第一篇：萬達(dá)集團(tuán)的訂單商業(yè)模式

萬達(dá)集團(tuán)的訂單商業(yè)模式

萬達(dá)集團(tuán)獨創(chuàng)了“訂單商業(yè)”的模式，從而一躍成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。但自2004年國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，萬達(dá)集團(tuán)也遭遇到了宏觀調(diào)控帶來的資金和土地困局。

2005年對于萬達(dá)來說注定是不尋常的一年。確立經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)，與其他強(qiáng)勢企業(yè)聯(lián)手競奪土地，通過結(jié)盟海外基金成功融得巨資，并尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產(chǎn)信托投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達(dá)集團(tuán)也由此邁上了向資本與商業(yè)地產(chǎn)捆綁運作模式轉(zhuǎn)化的探索之路。

只租不售獨創(chuàng)訂單商業(yè)地產(chǎn)模式

萬達(dá)集團(tuán)的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達(dá)兩個事關(guān)生死的問題：順利完工與繼續(xù)擴(kuò)張的資金需求、解決問題物業(yè)的資金需求。而兩大困局也正是萬達(dá)集團(tuán)從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)以來一直想走出的誤區(qū)。

大連萬達(dá)在運作商業(yè)地產(chǎn)之初，沿用了住宅地產(chǎn)的做法——“產(chǎn)品出售”。以出售一些分割產(chǎn)權(quán)的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達(dá)商業(yè)廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自于住宅物業(yè)的開發(fā)和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發(fā)。這一模式在房地產(chǎn)市場情況好時尚能應(yīng)對開發(fā)、銷售、還貸的時間要求。

但是，商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最后成功。王健林說：“目前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)面臨的根本問題就在這里。開發(fā)商還一直以住宅開發(fā)的模式來運作商業(yè)地產(chǎn)，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態(tài)和做法都會最終使項目走入困局。”在最初開發(fā)的10多個購物中心里，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟(jì)南等地的萬達(dá)購物廣場與業(yè)主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場調(diào)查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發(fā)現(xiàn)，購買商鋪的業(yè)主，80%是投資客戶，有很多業(yè)主和租戶進(jìn)去以后，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業(yè)項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達(dá)和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場官司。

這使萬達(dá)不得不反思運營模式的問題所在，認(rèn)識到分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)運作模式不同，商業(yè)地產(chǎn)以做商業(yè)為主，這決定了商業(yè)地產(chǎn)不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬達(dá)的體會是應(yīng)以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產(chǎn)的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續(xù)經(jīng)營的理念，才可能真正做好商業(yè)地產(chǎn)。

萬達(dá)從而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，將“只租不售”作為運營商業(yè)地產(chǎn)基本原則，獨創(chuàng)“訂單商業(yè)”的模式，采用“先招商再投資”、“聯(lián)合開發(fā)”的方式，通過與跨國零售企業(yè)的合作，實施主力店經(jīng)營，并通過主力店帶動小商鋪。

“訂單地產(chǎn)就是招商在前，建設(shè)在后，保證開發(fā)的商業(yè)項目有下家，投資以后有人租賃，租金收入穩(wěn)定，不會造成投資失敗”。王健林這樣闡述他的訂單商業(yè)地產(chǎn)模式。

商業(yè)地產(chǎn)要考慮的因素非常復(fù)雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不愿意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛(wèi)生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金”。

作為這個模式的實踐者，2003年，萬達(dá)和沃爾瑪達(dá)成聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。之后，家樂福、百安居、歐倍德、麥當(dāng)勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業(yè)也先后加入了與萬達(dá)的合作，簽署了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。萬達(dá)與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統(tǒng)一版本，其中的強(qiáng)制條款規(guī)定，租賃方有分租權(quán)。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達(dá)到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉(zhuǎn)型讓萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式取得了較以往更大的成功。萬達(dá)集團(tuán)短短3年時間，在全國開發(fā)了16個大型購物中心，形成收租商業(yè)面積超過200萬平方米?，F(xiàn)在，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中探索的訂單模式，被業(yè)界權(quán)威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展方向。由王健林總結(jié)的“做對程序”四個字，也成為商業(yè)地產(chǎn)的金科玉律。

收縮與擴(kuò)張調(diào)整中的戰(zhàn)略重心

如果要找一個企業(yè)作為標(biāo)桿的話，萬達(dá)的目標(biāo)就是澳大利亞的西部集團(tuán)。它現(xiàn)在是世界商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業(yè)。

從2001年起開始的4年多時間里，萬達(dá)商業(yè)廣場以平均每年5家店的速度擴(kuò)張。根據(jù)王健林的介紹：“萬達(dá)的目標(biāo)是到2010年至少建設(shè)50個購物中心，爭取60個，總面積700～800萬平方米，年租金收入達(dá)到50億元以上”。而通過全面分析世界前100個購物中心發(fā)展商的資料，如果達(dá)到800萬平方米、50億元租金收入的規(guī)模，就可以在購物中心這個領(lǐng)域進(jìn)入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調(diào)控，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一后，短期融資長期投資的風(fēng)險就顯現(xiàn)出來。幸運的是，萬達(dá)在2004年宏觀調(diào)控初期預(yù)感到了這種大規(guī)模擴(kuò)張的危機(jī)。

早在2004年年底，大連萬達(dá)集團(tuán)就表示“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店將成為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)”，董事長王健林還給萬達(dá)做出了定位——商業(yè)地產(chǎn)收縮，酒店業(yè)擴(kuò)張，住宅地產(chǎn)保持穩(wěn)定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經(jīng)濟(jì)型酒店這種產(chǎn)品以前沒有，是一個產(chǎn)品空檔，但是消費者對這種產(chǎn)品有很大的需求。這些經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店都

有共同的特點，除了前臺、客房、餐廳這基本三要素，并沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設(shè)施，因為普通旅客外出住宿其實并不太需要這些服務(wù)，從而可以省下大筆費用。另外，因為是連鎖經(jīng)營，各家連鎖酒店都按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和經(jīng)營，也使得經(jīng)濟(jì)型酒店容易在全國范圍內(nèi)迅速鋪開。

中國飯店業(yè)協(xié)會的報告顯示，經(jīng)濟(jì)型酒店在中國有著巨大的發(fā)展?jié)摿?。這幾年，不僅出現(xiàn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店快速發(fā)展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，并迅速大規(guī)模在國內(nèi)“圈地”。美國速8酒店集團(tuán)去年宣布，計劃2年內(nèi)在中國開設(shè)60多家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團(tuán)旗下的經(jīng)濟(jì)型酒店“宜必思”去年9月正式進(jìn)入中國，并宣布未來5年內(nèi)將在中國開設(shè)50家經(jīng)濟(jì)型酒店；另一家酒店業(yè)巨頭萬豪也宣布要開設(shè)類似的酒店。2004年，該行業(yè)的增長速度高達(dá)200%至300%。

因為中國市場本身就很大，大量的需求將給經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展提供巨大空間。而且現(xiàn)在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發(fā)展前景廣闊。因此，將經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店作為集團(tuán)新的支柱產(chǎn)業(yè)，也許會讓萬達(dá)搭上又一列快車。聯(lián)合與上市商業(yè)地產(chǎn)的資本躍進(jìn)

作為一心想在規(guī)模上有所突破的房地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達(dá)不愿意錯失這個千載難逢的超大地塊?！白约耗貌幌戮吐?lián)合其他企業(yè)，” 于是王健林決定合縱聯(lián)橫，依靠其在大連乃至東北地產(chǎn)界的影響力策地產(chǎn)商搞聯(lián)盟。在他的聯(lián)合下，大連排名前10位的房地產(chǎn)企業(yè)每家出資4億元，成立一家股權(quán)平等的聯(lián)合公司。

央行規(guī)定房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的自有資金不能低于35%，聯(lián)合公司注冊資本金就定在40億元，目標(biāo)無疑是要去拿那塊5平方公里的土地?！奥?lián)合起來力量大，即使是按四成的自有資金計算，40億資金就可以干成100億的事了”。按王健林的分析，“由于體量大，能和我們競爭的應(yīng)該不多了，10家聯(lián)盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個可以運作十幾年的項目”。他還表示，即使拿不下，這個聯(lián)合體也不會解散，會一同在全國范圍內(nèi)搜尋大規(guī)模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達(dá)從容運作商業(yè)地產(chǎn)項目的根本瓶頸。根據(jù)中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟統(tǒng)計，全國在建的70余個大型MALL項目，有將近1/3因資金問題處于停工或半停工狀態(tài)。資金實力不濟(jì)的發(fā)展商要么成為大財團(tuán)的承建商，要么干脆退出這一領(lǐng)域。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林透露，萬達(dá)有意參考海外基金的投資模式，對運營中的商業(yè)項目進(jìn)行并購。同樣，中國的購物中心對海外房地產(chǎn)資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報率低于5%，東南亞可達(dá)8%～9%，而中國則可以達(dá)到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業(yè)地產(chǎn)項目。

第二篇：萬達(dá)棋局(商業(yè)模式過程)

萬達(dá)棋局

2013-01-08 17:37:54 來源: 新營銷(廣州)

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5月21日，萬達(dá)集團(tuán)宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規(guī)模最大的中國民營企業(yè)海外并購案引起了人們的猜測：萬達(dá)集團(tuán)花血本收購AMC到底意欲何為？

