰負責(zé)”的安全管理理念落實到生產(chǎn)運行、設(shè)備檢修、工程建設(shè)、物資供應(yīng)等各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中去。嚴格按照“方向比效率更重要，計劃比實施更重要，安全比進度更重要，質(zhì)量比成本更重要”的原則，狠抓落實，真正樹立起“誰主管，誰負責(zé)”的大安全的管理理念，做到管理理念可靠。二是通過修訂完善管理制度，規(guī)范和簡化流程，使管理制度可靠。公司按照“理順流程、簡化管理、弱化權(quán)利、強化監(jiān)督”的要求，進一步理順和優(yōu)化管理流程，有效規(guī)范員工的行為，幫助員工養(yǎng)成良好的作風(fēng)和習(xí)慣。要按照制度和標準兩種形式對現(xiàn)行安全管理制度進行完善修訂，以基層車間為單元，以崗位為落腳點，針對各裝置特點，結(jié)合生產(chǎn)過程各類人員職責(zé)分工，分層次制訂各個環(huán)節(jié)的安全檢查表，從而形成全公司的安全檢查標準，規(guī)范檢查內(nèi)容，實現(xiàn)安全標準化管理。三是加大制度執(zhí)行力度，使制度執(zhí)行可靠。各級領(lǐng)導(dǎo)要帶頭履行對員工的承諾，做到制度面前人人平等，誰也不能凌駕于制度之上；執(zhí)行制度要求嚴之又嚴，誰也不能越雷池一步。同時，要牢固樹立實事求是的工作作風(fēng)，嚴肅事故管理，重點從險情和未遂事故抓起，做好責(zé)任追究；對待違章，要采用“零寬容”的態(tài)度。堅持“誰主管、誰負責(zé)”的原則，建立車間領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員安全定點聯(lián)系關(guān)鍵機組和要害設(shè)備制度，逐級簽訂安全合同，逐級提出安全承諾，接受員工監(jiān)督。5.1.12持續(xù)改進QHSE管理體系，全面提高健康安全環(huán)保管理水平。改進健康、安全、環(huán)保管理體系建設(shè)和運行中存在不規(guī)范、兩張皮現(xiàn)象，實現(xiàn)管理升級，從傳統(tǒng)的狀態(tài)管理向系統(tǒng)過程管理轉(zhuǎn)變，將員工體系意識、體系理解、體系能力與體系建設(shè)緊密結(jié)合起來，尤其要加強領(lǐng)導(dǎo)干部、專業(yè)管理人員對體系的學(xué)習(xí)、理解，使各級管理人員以身作則，帶頭自覺遵守和嚴格執(zhí)行程序文件，按體系要求開展工作。通過全員、全方位的努力，達到領(lǐng)導(dǎo)理念可靠、制度可靠、執(zhí)行可靠，監(jiān)督隊伍素質(zhì)提高，管理體系有效運行。5.1.13強化管理，加大安全環(huán)保隱患治理投入，實現(xiàn)技術(shù)裝備的可靠。蘭州石化公司屬于50年代投產(chǎn)的企業(yè)，存在的安全環(huán)保隱患較多，我們必須進一步增強責(zé)任感和緊迫感，要把隱患治理作為搞好安全環(huán)保工作的一項重要任務(wù)。對查出的隱患和問題，要及時采取監(jiān)控措施，凡是能夠整改的必須立即整改，一時整改不了的要排出計劃限期整改，對嚴重威脅生產(chǎn)安全又確實整改不了的，寧可停產(chǎn)也不能帶病運行。對新上項目和改擴建項目，要嚴格執(zhí)行“三同時”原則，防止留下新的隱患，并要嚴格防止設(shè)備超期服役和報廢在用，提高安全技術(shù)與裝備保障能力。蘭州石化公司的隱患治理得到了股份公司各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，對蘭州石化公司周邊環(huán)境隱患、電氣隱患、環(huán)境應(yīng)急設(shè)施等治理項目投入了大量的資金，我們將不辜負股份公司管理層對我公司的厚愛，積極工作，采取一切必要措施，利用一切有效手段，下大力氣抓好安全環(huán)保隱患治理工作，努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與安全環(huán)保的協(xié)調(diào)。把保障員工身體健康、保證安全生產(chǎn)和保護環(huán)境當(dāng)作企業(yè)的重要職責(zé)來抓，把安全環(huán)保要求不折不扣地落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和每一個崗位，切實提高蘭州石化公司的本質(zhì)安全水平，為蘭州石化公司安全生產(chǎn)創(chuàng)造良好的安全環(huán)境。

