第一篇：企業(yè)內(nèi)耗討論

哪一家企業(yè)沒有內(nèi)耗？

華為內(nèi)刊上刊登了一篇名為《華為，你將被誰拋棄》的文章，樸實(shí)無華的闡述，直奔企業(yè)的內(nèi)耗問題。

華為內(nèi)刊刊載該文，是出于何種考慮？這些問題如何解決？它們是華為一家獨(dú)有，還是普遍存在于大多數(shù)中國企業(yè)之中？由此引發(fā)了業(yè)界一番探討。

1、打破部門墻

王育琨(博客)（微博）清華大學(xué)長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任

這篇文章，與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話，鼓勵了員工去檢視身邊的問題，于是有了該文。或許有點(diǎn)類似于 TCL李東生2006年在內(nèi)部網(wǎng)發(fā)表《鷹的重生》，這是一場企業(yè)有重大變革的輿論準(zhǔn)備?？赡苓@也正是該文能在華為內(nèi)刊上登出來的原因。

事實(shí)上，其中許多內(nèi)耗現(xiàn)象，不只存在于華為，也普遍存在于中國企業(yè)。通讀之后，決定回應(yīng)其中一個主題——無比厚重的部門墻。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位出了問題沒有人負(fù)責(zé)。是什么原因造成了這種現(xiàn)象？該文作者很睿智地抓住了“不恰當(dāng)?shù)目己恕边@個牛鼻子。

“不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動。不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。”

2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。稻盛和夫講阿米巴，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。當(dāng)時我提了一個問題：“你們倆講的實(shí)際上是一個東西，我不清楚你們各自是怎么考核的？”主持人把這個問題只給了張瑞敏，他的回答是：我們還在摸索過程中。基本做法是，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤留歸自主經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部分配。

中午稻盛和夫跟我吃飯，說到張瑞敏的這個觀點(diǎn)，他說當(dāng)時真想站起來說：“你這樣是錯的！”事實(shí)上，兩個經(jīng)營大師在這一點(diǎn)上確實(shí)有不同的認(rèn)識。

稻盛和夫的觀點(diǎn)是，如果兩個團(tuán)隊(duì)，讓當(dāng)期收入與他們的業(yè)績掛鉤，就會在他們中間形成一堵堅(jiān)硬的墻，久而久之，就會破壞整體效益。

人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潛意識也就只關(guān)注小集體了。久而久之，本來通暢的管道就會堵塞。企業(yè)的整體效益是企業(yè)的大系統(tǒng)目標(biāo)?？冃Ч芾碇挥蟹址昼娮プ∵@個大局，才有整體觀。

稻盛和夫?yàn)榱私鉀Q這個難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當(dāng)期收入跟當(dāng)期表現(xiàn)不掛鉤，但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻(xiàn)的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴(yán)。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻(xiàn)給考核出來，其中重要的參數(shù)是對友鄰阿米巴的貢獻(xiàn)。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出了一個人人關(guān)注協(xié)作和整體的場域。

2、提問題不如提建議

李平品牌定位及特許經(jīng)營研究專家

華為員工能針對企業(yè)內(nèi)部問題提出意見，絕對是件好事，說明員工在自省。

以前任正非做過一件事，那年也是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的——一位新員工給公司寫了篇萬言書，任正非當(dāng)時就批復(fù)說：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”如今能夠允許在內(nèi)刊上發(fā)表這樣的文章，說明華為進(jìn)步了。這也是一件挺好的事。

任何企業(yè)都會有內(nèi)耗的問題，怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵公司員工提問題、發(fā)牢騷，我相信能提出這些問題、牢騷的，肯定是對公司有感情、關(guān)心公司的。但有一點(diǎn)，你不能光講問題，還必須得提建議。

我一直要求公司員工提合理化建議。

我們公司的員工提了合理化建議，一旦被采用，并創(chuàng)造出了價值，公司都會給予精神和物質(zhì)方面的獎勵。最高時我們給一位員工發(fā)了十幾萬元的獎金。

正如該文作者說的：核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

大家都看到我們這么做了，所以，提合理化建議的人就越來越多。這樣堅(jiān)持了幾年下來，現(xiàn)在每個月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現(xiàn)有管理問題的，有技術(shù)創(chuàng)新的，也有減少浪費(fèi)的??這些建議有的相當(dāng)具有操作性，我們就拿去實(shí)踐，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