從院線經(jīng)營的角度看，萬達(dá)集團(tuán)并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價格買一塊AMC屏幕是撿了一個大便宜，在國內(nèi)，一塊電影屏幕的價格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經(jīng)開始盈利。萬達(dá)集團(tuán)之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重它的院線資產(chǎn)外，更看重它的平臺效應(yīng)。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC是萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)帝國國際化的第一步，而萬達(dá)院線無疑成了打前站的“領(lǐng)頭雁”?？磥恚踅×衷谙乱槐P很大的棋。

十幾年來，萬達(dá)集團(tuán)像一條八爪魚，圍繞商業(yè)地產(chǎn)不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領(lǐng)域。在經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，萬達(dá)集團(tuán)逆市擴(kuò)張的舉動顯得格外突兀。王健林對萬達(dá)集團(tuán)的擴(kuò)張有著自己的見解：“商業(yè)廣場是一個消費、娛樂、交流的綜合體，想達(dá)到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業(yè)態(tài)?！痹谕踅×挚磥?，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，不僅提高了萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)項目的投資回報率，同時培育了新的利潤增長點。

在某種程度上，萬達(dá)集團(tuán)做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪?shù)却蟪腥腭v萬達(dá)廣場，萬達(dá)集團(tuán)不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達(dá)集團(tuán)每年開工、竣工七八個萬達(dá)廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設(shè)分店。由于擴(kuò)張心切，萬達(dá)集團(tuán)在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強(qiáng)，導(dǎo)致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關(guān)重要的發(fā)展基調(diào)：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來?！迸c其讓這些企業(yè)阻礙萬達(dá)集團(tuán)快速擴(kuò)張的步伐，還不如自己開辦相應(yīng)的企業(yè)，與萬達(dá)廣場保持同步的發(fā)展速度。

在這一思維的驅(qū)使下，萬達(dá)集團(tuán)不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業(yè)的“吸客”業(yè)態(tài)組合，星級影院的投資規(guī)模較小、利潤相對較高?？紤]到自持商業(yè)物業(yè)出租給影院的低租金因素，2004年，萬達(dá)集團(tuán)決定投資電影院?；陬愃频脑?，萬達(dá)集團(tuán)在2005年投資建設(shè)酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發(fā)展大歌星KTV。這些項目在全國各地的萬達(dá)廣場不斷復(fù)制，成為萬達(dá)集團(tuán)一個個新的利潤增長點。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈條越來越長，萬達(dá)集團(tuán)的產(chǎn)品形態(tài)也越來越復(fù)雜。從單體店、商業(yè)組合店、城市綜合體升級到萬達(dá)城，萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)過了四代產(chǎn)品蝶變。每一次產(chǎn)品升級，都是一次脫胎換骨的大轉(zhuǎn)變，同時也是一次商業(yè)模式的大創(chuàng)新。雖然在這個過程中不乏慘痛的教訓(xùn)，但幸運的是，萬達(dá)集團(tuán)終于找到了適合自己的商業(yè)模式，并快速發(fā)展成為一個千億級規(guī)模的大企業(yè)。

那么，萬達(dá)集團(tuán)產(chǎn)品的四次進(jìn)化以及萬達(dá)院線的發(fā)展軌跡，呈現(xiàn)出的是怎樣的商業(yè)模式？

萬達(dá)的產(chǎn)品進(jìn)化論 過去，許多開發(fā)商以為找個好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤。但事實證明，如果不從商業(yè)生態(tài)鏈上考慮項目的規(guī)劃與經(jīng)營，就會陷入一種難以預(yù)料的失控狀態(tài)之中。萬達(dá)以自己多年的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷驗證了這一點。

在十多年前開發(fā)第一代產(chǎn)品“單體店”時，萬達(dá)就開始考慮商業(yè)生態(tài)與商鋪增值之間的辯證關(guān)系了，它主動與世界500強(qiáng)企業(yè)簽約，通過沃爾瑪?shù)戎髁Φ耆腭v，進(jìn)而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達(dá)并沒有過多地考慮商鋪后續(xù)的經(jīng)營、管理，但它與世界500強(qiáng)企業(yè)簽約的做法在當(dāng)時卻是一個創(chuàng)舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達(dá)很快回籠資金，卻讓店鋪經(jīng)營者陷入困境。由于主力店的示范效應(yīng)超乎想像，最后導(dǎo)致商鋪供不應(yīng)求、售價節(jié)節(jié)高升。開發(fā)商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的，萬達(dá)的做法最終讓租賃者承擔(dān)了過高的租價而難以為繼。

萬達(dá)第二代產(chǎn)品“商業(yè)組合體”彌補了第一代產(chǎn)品在商業(yè)形態(tài)方面的缺憾。萬達(dá)試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業(yè)氛圍，進(jìn)而扭轉(zhuǎn)“商業(yè)生態(tài)鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達(dá)依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經(jīng)營”的現(xiàn)實。在某種程度上，商業(yè)是此消彼長的零和游戲，萬達(dá)在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經(jīng)營者的生存空間就越小。忽視了這一商業(yè)本質(zhì)，無論萬達(dá)對項目形態(tài)做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經(jīng)營者爭利的局面。

商業(yè)生態(tài)關(guān)系看似復(fù)雜，但其實很簡單，那就是讓所有的利益相關(guān)者都能賺到錢。經(jīng)過精心設(shè)計后，萬達(dá)第三代產(chǎn)品“城市綜合體”應(yīng)運而生。萬達(dá)通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發(fā)新項目外，還有一個重要的用途：“養(yǎng)鋪?！比f達(dá)不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔(dān)心。不過，由于萬達(dá)廣場的擴(kuò)張速度過快，這樣一來，商業(yè)生態(tài)就進(jìn)入一種良性的循環(huán)狀態(tài)。許多合作伙伴很難跟得上萬達(dá)的發(fā)展步伐，萬達(dá)只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發(fā)與運營。

繼“城市綜合體”之后，萬達(dá)開發(fā)出第四代產(chǎn)品“萬達(dá)城”?！叭f達(dá)城”是一個旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業(yè)態(tài)，還包括主題公園、步行街、旅游經(jīng)典、演藝舞臺等功能。這讓商業(yè)生態(tài)圈的內(nèi)涵進(jìn)一步擴(kuò)大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達(dá)的身份不再是單純的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，而是一個類似于城市經(jīng)營者的角色，人與環(huán)境、人與城市、人與商業(yè)之間的關(guān)系變得越來越重要。

萬達(dá)的成長史其實是一部商業(yè)生態(tài)關(guān)系進(jìn)化史，它的經(jīng)驗與教訓(xùn)、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達(dá)的四次產(chǎn)品進(jìn)化中，可以看到萬達(dá)構(gòu)建和諧商業(yè)生態(tài)關(guān)系的基本邏輯。

出師不利的萬達(dá)1.0

2000年5月17日，萬達(dá)召開了被其稱之為“遵義會議”的董事會會議。在這次會議上，王健林決定大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經(jīng)驗和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

2001年開發(fā)的長春購物廣場是萬達(dá)涉足商業(yè)地產(chǎn)的第一個項目，該項目是一個四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達(dá)第一代產(chǎn)品的典型代表，萬達(dá)早期開發(fā)的6個項目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場，第四層開影院，一個單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租?！?為了降低風(fēng)險，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預(yù)先得到世界500強(qiáng)企業(yè)的訂單，簽署租賃協(xié)議之后才進(jìn)行實質(zhì)開發(fā)。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項目建設(shè)要按照沃爾瑪?shù)囊髧?yán)格施工外，萬達(dá)還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長達(dá)半年的談判?！伴L春項目僅僅是一個單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店，照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就會制約我們快速發(fā)展?！彪m然王健林心懷不滿，但由于萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)方面的經(jīng)驗和對商家的號召力幾乎是零，再三權(quán)衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪?shù)囊?。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯(lián)姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金，轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險。

沃爾瑪?shù)氖痉缎孕?yīng)超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長春購物廣場的一層店鋪賣價節(jié)節(jié)高升，臨街外鋪的價格最高達(dá)到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達(dá)在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰(zhàn)役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達(dá)告上法庭。

當(dāng)初萬達(dá)宣傳商鋪每平方米的月租可達(dá)到500元，如果按年回報率12%計算，8年即可收回投資，但由于業(yè)態(tài)不成熟，許多小商家承擔(dān)不了高租金而紛紛歇業(yè)。這與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強(qiáng)烈對比。由于小商家與沃爾瑪?shù)淖饨鹣啾雀叱龆啾?，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

從國際上來看，大多數(shù)成功的MALL商業(yè)城(11.41,-0.16,-1.38%)都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家?？磥恚f達(dá)似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規(guī)則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統(tǒng)一管理的難題。各自為政的商鋪業(yè)主無法在店鋪功能、商家選擇上進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、嚴(yán)格把關(guān)，最終只會讓項目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環(huán)里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業(yè)城就是一例：當(dāng)初零賣商鋪導(dǎo)致統(tǒng)一經(jīng)營困難，為了重啟項目，它不得不與業(yè)主進(jìn)行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子，天河城在當(dāng)初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業(yè)地標(biāo)。

租還是賣的一念之差直接決定了一個商業(yè)項目的生死。世界商業(yè)地產(chǎn)之父、美國KAMICO購物中心創(chuàng)始人庫珀曾指出，對于一個商業(yè)地產(chǎn)商而言，如果把物業(yè)出售給分散的所有者，會使結(jié)果難以控制，開發(fā)商要投入很大的精力管理，否則就會影響商業(yè)物業(yè)的投資價值。萬達(dá)正是出于急于收回投資而忽略了經(jīng)營管理的重要性，導(dǎo)致悲劇發(fā)生。商鋪投資者失去了萬達(dá)在營銷、經(jīng)營方面的支持，根本就沒有將萬達(dá)購物廣場經(jīng)營好的可能性。

