第一篇：萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例大全

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達(dá)集團(tuán)將形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運營商。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要歸因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬達(dá)吸引到了很多“廉價”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國開業(yè)95個萬達(dá)廣場。今年上半年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長18%。

萬達(dá)酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司，擁有五星級酒店品牌萬達(dá)嘉華、超五星級酒店品牌萬達(dá)文華和頂級酒店品牌萬達(dá)瑞華，在全國開業(yè)運營60家五星級和超五星級酒店。萬達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達(dá)并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達(dá)酒店”。不過萬達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。萬達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤增長點。萬達(dá)計劃今年三季度注冊成立萬達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬達(dá)所有的控股、參股以及財務(wù)投資。萬達(dá)已經(jīng)注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報成立一家注冊資本300億的財務(wù)公司，并在多個金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬達(dá)在大連成立時主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達(dá)集團(tuán)在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬達(dá)集團(tuán)開始實行跨國發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達(dá)酒店。

三、萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報刊雜志、藝術(shù)收藏等9個領(lǐng)域。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項目。萬達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部內(nèi)容。萬達(dá)的舞臺演藝不是傳統(tǒng)的舞臺戲劇，集舞臺節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺變化、高科技于一體。萬達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗式互動游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達(dá)能快速發(fā)展成為全國文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新思維，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達(dá)打的是組合拳。萬達(dá)文旅項目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國城市中第一個叫中央文化區(qū)的項目，里面搞了10個文化項目，包括全球首個電影科技樂園和漢秀兩個重大文化項目。

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺劇、辦歌舞晚會的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價權(quán)，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營。萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅持一個原則，堅決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營模式，做到3個統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運營。萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項目。截至目前，萬達(dá)在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區(qū)項目，其中9個項目已經(jīng)全部開工，且部分項目已經(jīng)建成投入運行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達(dá)不僅注重引進(jìn)國內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設(shè)計師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達(dá)就用高薪把他們挖過來；如果實在不愿意進(jìn)入公司，萬達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國元素。萬達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達(dá)在全國建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕?。萬達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個全球獨一無二的大件游樂設(shè)備。萬達(dá)文化項目突出中國元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨家定制的優(yōu)勢在運營中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)

第二篇：大連萬達(dá) 集團(tuán)管控案例

大連萬達(dá) 集團(tuán)管控案例

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張、跨區(qū)域發(fā)展時，需要借助信息化手段提升和優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營管理模式，增強(qiáng)企業(yè)快速響應(yīng)市場能力，以適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)龐大、分散的現(xiàn)狀。幾年前，當(dāng)萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林意識到信息化升級對企業(yè)的重要性時，找遍國內(nèi)卻發(fā)現(xiàn)沒有一套覆蓋業(yè)務(wù)范圍廣、完全系統(tǒng)化的房地產(chǎn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)，這種需求直接促成了萬達(dá)集團(tuán)與用友公司的“攜手”。

井然有序的信息系統(tǒng)

萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)內(nèi)容主要有三個方面：基礎(chǔ)設(shè)施，信息門戶和管理平臺?？梢杂媒煌ㄟ\行體系來比喻萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)體系。交通首要是要有公路，萬達(dá)集團(tuán)建立了自己的專網(wǎng)，使信息傳速更加穩(wěn)定可靠。不同城市中的萬達(dá)商場、樓盤、影院可以通過各城市節(jié)點共同接入萬達(dá)集團(tuán)的核心網(wǎng)絡(luò)，由核心網(wǎng)絡(luò)共同接入全國網(wǎng)絡(luò)。在路上跑的車有三輛：第一輛車是ERP系統(tǒng)，萬達(dá)集團(tuán)建設(shè)ERP系統(tǒng)有十個子系統(tǒng)，是房地產(chǎn)的經(jīng)營系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)完全的結(jié)合。第二輛車是VOIP系統(tǒng)，萬達(dá)集團(tuán)通過V2oip系統(tǒng)實現(xiàn)全國各地項目的實時溝通。第三輛車是視頻監(jiān)控系統(tǒng)，通過專網(wǎng)和遍布全國的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以察看所有萬達(dá)集團(tuán)建設(shè)的小區(qū)動態(tài)及情況。萬達(dá)集團(tuán)員工就好比駕駛員，通過系統(tǒng)操作來完成自己的工作、培訓(xùn)等。停車場就是萬達(dá)集團(tuán)的機(jī)房，所有的小型機(jī)、安全設(shè)備都統(tǒng)一停放在機(jī)房。

有了路，有了車，還有交通法規(guī)。萬達(dá)集團(tuán)信息部的內(nèi)部有工作細(xì)則，與用友開發(fā)項目組有工作規(guī)范。有交通法還要有交警，信息工程部就起到了這樣的職責(zé)。目前的萬達(dá)集團(tuán)信息工程部編制是16人，分為綜合組、業(yè)務(wù)組、信息平臺組、網(wǎng)絡(luò)組、視訊組、商務(wù)組6個完全不同的組別。子公司有兼職的維護(hù)人員，分為網(wǎng)絡(luò)兼職維護(hù)人員和各部門的兼職維護(hù)人員。目前萬達(dá)集團(tuán)的信息化交通運行體系已經(jīng)建成，井然有序，為萬達(dá)集團(tuán)走向國際化的管理提供了強(qiáng)大的支持。萬達(dá)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)：

◆招投標(biāo)系統(tǒng)：主要功能包括招、投、開、評、定標(biāo)全過程，并建立招標(biāo)信息庫、合格供方管理，實現(xiàn)招投標(biāo)全業(yè)務(wù)流電子化處理、存儲和查閱。◆項目過程管理系統(tǒng)：包含了房地產(chǎn)管理的幾大核心業(yè)務(wù)，主要功能包括目標(biāo)成本控制體系，資金計劃體系和工程進(jìn)度計劃體系以及合同管理體系的管理?！魻I銷管理系統(tǒng)：系統(tǒng)將項目的策劃、推廣、銷售、房源、客戶及入伙后的物業(yè)管理等功能進(jìn)行有機(jī)的整合。包括銷售費用管理與報表分析、客戶關(guān)系管理等。

◆運營管理系統(tǒng)：是根據(jù)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)運作模式定制開發(fā)的商業(yè)運營管理系統(tǒng)，以客戶和合同為中心，實現(xiàn)各部門之間的信息共享，支持多部門多崗位的協(xié)

同服務(wù)。能夠即時反應(yīng)各商業(yè)廣場的經(jīng)營狀況，為決策層隨時提供決策依據(jù)，同時適用于住宅物業(yè)管理模式。

◆財務(wù)系統(tǒng)（FI）：滿足企業(yè)日常核算和財務(wù)報表管理的系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動流入財務(wù)系統(tǒng)并生成相應(yīng)的憑證。