3、不能一味地向員工的主人翁精神讓步

龍平敬 北京金羽杰服飾公司副總經(jīng)理

看華為內(nèi)刊這篇文章，突然聯(lián)想起前段時間《金融時報》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。

該文談到，服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO，將“G-a-p”三個字母的位置調(diào)整一下。他們發(fā)布了一個聲明，卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬的人在網(wǎng)上抗議，他們對新標(biāo)識表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿，甚至是憎惡。一周后，Gap打了退堂鼓，表示將沿用舊標(biāo)識。

Gap的新標(biāo)識較舊標(biāo)識沒有明顯改進(jìn)，改與不改區(qū)別不大。這件事也讓人看

到管理層在認(rèn)真聽取消費(fèi)者意見、為迎合消費(fèi)者喜好并做出了讓步，似乎是件好事情。

但露西的觀點(diǎn)則是：這根本算不上什么好事。面對所謂的對產(chǎn)品擁有無限熱情的抗議大軍，一家公司驚慌失措地舉手投降，這不是進(jìn)步，而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒，他們將失去戰(zhàn)斗力，變革將比以往更加艱難，現(xiàn)狀將永遠(yuǎn)維持下去。

兩篇文章聯(lián)系起來，讓我從另一個角度來看待華為這個事件：基層員工確實(shí)看到的是實(shí)情，有了意見，企業(yè)可以給反映的窗口。但作為全局把控者，必須要考慮分工，又要考慮層級、跨部門協(xié)同，當(dāng)然，更要先做經(jīng)營層面更緊急的事情。俗話說，瑕不掩瑜，只要經(jīng)營層面的大方向正確，管理的瑕疵可以慢慢來。畢竟，企業(yè)優(yōu)化這些問題還需要極高的智慧、極強(qiáng)的領(lǐng)袖和極大的耐心與時間。這個時候，便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對員工的質(zhì)疑，企業(yè)管理層如果立馬做出改變，只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯，讓管理層要堅(jiān)持管理權(quán)，變得更加困難。

萬盟投資的王巍先生在微博里提到：企業(yè)運(yùn)營和成長往往是每個局部當(dāng)事人的不如意，卻形成了整體的進(jìn)步，只有高層組織者才需要全局視野。這是戰(zhàn)爭，不要求每個士兵都要有將軍的頭腦。員工無所顧忌的主人翁立場更導(dǎo)致中國企業(yè)的混亂。

對王總的觀點(diǎn)，我深以為然。

4、編者后記：

當(dāng)華為內(nèi)刊上的這篇文章在網(wǎng)上流傳開來時，議論頗多，我們編輯匯總了各方觀點(diǎn)，以為讀者朋友開拓思路，或?yàn)閽伌u引玉。

@李政一：讀讀很受益，如鏡子！總能或多或少看到我們企業(yè)中存在的類似問題。無疑是醒神劑！

@世界波OldBoy：所謂的大企業(yè)病，個人以為難以避免，發(fā)展進(jìn)入平臺期后問題都會顯現(xiàn)。管得多了，反而僵了，歸根結(jié)底，是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)，都缺乏上下都發(fā)于內(nèi)心認(rèn)同的價值觀。

@絳帳里人：很贊成只有高層組織者才需要全局視野，這才有執(zhí)行力。問題是與全局思維的提法如何匹配，還有普通職工又如何成長呢？

@倚石無憂：雇員有全局觀點(diǎn)不是更能幫助自己做好本分工作嗎？更何況這篇文章說的很多是中基層切切實(shí)實(shí)感受到的東西，如果他們不表達(dá)，高層又如何知道呢？另外，所謂針對性建議，其實(shí)對中基層管理人員是件更困難的任務(wù)，因?yàn)樗麄兗词褂腥钟^點(diǎn)，也不一定熟悉公司的全面運(yùn)行狀態(tài)。

@愛上綠茶的樹：凡事都需有度，如果對企業(yè)連抱怨都沒有，估計(jì)只有兩種情況：一是老板（抱怨企業(yè)等于抱怨自己），一是打工心態(tài)（拿多少工資做多少事）。之所以有抱怨是因?yàn)楫a(chǎn)生期待，這是好事，說明企業(yè)還有可改進(jìn)的地方。