產(chǎn)權(quán)分散銷售與統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營從來都是一對矛盾體，對于大型購物廣場尤其是占地數(shù)萬平方米的商業(yè)MALL來說，統(tǒng)一經(jīng)營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達(dá)從長春項目上獲利頗豐，在從經(jīng)營上，萬達(dá)長春購物廣場卻是一個經(jīng)營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達(dá)的聲譽受損。

慘敗的萬達(dá)2.0

在業(yè)界，人們把萬達(dá)長春購物廣場為代表的單體商業(yè)樓稱之為萬達(dá)1.0，以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達(dá)2.0。“一個項目有四五個獨立的樓，分別作為商業(yè)、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個廣場”，這個廣場在萬達(dá)內(nèi)部叫做“商業(yè)組合店”。無論是業(yè)態(tài)還是功能上，“商業(yè)組合店”比第一代產(chǎn)品豐富了許多。沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場就是典型的萬達(dá)2.0產(chǎn)品。這個項目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業(yè)城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業(yè)大樓，是當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)廣場。尚在開發(fā)期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數(shù)碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達(dá)“以租金養(yǎng)商戶”、“一鋪富三代”、“零風(fēng)險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下，購鋪者紛至沓來，354個商鋪不到一年時間基本賣完，回收資金近6.5億元。

2003年12月23日，沈陽萬達(dá)購物廣場在和平區(qū)太原街開業(yè)。由于規(guī)劃方面的嚴(yán)重失誤，商鋪不僅沒有空調(diào)設(shè)施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業(yè)主氣憤的是，每平方米10元的高額物業(yè)管理費換來的卻是衛(wèi)生沒人打掃、水管經(jīng)常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴(yán)的亂象。當(dāng)初萬達(dá)宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業(yè)當(dāng)天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個商業(yè)廣場冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達(dá)購物廣場開業(yè)6天就被迫暫時停業(yè)，商鋪業(yè)主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

退鋪糾紛從2004年一直延續(xù)到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達(dá)耗在了漫長而又艱難的談判中，在政府部門的干預(yù)下，萬達(dá)不僅原價回購了業(yè)主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達(dá)數(shù)年的糾紛中，萬達(dá)多花了近9億元。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，商業(yè)摩爾規(guī)劃應(yīng)該遵循最佳商業(yè)布局原則，即大商家的人流要經(jīng)過中小業(yè)主商鋪，通過中小業(yè)主商鋪的人流也要能方便進(jìn)出大主力店，兩者是相輔相成的關(guān)系。然而現(xiàn)實是，沈陽萬達(dá)購物廣場被分割成幾個獨立的部分，一樓多數(shù)商鋪根本不能分享到知名商家?guī)淼娜藲?。“萬達(dá)規(guī)劃項目設(shè)計與審查機(jī)制缺乏，沒有真正的商業(yè)專家為規(guī)劃設(shè)計把關(guān)，沒有消費者對規(guī)劃設(shè)計提出意見。”沈陽五洲商業(yè)公司副總經(jīng)理黃志杰如此分析。

沈陽項目的慘痛教訓(xùn)給了王健林當(dāng)頭一棒，而在萬達(dá)內(nèi)部，反對做商業(yè)地產(chǎn)的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產(chǎn)品的缺陷，親自設(shè)計了第三代產(chǎn)品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設(shè)定了一個期限：如果5年還做不好商業(yè)地產(chǎn)，那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。

萬達(dá)3.0的蝴蝶效應(yīng)

在過去的幾年里，只要萬達(dá)購物廣場入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現(xiàn)了增值。與其如此，為何不自己開發(fā)住宅樓、寫字樓獲得溢價呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產(chǎn)品“城市綜合體”的雛形。

王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內(nèi)步行街與中國的商業(yè)大樓結(jié)合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業(yè)態(tài)，而商業(yè)中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內(nèi)容。經(jīng)過再三思量、反復(fù)論證之后，王健林決定新一代產(chǎn)品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業(yè)占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養(yǎng)租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經(jīng)營”的模式讓萬達(dá)一下子找到了感覺。

寧波鄞州萬達(dá)廣場是萬達(dá)第三代產(chǎn)品的得意之作，該項目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項目的2.6倍，是長春項目的10倍，除了建有一個占地面積27萬平方米的商業(yè)中心外，還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內(nèi)步行街，作為人流量最大的商業(yè)室內(nèi)空間，室內(nèi)步行街將多種業(yè)態(tài)組合為一個整體，形成了一個暢達(dá)的商業(yè)閉環(huán)。2006年12月22日開業(yè)當(dāng)天，近20萬的人流涌入其中。這與當(dāng)初長春、沈陽項目慘淡的開業(yè)狀況，形成了極其鮮明的對比。

“如果說第二代的管理模式是出于對產(chǎn)業(yè)鏈的把握，萬達(dá)的第三代管理模式則完全是出自于對商業(yè)規(guī)模更深的認(rèn)識。”王健林如此評價說，“萬達(dá)的成功主要是商業(yè)模式的成功，也是投資模式的成功?！睆牡谝淮鷨蔚旰偷诙鷱?fù)合店賣鋪，到現(xiàn)在只賣商業(yè)之外的產(chǎn)品如寫字樓、公寓，萬達(dá)實現(xiàn)了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和資金鏈的良性循環(huán)，構(gòu)筑了預(yù)期的升值空間。

“城市綜合體把萬達(dá)20年來在住宅、商業(yè)、酒店、寫字樓、城市公共空間建設(shè)中的所有心得全部匯集在了一個產(chǎn)品類型上，實現(xiàn)了遠(yuǎn)大于簡單相加而成的聚合力。”萬達(dá)副總裁丁遙曾在萬達(dá)內(nèi)部出版的刊物中撰文分析，“長期投資與快速回籠、居住與商業(yè)、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統(tǒng)一?！?/p>

萬達(dá)4.0的造城運動

雖然萬達(dá)的“城市綜合體”在全國范圍內(nèi)大獲成功，但并不甘于現(xiàn)狀的王健林已著手研究萬達(dá)第四代產(chǎn)品。在媒體面前，王健林曾經(jīng)擺過迷魂陣，暗示或許會將“專營店”當(dāng)作第四代產(chǎn)品。如果真將此視為萬達(dá)4.0產(chǎn)品，未免小瞧了王健林的野心。當(dāng)武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達(dá)4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達(dá)4.0不是一座樓，也不是一個組合體，而是一座城市。萬達(dá)廣場正在升級為“萬達(dá)城”。

自面世之日起，萬達(dá)的第三代產(chǎn)品就出盡風(fēng)頭，成為當(dāng)之無愧的業(yè)界標(biāo)桿。然而，由于第三代產(chǎn)品的主力店面積占比過高，非零售類業(yè)態(tài)占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達(dá)的“城市綜合體”模式被國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)研究了個底朝天，而過去在萬達(dá)打過硬仗的干部，成為同行競相挖角的對象，殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環(huán)宇、趙立東、王強(qiáng)等一批南征北戰(zhàn)為萬達(dá)立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達(dá)老臣不斷將“城市綜合體”思維和經(jīng)驗帶到新的企業(yè)，以至于出現(xiàn)了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競爭對手的差距，萬達(dá)需要加快產(chǎn)品升級的步伐。

經(jīng)過數(shù)年的精心準(zhǔn)備，2011年9月30日開業(yè)的武漢“楚河漢街”揭開了萬達(dá)4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米，總投資高達(dá)500億元的項目，是萬達(dá)傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務(wù)、商業(yè)、居住功能的世界級文化旅游項目，該項目建成之后被視為武漢的中央文化區(qū)。從一開始，萬達(dá)就對這個項目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業(yè)界朝拜之地?！?/p>

“楚河漢街”為4.0產(chǎn)品“萬達(dá)城”描繪了一個新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達(dá)購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現(xiàn)代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復(fù)制，那么承載了深厚文化底蘊的“萬達(dá)城”是其他開發(fā)商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達(dá)4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發(fā)面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達(dá)城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當(dāng)?shù)爻鞘械奈幕?。因此，每一座“萬達(dá)城”都有著獨特的文化DNA，與當(dāng)?shù)氐某鞘腥跒橐惑w，具有不可復(fù)制性。

王健林是一個野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作?！边@背后的潛臺詞是，萬達(dá)每進(jìn)入一個城市，都會給當(dāng)?shù)毓賳T帶來政績。事實上也是如此，僅“楚河漢街”一個項目，萬達(dá)就給武漢帶來了至少3萬個就業(yè)機(jī)會，每年帶來數(shù)百億元收入，如果加上投資70億元、高達(dá)200米的武漢第一高樓“萬達(dá)中心”，萬達(dá)對武漢的貢獻(xiàn)不言自明。也正因為如此，王健林對“楚河漢街”項目極其重視，每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進(jìn)展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達(dá)4.0不會出現(xiàn)在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標(biāo)。

獨特的競爭力

在萬達(dá)的擴(kuò)張史中，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機(jī)構(gòu)被視為萬達(dá)最具競爭力的部門。在每個項目設(shè)計之初，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院就已將各種細(xì)節(jié)都考慮在內(nèi)，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細(xì)節(jié)在規(guī)劃設(shè)計階段就已經(jīng)確認(rèn)，盡量避免商家進(jìn)場后進(jìn)行改建，減少浪費。