◆人力資源系統(tǒng)（HR）：是基于集團(tuán)集中管控并兼顧各分子公司個性需求的多級管理應(yīng)用軟件，通過系統(tǒng)的應(yīng)用，可以達(dá)到規(guī)范統(tǒng)一人力資源管理模式、整合人力資源管理流程、提高人力資源整體管理水平和效率的目的。

◆OA系統(tǒng)：是萬達(dá)集團(tuán)協(xié)同辦公平臺，主要功能包括文檔管理、流程審批管理、新聞公告發(fā)布等內(nèi)容。通過OA系統(tǒng)的使用，使業(yè)務(wù)流程審批全面進(jìn)入電子審批階段，加快審批流程；通過文檔的管理，實現(xiàn)文檔的快速傳遞和共享。◆信息門戶：是企業(yè)與客戶之間進(jìn)行信息交互的平臺。通過信息交互，它可起到提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息與外部市場信息的利用效率，降低管理運營成本。使外部客戶充分了解企業(yè)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)需求，加強(qiáng)了企業(yè)的客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)與客戶的雙贏，我們的門戶系統(tǒng)將具備電子商務(wù)的基本功能。

◆萬達(dá)院線營銷系統(tǒng)

◆萬千百貨營銷系統(tǒng)

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)想和實踐

萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)有三個鮮明的特點。首先是統(tǒng)一規(guī)劃，包括建設(shè)領(lǐng)域，軟件、硬件設(shè)施，建設(shè)范圍為全集團(tuán)子公司全業(yè)務(wù)領(lǐng)域，統(tǒng)一實施。其次是高度集成，單點登錄，數(shù)據(jù)共享，嚴(yán)格按照三個“一”的原則，即一個概念，一個數(shù)據(jù)，一個入口。最后是國內(nèi)房地產(chǎn)信息化的唯一。目前萬達(dá)集團(tuán)的管理系統(tǒng)在全國房地產(chǎn)行業(yè)是全業(yè)務(wù)流、一體化，在中國房地產(chǎn)企業(yè)信息化發(fā)展中居領(lǐng)導(dǎo)者地位，制定了行業(yè)信息化的標(biāo)準(zhǔn)。

信息化是現(xiàn)代企業(yè)跨區(qū)域、精細(xì)化管理的有力工具，幫助高管人員實時監(jiān)控，如同親臨現(xiàn)場督戰(zhàn)，形成較好的監(jiān)管。在萬達(dá)集團(tuán)提出全面信息化構(gòu)想的時候，很多廠商和公司認(rèn)為不可能實現(xiàn)。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林對此思考得很清楚：“我們以開拓者的身份，為其他企業(yè)樹立一個信息化的行業(yè)榜樣，做出一套標(biāo)準(zhǔn)，供全行業(yè)使用，我們有這樣的責(zé)任”。

萬達(dá)集團(tuán)信息化建設(shè)的歷程主要是分為三個階段：

第一個階段是信息化需求論證階段。由于集團(tuán)跨區(qū)域發(fā)展，在2004年初，審計部提出，由于集團(tuán)與信息部不對稱，在一個城市出現(xiàn)過的問題，在其他城市重復(fù)上演，錯誤的重復(fù)出現(xiàn)給企業(yè)帶來了不應(yīng)有的損失。加強(qiáng)信息庫的建設(shè)，發(fā)揮信息真正的價值，成為董事長王健林考慮的重要事情。

第二個階段是高起點開發(fā)，統(tǒng)一建設(shè)信息化。首先是確立信息化建設(shè)總體目標(biāo)。其時，房地產(chǎn)業(yè)的整體管理水平遠(yuǎn)落后于管理與開發(fā)的速度，形成諸多的誤導(dǎo)，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在使用不同的軟件廠商提供的相同概念，但是內(nèi)涵不同的軟件產(chǎn)品，管理系統(tǒng)并不能全面發(fā)揮預(yù)想的功能，更不要說成本控制部、工程部和與財務(wù)部聯(lián)動，實現(xiàn)實時監(jiān)控。萬達(dá)集團(tuán)仔細(xì)探討了解決高度集成的途徑，希望能將各個系統(tǒng)集成而達(dá)到整體運行的效果。2006年萬達(dá)集團(tuán)與用友公司達(dá)成協(xié)議，從高起點、整體化的對信息系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)。萬達(dá)集團(tuán)的各職能部門積極奮戰(zhàn)，研討方案，營銷部、商務(wù)部等系統(tǒng)共同參與探討。萬達(dá)集團(tuán)專門抽調(diào)各個部門精英組成項目組，進(jìn)行團(tuán)隊支持。

第三個階段是放大萬達(dá)集團(tuán)的信息化成果，使之成為行業(yè)模板和標(biāo)準(zhǔn)。此時也有人表示不理解，如果萬達(dá)集團(tuán)的管理，流程制度被人學(xué)習(xí)，那今后萬達(dá)集團(tuán)還有競爭力嗎？對此，董事長王健林多數(shù)次強(qiáng)調(diào)，我們有責(zé)任為整個行業(yè)打造這樣的一套系統(tǒng)，這是我們企業(yè)的社會責(zé)任。

信息化建設(shè)心得體會

作為萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)的主要人員，我認(rèn)為萬達(dá)集團(tuán)的信息化建設(shè)成功主要有以下幾點要素。

1、一把手的認(rèn)識最重要，一把手要理解、支持和原則指導(dǎo)。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林是萬達(dá)信息化建設(shè)的總指揮和最有力的推動者。

2、企業(yè)環(huán)境因素要具備。首先是制度建設(shè)完善、流程清晰；要有較強(qiáng)的執(zhí)行力。正是由于萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化與較強(qiáng)的執(zhí)行力，真正做到了全員參與，得到了各個部門和領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，無論是上面的總裁還是最基層的物業(yè)維護(hù)師都通過了培訓(xùn)。此外要有較好的人員素質(zhì)，參與研發(fā)的成員大部分都是研究生的學(xué)歷，以及有很好的經(jīng)驗，為系統(tǒng)的實用性打下了堅實的基礎(chǔ)。

3、組織職責(zé)定位要準(zhǔn)確，這里強(qiáng)調(diào)的是信息化的體系建設(shè)。信息中心參與信息收集等反饋，信息工程部是企業(yè)信息化、建設(shè)化的指揮中心。

4、統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)是根本。網(wǎng)絡(luò)硬件、軟件采購、應(yīng)用都統(tǒng)一，集中了采購優(yōu)勢，而且便于發(fā)現(xiàn)故障和維護(hù)。