@居居博：再加一條，井底之蛙。各種封鎖限制視野，限制傳播，同時也銬住了企業(yè)的發(fā)展。

@嘗試新事物：可在公司內(nèi)部達(dá)成共識減少抱怨，至少員工知道造成公司內(nèi)耗的現(xiàn)象管理層已經(jīng)知道、警覺并準(zhǔn)備解決中。關(guān)鍵是文章發(fā)布后要有后續(xù)的系統(tǒng)化的改進(jìn)，否則副作用更大。這同時也是考察管理單元干部的好時機(jī)，在公司沒有系統(tǒng)整改前，有沒有干部有意識地在職責(zé)范圍內(nèi)調(diào)整管理的方式、流程甚至有補(bǔ)充的考核要求。行為上是否調(diào)整為基于對客戶負(fù)責(zé)的工作流程和分工。

第二篇：淺談“醫(yī)院的內(nèi)耗效應(yīng)”

淺談“醫(yī)院的內(nèi)耗效應(yīng)”

一、什么是內(nèi)耗效應(yīng)

在群體心理學(xué)中，人們把社會或部門內(nèi)部因不協(xié)調(diào)、或矛盾等造成的人力、物力等方面無謂的消耗而產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，稱之為內(nèi)耗效應(yīng)。

這一效應(yīng)在群體中常常發(fā)生，例如領(lǐng)導(dǎo)班子中（如院長與副院長之間、院長與工會主席之間、副院長與工會主席之間）、科室中（如公共衛(wèi)生科與醫(yī)療業(yè)務(wù)組之間、臨床醫(yī)生與護(hù)理部之間、臨床醫(yī)生與臨床醫(yī)生之間）等。不論何種形式，其本質(zhì)是它對外沒有作功而只是內(nèi)部消耗能量。因此，這種內(nèi)耗效應(yīng)不除去，工作效應(yīng)就很難得到提高。

二、內(nèi)耗效應(yīng)的產(chǎn)生原因

那么，為什么會產(chǎn)生內(nèi)耗效應(yīng)呢？其原因主要有：

一是由于認(rèn)知不協(xié)調(diào)而引發(fā)的。由于群體內(nèi)的成員相互的生活空間、時間以及知識、經(jīng)驗(yàn)，特別是認(rèn)識能力、認(rèn)知風(fēng)格等不一樣，因此對事物的認(rèn)識就會不一樣，哪怕是對同一事物也會有截然不同的觀點(diǎn)。比如領(lǐng)導(dǎo)之間，由于所處位臵的不同，院長關(guān)心的是全局，而副院長關(guān)心的是業(yè)務(wù)，工會主席關(guān)心的公共衛(wèi)生，由于這種不同的認(rèn)識觀點(diǎn)就會經(jīng)常造成相互間的分歧、誤會，甚至情感方面的影響，從而產(chǎn)生沖突、對抗，引發(fā)磨擦、內(nèi)耗，最終產(chǎn)生內(nèi)耗效應(yīng)。

二是由于情感沖突而引發(fā)的。人都是有情感的。但由于人的認(rèn)識不同、個性有別，因此，對事物或人所賦予的情感也是不同的。特別是在群體中、人際交往中，這種情感會表現(xiàn)得淋漓盡致。它對人的行為起著直接的調(diào)節(jié)作用。正因?yàn)檫@樣，如果大家情投意合、感情融洽就會產(chǎn)生凝聚力，減少甚至沒有內(nèi)耗，如果大家關(guān)系緊張、情感分離或常常發(fā)生沖突，那么內(nèi)耗就大，就不能齊心協(xié)力，就會引發(fā)內(nèi)耗效應(yīng)。比如本來由于工資、獎金等單位的原因，而因?yàn)樘幣Z不當(dāng)，造成職工之間個人相互憎恨、仇視、嫉忌、猜疑、埋怨，從而產(chǎn)生急躁、責(zé)難、厭惡、煩躁等消極情感，嚴(yán)重時產(chǎn)生人身攻擊，能使群體產(chǎn)生沖突，甚至劇烈的沖突，影響相互間的團(tuán)結(jié)。因此，切不可“意氣用事”或“感情用事”，防止內(nèi)耗效應(yīng)發(fā)生。