在業(yè)界，萬達(dá)的室內(nèi)步行街被稱之最奢侈的步行街，因為大多數(shù)購物廣場動輒建五六層，而萬達(dá)只有三層。“萬達(dá)的設(shè)計理念是在任何位置都能夠同時看到店招，只有三層的尺度才能夠?qū)崿F(xiàn)。萬達(dá)購物中心為什么人多，人們?yōu)槭裁丛敢饨涣?？就是這個尺度設(shè)計導(dǎo)致的?！比f達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院副院長黃大衛(wèi)說。如今，室內(nèi)步行街已成為萬達(dá)投資回報率最高的項目之一。在某些萬達(dá)廣場，室內(nèi)步行街以不到1/8的面積貢獻(xiàn)了近1/3的租金。

萬達(dá)之所以成功，與其精心打造的商業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)欠植婚_的。對于合作伙伴，萬達(dá)有一套獨特的標(biāo)準(zhǔn)。萬達(dá)將合作伙伴分為三個類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店，萬達(dá)確定了一個“7+1”結(jié)構(gòu)，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達(dá)新開的項目中開店，這些主力店包括萬達(dá)旗下的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星KTV等。萬達(dá)的次主力店大都是國際頂級品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對于次主力店，萬達(dá)收取的租金每年環(huán)比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達(dá)品牌庫的，還需要總裁特批。嚴(yán)格的商家篩選流程，使萬達(dá)從一開始就建立了良好的商業(yè)生態(tài)，贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達(dá)組織“萬商會”，1500多家世界頂級品牌與會，風(fēng)頭一時無兩。在王健林眼中，這些都是萬達(dá)模式無法復(fù)制的精髓?！拔医?jīng)常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競爭優(yōu)勢呢？”王健林說。

萬達(dá)商業(yè)管理公司是另一張王牌，它曾創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99%的世界行業(yè)記錄。租金收繳率是衡量商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個通行標(biāo)準(zhǔn)。租金收繳率不高，意味著商鋪的經(jīng)營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經(jīng)營狀況良好。雖然萬達(dá)的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻(xiàn)—它們占據(jù)了近70%的租賃面積，但不得不承認(rèn)的是，這與萬達(dá)體制的轉(zhuǎn)變是分不開的。在2005年以前，萬達(dá)考核營銷團(tuán)隊的一個重要指標(biāo)是開盤當(dāng)天是否取得火爆業(yè)績，2005年以后萬達(dá)取消了這一考核標(biāo)準(zhǔn)。

更關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變是將租金收繳率列為重要考核指標(biāo)，這反應(yīng)了萬達(dá)經(jīng)營思路從追求短期回報到注重長期經(jīng)營的徹底改變。經(jīng)過多年的養(yǎng)鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長?；诖蠛玫男蝿?，萬達(dá)計劃將小店鋪的比例從30%調(diào)高至35%。畢竟，小商鋪才是其長期獲利的關(guān)鍵所在。萬達(dá)十分看重執(zhí)行力。過去，由于各入駐商家裝修時間不統(tǒng)一，項目很少滿鋪開業(yè)，但經(jīng)過整改之后，萬達(dá)商業(yè)管理公司會根據(jù)戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)態(tài)、裝修時間的不同，與建設(shè)部門一起排出詳細(xì)的完工進(jìn)度表，對接每一個商戶的入場時間，以此保證同期滿鋪開張。

除此之外，為了提高現(xiàn)有商業(yè)項目的投資回報率、培育新的利潤增長點，萬達(dá)不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產(chǎn)業(yè)上積極布局。曾有不少人質(zhì)疑萬達(dá)將業(yè)務(wù)延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中必需的組成部分。“就像是榕樹，它的根須落在地上，會長出一顆新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態(tài)環(huán)境里，這才是商業(yè)地產(chǎn)?！蓖踅×终f。

為了更好地開發(fā)第四代產(chǎn)品，萬達(dá)斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元，在東北長白山建亞洲最大的滑雪場，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園，同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀?！拔磥?，這些度假旅游區(qū)將成為萬達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)?！背酥?，萬達(dá)還成立了文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現(xiàn)200億元的銷售收入。

這還是人們熟悉的那個蓋樓的萬達(dá)嗎？

隨著產(chǎn)品不斷升級、產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，萬達(dá)的格局和視野早已不同于往日。在想象力的不斷驅(qū)使下，野心越來越大的王健林已將眼光放在海外，那里才是他真正的競技場。在公開場合，王健林口中照例會蹦現(xiàn)出各種“打造世界最大的XX”的豪言壯語，不過現(xiàn)在人們不再把他的話視為吹牛的玩笑話，而是他觸手可及的目標(biāo)。

第三篇：萬達(dá)商業(yè)模式的借鑒意義

萬達(dá)商業(yè)模式的借鑒意義

商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，吸引了一批資金實力雄厚的開發(fā)商相繼投身商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)。萬達(dá)、萬科、綠地、SOHO中國等業(yè)內(nèi)巨頭都前赴后繼，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域四處出擊，風(fēng)生水起。而從目前商業(yè)地產(chǎn)的格局來看，以 “整體出租、整體經(jīng)營”的萬達(dá)模式尤為受業(yè)界推崇。那么，萬達(dá)模式成功的秘訣在哪里？萬達(dá)模式對開元商業(yè)的發(fā)展有什么借鑒意義？本文著重就萬達(dá)模式進(jìn)行分析，希望能為開元商業(yè)的發(fā)展提供一些參考。

萬達(dá)模式——訂單式商業(yè)地產(chǎn)

倍受推崇的萬達(dá) “地產(chǎn)大鱷+商業(yè)巨頭”的經(jīng)營模式，也就是所謂的 “訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式”。訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式是萬達(dá)集團(tuán)首創(chuàng)的全新商業(yè)經(jīng)營模式，它是房地產(chǎn)商在取得土地開發(fā)權(quán)后，就對項目進(jìn)行商圈分析，并按業(yè)態(tài)組織方案與符合條件的商業(yè)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟?！暗禺a(chǎn)+商業(yè)”的運營模式從整體上保證了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，特別是對地產(chǎn)資源和商業(yè)資源進(jìn)行了高度整合，分工明確，職責(zé)清晰，從而最大化地實現(xiàn)雙贏。萬達(dá)模式減少了各種資源的浪費，使企業(yè)資源的效用達(dá)到最大化，尤其是受建設(shè)周期和資金統(tǒng)籌的影響因素減少，最終使整個開發(fā)經(jīng)營在投資估算、商圈分析、市場定位、業(yè)態(tài)組合、經(jīng)營收益與風(fēng)險控制等多方面更合理、更科學(xué)。萬達(dá)模式其創(chuàng)新性和優(yōu)勢在于地產(chǎn)開發(fā)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢，通過模塊化的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，大大降低項目開發(fā)成本；通過整合大型商業(yè)，實現(xiàn)地產(chǎn)價值的提升和商業(yè)項目的持續(xù)收益。

萬達(dá)模式——資源整合的成功

作為中國最好的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)短短的幾年內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)近二十個項目的開業(yè)，其投資數(shù)量、開發(fā)規(guī)模、建設(shè)速度、開業(yè)數(shù)量，均創(chuàng)下中國商業(yè)地產(chǎn)的記錄。對于萬達(dá)商業(yè)而言，商業(yè)地產(chǎn)的快速成熟，離不開準(zhǔn)確的市場定位、優(yōu)秀的戰(zhàn)略伙伴，以及政策配套的助推。通過對比寧波萬達(dá)、蘇州萬達(dá)、上海五角場萬達(dá)等項目，筆者認(rèn)為，萬達(dá)的成功歸根結(jié)底是資源整合的成功。無論是市場的定位，還是業(yè)態(tài)的規(guī)劃；無論是合作伙伴的選擇，還是政府關(guān)系的協(xié)調(diào)，都是一種資源整合的體現(xiàn)。萬達(dá)通過整合地方政府、合作伙伴、目標(biāo)市場、消費群體等各方的資源實現(xiàn)了萬達(dá)模式的快速復(fù)制。

1、準(zhǔn)確的市場定位。

萬達(dá)項目的選址一般有兩種情況，第一種是選擇在城市副中心，是城市經(jīng)濟(jì)新增長點，如上海五角場萬達(dá)項目；第二種是選擇城市的新開發(fā)區(qū)，看好城市的再造，如寧波萬達(dá)項目、蘇州萬達(dá)項目等。在選址上，萬達(dá)會反復(fù)論證，認(rèn)真考察城市發(fā)展的潛力，研究政府的城市規(guī)劃，了解當(dāng)?shù)爻鞘械陌l(fā)展方向。

在確定選址后，萬達(dá)首先會對項目進(jìn)行商圈分析，研究項目的市場定位，并從戰(zhàn)略合作伙伴中配比主力店、次主力店。比如上海五角場萬達(dá)項目地處核心商圈，它的品牌組合就會選擇租金比較高的業(yè)態(tài)，比如匯聚HOLA家居、香港新世界巴黎春天百貨等主力品牌。而蘇州萬達(dá)項目由于地段人氣尚未聚集，它的品牌組合會選擇一些聚集人氣的業(yè)態(tài)，比如家樂福賣場、萬達(dá)影院、游樂場及KTV等業(yè)態(tài)。

準(zhǔn)確的市場定位，解決了商業(yè)地產(chǎn)盲目開發(fā)、定位模糊的問題，減少了各種資源的浪費，使房地產(chǎn)企業(yè)的資源效用實現(xiàn)最大化。