5、團(tuán)隊人員素質(zhì)要過硬。一方面信息化建設(shè)隊伍需要具備較好的綜合能力，組織協(xié)調(diào)能力，把控能力，較好的學(xué)習(xí)能力。豐富的經(jīng)驗，商務(wù)談判，人員管控能力，檢查、調(diào)整，項目管理過程中的這些概念都要清晰地理解和運用。另一方面要能站在集團(tuán)角度看待問題，只有這樣才能把信息化項目建設(shè)好、把控好。國內(nèi)大型企業(yè)信息化可以分為三個階段。一是初級分散應(yīng)用階段，二是統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)階段，三是數(shù)據(jù)價值挖掘階段。如何實現(xiàn)充分的信息共享？如何最大限度讓已有的信息發(fā)揮最大價值？這些都有待于我們更好地利用信息工具去探索。萬達(dá)集團(tuán)正在從第二階段向第三階段發(fā)展?？偛康男畔⑹占?、傳遞、指揮將會產(chǎn)生激勵管理效應(yīng)，高度集成的管理信息系統(tǒng)建設(shè)將是具有歷史意義的變革！

第三篇：《萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

《萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

該文是萬達(dá)集團(tuán)對自身企業(yè)十幾年文化建設(shè)過程進(jìn)行的歸納和總結(jié)，不但反映了該企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層到員工層面對企業(yè)文化的頓悟和認(rèn)識的提升，同時也說明了一個企業(yè)若想長期的發(fā)展下去，必須有文化的支撐。

一、企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)或其他無形資產(chǎn)還要重要，是一個企業(yè)團(tuán)隊在經(jīng)營過程中體現(xiàn)出來的一種文化。是企業(yè)的靈魂所在。它可以分成三個層面，首先是表層的，即物質(zhì)上的，企業(yè)要發(fā)展物質(zhì)基礎(chǔ)是最基本的；其次是制度，要有現(xiàn)代的企業(yè)制度作保證；最后是文化，要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是最精髓的部分。也是企業(yè)做長遠(yuǎn)的根本保證，是最核心的基礎(chǔ)。萬達(dá)集團(tuán)正是抓住了這幾點，依靠準(zhǔn)確的定位，結(jié)合自身的實際特點，逐步的形成和規(guī)范了自己的企業(yè)文化，并提出做百年企業(yè)的目標(biāo)，成為了行業(yè)中的佼佼者。

二、企業(yè)的發(fā)展是核心競爭力，核心競爭力來自于技術(shù)，技術(shù)來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化。企業(yè)文化提升核心競爭力，沒有企業(yè)文化，談不上核心競爭力。企業(yè)文化對企業(yè)生存與發(fā)展的作用可以歸納為：

凝聚作用。企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的力量。萬達(dá)集團(tuán)

正是由此出發(fā)，提出了吸引人才和留住人才的五個方面。

激勵作用。企業(yè)文化注重研究的是人的因素，強(qiáng)調(diào)尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

協(xié)調(diào)作用。企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，對很多問題的認(rèn)識趨于一致，增強(qiáng)了他們相互之間的信任、相互交流和溝通，使企業(yè)的各項活動更加協(xié)調(diào)。

約束作用。企業(yè)文化對職工行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。

了解并抓住企業(yè)文化的這五個作用，才能有助于企業(yè)的管理和更好的發(fā)展。

三、企業(yè)文化不是一成不變的，其內(nèi)容和形式都應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展和時代的變化而變化。企業(yè)文化只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應(yīng)社會和環(huán)境的變化，與時俱進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)方針和目標(biāo)的實現(xiàn)。若以企業(yè)文化的不變來應(yīng)實際環(huán)境的豐富多變，只能使企業(yè)文化的源流枯竭，使企業(yè)文化失去應(yīng)有的生命活力。因此，企業(yè)文化既是一個發(fā)展的過程，更是一個創(chuàng)新的過程。

萬達(dá)集團(tuán)依據(jù)自身的特點，實現(xiàn)了企業(yè)文化三步走：第一階段強(qiáng)

調(diào)誠信經(jīng)營；第二階段注重社會責(zé)任；第三階段追求卓越。我們也應(yīng)從自身實際出發(fā)，形成對自身企業(yè)文化發(fā)展的規(guī)劃。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)注意以下幾個問題

（一）新的企業(yè)文化培育不是一蹴而就的，我們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)困難的艱巨性和復(fù)雜性。這是因為企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，企業(yè)文化的創(chuàng)新要在排除陳舊企業(yè)文化觀念阻礙的基礎(chǔ)上，改革與實現(xiàn)環(huán)境不相適應(yīng)的傳統(tǒng)行為，倡導(dǎo)與建設(shè)新的價值觀念與行為準(zhǔn)則，這可能還會涉及到企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、利益的調(diào)整。因此，我們必須做好充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對企業(yè)文化創(chuàng)新過程中的種種困難。

（二）要高度重視企業(yè)新的價值標(biāo)準(zhǔn)的確定。由于價值觀是企業(yè)文化的靈魂，因此，企業(yè)新的價值標(biāo)準(zhǔn)的確定是企業(yè)文化創(chuàng)新最重要的工作。企業(yè)新的價值標(biāo)準(zhǔn)確定要堅持四個基本原則：1.企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、簡潔，有鮮明的特色；2.企業(yè)價值觀要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、宗旨和戰(zhàn)略發(fā)展方向；3.企業(yè)價值觀應(yīng)與企業(yè)員工的認(rèn)可程度、員工的基本素質(zhì)相協(xié)調(diào)，標(biāo)準(zhǔn)過高或過低都難以達(dá)到預(yù)期效果；4.確定新的企業(yè)價值觀要認(rèn)真廣泛聽取各種意見，要經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地提煉出既符合本企業(yè)經(jīng)營特點又被員工認(rèn)同的企業(yè)價值觀。

（三）要具有鮮明的個性。企業(yè)文化創(chuàng)新要體現(xiàn)本企業(yè)的風(fēng)格和特色，要有鮮明的個性特點。因此，培育什么樣的企業(yè)文化，塑造什么樣的企業(yè)形象，倡導(dǎo)什么樣的價值觀念，提倡什么樣的企業(yè)精神，都應(yīng)從自身的實際情況出發(fā)，切莫照搬照套，生搬移植。在企業(yè)文化

創(chuàng)新中，要突出企業(yè)特色和體現(xiàn)個性，就不能舍棄優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，這是挖掘自己具有個性的企業(yè)文化的著眼點，只有從文化傳統(tǒng)中提煉出為現(xiàn)實的企業(yè)文化可用的養(yǎng)料，企業(yè)文化這棵大樹才能根深葉茂。