三是由于行為方式與習(xí)慣不同引發(fā)的。由于生活環(huán)境和扮演角色的不同，常常會發(fā)生不同的行為方式與習(xí)慣。例如我院從來就有一個不好的習(xí)慣，就是領(lǐng)導(dǎo)要聽職工的，我從仁沙調(diào)到雙路來，感覺我們的同志的行為習(xí)慣往往會帶有支配性強(qiáng)、命令口氣重的特點(diǎn)，聽到最多的一句話就是“老大，這樣做不行了”，“老大，這么弄我不干了”。既來尊重，何來不干。院長不聽，不造著做，就在下面牢騷滿腹，消極怠工，既影響自己的業(yè)務(wù)收入，又影響其他職工的工作情緒。同事之間也是一樣，都帶有支配性的語言特點(diǎn)，只要求別人怎么怎么做，從不高要求自己怎么怎么做。如果這種行為習(xí)慣的人在一起，如果不加以有效調(diào)節(jié)，有時內(nèi)耗效應(yīng)就易于發(fā)生。協(xié)調(diào)的好，就會產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。

四是由于個性差異造成的。人的個性差異是普遍存在的。在群體中、或人際交往中，這種差異更易于表露與觀察體驗(yàn)到。這種差異的不同，就會引起對同一事物的看法不同，也會造成對這一問題的處理方式不同，這樣就容易造成群體內(nèi)的沖突，人群交往的沖突，也就容易引發(fā)內(nèi)耗效應(yīng)。

三、怎樣避免內(nèi)耗效應(yīng)

總之，內(nèi)耗效應(yīng)是由于認(rèn)識因素、情感因素、行為因素與個性因素的不同而引發(fā)的。在我們衛(wèi)生院里，這種內(nèi)耗效應(yīng)也是存在的，而且可以說是很嚴(yán)重的。因此，我院要想克服內(nèi)耗效應(yīng)我認(rèn)為必須從以下幾個方面入手：

一是換位思考，著為一個領(lǐng)導(dǎo)或職工，一定要學(xué)會換位思考，從大局出發(fā)，就要有全局觀、責(zé)任感。不要只對領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)要求，對自己寬標(biāo)準(zhǔn)，要隨時從醫(yī)院的整體出發(fā)，從醫(yī)院的大局出發(fā)，高要求做好自己的本職工作。我對大家提個要求，就是會后，寫一篇《假如我是院長》的文章，七日后交辦公室，不寫的扣50元錢。

二是團(tuán)結(jié)，我們每個醫(yī)生必須樹立集體意識，集體觀念，學(xué)會協(xié)作，不要只顧個人利益，科室利益，不要集體利益，醫(yī)院利益，不能只是個人獨(dú)立行動，也不是只是隨大流，而是要發(fā)揮醫(yī)生集體的整體功能。我認(rèn)為，我們現(xiàn)在的醫(yī)院，就是一座五十年代快要垮了的老房子，家里錢和糧都不多，大家不是想法怎么去修新房子或維護(hù)老房子，卻一天到晚吵著誰吃多點(diǎn)，誰得少點(diǎn)，要分檁子，“皮之不存，毛將焉附？”。

三是少點(diǎn)個人主義，同志之間要相互信任，相互支持，相互諒解，相互關(guān)心，要防止自我情結(jié)，反對唯我獨(dú)尊、唯我正確，一切以自己的標(biāo)準(zhǔn)去評價別人、評價自己；也不能以點(diǎn)概全，有點(diǎn)好就說得都很好，有點(diǎn)壞就說得都很壞；也不要動不動就發(fā)火，給小鞋穿，弄得人心惶惶；也不要不冷不熱，對病人不關(guān)心、不熱情。這種情感狀態(tài)勢必引起患者和家屬的不滿，產(chǎn)生相互間的矛盾、沖突，造成醫(yī)患關(guān)系緊張。

現(xiàn)在，新的醫(yī)改政策已基本出臺，衛(wèi)生系統(tǒng)的春天已來臨，我相信，更堅(jiān)信，我們的職工的技術(shù)是好的，覺悟是高的，讓我們攜起手來，同心同德，齊心協(xié)力，緊緊團(tuán)結(jié)起來，高喊“天上不會掉餡餅，只有靠自己”的口號，奮勇前進(jìn)！