2、可靠的戰(zhàn)略聯(lián)盟

目前，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)與沃爾瑪、時代華納、百安居等16家跨國連鎖企業(yè)簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。與商業(yè)巨頭聯(lián)合的訂單式開發(fā)模式，解決了商業(yè)地產(chǎn)項目進(jìn)行后續(xù)經(jīng)營和缺乏商業(yè)專業(yè)人才的問題。商業(yè)巨頭穩(wěn)定的租金回報和擁有的商業(yè)運營專業(yè)人才提高了商業(yè)地產(chǎn)項目整體經(jīng)營的穩(wěn)定性。一方面，開發(fā)商可以借助商業(yè)巨頭的品牌效應(yīng)加快中小品牌店的招商進(jìn)度。商業(yè)巨頭雖然租金很低，但是通過他們可以吸引大量的人流和客流，吸引其他商業(yè)機(jī)構(gòu)的進(jìn)駐，從而提高了項目的整體租金水平。另一方面，商業(yè)巨頭的進(jìn)駐則不僅催化了整個商業(yè)項目的成熟，而且間接提高了商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)價值，給物業(yè)出售帶來最直接的經(jīng)濟(jì)效益。

3、良好的政府關(guān)系 [微軟用戶1]

目前，萬達(dá)新接項目基本上都是將多功能綜合集中開發(fā)，包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、大型廣場等，這種多功能特性使萬達(dá)廣場的影響力及項目所在區(qū)域的城市商業(yè)中心地位得到顯著加強(qiáng)。比如上海五角場萬達(dá)廣場、蘇州萬達(dá)廣場等。自萬達(dá)模式成熟以來，越來越顯著地呈現(xiàn)兩個特點：一是建設(shè)大型的市民廣場，如無錫萬達(dá)廣場，以滿足市民公共開放式活動的需要；二是在所在區(qū)域打造地標(biāo)性建筑。這不僅為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了良好的就業(yè)市場、稅收來源，同時也為當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)繁榮、便民服務(wù)提供了很好的選擇，與政府關(guān)系也就相得益彰。

4、穩(wěn)健的規(guī)模優(yōu)勢

規(guī)模優(yōu)勢和良好的銀行信譽，解決了企業(yè)發(fā)展的資金短板問題，并且訂單式開發(fā)模式使投資估算更準(zhǔn)確，資金的統(tǒng)籌更為順利，資金的利用效率更高。規(guī)劃之前確定了租戶，有助于減少項目竣工后大量的工程改造投資，避免了時間和資金的浪費。

萬達(dá)模式——對開元商業(yè)發(fā)展的思考

在進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的前期，萬達(dá)也曾走過彎路，也存在著輕視商業(yè)規(guī)劃、過于追求商鋪銷售利潤最大化而忽視商戶投資經(jīng)營收益最大化，以及過于重視主力商家而忽視個體商戶利益及后期品牌招商和經(jīng)營管理的問題。這些，開元商業(yè)的發(fā)展過程中也經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著。萬達(dá)的可貴之處在于能持之以恒地總結(jié)改進(jìn)，并不斷修正自己的發(fā)展模式。筆者認(rèn)為，開元商業(yè)的發(fā)展可從萬達(dá)模式中借鑒幾點。

1、設(shè)計盡量前置。

其實，設(shè)計前置的問題歸根結(jié)底就是項目定位和業(yè)態(tài)定位的問題。項目定位要解決兩個問題：一是項目周邊需要什么？二是我們能為項目周邊提供什么？前者是市場需求，后者是市場供給。我們要做的是實現(xiàn)二者的平衡。而業(yè)態(tài)定位則是根據(jù)入駐商家的需求，在入駐前就參與功能、配置的設(shè)計。以開元地中海商業(yè)廣場的開發(fā)過程為例，地中海四層西側(cè)區(qū)域原設(shè)計為鋼架屋頂，通透開放，適合做零售和餐飲等業(yè)態(tài)，而實際招商作為KTV，就需要將原有鋼架屋頂封閉，改成封閉私密的空間。再如，商業(yè)廣場一層、二層的墻體，根據(jù)原設(shè)計砌筑后，又根據(jù)招商要求全部拆除，造成太大的浪費。俗話說磨刀不誤砍柴功，作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，在項目定位完成后，要盡快規(guī)劃業(yè)態(tài)布置，進(jìn)行大商家和主力店的招商和談判。然后將根據(jù)確定的業(yè)態(tài)布置和主力店的配置參數(shù)要求將設(shè)計融入到擴(kuò)初設(shè)計和施工圖設(shè)計中去。圖紙評審時要求商家提出對明確的使用功能的意見。同時，一旦完成設(shè)計開始施工，入駐商家就應(yīng)該介入?yún)f(xié)調(diào)，以減少甚至杜絕施工過程或者施工完成后的修改，保證工程的順利進(jìn)行和成本的有效控制。對于一些不確定的業(yè)態(tài)，在設(shè)計時就該考慮靈活多變。

設(shè)計前置，不僅減少和避免了后期商家進(jìn)場的大量工程改造，而且對控制開發(fā)成本、縮短商業(yè)運營的回報周期等均有很大提高，避免了時間和資源的浪費。

2、定位務(wù)必清晰。

相比開元地中海略顯雜亂的業(yè)態(tài)布局而言，萬達(dá)廣場的業(yè)態(tài)布局顯得更為合理?？v觀萬達(dá)廣場，每個區(qū)域都相對獨立，每個區(qū)域都有自己的特色。而開元地中海商業(yè)廣場，無論是外觀立面還是內(nèi)在布局上，都略顯生硬。因此，對于開元商業(yè)的發(fā)展而言，項目定位、業(yè)態(tài)定位務(wù)必要清晰、明了。要把主力店設(shè)成多層式，避免一層全是零散小店的現(xiàn)象。通過引入主力店、品牌店等方式，可使初始租金保持在較高水平，避免了在未來時間內(nèi)租金持續(xù)調(diào)整的尷尬和繁瑣。

商業(yè)運營的品牌定位與商業(yè)開發(fā)的投資成正比。無論是寧波萬達(dá)廣場色調(diào)一致的精鋼垃圾桶和消火栓，還是洗手間的電子屏幕；無論是蘇州萬達(dá)的統(tǒng)一燈柱，還是格調(diào)高雅的各型燈飾；無論是五角場獨具特色的建筑立面，還是沿街賞心悅目的精致小品，均體現(xiàn)出了商鋪本身的品質(zhì)、品味和檔次。對于開元商業(yè)的發(fā)展而言，項目的定位，需要匹配的投入與之相適應(yīng)。

3、商業(yè)公益兼顧。

萬達(dá)模式的發(fā)展越來越呈現(xiàn)出商業(yè)發(fā)展與社區(qū)公益兼顧的特點。萬達(dá)廣場犧牲建筑面積將更多的空間留給人們休閑，同時廣場業(yè)態(tài)的豐富和完美搭配值得我們學(xué)習(xí)。通過犧牲一定的空間，來換取整個商場的人氣、人流和口碑，從而帶動整個商場的經(jīng)營氛圍，促進(jìn)商場商圈的盡早成型。廣場的開放空間為顧客休閑帶來了便利，雖然這種便利真正體現(xiàn)出商業(yè)價值還需要時間的積淀，但筆者相信，隨著商業(yè)廣場發(fā)展模式的日益成熟，公共區(qū)域的意義將會逐步顯現(xiàn)。這種商業(yè)發(fā)展與社會公益兼顧的發(fā)展模式同樣適用于開元商業(yè)的發(fā)展。

4、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

毫無疑問，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，可以使企業(yè)資源的效用達(dá)到最大化。隨著開元商業(yè)發(fā)展的逐步推進(jìn)，品牌運營合作關(guān)系的深入，適時建立合作伙伴聯(lián)盟勢必成為一種發(fā)展趨勢。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟后，在主力店招商時?？梢源竽懸敫傋鈾C(jī)制，合理運用談判技巧，選擇能夠使整個購物中心客流、租金回報更為合理的主力店。

5、重視人才建設(shè)。

隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)的深入推進(jìn)，各類商業(yè)項目的發(fā)展將會更加迅猛，商業(yè)運營人才就顯得更為奇缺。開元商業(yè)依托開元旅業(yè)集團(tuán)的強(qiáng)大后盾，擁有良好的工作環(huán)境，只要綜合集團(tuán)及行業(yè)的特點，制定合理的薪資待遇，相信一定能夠吸引到更多商業(yè)高手的加盟。同時，要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部商業(yè)人才的培養(yǎng)與共享，通過內(nèi)部的交叉培訓(xùn)和交流，推進(jìn)集團(tuán)的信息共享和商業(yè)人才的知識儲備，為開元商業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。

每一個城市的萬達(dá)廣場，都是同一個模式的產(chǎn)品；每一個萬達(dá)廣場，都能締造一個新的城市中心；每一個待建或已建成的萬達(dá)廣場都是所在城市的聚焦點。萬達(dá)廣場締造的已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的城市綜合體，而是一個功能全面，將衣食住行玩一網(wǎng)打盡的堪稱城市商業(yè)中心的新綜合體。對于開元商業(yè)來講，萬達(dá)是一面旗幟，其摸著石頭過河的經(jīng)歷為我們自身的探索提供了很多有意義的借鑒，開元商業(yè)的未來，也必將肩負(fù)著打造一個城市的商業(yè)中心的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