（四）要堅持企業(yè)文化創(chuàng)新的動態(tài)發(fā)展觀。企業(yè)文化是一定時期歷史的產(chǎn)物，是為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)的。因此，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營戰(zhàn)略變化時，企業(yè)要不斷對企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。

一個現(xiàn)代化的企業(yè)要想永遠(yuǎn)立于不敗之地，就是要培育自己的企業(yè)文化。唯有如此，員工才能有一種歸宿感。讓每一位員工都融入到公司文化的大范疇里，使其精髓滲透浸染到每一個人的日常行為中，進(jìn)而影響到每個人的工作生活，使大家不自覺地按照某種規(guī)范做事做人。當(dāng)這種規(guī)范行為由個體行為上升為群體行為時，其也就成為企業(yè)文化的一部分。當(dāng)我們具有了發(fā)自內(nèi)心的力量的呼喚，我們就有了無限的動力。而企業(yè)有了主動進(jìn)取，忠誠敬業(yè)的員工，那我們的企業(yè)自然就會無往而不勝。切實重視企業(yè)文化的建設(shè)，真正為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

第四篇：對萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展的研究性學(xué)習(xí)

對萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展的研究性學(xué)習(xí)

我是建電專業(yè)的學(xué)生，所以我想選取某個建筑類企業(yè)進(jìn)行研究，由此我選了作為建筑行業(yè)龍頭老大的萬達(dá)集團(tuán)作為我的研究對象。

大連萬達(dá)集團(tuán)成立于 1988 年，經(jīng)過二十幾年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)已成為以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店、連鎖百貨、旅游度假五大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總資產(chǎn)3000億元，年銷售額1417億元，年納稅202億元。

近日，在由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2013(第十二屆)中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林做了一場即興演講，并與現(xiàn)場觀眾進(jìn)行了一場“與首富對話”私享會。“有人問我，你為什么總是對國家大的趨勢節(jié)點把握這么準(zhǔn)，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自于企業(yè)對形勢的判斷和轉(zhuǎn)型的動力。”王健林在開場時說。在私享會中，王健林講述了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程。第一次轉(zhuǎn)型，萬達(dá)從一個區(qū)域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司變成百億級的公司。萬達(dá)自1988年成立后的幾年發(fā)展非常迅速，在92年的時候收入就已經(jīng)接近20億，占當(dāng)時大連房地產(chǎn)市場份額四分之一左右，但他們沒有滿足現(xiàn)狀?！盀槭裁次覀兡菚r候想要去跨區(qū)域發(fā)展？就是一個追求，想把企業(yè)規(guī)模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發(fā)展就是100億，200億，你占一半企業(yè)也是很小的。出于這個追求，我們93年跨區(qū)域，成為中國第一家跨區(qū)域發(fā)展的行業(yè)企業(yè)，那時候沒有這個概念”。王建林如是說 這次轉(zhuǎn)型給萬達(dá)的企業(yè)文化帶來的變化是不可估量的。萬達(dá)原來的公司就幾十個人，一百多個人，管理相對簡單，現(xiàn)在變成幾十個城市的公司，各種元素都交織在一起，對管理的廣度和深度都有了很高的要求。但是就是由于萬達(dá)董事長王建林這種要把企業(yè)規(guī)模做大這種決心，還有他開拓思維，勇于創(chuàng)新，使得這次轉(zhuǎn)型獲得了基本成功?？梢哉f，創(chuàng)新是萬達(dá)的核心競爭力所在。

第二次轉(zhuǎn)型始于2000年，萬達(dá)從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。這次轉(zhuǎn)型成功帶來的影響，就是使得企業(yè)的文化有了根本性的變化。原來他們的口號，一直是兩句話，8個字：“老實做人，精明做事”。這個口號最早是88年，89年王建林提出來的。當(dāng)時的市場不規(guī)范，監(jiān)管粗放，王建林基于“企業(yè)規(guī)范化才能做大”的理念，于是給自己提口號。而到了90年代中期，他們口號是“貢獻(xiàn)財富，貢獻(xiàn)社會”。2005年左右，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)牡囊?guī)模，也走出了自己的模式，這時他們有了“國際萬達(dá)百年企業(yè)，把企業(yè)做長久，做長壽企業(yè)的想法”，由此開創(chuàng)了一個新的商業(yè)模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達(dá)獲得了長足的發(fā)展，超速的發(fā)展?，F(xiàn)在連續(xù)6年保持35%，這就是這種先進(jìn)的商業(yè)模式帶來的。

2006年，經(jīng)過對這個行業(yè)做的系統(tǒng)分析，萬達(dá)開始向文化旅游轉(zhuǎn)型。第三次轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在現(xiàn)在還是進(jìn)行時，沒有完成。這個轉(zhuǎn)型會給萬達(dá)帶來的，不僅僅是利潤，更主要是文化品牌的樹立。企業(yè)文化也有了很大變化，旗下的文化集團(tuán)，文化旅游院，投資部門，很多部門相當(dāng)部分員工是外國，各種語言，各種地區(qū)的民族，這種交流，文化是有很大啟迪作用。這體現(xiàn)了多元“和而不同”的思想，只有和而不同才能保持活力，取得長久發(fā)展。萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型才剛剛開始，決心從一個中國的大型企業(yè)向世界一流的跨國大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

萬達(dá)四次轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷史告訴我們，企業(yè)想做大做強(qiáng)，成為擁有核心競爭力的企業(yè)。第一要敢于創(chuàng)新，持續(xù)不斷的創(chuàng)新，在創(chuàng)新當(dāng)中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產(chǎn)生效益才是好的東西；第二要創(chuàng)造多元企業(yè)文化格局，這樣才能保持企業(yè)創(chuàng)新的活力和源泉，達(dá)到一種“和而不同”，向心凝聚的效果；第三要有戰(zhàn)略眼光和決心，做好頂層設(shè)計，再由上到下貫徹執(zhí)行；第四要發(fā)揮參與式管理思想，由下到上反饋，這樣才能及時獲知發(fā)展動態(tài)，把握時機(jī)，做相應(yīng)調(diào)整，取得新成就。

第五篇：A集團(tuán)組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

A集團(tuán)組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

文/運營教練事業(yè)部合伙人 謝德建

一、案例背景

我國北方某民營工程技術(shù)服務(wù)A集團(tuán)成立于上世紀(jì)九十年代，成立初期，通過出租各種工程設(shè)備賺到第一桶金；隨后通過生產(chǎn)并銷售小型工程材料使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，2005年銷售收入一舉突破2億元。之后，企業(yè)進(jìn)入工程咨詢服務(wù)領(lǐng)域，由單一產(chǎn)品、區(qū)域市場，逐步發(fā)展成為多元產(chǎn)品、全國市場，2010年營業(yè)收入接近15億。近兩年來，企業(yè)進(jìn)一步精耕細(xì)作現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)并向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，同時在全球十三個國家開拓業(yè)務(wù)，已經(jīng)初步具備國際化企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