5.1.14完善和細化各類應(yīng)急預(yù)案，不斷提高應(yīng)對突發(fā)事件和重大事故的防范能力。組織各單位對已編寫的208個廠級《應(yīng)急救援預(yù)案》、52套生產(chǎn)裝置《應(yīng)急救援預(yù)案》進行細化完善，使其更具可操作性。尤其對涉及周邊居民，影響周邊環(huán)境的應(yīng)急預(yù)案進一步細化，完善地企聯(lián)動的防范措施，積極與地方政府協(xié)調(diào)定期演練，提高公司的事故應(yīng)急處理能力。進一步完善和細化與蘭州石油化工公司的聯(lián)動互保機制，在檢維修、工程項目建設(shè)、重大事故的處理中做到“五共”（制度共制定、風(fēng)險共辨識、措施共落實、作業(yè)共監(jiān)督、責(zé)任共追究），共同組織開展現(xiàn)場聯(lián)合檢查，共同處罰違章現(xiàn)象，共同治理環(huán)保隱患，共同維護和建設(shè)“兩蘭”安全生產(chǎn)的長效機制，為“兩蘭”的和諧發(fā)展提供有力保障。

第1章

第2章

第3章

第4章

第5章

大慶石化分公司硫磺裝置酸性水罐爆炸事故分析

目錄

事故經(jīng)過………………………………………………(11)事故原因………………………………………………(12-13)

事故教訓(xùn)………………………………………………(13-15)

事故責(zé)任者處理………………………………………(15)

防范措施………………………………………………(15-17)

第1章：事故經(jīng)過

2004年10月20日，公司煉油廠硫磺回收車間新建投用僅87天的酸性水汽提裝置原料水罐V403罐頂與罐壁之間焊口開裂，造成裝置停產(chǎn)。為盡快恢復(fù)生產(chǎn)，煉油廠把修復(fù)工作委托給大慶石化總廠工程公司第一安裝工程公司。修復(fù)過程要將連接原料水罐V402與V403的平臺及管線拆除。

10月27日8時，施工人員在車間的指導(dǎo)配合下，用吊車將連接V402和V406的管線吊起，管工將盲板放入法蘭內(nèi)，并在盲板與上法蘭之間放入一根焊條以備吹掃，隨后車間用氮氣對該管線進行了吹掃。8時30分，車間開具了用火票。8時45分，吹掃完畢后，管工將法蘭螺栓緊固。9時20分左右，施工員到車間領(lǐng)取火票，并送給V402罐頂?shù)臍夂腹?。同時，車間設(shè)備主任、設(shè)備員、監(jiān)火員和操作工也到了V402罐頂。9時40分左右，開始切割，9時44分，V402罐發(fā)生爆炸著火。

公司立即啟動了事故應(yīng)急預(yù)案，展開撲救工作，10時45分火被撲滅。爆炸導(dǎo)致2人當(dāng)場死亡，5人失蹤。10月29日13時，5名失蹤人員遺體在V402罐內(nèi)找到。

圖1-1

第2章：事故原因

黑龍江省、股份公司事故調(diào)查組分別對事故原因進行了調(diào)查。

V402罐爆炸的原因是：罐內(nèi)的爆炸性混合氣體，從正在切割的DN200管線根部焊縫或罐壁與罐頂板連接焊縫開裂引起泄漏，遇到在V402罐上氣割管線作業(yè)的明火或飛濺的熔渣引起爆炸。

“10.27”事故是一起典型的在裝置檢修過程中發(fā)生的由于違章指揮、違章作業(yè)造成的重大安全生產(chǎn)責(zé)任事故。

主要原因有：

2.l V403罐頂開裂，沒有查清原因就急于組織修復(fù)。

2.2《V403罐搶修方案》和施工作業(yè)風(fēng)險評價存在欠缺，特別是對相連的V402罐存在風(fēng)險考慮不夠，方案不夠細致，操作性不強，工作計劃不周密。

2.3違反用火安全管理制度，將一級用火自行降低為二級用火作業(yè)，且在作業(yè)現(xiàn)場盲板尚未加裝完畢，也未對看火地點及動火管線進行爆炸氣體采樣分析的情況下開具用火作業(yè)票。