第四篇：萬達(dá)商業(yè)模式研究

萬達(dá)商業(yè)模式研究

如果前幾年提到萬達(dá)，人們對他最多的印象可能就是萬達(dá)足球；但隨著萬達(dá)廣場從大城市向三四線城市的迅速布局。今天，他已經(jīng)成為中國最大商用物業(yè)持有者；萬達(dá)廣場晉升中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌；萬達(dá)影城成為全亞洲最大的院線??“一座萬達(dá)廣場，一個城市中心”、“萬達(dá)在哪里，中心在哪里”，足見萬達(dá)的影響力。坊間關(guān)于萬達(dá)的傳說更多：萬達(dá)和綠地囊括了中國幾乎所有的商業(yè)人才、萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)的神話，王健林也成為各地政府招商引資的“香餑餑”。但萬達(dá)模式是如何打造的、萬達(dá)的核心競爭力在哪？萬達(dá)模式是否可以復(fù)制？精順研究院通過深入了解全國多城市萬達(dá)廣場給予全方位剖析。

一、萬達(dá)的商業(yè)發(fā)展歷程

1、做商業(yè)的緣由

萬達(dá)是做地產(chǎn)起家的，當(dāng)然前期主要是住宅，后期陸續(xù)涉足機(jī)電、制造業(yè)、酒業(yè)、藥業(yè)、餐飲、外貿(mào)等。到2000年前后，其他產(chǎn)業(yè)逐漸淡出，明確了住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)；到2008年再次明確酒店、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、商業(yè)地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)。最后兩次轉(zhuǎn)變的原因可能大家都很清楚，但目前許多企業(yè)還沒意識到這是個問題：中國土地交易單價年增長幅度很大，但住宅資產(chǎn)的升值被散戶享受，開發(fā)商一個項目開發(fā)完畢贏利往往不夠再拿同樣面積的土地用于開發(fā)。當(dāng)然沒有意識到這個問題的企業(yè)，就隨著國家隊住宅的調(diào)控不斷起伏，而萬達(dá)對于宏觀調(diào)控的反映就相對沒那么敏感。

2、萬達(dá)三代產(chǎn)品進(jìn)化史

如果研究萬達(dá)商業(yè)的發(fā)展歷程就離不開對于萬達(dá)三代產(chǎn)品進(jìn)化特點的深入了解。雖然看到現(xiàn)在的第三代產(chǎn)品有模有樣，但走到今天這過程是相當(dāng)艱難的，用“摸著石頭過河”、“在黑暗中艱難前行”來形容這個歷程一點都不為過。

1）萬代第一代產(chǎn)品——單店模式

萬達(dá)的第一代店包括：濟(jì)南、長沙、南昌、長春、南京、青島、沈陽等店，這些店基本上拿地都在2002年，在03年開工，04年開業(yè)。第一代店所有項目都在當(dāng)?shù)刈罘比A的商圈。萬達(dá)當(dāng)時奉行“地段、地段、還是地段”的選址標(biāo)準(zhǔn)。第一代有幾個特點：單店建筑面積在5— 6萬平方米；一層散售；二三層主力店是沃爾瑪，頂層主力店一般考慮紅星美凱龍。由于這些一代店一層都銷售了，帶來的后果就是直到今天，一樓的經(jīng)營也是良莠不齊。當(dāng)時的招商是為填滿而招商，業(yè)態(tài)互補性不強(qiáng)，進(jìn)去的紅星美凱龍經(jīng)營一般，而且對商業(yè)人流貢獻(xiàn)不大。

2）萬達(dá)第二代產(chǎn)品——純商業(yè)組合店模式

做完第一代產(chǎn)品之后，萬達(dá)有了一定的商業(yè)地產(chǎn)基礎(chǔ)，并跟沃爾瑪簽署了一個全國聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，跟進(jìn)沃爾瑪在一線城市和省會城市的選址。萬達(dá)內(nèi)部在總結(jié)一代店的開發(fā)經(jīng)驗：一代點商業(yè)體量太小、太單一；公司運作一個萬達(dá)廣場，1—2年下來，只有很少的資產(chǎn)留在手上，大部分資金都沉淀在土地和建安成本里。在此基礎(chǔ)上，第二代店體量自然就變大了，單店在10—15萬平方米。第二代店的代表作品是：武漢、南寧、沈陽、大連、天津、哈爾濱。第二代產(chǎn)品最大的突破是引入了百貨和院線，通過百貨與院線的人流互動，使得第二代產(chǎn)品都成為了當(dāng)?shù)氐暮诵纳倘?。第二代產(chǎn)品還是靠商鋪散售解決現(xiàn)金流問題。但與第一代不同的是由于沃爾瑪、百盛、大洋百貨、華納院線等主力店的帶動，散售商鋪價格非常高：沈陽當(dāng)時最好的住宅3000元/平方米，萬達(dá)廣場的商鋪被炒到了5—6萬/平方米。當(dāng)然這個價格也為中國壽命最短商業(yè)埋下了隱患。

沈陽太原街萬達(dá)廣場在開業(yè)6天后，生意慘淡，70%以上的所謂精品店沒有開張，商家宣布集體停業(yè)，緊接著上百業(yè)主要求退鋪。最后萬達(dá)不得不以1.5倍的價格回購，炸掉又重建。

萬達(dá)廣場第二代店的特點：

體量更大：組合店由多個單體店組成，面積10—15萬平方米

業(yè)態(tài)更豐富：紅星美凱龍貨運物流對人流沖擊大，擯棄紅星，引入華納院線。同時多店引進(jìn)百貨，如武漢大洋百貨、南寧、大連、沈陽的百盛百貨。通過百貨和院線的組合，吸引了大量人流。再加上家電、KTV等，業(yè)態(tài)達(dá)到6---10種。

資金回報率低：持有大量物業(yè)，主力店租金低，使萬達(dá)資金相當(dāng)緊張。雖然第二代店仍有瑕疵，但多個主力店能同時進(jìn)入萬達(dá)廣場，使得萬達(dá)在拿地階段跟政府談判有了很強(qiáng)的談判籌碼。

3）萬達(dá)第三代產(chǎn)品——城市綜合體

總結(jié)了第一代萬達(dá)產(chǎn)品和第二代萬達(dá)產(chǎn)品對于當(dāng)時市場的不適應(yīng)性之后，萬達(dá)開始開發(fā)第三代產(chǎn)品。第三代產(chǎn)品總面積在30萬平方米以上，其中包括購物中心、影城、酒店、寫字樓、公寓等業(yè)態(tài)。代表作有上海萬達(dá)廣場、寧波萬達(dá)廣場、成都萬達(dá)廣場等。

第三代產(chǎn)品的核心是：室內(nèi)步行街使得幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往主力店，在任何一個平面或立體上，消費者都可以到達(dá)任何店內(nèi)。在萬達(dá)廣場的整體布局上，這條步行街實現(xiàn)了建筑體平面與立體的互動。

第三代產(chǎn)品在原有商業(yè)項目上疊加了寫字樓和公寓，在商業(yè)旁邊開發(fā)了大量住宅，這些產(chǎn)品解決了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需要的現(xiàn)金平衡，商業(yè)物業(yè)通過經(jīng)營性抵押貸款取得后續(xù)開發(fā)資金，這就是萬達(dá)商業(yè)快速發(fā)展之道。第三代產(chǎn)品特別是寧波郢州萬達(dá)廣場的成功開發(fā)，為萬達(dá)廣場提供了新的選址方向，進(jìn)入城市新區(qū)。充分利于政府急于攀升土地，提升城市化進(jìn)程的特點，低價獲取土地。

三代項目的操作也加深了萬達(dá)對購物中心組成的理解： 百貨：所有購物中心一定要有，百貨扣點經(jīng)營，利于商家和企業(yè)捆綁在一塊；

超市：鎖定核心商圈3—5公里人流，一線城市日均2萬人，二三線城市日均1.2—1.5萬，提袋率50%；

專業(yè)店（電器、運動、兒童、休閑集合）：承租能力強(qiáng)、需求面積大； 餐飲：帶來大量人流，給中小租戶帶來信心； 健身：補充業(yè)態(tài)，可以為公寓增加賣點；

休閑娛樂（電影院、電玩、KTV）：去化招商大量面積、延長客戶停留時間和營業(yè)時間，獨立成樓，可放在偏僻角落；

步行街：穿起主力店，人流的紐帶； 酒店：拿地談判籌碼。

3、合理定位是快速發(fā)展的基礎(chǔ)

萬達(dá)廣場能夠快速復(fù)制取決于其合理的定位——中端定位。

每個萬達(dá)廣場里 70% 的商家適合從哈爾濱到南寧 70% 的消費人群。所以提出兩個 70% 的概念，在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證里面 70% 的商家到哪一個城市都能夠受這 70% 人口的歡迎，這樣才能保證快速復(fù)制?！皟蓚€70%”的定位，決定了萬達(dá)廣場必須舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比較大眾化的中端。做不了最高端，也與萬達(dá)廣場的業(yè)態(tài)組合有關(guān)，天津萬達(dá)廣場最初在沃爾瑪一樓開設(shè)萬達(dá)時尚廣場，賣高檔時尚產(chǎn)品，這一策略被事實證明是失敗的，失敗原因之一就是這種業(yè)態(tài)組合是無效的組合。萬達(dá)時尚廣場在支持不到半年后就倒閉。不做最高端、不凸顯個性，標(biāo)準(zhǔn)化的“四菜一湯”是快速復(fù)制的基礎(chǔ)。

二、萬達(dá)廣場發(fā)展選址模式

1、主力店共同選址

萬達(dá)廣場能夠快速發(fā)展與選址模式有很大的關(guān)系：其中主力店共同選址和平均租金設(shè)置的模式，保證了主力店能夠跟得上萬達(dá)速度。

主力店共同選址即萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。

平均租金：不就單個項目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時間，從而保證了快速擴(kuò)張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會城市；三等是其他城市。