在國營油田系統(tǒng)企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位的油服行業(yè)生存，A集團(tuán)主要依靠高薪引進(jìn)高端人才，以及靈活的市場競爭策略和管理機(jī)制。近年來，“三大油”面臨的市場壓力不斷擴(kuò)大，因此對油服企業(yè)的成本控制、運作效率提出了更高要求；同時，基于“走出去戰(zhàn)略”，“三大油”要求油服企業(yè)具備國際化經(jīng)營管理能力與經(jīng)營隊伍。

2012年，集團(tuán)制訂了宏偉的五年發(fā)展戰(zhàn)略，在整體業(yè)務(wù)收入每年保持20%以上的增長速度的同時，跨國業(yè)務(wù)在目前集團(tuán)總收入15%占比的基礎(chǔ)上，五年后計劃達(dá)到50%以上；同時，A集團(tuán)提出三項重點戰(zhàn)略舉措，第一是實施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，在迎合油田對一體化服務(wù)需求的同時，以優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶動弱勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展；第二是實施常規(guī)業(yè)務(wù)擴(kuò)大戰(zhàn)略，加強(qiáng)常規(guī)服務(wù)能力建設(shè)，由專注于高端市場，向高端帶動常規(guī)市場轉(zhuǎn)變，在順應(yīng)市場需求的同時，支撐業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)大；第三是國際化發(fā)展戰(zhàn)略，形成全球市場與資源布局。

企業(yè)快速發(fā)展對企業(yè)管理帶來很大的困擾，A集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理模式一直采取“打補(bǔ)丁”的方式，每新增一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就增加一個事業(yè)部，目前下屬的五大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域分別成立了事業(yè)部或獨立的法人機(jī)構(gòu)。近年來，隨著國市營銷工作量的不斷加大，A集團(tuán)成立國內(nèi)營銷公司，伴隨著進(jìn)入國際市場，集團(tuán)成立海外營銷公司?！把a(bǔ)丁”越打越多，集團(tuán)管理的復(fù)雜性不斷加大，總結(jié)起來是“會議多、溝通多”，老板感覺精力不夠、陷于日常事務(wù)工作，員工感覺工作效率低下，存在大量的“無序工作、無效工作”。

不但如此，近年來老板越來越深刻感受到現(xiàn)有人力資源管理水平對企業(yè)發(fā)展的制肘；而且基于發(fā)展戰(zhàn)略，A集團(tuán)對人力資源管理提出了更高的要求。如何改造現(xiàn)有的人力資源管理體系？如何建立人才快速培養(yǎng)機(jī)制？如何有效控制人力成本以提高企業(yè)贏利能力？如何建立全球調(diào)配人力資源的管理機(jī)制？

經(jīng)過近一年的思考，老板認(rèn)識到集團(tuán)目前組織管控體系、人力資源管理體系已經(jīng)無法承載業(yè)務(wù)發(fā)展，特別是國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過考察和學(xué)習(xí)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的管理經(jīng)驗，老板認(rèn)為組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型勢在必行。通過多方考察，集團(tuán)請咨詢公司操刀本次咨詢方案，希望幫助集團(tuán)下個十年的騰飛打下堅實的基礎(chǔ)。

二、組織管控體系變革

組織管控體系診斷與分析

跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，受發(fā)展規(guī)模、跨區(qū)域、多產(chǎn)品、文化傳統(tǒng)等因素的影響，具有很高的復(fù)雜程度。對于逐步進(jìn)入國際市場的中國企業(yè)而言，一般最初是成立國際業(yè)務(wù)部，由這個部門協(xié)調(diào)國內(nèi)資源，為開拓國際市場、開展國際業(yè)務(wù)服務(wù)；伴隨著國際業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，一般會走向以區(qū)域劃分業(yè)務(wù)管理單元的組織結(jié)構(gòu)，或按產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)管理單元的組織結(jié)構(gòu)，具體選擇哪種組織結(jié)構(gòu)，需要綜合考慮各區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品的需求差異大小、業(yè)務(wù)資源在不同區(qū)域調(diào)配的難易程度、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和管理難度等因素。最終，很多跨國企業(yè)會發(fā)展成為矩陳制的組織構(gòu)架，這種組織構(gòu)架能夠充分調(diào)配和利用資源、有效降低管理成本并提高效率，但對企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、管理人員的素質(zhì)要求很高。

通過深入分析我們發(fā)現(xiàn)，兩項關(guān)鍵因素影響A集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一是企業(yè)內(nèi)部價值鏈在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)、營銷機(jī)構(gòu)、區(qū)域業(yè)務(wù)單元之間的劃分，工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)鏈可簡單劃分為獲取訂單環(huán)節(jié)和交付訂單環(huán)節(jié)，營銷機(jī)構(gòu)是主責(zé)獲取訂單，還是協(xié)助產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)獲得訂單，營銷機(jī)構(gòu)在交付訂單環(huán)節(jié)需要參與哪些工作？最為關(guān)鍵的是，區(qū)域業(yè)務(wù)單元是聽產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，還是由營銷機(jī)構(gòu)管理？二是管理職能在A集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)與營銷機(jī)構(gòu)之間的劃分，集團(tuán)總部除承擔(dān)定戰(zhàn)略、定計劃和目標(biāo)、定規(guī)則、考核監(jiān)督等之外，對于產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)中層人員招聘、物流配送、QHSE監(jiān)管是否負(fù)責(zé)？產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)是否具有重大設(shè)備采購權(quán)、是否具備重大項目投資權(quán)等? 區(qū)域業(yè)務(wù)單元的人員調(diào)配是否由營銷機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)等？ 斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的核心是產(chǎn)品/服務(wù)條線與地區(qū)板塊之間的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。斯倫貝謝的矩陣式管理結(jié)構(gòu)縱向強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理，橫向則強(qiáng)調(diào)地區(qū)公司對多產(chǎn)品/服務(wù)銷售流程的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。斯倫貝謝給予產(chǎn)品/服務(wù)子集團(tuán)非常大的經(jīng)營自主權(quán)，只在經(jīng)營戰(zhàn)略上進(jìn)行審核，確保各產(chǎn)品/服務(wù)子集團(tuán)之間共享資源、共同發(fā)展。斯倫貝謝采用以產(chǎn)業(yè)為主、區(qū)域為輔的矩陣式組織管控模式；斯倫貝謝會根據(jù)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模、區(qū)域公司綜合管理能力等因素，對個別區(qū)域采取區(qū)域為主、產(chǎn)業(yè)為輔的矩陣式管理。