2.4安全生產(chǎn)素質(zhì)不高，意識不強，違章指揮、違章操作，監(jiān)督管理不到位，一系列“三違”行為沒有得到有效監(jiān)督： 2.4.1 10月24日，在V403罐內(nèi)物料尚未倒空情況下，車間組織施工單位在現(xiàn)場進行檢修作業(yè)準備工作。2.4.2 10月27日，在對V403罐取樣檢測前，車間就開出“V403罐內(nèi)有限空間作業(yè)票”，允許施工作業(yè)人員進入V403罐內(nèi)作業(yè)。

2.4.3、10月27日開具的用火作業(yè)票，時間為上午8：30，實際動火是9：40，動火時超過規(guī)定時限。

2.4.4、所有作業(yè)準備都是針對V403罐所做的，而現(xiàn)場作業(yè)是在V402。2.4.5吊車違章吊拉V402與V406罐連接管線加裝盲板。

2.4.6對施工單位氣焊工持上崗證情況，各級安全監(jiān)督都沒有進行有效查驗。事故的間接原因還有：

2.4.7工程施工質(zhì)量不合格而沒有驗收出來，包括用材和焊接質(zhì)量，罐體焊縫44％不合格。

2.4.8脫硫劑選取不合適，與工藝配合不當(dāng)。

2.4.9大幅度更換一線管理人員，新上任的基層干部對本單位情況不明、對本人工作職責(zé)不清。

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圖2-1

第3章：事故教訓(xùn)

沒有牢固樹立“以人為本、安全第一”的思想，安全意識不強、安全思想不嚴肅。集團公司一直非常重視安全生產(chǎn)工作，特別是2003年的“12.23”事故以來，加大了安全工作力度。但我們對煉油化工高危行業(yè)認識不足，汲取事故教訓(xùn)不夠，執(zhí)行集團公司、股份公司安全穩(wěn)定生產(chǎn)要求不到位，致使連續(xù)發(fā)生了“10.27”重大責(zé)任事故和“3.03”違章作業(yè)事故，近期又發(fā)生了承包商事故和塑料廠包裝線配重砸人致死事故。這些事故的發(fā)生不是偶然的，是我們長期以來沒有牢固樹立“以人為本、安全第一”的思想，安全意識不強、安全思想不嚴肅的結(jié)果。發(fā)生“10.27”事故的硫磺回收車間酸性水汽提新裝置開車以后，運行一直不平穩(wěn)，10月20日，V403罐頂發(fā)生開裂后，公司各級領(lǐng)導(dǎo)雖然先后到現(xiàn)場，提出過意見和要求，但對受V403罐開裂影響而發(fā)生局部損壞的V402罐可能造成的危害和影響認識不夠，也沒有查明V403罐頂開裂的原因，沒有認真落實執(zhí)行“四不放過”的原則，在未查明事故原因的情況下，就急于組織修復(fù)，充分說明了安全意識之薄弱、安全思想之麻痹。

4.1安全意識薄弱、思想麻痹表現(xiàn)在具體工作上，事故發(fā)生在操作層，但實質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)、在管理層面，主要是領(lǐng)導(dǎo)干部“安全第一”的思想不牢固、認識不到位；責(zé)任心不強、責(zé)任制不落實；心浮氣躁、作風(fēng)不扎實；管理方式粗放、缺乏科學(xué)性和計劃性。4.2、員工教育不夠深入，員工的紀律素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)不高、安全能力不強。

在員工操作層面，安全也是一個綜合體現(xiàn)。要真正達到本質(zhì)安全，員工必須“想安全、會安全、能安全”。我們在員工教育上存在不少空洞的說教，或以點帶面的一些簡單形式，員工紀律素質(zhì)沒有從思想和制度方面共同提高，沒有幫助員工樹立起遵守操作紀律、工作紀律是保障自身安全的思想觀念。對于公司內(nèi)部的一些局部成效，僅以簡單的宣傳方式介紹經(jīng)驗，代替了扎實有效的具體落實。對于員工具備的紀律要求、業(yè)務(wù)技能要求、安全能力不明確、不系統(tǒng)、不嚴格、不核實?！?0.27”事故中遇難的車間設(shè)備主任、設(shè)備員、監(jiān)火員和操作工，就是安全技能不高、風(fēng)險辨識能力差、不能有效地規(guī)避風(fēng)險、不懂正確的作業(yè)規(guī)程、沒有起碼的自我保護能力。事發(fā)時，竟然有7人站在5000立方米、高18米、液位為77%、并充滿易燃易爆氣體的罐頂。近期發(fā)生的包裝線碼垛機砸人事故，操作工史平也是對設(shè)備的性能不掌握，不執(zhí)行操作規(guī)程要求，鉆入運行的設(shè)備內(nèi) 拿取落地料，同班人員也沒有制止，說明工藝知識和操作技能之差，說明安全教育和員工培訓(xùn)中的欠缺。