第三篇：公司內(nèi)耗9大問題

公司內(nèi)耗9大問題

1．人人相輕

中國人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。在企業(yè)里面，就表現(xiàn)為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學(xué)理科的輕視學(xué)文科的，學(xué)文科的輕視學(xué)理科的，市場部的輕視技術(shù)部的，技術(shù)部的輕視市場部的。這不是隨口亂掰，我就常聽到“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”這樣的廢話。都是一個公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那里說風(fēng)涼話能解決什么問題呢？說句老實(shí)話，在一個公司里面，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？

2．缺乏團(tuán)隊(duì)精神

人人相輕，自然學(xué)不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業(yè)里面非常缺乏團(tuán)隊(duì)精神。

我最近在公司推行績效考核，有些部門經(jīng)理不爽了，因?yàn)樗麄円凰悖约旱莫劷鹨兩?，還要被公司考核，于是背后說壞話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態(tài)，不一而足。有同事問我：“不至于那么嚴(yán)重吧，不就是搞績效考核嗎？一個制度而已?！敝贫缺旧淼共粡?fù)雜，但是損害了某些人的個人利益，于是這個事情就變得復(fù)雜了。這些經(jīng)理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風(fēng)險變大了，或者挑起部門員工對制度的敵意，來對我施加壓力。

其實(shí)在一個企業(yè)，團(tuán)隊(duì)利益和個人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，個人也拿不了幾個月薪水。老外很崇尚個人價值，但在企業(yè)和組織里面非常遵循個體服從整體的準(zhǔn)則，這就是對企業(yè)的正確理解。中國的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)很不職業(yè)，就是沒有團(tuán)隊(duì)精神，把個人或者部門凌駕于整個組織之上。開會講話都是“我們市場部”、“他們技術(shù)部”、“他們物流部”、“他們財(cái)務(wù)部”，聽起來不像是一個公司的，像有仇似的。我記得有次一個經(jīng)理為他部門員工薪酬的事情問我：“你們公司??”我當(dāng)時反問：“我們是誰？公司是誰？”他一下子愣住了。

缺乏團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)耗就多了，在我們公司，有40%的工作時間是去解決內(nèi)耗的，因?yàn)椴块T間的摩擦太多、個人間的摩擦太多。這不是一個管理制度或者管理手段的問題，而是一個文化的問題。私心太重，就不會顧全大局；不顧全大局，就學(xué)不會妥協(xié)；不會妥協(xié)，就天天吵架，你爭我斗——企業(yè)就在這樣的內(nèi)耗中完蛋了。

3．疑心大，不誠信

人事經(jīng)理免不了和人溝通，我就發(fā)現(xiàn)我們公司人與人之間特別不坦誠，大家總是相互猜疑，經(jīng)常聽到：“我知道他是這樣看我的??”“他肯定在老板面前說了我的壞話??”“這個事情我不好說，不想惹麻煩??”人前不說真話，人后亂說壞話。

我剛做人事經(jīng)理的時候，很多人跟我說，人事經(jīng)理就是老板的傳聲筒，做這個職位只有死路一條，千萬不要做啊！我做了一年，發(fā)現(xiàn)其實(shí)老板沒什么大問題，而是其他人天生愛猜疑老板，又不當(dāng)著老板的面說實(shí)話。

我們跟老外打交道，有問題他們會當(dāng)面指出，不管多難堪，也不妨礙他吃飯時跟你談笑風(fēng)生。所以老外開會，會上可能有10種聲音，但會后只有1種聲音；我們開會，會上沒人說話，但會后可能有10種聲音。我們老板開會結(jié)束時會問：“大家還有什么意見？”全體沉默。一出會議室，跑到自己辦公室門一關(guān)就開起小會了！

4．蔑視制度

當(dāng)人事經(jīng)理的第一天，老板就跟我說：你最大的任務(wù)就是把公司的管理制度化。起初還不大理解，后來明白了老板的苦心，公司的各種制度不少，就是基本上沒人遵守。這里面有兩個問題：一是制度設(shè)計(jì)本身有缺陷，二是員工意識里根本就沒有對制度的概念。