通過分析我們發(fā)現(xiàn)，A集團(tuán)與斯倫貝謝存在較大的差異，不能完全的借鑒。首先，A集團(tuán)由單一業(yè)務(wù)的企業(yè)通過不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域營銷范圍發(fā)展而來，各事業(yè)部仍沒有完成獨立運營，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與策略、戰(zhàn)略性客戶開發(fā)與維護(hù)、科研開發(fā)與技術(shù)能力提升等方面，離不開集團(tuán)總部的支持與協(xié)助，資源投資計劃、人力資源管理、財務(wù)管理方面，需要集團(tuán)總部進(jìn)行幫助、監(jiān)管等；這與斯倫貝謝各業(yè)務(wù)發(fā)展多年，各產(chǎn)品集團(tuán)能力非常健全差別很大。其次，A集團(tuán)總部管理職能處于機(jī)制建設(shè)、能力提升期，需要企業(yè)老板、企業(yè)高管加大管理機(jī)制建設(shè)的強(qiáng)度；集團(tuán)化總部的管理理念、管理能力和管理機(jī)制與單一企業(yè)差別很大，集團(tuán)總部的管理能力與跨國企業(yè)無法相提并論。第三，目前A集團(tuán)研發(fā)技術(shù)實力不強(qiáng)，訂單的獲取更多是依靠營銷機(jī)構(gòu)的關(guān)系營銷，盡管未來集團(tuán)將加強(qiáng)各產(chǎn)業(yè)的技術(shù)實力與競爭優(yōu)勢，但目前A集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部仍不具備這些能力。

同進(jìn)，項目組通過調(diào)研訪談進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)的問題，一是整個集團(tuán)與國內(nèi)營銷公司組織重疊，導(dǎo)致集團(tuán)職能與中國職能混淆，不利于中國以外業(yè)務(wù)發(fā)展；二是各產(chǎn)業(yè)事業(yè)副產(chǎn)品缺乏營銷力量，主要依托營銷公司，難以全面發(fā)揮技術(shù)營銷優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)與營銷機(jī)構(gòu)沒有形成良好的協(xié)作；三是缺乏有效的授權(quán)機(jī)制，造成管理線條過長，流程效率低下；四是集團(tuán)化的共享服務(wù)職能缺乏，如人力資源共享、財務(wù)共享、供應(yīng)鏈共享、研發(fā)共享等。

總體而言，A集團(tuán)在組織優(yōu)化方面面臨兩項挑戰(zhàn)，即單一企業(yè)向集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變與能力的提升；以及國內(nèi)企業(yè)向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是經(jīng)營管理模式的重新優(yōu)化和規(guī)范、流程與信息化的優(yōu)化設(shè)計。如何同時面對這兩項并存的挑戰(zhàn)？

組織管控體系設(shè)計方案

咨詢項目組進(jìn)入企業(yè)后，通過大規(guī)模的訪談與討論，為企業(yè)設(shè)計了戰(zhàn)略型組織管控模式，同時，集團(tuán)采取以產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域為虛線的矩陣式管理，下屬企業(yè)擁有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)和管理權(quán)，形成真正意義上的集團(tuán)化管理架構(gòu)。

項目組指出，處于業(yè)務(wù)跨國經(jīng)營發(fā)展期，以及管理轉(zhuǎn)型的A集團(tuán)，需要在近兩年加強(qiáng)三方面的工作；一是轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營管理模式，重新定位產(chǎn)業(yè)事業(yè)部與營銷機(jī)構(gòu)在價值鏈中的位置，將經(jīng)營管理資源（含人才）、機(jī)構(gòu)管理與協(xié)作關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；二是加強(qiáng)集團(tuán)總部管理能力的提升，打造以戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、資源配置、風(fēng)險管理等為核心的集團(tuán)總部；三是給予事業(yè)部足夠的管理權(quán)限并輔以考核激勵，加強(qiáng)流程化、信息化建設(shè)，推動事業(yè)部獨立運營的能力，在此同時，總部需要協(xié)助事業(yè)部內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)和管理能力提升?；诩瘓F(tuán)矩陣式組織架構(gòu)，集團(tuán)總部下設(shè)職能機(jī)構(gòu)和共享機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)在長遠(yuǎn)發(fā)展、基礎(chǔ)流程、風(fēng)險管控、協(xié)同服務(wù)方面發(fā)揮集團(tuán)效用。其中，職能機(jī)構(gòu)以戰(zhàn)略發(fā)展管理中心為例，定位為統(tǒng)籌管理對集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義的核心職能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、科研規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理、股權(quán)合作、品牌管理、投資者關(guān)系部等；共享中心以人力資源管理的薪酬共享職能為例，是集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源操作服務(wù)提供單元，可逐步承擔(dān)薪酬核發(fā)、人員信息等共享服務(wù)。

矩陣式架構(gòu)下，各產(chǎn)業(yè)事業(yè)產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整的基本原則如下，不同的模塊/事業(yè)部根據(jù)專業(yè)特征會有所差異。

一是精簡職能，設(shè)人力資源部、財務(wù)部和QHSE部，不同事業(yè)部可根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模決定設(shè)部門或崗位。人力資源除傳統(tǒng)HR職能外，增強(qiáng)人員部署職能；二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展，各事業(yè)部或模塊設(shè)立業(yè)務(wù)發(fā)展職能，主要針對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，先期可設(shè)立核心崗位，當(dāng)事業(yè)部規(guī)模較大時，可考慮設(shè)部；三是實現(xiàn)核心技術(shù)資源共享，涉及技術(shù)服務(wù)的事業(yè)部，需要整合技術(shù)資源，設(shè)立技術(shù)支持部，在總部共享，為各區(qū)域的現(xiàn)場服務(wù)團(tuán)隊提供方案設(shè)計、技術(shù)交流知識管理和培訓(xùn)服務(wù)；四是實現(xiàn)現(xiàn)場銷售和作業(yè)團(tuán)隊區(qū)域化，將現(xiàn)場銷售和服務(wù)團(tuán)隊掛靠到相應(yīng)的國家公司，日常職能服務(wù)由區(qū)域公司代管，資源調(diào)配和考核決定權(quán)屬各事業(yè)部，包含銷售、作業(yè)管理和現(xiàn)場工作團(tuán)隊。該團(tuán)隊可算業(yè)務(wù)區(qū)域的拓展靈活拓展。