4.3、規(guī)章制度不落實，管理工作不到位，執(zhí)行力不強。

大慶石化公司成立40多年來，也形成了一套行之有效的規(guī)章制度，如果管理到位、執(zhí)行到位，事故是完全可以避免的。公司動火制度中規(guī)定：裝置停工大檢修，工藝處理合格，經(jīng)二級單位組織檢查、認定可以動火后方可作業(yè)。煉油廠雖然組織機動處等四個部門分別進行了檢查，但在未形成會簽的情況下，車間就自行降低級別，開具了二級火票。當(dāng)天開具的用火作業(yè)票，用火地點是“V403平臺上”，用火目的是“V403平臺上管線拆除”，而現(xiàn)場施工組織人員為了減少工作量，臨時將用火地點變更為V402罐頂。用火地點變更后沒有對施工方案進行風(fēng)險識別、評價和審批，沒有對變更后的用火地點測爆分析，也沒有重新開具用火作業(yè)票，在場人員也沒有制止這種臨時變更。

這些都暴露出我們的安全規(guī)章制度不落實、執(zhí)行不力，干部員工沒有把嚴格執(zhí)行規(guī)章制度變成自覺行動，存在著制度執(zhí)行不嚴不細、習(xí)慣性違章等問題。一些安全生產(chǎn)流程被人為簡化，有章不循，有法不依。許多習(xí)慣性違章慢慢地變成了“規(guī)范”操作，安全管理逐級弱化，安全制度沒有真正落實到基層、落實到人，管理工作不到位。4.4、項目管理職責(zé)不清，工作中存在嚴重的漏洞。

在制定《V403罐搶修方案》和施工作業(yè)風(fēng)險評價時，沒有充分考慮V402罐存在的風(fēng)險。在組織實施中，煉油廠有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門參與的力度不夠，對車間制定的檢修方案沒有進行及時的跟蹤、指導(dǎo)。在安全檢修工作環(huán)境和條件尚不具備，施工方案不完善被退回及風(fēng)險評估報告未經(jīng)煉油廠審批的情況下，車間就允許施工方進入現(xiàn)場作業(yè)，煉油廠機動設(shè)備部門也未加制止。此外，施工安全管理及監(jiān)督部門和車間對施工單位氣焊工持證上崗作業(yè)的情況失察，對進廠施工的特種作業(yè)人員資格的審查監(jiān)督工作不到位。在吊車違章吊拉連接V402和V406罐的連接管線加裝盲板時，現(xiàn)場管理及監(jiān)督人員沒有履行監(jiān)督的責(zé)任，及時發(fā)現(xiàn)和糾正作業(yè)中存在的違章行為。說明我們在施工安全許可制度執(zhí)行上不嚴格、管理職責(zé)不清晰，安全監(jiān)督及防范措施不到位。4.5、工程建設(shè)項目存在缺陷，檢查驗收把關(guān)不嚴。新建64萬噸／年酸性水汽提裝置開工僅80天，V403罐就因采用的脫硫工藝不成熟、選取的脫硫劑不合適，發(fā)生了焊口撕裂事故?！?0.27”事故后調(diào)查又發(fā)現(xiàn)：V402罐頂與排氣管線連接處補強板設(shè)計選用6毫米厚的鋼板，實際使用4.5毫米厚的花紋板；補強板的內(nèi)環(huán)和外環(huán)設(shè)計焊縫高度為6毫米，而實際焊縫高2.4毫米；焊接質(zhì)量有缺陷, 罐體焊縫有44%不合格。這些都反映出在裝置的設(shè)計、采購、制造、施工等過程中均存在一定的質(zhì)量問題，而這些問題我們在工程的設(shè)計、建設(shè)和驗收過程中，沒有發(fā)現(xiàn)并及時進行補救，給安全生產(chǎn)埋下了“禍根”。說明我們少數(shù)管理人員工作的責(zé)任心不強，對待工作缺乏嚴肅的態(tài)度和嚴格的管理，缺少“三老四嚴”的工作作風(fēng)，在工程建設(shè)及質(zhì)量檢查驗收環(huán)節(jié)上存在嚴重的漏洞。