2、與城市改造結(jié)合，與政府共同打造新商圈 如果說跟主力店的共同發(fā)展模式保證了速度，那么對地方政府需求的準(zhǔn)確洞察則是拿地的法寶。萬達(dá)廣場對地方政府的吸引力： 每個綜合體為社會新增近萬個就業(yè)崗位；每個綜合體每年創(chuàng)造幾千萬元甚至超億元稅收；城市綜合體是一站式消費場所，全方位滿足群眾的消費需求；每個城市綜合體都創(chuàng)造一個城市新中心；為商貿(mào)、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)提供廣闊的發(fā)展平臺，從而帶動所在城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。理解了萬達(dá)廣場對地方政府的吸引力，就知道為什么王健林那么受地方政府歡迎了。

以下是金門面商業(yè)地產(chǎn)評論官方微博對萬達(dá)選址拿地的評論：萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)招數(shù)：太了解中國官場規(guī)則 中國的官員三五年一輪換，萬達(dá)總能在官員輪替周期內(nèi)將項目建設(shè)好并，給離任的官員增光添彩。萬達(dá)的每一個項目都是在跟官場規(guī)則比進(jìn)度，在任官員就是萬達(dá)的保護(hù)傘。金門面商業(yè)地產(chǎn)評論官方微博 http://weibo.com/kingmall

三、萬達(dá)廣場設(shè)計細(xì)節(jié)研究

1、建筑規(guī)劃設(shè)計交通優(yōu)先

商業(yè)人流動線構(gòu)成作為一個重點，突出商業(yè)；道路優(yōu)先是第二個重點。在出現(xiàn)動線交通問題時，住宅退讓商業(yè)。

配圖

2、功能分區(qū)——垂直業(yè)態(tài)分布

萬達(dá)的垂直業(yè)態(tài)分布在中國主流商業(yè)的運營中是一個另類，一般采用的都是水平業(yè)態(tài)分布，如華潤萬象城、中糧大悅城等項目。當(dāng)然水平業(yè)態(tài)分布對于商業(yè)動線設(shè)計的要求更高，規(guī)劃設(shè)計階段推敲的時間也長。垂直業(yè)態(tài)分布也是萬達(dá)廣場快速復(fù)制的要求。

配圖

3、建筑規(guī)劃設(shè)計強(qiáng)調(diào)空間

中庭是商業(yè)人流的輸送器和分配器，但萬達(dá)廣場的中庭一般不在百貨樓，而在步行街。根據(jù)步行街規(guī)劃的形狀不同，可分別設(shè)一個或兩個中庭；二個中庭要有主次。

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中庭的尺度： 600～1000平方米 ?

中庭的間距： 80～100米

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中庭的形狀： 以圓形 橢圓 八角 六角形狀較為規(guī)則為宜 ?

中庭的交通設(shè)置：一般以一組扶梯，2～3部觀光梯組成垂直交通樞紐，垂直梯需通達(dá)地下停車場，方便中高端消費客戶從停車場直接到中庭疏散分配

4、萬達(dá)廣場商業(yè)設(shè)計細(xì)節(jié) 步行街：

步行街的長度以280～350米為宜，太長和太短都會給視覺效果和使用效果帶來一定的影響，如寧波的步行街 700米，哈爾濱 110米。

步行街的寬度： 其中首層10～13米，二、三層15～16米，柱網(wǎng)尺寸：8.4×8.4米。

步行街樓板開口尺度：8～9米×16～20米為宜 步行街走道及“橋”的寬度：3.5~4米 在中庭周圍走道可適當(dāng)加寬至5～6米 步行街的交通設(shè)計：

步行街的人流主要以電動扶梯和觀光梯來組織人流的垂直交通，設(shè)置的一般原則是，在步行街的主入口10米左右距離設(shè)第一組扶梯，扶梯的間距控制在45米～70米之間。觀光梯在中庭設(shè)置，以2～3部為一組。步行街的貨梯一般間隔80～100米設(shè)一部，噸位為2噸。步行街內(nèi)的扶梯最好有一部通地下停車場以便將人流直接引入步行街，觀光梯也需通地下停車場。層高及其他

步行街衛(wèi)生間的設(shè)置：根據(jù)步行街的長度不同一般設(shè)3～5處衛(wèi)生間，衛(wèi)生間的間距80～100米，面積70～100平方米，可與主力店合用并作無障礙設(shè)計。

步行街首層層高為5.4米，二、三層層高為5.1米，吊頂下凈高分別控制為3.6米和3.3米。精品店的層高為：首層 5.4米，二、三層層高為5.1米。精品店除了餐飲區(qū)做吊頂其余部分不做吊頂，管線下凈高保證3.8米、3.5米。

主力店在步行街開口設(shè)置的原則：主力店單邊與步行街相接的開口為一處，雙邊與步行街相接的不超過兩處，除萬千百貨外原則上不容許在中庭設(shè)主力店開口，主力店的開口位置盡量設(shè)在步行街的盡端部以帶動整個步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、網(wǎng)吧等）的業(yè)態(tài)開口一定要和其入口大堂結(jié)合，開口尺寸為8米。

四、萬達(dá)廣場是否可以復(fù)制

曾經(jīng)有不少業(yè)內(nèi)同行質(zhì)疑萬達(dá)的模式，雖然萬達(dá)的模式比較簡單，但并不是容易復(fù)制的。萬達(dá)能夠成功，有很多獨特的原因，能主動選址就是其中最重要的一個。萬達(dá)廣場選址一般有以下三種情況：城市副中心、城市新城區(qū)、城市新商圈，這個演變過程也反映了萬達(dá)的拿地特點，盡量避開土地成本高的區(qū)域。為了控制土地成本，萬達(dá)土地獲取一般是“協(xié)議招拍掛”，這樣使得樓面地價要低于同區(qū)域市場均價很多。為了“協(xié)議招拍掛”萬達(dá)建了很多五星級酒店，雖然酒店投資收益差，但土地差價已經(jīng)讓萬達(dá)賺得盆滿缽滿。

對主力店的掌控也是萬達(dá)成功重要原因。主力店、全業(yè)態(tài)的組合模式，讓萬達(dá)廣場即使在城市新區(qū)開業(yè)后，也能制造繁榮的景象。國內(nèi)另外一個商業(yè)大鱷學(xué)習(xí)的也是萬達(dá)的模式，但項目操作業(yè)績距離萬達(dá)相差甚遠(yuǎn)，最主要的區(qū)別就是寶龍對主力店的掌控不如萬達(dá)。自有的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星、大玩家四個主力店更是避開招商談判，這種決策速度是其他任何一個商業(yè)地產(chǎn)操作者沒有的。

快速開發(fā)、快速銷售，盡可能提高資本周轉(zhuǎn)速度是萬達(dá)成功的另一個要素。業(yè)內(nèi)都知道萬科對于資金和現(xiàn)金流的管理已經(jīng)是比較高效的，但據(jù)說萬達(dá)的資金利用率是萬科的兩倍，萬達(dá)集團(tuán)每年15個以上萬達(dá)廣場開業(yè)，這本身就是以百米沖刺的速度在跑一萬米，企業(yè)沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力顯然是做不到的。

雖然萬達(dá)這個企業(yè)目前存在一定的詬病，很多人質(zhì)疑萬達(dá)仍然是以住宅的模式在做商業(yè)。論商業(yè)營運他不如華潤、中糧、恒隆等；資本運作他不如寶龍、證大；商業(yè)模式不如新鴻基、凱德置地??但這都不妨礙他作為中國目前的商業(yè)一哥：43個已開業(yè)項目、800萬的商業(yè)存量、39個在建項目、2011年開業(yè)17家萬達(dá)廣場??對于這個企業(yè)的發(fā)展我們只能繼續(xù)關(guān)注，并希望他作為中國的商業(yè)地產(chǎn)品牌持續(xù)走好。

第五篇：萬達(dá)高速運作背后的商業(yè)模式

萬達(dá)高速運作背后的商業(yè)模式

2014-04-18 濃縮觀點

每年有接近20座萬達(dá)廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，開一座火一座。2013年，萬達(dá)集團(tuán)營業(yè)收入有望突破2000億元。管理學(xué)博士邱昭良，以曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷，介紹萬達(dá)成功運作的背后邏輯。

王健林非常善于觀察和反思。在沈陽項目失敗之后，他主動承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)，摸索出下一代購物中心的基本模型，為萬達(dá)贏得了口碑和商譽。

萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺設(shè)計精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個方面：1.與政府等公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù);2.井井有條、環(huán)環(huán)相扣的資金運作方式;3.龐大而和諧的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

2013年，萬達(dá)集團(tuán)營業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國民營企業(yè)中的佼佼者，萬達(dá)的董事長王健林也成為中國首富。

很多人對萬達(dá)有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加索的一幅不知名的作品;有人對其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”;有人對其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開發(fā)長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一;有人對其以“大數(shù)據(jù)”為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿疑慮;街頭巷尾的人們在茶余飯后談?wù)撝踅×峙c馬云的1億元賭注(已經(jīng)以王健林“毀約”而終結(jié))……盡管如此，不可否認(rèn)的是，每年接近20座萬達(dá)廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座”，正如萬達(dá)廣告所說“萬達(dá)廣場就是城市中心”。很多供應(yīng)商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達(dá)走。萬達(dá)已成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……

萬達(dá)取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷來看，萬達(dá)取得這些成績并非偶然。

一、王健林

每一個成功企業(yè)的背后都有一個偉大的企業(yè)家(創(chuàng)始人)：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達(dá)有王健林。

事實上，管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結(jié)了一些長期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者(柯林斯稱之為“第五級領(lǐng)導(dǎo)人”)。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

在業(yè)界和萬達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬達(dá)，只有一個大腦，那就是王健林?！边@句話雖然有些夸張，但誰也無法否認(rèn)王健林對萬達(dá)的影響。

盡管每個人都是復(fù)雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認(rèn)為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成績。

第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。據(jù)報道，王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個不加V的微博都沒注冊過。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。

第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強(qiáng)的執(zhí)行力和速度。在萬達(dá)，執(zhí)行力強(qiáng)是其企業(yè)文化的突出特點之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達(dá)的“模塊化管理”，每一個萬達(dá)廣場建設(shè)的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人，而且由計算機(jī)系統(tǒng)來管理;一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業(yè)績未達(dá)標(biāo)，上級幾乎馬上就會問：你行不行?不行，讓別人來干!