對于營銷機(jī)構(gòu)的組織優(yōu)化，核心是兩方面，一是建立健全職能管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)法律合同管理、QHSE管理、銷售管理、大客戶管理和公共關(guān)系管理，將營銷機(jī)構(gòu)的職能與集團(tuán)總部的職能清晰地劃分開；二是清晰營銷機(jī)構(gòu)對各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部區(qū)域機(jī)構(gòu)的管理關(guān)系，落實“產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域為虛線的矩陣式管理”。近一二年，集團(tuán)下設(shè)中國公司和國際公司兩個營銷機(jī)構(gòu)，未來，伴隨著國際業(yè)務(wù)的發(fā)展及營銷機(jī)構(gòu)能力的提升，集團(tuán)將重新分裂和整合營銷機(jī)構(gòu)，可能會逐步形成亞太公司（含中國）、歐洲公司、南美公司等。

三、人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理診斷與分析

A集團(tuán)過去幾年業(yè)務(wù)處于爆發(fā)式增長，定位于業(yè)務(wù)從屬地位的人力資源管理疲于應(yīng)付，絕大部分精力忙于人員招聘與培訓(xùn)；同時，由于公司采用靈活的人才激勵策略，薪酬標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常被突破，新崗位定薪標(biāo)準(zhǔn)也是一事一議。另外，A集團(tuán)下屬子公司相對獨立，總部對下屬子公司人力資源工作更多是指導(dǎo)和引導(dǎo)。整體而言，A集團(tuán)人力資源管理體系松散，靈活性有余、規(guī)范性不足，一直處于被動調(diào)整的局面。

很明顯，伴隨著最新發(fā)展戰(zhàn)略的出臺，A集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略定位需要發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，工作重點由引進(jìn)行業(yè)領(lǐng)軍人物轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場工程師，以推動公司常規(guī)服務(wù)能力的建設(shè)；由配合業(yè)務(wù)部門工作的服務(wù)型功能，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛉肆Y源調(diào)配、運營效率監(jiān)控的管理型功能；由單純承擔(dān)招聘培訓(xùn)工作效果，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)人力資源投入產(chǎn)出效率、人力資本增值，以及公司整體運營效率。

斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，擁有科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，以及成熟、高效的全球招攬、培育人才的國際化管理機(jī)制，是A集團(tuán)此次人力資源管理提升的標(biāo)桿。（1）對于人才引進(jìn)與培養(yǎng)，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“大規(guī)模招聘、定制化培養(yǎng)、極快速成材”。斯倫貝謝員工從入職第一天起，就被列入公司為他們量身定做、體系龐大的成才計劃中。為了確保員工快速適應(yīng)角色，公司培訓(xùn)涵蓋技術(shù)、安全、個人能力拓展等所有方面。管理人員和技術(shù)人員兩種員工角色可以順暢轉(zhuǎn)換，員工有自主選擇從事何種工作的權(quán)力。

（2）對于人員成本控制與考核激勵，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“發(fā)展通道清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)明確、up or out”。斯倫貝謝普通員工職級分為14級，不同職級對應(yīng)明確的崗位，工程師序列有清晰的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，以及規(guī)范的職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制。例如PTE（石油技術(shù)專家）以G8為起點，與field engineer一樣在現(xiàn)場工作18-24個月，在此期間由G8升到G10后成為PTE。每位工程師每年都有詳細(xì)的學(xué)習(xí)課程要求，如果在規(guī)定的時間沒有完成學(xué)習(xí)或?qū)W習(xí)不合格，那么這位工程師只有離開；如果完成學(xué)習(xí)課程，這位工程師職級將提升，薪酬待遇將對應(yīng)大幅提高。

（3）對于員工的靈活調(diào)配與使用，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“崗位分類精準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)互通、調(diào)配程序高效”斯倫貝謝員工分為IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多種類型，不同類型員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平存在差異。例如，IM(International Mobile)可以在全球范圍內(nèi)自由流動，其全球范圍內(nèi)薪酬水平和結(jié)構(gòu)相同?？傂匠臧ɑ竟べY*地區(qū)薪酬系數(shù)、生活補(bǔ)貼、獎金，薪酬水平在同級別員工中最高。人力資源部負(fù)責(zé)對所有員工進(jìn)行跟蹤與評估，在全球范圍內(nèi)調(diào)動各類經(jīng)營管理人員。

（4）對于人力資源部定位，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“HR定位龍頭、近保運營效率、遠(yuǎn)育戰(zhàn)略能力”。斯倫貝謝人力資源部在制訂應(yīng)屆畢業(yè)生招聘計劃時，不僅僅考慮現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還綜合考慮未來幾年業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。斯倫貝謝招聘經(jīng)理按照既定程序招聘人才，具有獨立的選擇權(quán)，即便是大區(qū)公司經(jīng)理也不能干預(yù)。

人力資源轉(zhuǎn)型與變革方案設(shè)計

以“轉(zhuǎn)型變革，助力騰飛”為指導(dǎo)思想，A集團(tuán)著手對人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計；以人才培養(yǎng)機(jī)制和人員全球調(diào)配為核心，以人力資源管理職能轉(zhuǎn)型為保障，對崗位體系、薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)再造和優(yōu)化。

第一步：崗位體系優(yōu)化

回顧過去，A集團(tuán)成立初步并沒有建立清晰的崗位體系，采用少見的職級工資體系，即不根據(jù)員工所在崗位來付薪，而是基于對新員工能力、經(jīng)驗的評估，來確定員工的職級，按職級付薪。這種職級體系解決“低崗高配和高崗低配”的問題，提高人員定薪的靈活性；但弊端隨之而來，由于定期薪酬上漲，出現(xiàn)某核心職能部門主管拿到“副總裁”級別的薪酬。2010年，A集團(tuán)對崗位體系進(jìn)行調(diào)整，形成職級工資+崗位工資，然而根本問題沒有解決。

對標(biāo)斯倫貝謝先進(jìn)的操作方式，A集團(tuán)設(shè)計了基于崗位價值的新崗位級別體系，與市場上標(biāo)準(zhǔn)崗位體系設(shè)計理念相吻合，包括管理人員M序列、現(xiàn)場工程師N序列和其它崗位N系列。N3-N6的現(xiàn)場工程師屬于快速晉升類崗位，應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入N4，轉(zhuǎn)正并連續(xù)業(yè)績考核與能力態(tài)度評估合格后，約兩年進(jìn)入N5； N5續(xù)業(yè)績考核與能力態(tài)度評估合格后，約兩年進(jìn)入N6；各方面優(yōu)秀的N4級工程師到達(dá)N6的時間會短于五年。