4.6、基層管理隊伍不夠穩(wěn)定，基層管理工作薄弱。

在事故發(fā)前不到一年的時間里，煉油廠兩次大幅度調(diào)整基層干部，僅10月8日一次就調(diào)整了76人，而硫磺回收車間就有4人調(diào)整。大幅度調(diào)整基層干部，給干部隊伍帶來了不穩(wěn)定的因素，出現(xiàn)了新任基層干部工作職責(zé)不清，管理經(jīng)驗不足等問題。近年來，部分業(yè)務(wù)素質(zhì)較好的干部員工逐步走上了上級管理崗位，造成車間管理、技術(shù)人員青黃不接，許多理論及技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)達不到要求的員工，或者剛剛參加工作不久、崗位鍛煉不夠的學(xué)生就走上了管理、技術(shù)和安全管理崗位。這些都不同程度地削弱了基層管理工作的力量，制約了基層的安全管理工作，反映出我們在抓基層工作上研究不夠深入，工作不夠扎實。

第4章：事故責(zé)任者處理

公司和煉油廠黨政主要領(lǐng)導(dǎo)，分管生產(chǎn)、設(shè)備領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門和車間相關(guān)責(zé)任人共17人受到處分。其中，警告2人、記過2人、記大過7人、撤職5人、追究刑事責(zé)任1人。

第5章：防范措施

“10.27”事故的慘痛教訓(xùn)，在大慶石化干部員工中引起了極大震動。事故發(fā)生后，我們在全公司廣泛開展了安全生產(chǎn)大整頓活動。主要內(nèi)容是：整頓思想，加強安全教育培訓(xùn)，進一步強化全員安全意識，提高安全技能；整頓作風(fēng)，強化各級干部和員工的安全責(zé)任，認真落實安全生產(chǎn)責(zé)任制；整頓管理，切實加強基礎(chǔ)工作，深入開展安全隱患排查活動，召開各層面的座談會，認真分析安全形勢，摸清各單位、各裝置的安全狀況，制定應(yīng)對措施；整頓制度，對照標準和規(guī)范，對工藝、設(shè)備、安全、消防、氣防等進行專項檢查，對“三違”行為進行整治。研究安全問題，去年三季度以來，我們多次集中機關(guān)和二級單位主要領(lǐng)導(dǎo)專題研究安全管理問題，分析現(xiàn)狀，探索措施，分步提出實施方案。一年多來，我們雖然在安全生產(chǎn)工作投入了許多精力，做了一些有針對性的工作，取得了一定效果，但“三違”現(xiàn)象依然沒有得到有效遏制，習(xí)慣性違章違紀現(xiàn)象時有發(fā)生，致使“10.27”事故之后，又相繼發(fā)生了“3.03”污油罐卸車爆炸亡人事故、“1.16”承包商亡人事故和“5.09”機械傷害亡人事故。再次說明我們在安全生產(chǎn)工作上還有盲區(qū)和死角，工作中還存著很多薄弱環(huán)節(jié)，各專業(yè)各層面基礎(chǔ)工作不牢固；科學(xué)管理、制度建設(shè)不到位；已有制度執(zhí)行不好、執(zhí)行力不強；安全生產(chǎn)沒達到持續(xù)可控狀態(tài)。我們要花大力氣、下苦功夫，采取有力措施，努力建立安全生產(chǎn)長效機制，實現(xiàn)本質(zhì)安全。

5.1、加強安全教育培訓(xùn)，提高員工技術(shù)業(yè)務(wù)技能，解決“安全第一”思想不牢固、在實際工作中“蠻干”和“不會干”等問題。加大員工安全教育和技能培訓(xùn)工作力度，培養(yǎng)懂安全、會安全、能安全的員工，使員工熟練掌握工藝知識和操作技能，為安全工作提供保證。深化崗位操作人員培訓(xùn)，以“一崗精”為目標，重在提高崗位操作人員的制 度執(zhí)行能力和崗位實際操作技能。加強操作演練和崗位練兵，提高崗位操作人員分析判斷能力、應(yīng)急處理能力和日常操作技能，強化員工安全生產(chǎn)過程中的規(guī)定動作，進一步提高員工安全意識、安全技能和自我保護能力。