我上任后訂了一個考勤制度，規(guī)定遲到一次扣10元，第二次40元，累積3次計(jì)曠工一天(因?yàn)楣镜倪t到現(xiàn)象很嚴(yán)重)。結(jié)果制度出來后，我一看有的員工遲到3次了，想著曠工罰款太重，心一軟，就對員工說：“到了第三次遲到就補(bǔ)請一個事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了！”結(jié)果有的員工下個月仍然遲到3次，剛開始請遲到后事假，后來請病假（因?yàn)椴〖倏鄣腻X更少），后來每次遲到都請病假，到后來連請假條也沒有了，打個電話就完事??我痛定思痛，反思洪水泛濫起因是自己放閘，下了一個通知：“以后遲到一律不準(zhǔn)事后補(bǔ)假。”不準(zhǔn)事后請假，遲到的員工就把請假條的時間提前一天，反正經(jīng)理們不管。我那時想到了《鹿鼎記》里面康熙對韋小寶說的一句話：“鰲拜逼朕一步，朕就要退一步，朕實(shí)在是退無可退了??！”最后實(shí)在沒轍，宣布“遲到一律不準(zhǔn)請假”。實(shí)施的當(dāng)月有個女職員遲到3次，我通知她被記曠工了，她委屈得快要哭起來：“我從小就沒有曠過課，現(xiàn)在居然被記曠工，你可以問××經(jīng)理我那天遲到是因?yàn)??”最后一句是：“公司講不講人性化管理！”

5．敏感度太高

我在公司跟員工談話，結(jié)尾通常會說：“今天我跟你談話的意思只是這個事情本身，沒有別的意思。”聽起來有點(diǎn)繞口。為什么要這么說？因?yàn)樗麄兎浅Ｃ舾?。你說他哪些方面需

要改進(jìn)，他會聯(lián)想到公司是否想炒他；你問他們部門的工作量是否飽和，他會聯(lián)想到公司是否想炒他；你問他最近有沒有繼續(xù)進(jìn)修的打算，他會聯(lián)想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他談話的內(nèi)容，而是花很長時間來琢磨為什么要炒他。

企業(yè)內(nèi)耗多，有個原因是說實(shí)話的成本太高。大家喜歡猜來猜去，相互不信任。比如我對一個經(jīng)理說“你處理這件事情有問題”，他可能聯(lián)想到我不喜歡他這個人，有意針對他。然后他會思考我為什么不喜歡他，是不是上次請客沒有叫我？最后一定找一個理由，于是誤解就造成了。

6．犯“君子”錯誤

這世界真正壞人不多，就像真正好人不多一樣。但中國人喜歡把“好人”與“壞人”這個本身就很模糊的道德標(biāo)準(zhǔn)去評判一個人企業(yè)行為。公司要炒人，就有員工說：“他很好，公司為什么要炒掉他？”拜托，如果只有“壞人”才能被炒，請告訴我“壞人”在哪里？我從不認(rèn)為我們公司的員工中有壞人，我只評判他是不是合格的企業(yè)人。

我在公司的績效考核制度中規(guī)定，每個部門每年必須有5%的員工被評為不合格，經(jīng)理們不愿執(zhí)行，他們說：“如果我的部門員工都合格，你一定要弄出個5%，怎么辦？我只好安排員工輪流坐莊了?！彼麄冋f得理直氣壯，因?yàn)橛X得自己是君子，對得起身邊的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你認(rèn)為我們公司員工都比GE的員工優(yōu)秀？”如果一個經(jīng)理在符合組織利益的前提下做“君子”，與員工講情義，絕對是好事，但如果違背組織利益去對員工做人情，那么這個“君子”不僅毫無價值，簡直形同犯罪。

7．推卸責(zé)任

我們公司的經(jīng)理總抱怨老板不授權(quán)，權(quán)力太小，無法管理員工。可真正遇到麻煩時，他們會把問題往老板那里一交：“你看怎么辦？”這些經(jīng)理不去想，他的薪水比員工多，權(quán)力比員工大，問題就應(yīng)該到他為止，不然老板要你做經(jīng)理干什么？可他們總是把權(quán)力與責(zé)任分開，權(quán)力就是拿的錢多，管的人多，沒想過其實(shí)權(quán)力和責(zé)任是對等的，你有多少權(quán)，就要負(fù)起多少責(zé)。

在我們公司，人事和財(cái)務(wù)工作不好做，因?yàn)樗麄兇砉拘惺孤殭?quán)，最容易被經(jīng)理們“轉(zhuǎn)手”責(zé)任。當(dāng)你正常過問他們事務(wù)的時候，經(jīng)理們會很反感，認(rèn)為你觸了他的一畝三分地，挑戰(zhàn)他的權(quán)力；可一碰到員工要加薪、預(yù)算被削減這樣的事情，他們會說：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花這個錢我是同意的，可是財(cái)務(wù)部不同意！”其實(shí)決定是大家一起下的，但出現(xiàn)問題的時候經(jīng)理們不去與員工溝通，把責(zé)任和矛盾推卸到我們頭上。