第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機(jī)會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型，其實在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機(jī)會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機(jī)會，進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。

第四，王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當(dāng)兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報的機(jī)制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設(shè)計、施工和營銷等方面勇于創(chuàng)新(如率先采用當(dāng)時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達(dá)到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。

王健林善于學(xué)習(xí)，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達(dá)廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設(shè)計原則;在沈陽項目失敗之后，他主動反思并承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)——雖然當(dāng)時虧損了15個億，但太原街萬達(dá)廣場2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實現(xiàn)了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽。

二、模塊化管理——對地產(chǎn)建設(shè)項目的高效集中管控

萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達(dá)從項目管理到銷售、財務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個“條線”，對各個項目實施高度集中

控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構(gòu)成了由318個“節(jié)點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個方面設(shè)計了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：

(1)萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個萬達(dá)廣場的啟動時間或計劃開業(yè)時間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個節(jié)點的啟動和完成時間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個相關(guān)的部門和個人都知道什么時間做什么事;

(2)萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個萬達(dá)廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機(jī)會;

(3)每個月，全國各個萬達(dá)廣場項目公司的總經(jīng)理、銷售、財務(wù)、工程、設(shè)計等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會，進(jìn)行情況通報和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性;

(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或?qū)τ媱?、方案做出調(diào)整。

另一方面，萬達(dá)通過不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會定期進(jìn)行修訂和補充;同時，由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個萬達(dá)廣場的建設(shè)與運營進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評審，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺設(shè)計精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬達(dá)集團(tuán)每年有近20個萬達(dá)廣場開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達(dá)廣場，11個月實現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè);武漢中央文化區(qū)，10個月實現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè))，的確令人稱奇。

三、商業(yè)經(jīng)營與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)

萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場的建設(shè)，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”(萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”)是萬達(dá)另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場經(jīng)營好，萬達(dá)這臺高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉(zhuǎn)。

這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達(dá)的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結(jié)底離不開眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達(dá)所營造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息;此外，萬達(dá)之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達(dá)廣場，開一座火一座”的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。

因此，萬達(dá)在商業(yè)經(jīng)營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對商業(yè)經(jīng)營與管理進(jìn)行研究。實際上，在萬達(dá)發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現(xiàn)了他對商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。

四、商業(yè)模式

如果只有項目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達(dá)也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認(rèn)為，萬達(dá)另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動大規(guī)模的投資建設(shè)，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團(tuán)營業(yè)額不到1000億元;2012年，預(yù)期目標(biāo)是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團(tuán)營業(yè)額有望突破2000億元，利潤140億元。

在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個方面：

1.政府關(guān)系

在很大程度上講，萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達(dá)廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達(dá)廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達(dá)合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設(shè)、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù)，萬達(dá)集團(tuán)也專門設(shè)有相關(guān)部門負(fù)責(zé)選擇項目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬達(dá)的確是“專家”。

2.資金運作

萬達(dá)的資金運作也是一個設(shè)計精妙、運作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由于前期有了政府的支持，萬達(dá)只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設(shè);

(2)由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長期合作伙伴，對供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判實力，部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付;

(3)由于萬達(dá)有大量的自有物業(yè)，與銀行有著長期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量優(yōu)惠的銀行貸款;

(4)一旦達(dá)到預(yù)售條件，萬達(dá)可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現(xiàn)資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎(chǔ));

(5)由于萬達(dá)廣場的品牌、口碑和實力以及萬達(dá)與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建筑封頂，萬達(dá)就可以申辦產(chǎn)權(quán)證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達(dá)自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營收，就可以實現(xiàn)“細(xì)水長流”。

就這樣，萬達(dá)就能以不多的資金實現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風(fēng)險管控措施，萬達(dá)甚至可以做到“游刃有余”。

3.商業(yè)生態(tài)

以萬達(dá)廣場為平臺，萬達(dá)一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等)，構(gòu)筑起來一個龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，各司其職、各取所需：

? 消費者：因為萬達(dá)廣場有一線品牌、購物環(huán)境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數(shù)廣場之外，大多數(shù)萬達(dá)廣場都有不錯的客流量);

? 合作商家：因為萬達(dá)廣場具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng)造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達(dá)保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著萬達(dá)走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時，萬達(dá)也對合作商家實行統(tǒng)一管理、區(qū)別對待，設(shè)定了明確的準(zhǔn)入條件和考核標(biāo)準(zhǔn)，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式;

? 建筑公司：因為萬達(dá)信譽好、項目多，國有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長期與萬達(dá)建立了長期合作關(guān)系，并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量，實現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展;

? 供應(yīng)商：由于項目眾多，萬達(dá)對供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價實力，公司內(nèi)部有明確的采購規(guī)范和制度，如對大宗、高價值商品進(jìn)行全國集中招標(biāo);對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當(dāng)?shù)夭少彽?，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達(dá)對供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經(jīng)營著線上的平臺，王健林的萬達(dá)也經(jīng)營著線下的平臺，二者都是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺戰(zhàn)略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬達(dá)就能長期保持持續(xù)發(fā)展。

事實上，在萬達(dá)建構(gòu)起來以實體的萬達(dá)廣場為支撐的商業(yè)平臺之后，它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達(dá)目前正處于這個轉(zhuǎn)型過程之中。

五、風(fēng)險管控

如果離開了執(zhí)行力，再好的商業(yè)模式也只是空想——如上所述，萬達(dá)的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業(yè)都不可能完全按計劃推進(jìn)，總會有這樣或那樣的風(fēng)險。在風(fēng)險防范和管控方面，萬達(dá)也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達(dá)通過集中管控，包括財務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規(guī)范等，來控制成本;

其次，萬達(dá)實行嚴(yán)格的流程管控體系，非常注重制度建設(shè)，經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達(dá)好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進(jìn)行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進(jìn)、完善。例如，萬達(dá)員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機(jī)，并對什么級別的員工需購置的筆記本價格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機(jī)為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請按一定標(biāo)準(zhǔn)報銷，而這一事項，雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。

第四，萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報的審計部，集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負(fù)責(zé)相關(guān)事項的檢查、稽核、審計，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會議進(jìn)行通報。

總結(jié)：萬達(dá)的成長引擎

綜上所述，萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括：

1.一把手的領(lǐng)導(dǎo)力

2.組織學(xué)習(xí)能力

3.嚴(yán)格的管控體系

4.超強(qiáng)的執(zhí)行力

5.高效的商業(yè)模式

6.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

7.風(fēng)險管控體系

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)(如圖所示)，構(gòu)成了一個環(huán)環(huán)相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達(dá)滾滾向前。

在上圖中，共有5個增強(qiáng)回路，分別對應(yīng)者本文分析的萬達(dá)的核心能力與關(guān)鍵成功因素：

★ R1反映的是萬達(dá)成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局——項目越多，資金實力越強(qiáng)，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導(dǎo)致項目更多。

★ R2反映了萬達(dá)通過項目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強(qiáng)的“執(zhí)行力”，不斷提升“內(nèi)功”，不僅加速了項目開發(fā)速度，而且降低了風(fēng)險，使得R1的循環(huán)得以有效運作;

★ R3反映的是萬達(dá)依靠上述實力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達(dá)“拿地”的機(jī)會，降低了拿地的成本，也會進(jìn)一步增強(qiáng)自身的實力，從而進(jìn)一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系;

★ R4反映的是萬達(dá)憑借強(qiáng)有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環(huán)境等條件，獲得消費者的青睞，產(chǎn)生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達(dá)發(fā)展的根基。

★ R5反映的是萬達(dá)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢基礎(chǔ)，可以進(jìn)一步拓展文化娛樂、旅游產(chǎn)業(yè)，從而擴(kuò)展“商業(yè)帝國”版圖，打造更為穩(wěn)固的商業(yè)價值鏈，實現(xiàn)更長期、持續(xù)的成長。

需要說明的是，本圖做了適當(dāng)簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、萬達(dá)和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬達(dá)的風(fēng)險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素——事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達(dá)也不例外。

在我2009年出版的《系統(tǒng)思考實踐篇》(中國人民大學(xué)出版社)一書中，我曾提出，對于企業(yè)家來說，核心任務(wù)有兩項：一是設(shè)計或找到企業(yè)的“成長引擎”，推動并維持它的有效運轉(zhuǎn)，以推動企業(yè)的成長(“陽”);二是預(yù)見或識別影響“成長引擎”運轉(zhuǎn)的潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力之所在。

從萬達(dá)的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達(dá)成功的根本原因，也是萬達(dá)未來發(fā)展的關(guān)鍵。

（來源：商業(yè)價值 作者：邱昭良 北京學(xué)而管理咨詢有限公司首席顧問，曾任聯(lián)想控股董事長業(yè)務(wù)助理、萬達(dá)學(xué)院副院長）