5.2、全面推行“四有”工作法，加強工作過程控制，解決“工作計劃性不強、方案不嚴密、監(jiān)控不到位”問題。認真學(xué)習(xí)和推廣西太的“四有”工作法，全面落實生產(chǎn)操作“有指令、有規(guī)程、有確認、有監(jiān)控、卡片化”的要求，提高員工按程序操作、按規(guī)定辦事、全面落實崗位責(zé)任制的能力。加大“三違”查處和考核力度，實行員工違章積分制，對有違章行為的員工，加大懲處力度，教育員工改掉投機取巧、愛走捷徑的陋習(xí)和毛病，按科學(xué)規(guī)律辦事，加強生產(chǎn)操作的監(jiān)控和有效確認，解決有章不循、有令不行、“三違”現(xiàn)象屢禁不止問題。提高安全生產(chǎn)受控水平。

5.3、加強安全檢查和隱患治理，及時發(fā)現(xiàn)和消除事故隱患，解決“安全生產(chǎn)狀況掌握不夠、預(yù)防措施不完善、生產(chǎn)受控管理缺乏深度”等問題。增強工作的預(yù)見性，將安全環(huán)保工作的重心前移，開展經(jīng)常性的崗位責(zé)任制大檢查、季節(jié)性安全檢查和專業(yè)性檢查，加大事前防控工作力度。同時實行全過程、全方位的“日查、周檢、月考核”制度，及時發(fā)現(xiàn)各類不安全因素，摸清家底、弄清情況、做好基礎(chǔ)工作，使運行的裝置、生產(chǎn)、設(shè)備始終處于嚴密的監(jiān)控狀態(tài)?？茖W(xué)合理地安排和使用資金，治理好排查出的安全隱患，集中解決歷史遺留問題和新標準實施后產(chǎn)生的問題，整改事故發(fā)生后暴露出來的隱患，確保關(guān)鍵部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)。對暫時解決不了的隱患，制定預(yù)防措施和事故預(yù)案，做到人員、責(zé)任、措施和時間“四落實”。

5.4、加強基礎(chǔ)工作，用《安全要則》規(guī)范員工行為，解決“各層次員工安全職責(zé)不清晰、標準不明確、執(zhí)行不到位”等問題。按照總部要求，我公司結(jié)合自身實際，為解決安全基礎(chǔ)工作薄弱等問題，我們制定了《大慶石化公司安全要則》。下一步，我們將通過宣貫《要則》，把《要則》中的要求轉(zhuǎn)化為明確的具體規(guī)定、規(guī)程和方案，踐行“人是關(guān)鍵，人最重要；沒有一件事比安全更重要；公司每一項工作都與安全相關(guān)；所有安全事故都是可以避免的”安全理念。把公司的工作力量集中在有益于保證生產(chǎn)受控和本質(zhì)安全與生產(chǎn)裝置、崗位操作人員直接相關(guān)的工作上，減少不必要的擾動。從行為、狀態(tài)、技能、操作、紀律等5個方面規(guī)范一線崗位操作層的工作，從責(zé)任意識、員工培訓(xùn)、把握裝置、人力配置、公正辦事、關(guān)心員工、裝置條件和資料保證等方面規(guī)范基層車間管理層行為，從遵章指揮、科學(xué)管理、調(diào)查研究、服務(wù)基層等方面對兩級機關(guān)管理層進行要求，進一步提高員工按程序操作、按規(guī)定辦事、全面落實崗位責(zé)任制的能力，使各 項工作處于可知、可控的狀態(tài)。

5.5、加強基層建設(shè)，提高車間干部、工程技術(shù)人員和班組長的素質(zhì)，解決“車間班組安全生產(chǎn)管理、技術(shù)力量薄弱”等問題。車間、班組是組織安全生產(chǎn)的主體，在車間配備強有力的車間干部、技術(shù)力量和班組長，配備橫班運行工程師，強化安全責(zé)任意識，提高車間班組安全管理能力、技術(shù)能力和處理突發(fā)事件能力。同時，進一步加強安全專業(yè)隊伍的建設(shè)，提高安全管理人員的技術(shù)素質(zhì)和管理能力。在選用安全管理人員時，先考核，后使用，保證各級安全管理人員符合安全工作的要求。