8．缺乏包容性

有句話說一個人的成就有多大，取決于他的胸懷有多大。做了人事經(jīng)理后，我對這句話的感受尤為深切。

我們公司有個部門經(jīng)理，在公司創(chuàng)立初期做了很大貢獻(xiàn)，公司也一直想培養(yǎng)他。但他的心眼特小，私心特重，毫無包容精神，這是個很要命的缺點(diǎn)。他幾乎永遠(yuǎn)站在自己的立場去理解任何事情，比如，他認(rèn)定他的上級(總監(jiān))不如他，但年終獎比他高，令他無法容忍，所以他常跑到老板那里去說上級的壞話。我跟他說，別人能做你的上級，肯定有他的長處，即使別人有問題，你也應(yīng)與他達(dá)成諒解和共識，原因很簡單：你們是為一個目標(biāo)工作，而且他是你的上級?？墒侵钡浇裉?，他還在固執(zhí)地尋找一切機(jī)會攻擊他的上級。組織行為學(xué)里面有句話說“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股(個人立場)控制了。與自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對胸懷的一個極大的考驗(yàn)。做大事的人的胸懷都是被反對者撐大的，就像李敖所說“男人的胸懷是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，萬科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸懷去了，人面對大海和高山的時候，心胸自然開闊，連心思都要透亮些。所以我總勸員工在工作之外多想想生活，多見見世面，多長長見識。老窩在辦公室那點(diǎn)地方，做手頭那點(diǎn)事情，怎么大氣得起來？有點(diǎn)事就急了。

9．缺乏文化性

我曾經(jīng)看到這樣一個案例：一個中國人在一家國內(nèi)的跨國公司工作，有一個到海外出任分公司CEO的機(jī)會，結(jié)果公司把機(jī)會給了一個他認(rèn)為專業(yè)技能、學(xué)歷背景都不如自己的老外。他去問老板，老板說：因?yàn)楣居X得那個老外有更高的人文修養(yǎng)和更開放的心態(tài)，而到一個不同的國家，面臨不同的文化和價值觀發(fā)生沖突的時候，需要他把各種文化和價值觀糅合在一起，去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這遠(yuǎn)比技能重要。我周圍的很多職業(yè)經(jīng)理人用各種證書、MBA學(xué)歷把自己武裝到牙齒，恨不得一個個都變成經(jīng)濟(jì)動物，談起工作都是專家，就是不會與人相處。

有的企業(yè)做不長，做不強(qiáng)，技術(shù)和管理是表象，真正原因是缺乏企業(yè)家精神和企業(yè)文化，那種文化傳統(tǒng)和底蘊(yùn)是氣質(zhì)，不是畫個濃妝就學(xué)得會的。學(xué)歷和技能是衡量一個人的硬件標(biāo)準(zhǔn)，但真正決定一個人命運(yùn)的是他的軟件，是性格和態(tài)度，是文化。所以外企招聘員工強(qiáng)調(diào)“溝通能力”、“團(tuán)隊(duì)精神”、“心理承受能力”，就是他們更注重內(nèi)在素質(zhì)，這才是決定個人價值的關(guān)鍵。

第四篇：內(nèi)耗的解釋及造句

內(nèi)耗拼音

【注音】： nei hao

內(nèi)耗解釋

【意思】：機(jī)器或其他裝置本身所消耗的沒有對外做功的能量。

內(nèi)耗造句：

1、如果民族黨持續(xù)內(nèi)耗的話，他們將會輸?shù)暨@次總統(tǒng)競選。

2、這種內(nèi)耗對SOA非常有害。

3、本文結(jié)合內(nèi)耗機(jī)理及部分實(shí)踐提出了鋼彈性體材料處理、熱處理工藝對傳感器滯后誤差的影響分析。

4、楊氏模量及內(nèi)耗溫度譜的實(shí)驗(yàn)結(jié)果指出：環(huán)氧樹脂具有典型微少交聯(lián)高聚物的力學(xué)性貭。

5、通常的內(nèi)耗儀，應(yīng)為低頻力學(xué)弛豫譜儀。

6、所得結(jié)果表明，在屈服平臺上，范性形變過程中內(nèi)耗基本不變，且其值隨范性形變速率的增加和測量頻率倒數(shù)的增加而線性增加。

7、金屬疲勞是一個能量耗散過程，其中主要的能量耗散形式包括內(nèi)耗熱和儲能。

8、合金在時效過程中內(nèi)耗值的變化情況；

9、文章采用標(biāo)準(zhǔn)偏差的估算方法，在采集了大量實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，論證了LMA-1低頻力學(xué)譜儀測試系統(tǒng)的內(nèi)耗測試精度。