同時，新的崗位體系為員工職業(yè)發(fā)展和晉升機(jī)制奠定良好的基礎(chǔ)。N6級的高級現(xiàn)場工程師可以向M序列發(fā)展，成為一名管理團(tuán)隊的管理者；也可以向現(xiàn)場總工、高級現(xiàn)場總工等現(xiàn)場管理類崗位發(fā)展，同時還可以向人力資源專家、財務(wù)專家等機(jī)關(guān)技術(shù)類崗位發(fā)展；N4級以上的現(xiàn)場工程師可以向設(shè)計專家、高級設(shè)計專家等發(fā)展。

第二步：薪酬考核體系優(yōu)化

A集團(tuán)設(shè)計了三套薪酬體系，其中重點優(yōu)化現(xiàn)場工程師的薪酬結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)場工程師現(xiàn)金薪酬包括固定工資與現(xiàn)場作業(yè)獎金；公司提高上井現(xiàn)場作業(yè)獎金標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場工程師可以選擇通過增加上井天數(shù)獲得良好的個人收益。另外，當(dāng)現(xiàn)場工程師由N4上升到N6，崗位晉升到高級現(xiàn)場總工、現(xiàn)場總工等現(xiàn)場管理類崗位后，采取與普通現(xiàn)場工程師不同的薪酬體系，即高固定工資、低現(xiàn)場作業(yè)津貼的薪酬結(jié)構(gòu)；在固定薪酬支出的同時，鼓勵向管理者晉升與發(fā)展。

關(guān)于員工績效考核體系，重點優(yōu)化兩個方面，一是優(yōu)化員工績效考核指標(biāo)，在過去業(yè)績指標(biāo)考核之外，增加30%權(quán)重的培訓(xùn)成績考核；二是優(yōu)化下屬公司職能員工考核方式，總部部門對下屬機(jī)構(gòu)對應(yīng)管理崗位部分指標(biāo)有績效考核權(quán)，例如總部人力資源部對某子公司招聘專員，有招聘任務(wù)完成率、招聘程序規(guī)范性的考核權(quán)力。

第三步：設(shè)計人才培養(yǎng)機(jī)制和人員全球調(diào)配 公司制訂新的招聘策略，一是由過去招聘行業(yè)領(lǐng)軍人才為主，轉(zhuǎn)而大規(guī)模錄用二本專業(yè)畢業(yè)生以培養(yǎng)現(xiàn)場工程師；二是上進(jìn)心和拼搏精神排在錄用標(biāo)準(zhǔn)的首位，能力和素質(zhì)排在其次。為配合大規(guī)模的應(yīng)屆畢業(yè)生入職，公司針對新員工，特別是現(xiàn)場工程師制訂了培養(yǎng)策略，規(guī)定每年必須完成的課程積分，并編制了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程。每年初，由人力資源部指導(dǎo)員工分管領(lǐng)導(dǎo)，向員工介紹必選課程，指導(dǎo)員工確定選修課程；人力資源部會定期評估員工培訓(xùn)成績，結(jié)合工作業(yè)績表現(xiàn)，決定是否晉升職級。

做為全球化的油服公司，現(xiàn)場工程師在全球高效調(diào)配是降低成本、提高服務(wù)效率的關(guān)鍵。為滿足人員全球調(diào)配與管理的需要，在薪酬激勵體系設(shè)計中，海外派遣人員的薪酬基礎(chǔ)保持不變，并乘以派往國家的薪酬系數(shù)，即派遣境外人員全面現(xiàn)金薪酬=固定工資*國家薪酬系數(shù)+業(yè)績獎金*國家薪酬系數(shù)。其中，國家薪酬系數(shù)為針對不同國家所制訂的薪酬水平差異的系數(shù)，該系數(shù)主要依據(jù)當(dāng)?shù)厣钏?、醫(yī)療狀況、配套設(shè)施成熟程度、語言通用性等綜合因素設(shè)計；該系數(shù)根據(jù)不同崗位職級存在差異。業(yè)績獎金采用派遣境外人員在派出國的原有業(yè)績獎金標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)派遣境外周期進(jìn)行折算。

第四步：調(diào)整人力資源部職能，強(qiáng)化人力資源管控

經(jīng)過多方權(quán)衡，A集團(tuán)人力資源管理采用了“集中”策略，從集團(tuán)公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊伍。除加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)的招聘、人員培養(yǎng)、考核與激勵職能之外，人力資源部還深入業(yè)務(wù)一線，肩負(fù)監(jiān)控現(xiàn)場工程師使用效率、開展人員調(diào)配的重要職責(zé)，對公司人員運營成本承擔(dān)很大的責(zé)任。在業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人力資源部編制工程師動態(tài)監(jiān)控表，針對工程特點、施工難度、施工周期等因素，向業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人提出工程師調(diào)研安排；在得到業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審批后，下達(dá)人員調(diào)配指令?？紤]到不同業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)工程量忙閑不均，集團(tuán)總部人力資源部可以根據(jù)各機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)量，提出工程師在業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的調(diào)配建議，由業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人力資源部征求業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人后給予落實。

對于海外派遣人員，在海外機(jī)構(gòu)工作超過一定年限，可以申請轉(zhuǎn)化為派駐國員工。人力資源部對全部海外派遣人員的分布全面掌握，并嚴(yán)格控制固定在某國的派駐國員工人數(shù)，以及能夠自由派遣的員工人數(shù)；在保持人員管理的靈活性的同時，控制人員用工成本。

四、變革結(jié)果

咨詢公司在一次與A集團(tuán)董事長回訪交流中，董事長談到三個變化，一是過去會議多、工作效率低的狀況得到改善，讓每個員工擁有一個“充滿樂趣”的崗位成為可能；二是需要董事長親力親為的事不斷減少，企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制充分運轉(zhuǎn)起來了；三是產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)和營銷機(jī)構(gòu)的員工像充了電，工作的積極性和主動性很高。最后，董事長笑談，“看來提前退休的計劃可以實現(xiàn)了”。

A集團(tuán)人力資源總監(jiān)近來更忙了，工作場景也悄悄發(fā)生了變化，以前總監(jiān)辦公室人滿為患，不斷有下屬業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)來要人、抱怨員工素質(zhì)不給力；現(xiàn)在總監(jiān)很少在辦公室，不是對人力資源系統(tǒng)員工開展培養(yǎng)與指導(dǎo)，就是到全球各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人交流如何推進(jìn)管理機(jī)制變革。用人力資源總監(jiān)自己的話說，“過去我們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門服務(wù)，效率和滿意度是第一位，現(xiàn)在我們?yōu)楣境砷L負(fù)責(zé)，成本與效益成為核心，這種變化是革命性的；如今，人力資源管理機(jī)制轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，但觀念的轉(zhuǎn)變與技能的提升仍是一項長期的工作；在更長遠(yuǎn)的未來，人力資源管理將轉(zhuǎn)型為管理教練，那將又是一場系統(tǒng)的變革。