10、本文也指出了由于應(yīng)變率敏感性所引起的內(nèi)耗增量和過應(yīng)力的類比性。

11、介紹了用內(nèi)耗方法研究鋼中稀土合金化取得的進(jìn)展；

12、通過飽和多孔巖石的低頻亞共振試驗(yàn)，得到了飽和多孔巖石的內(nèi)耗峰是典型的弛豫峰的結(jié)論。

13、并用內(nèi)耗研究結(jié)果闡明，鋼及其脫碳合金和其他有色合金中，貝氏體相變的先期效應(yīng)都為貝氏體的形核過程。

14、內(nèi)耗實(shí)驗(yàn)表明預(yù)貝氏體相變的主要過程為溶質(zhì)原子擴(kuò)散、偏聚；

15、內(nèi)耗是國有企業(yè)的頑癥，嚴(yán)重影響文化氛圍、工作效率和市場競爭力。

16、在這兩種情況中，內(nèi)耗都是正比于（1-S）的一次冪或二次冪的，這里S是長程有序程度。

17、本文廣泛地收集了有關(guān)內(nèi)耗，力學(xué)譜，超聲衰減方面的專著及會議文集。

18、馬氏體相變中相界面能量較低，導(dǎo)致其內(nèi)耗峰值低于擴(kuò)散型相變的峰值。

19、第三，對內(nèi)耗進(jìn)行了典型類型分析和定量研究。

20、本文介紹了一種簡便的計(jì)算機(jī)控制自動化測量音頻內(nèi)耗的裝置。

21、初步認(rèn)為該內(nèi)耗峰來源于非穩(wěn)定界面的弛豫過程。

22、結(jié)果表明內(nèi)耗峰來源于樣品中界面的弛豫過程。

23、政治折中和建立共識，而不是零和的內(nèi)耗斗爭，成就了這次改革措施和刺激方案。

24、雙方的利益紛爭加速了統(tǒng)治階級的內(nèi)耗，帶來中央政策的不穩(wěn)定，影響了實(shí)業(yè)發(fā)展的速度和振興實(shí)業(yè)的效果。

第五篇：企業(yè)裁員討論

辭退員工時應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)？

轉(zhuǎn)職輔導(dǎo)專家劉卓權(quán)先生針對記者所提出的“怎樣避免告知時的尷尬場面”提出了自己的見解。

一、最好不提員工的表現(xiàn)

特別那些與員工表現(xiàn)無關(guān)的裁員，只需強(qiáng)調(diào)基于經(jīng)濟(jì)不景(或公司并購，或結(jié)構(gòu)調(diào)整)的客觀原因才裁員，請員工不要懷疑自己的能力和表現(xiàn)，幫助他們正面面對；即使是因表現(xiàn)不好，也不要在這時候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。

二、不要承諾做不到的事

比如我?guī)湍阏乙环菪鹿ぷ骼?，爭取額外賠償啦等等，如果到時兌現(xiàn)不了則引起更大的矛盾。

三、不要過分安慰

比如，你還年輕，出去很容易找到工作等等，當(dāng)事人聽來會覺得是風(fēng)涼話。

四、不要過分辯護(hù)

不要一味強(qiáng)調(diào)這個裁員決定的正確性，這很容易引起爭論。

五、不要說自己的個人看法

比如說“其實(shí)我也覺得這個決定不妥的”、“我也不想你走的”之類的話，記住你是代表公司宣布這決定的。說這話出來既幫不了他，反而讓他心存讓企業(yè)收回成命的幻想，這不利于他坦然接受被裁員的現(xiàn)實(shí)。

六、不要談及其它員工

比如說這次裁員誰誰其實(shí)也受影響等等，這容易流言散播，動搖軍心。

七、宣布和面談時間不要過長

控制在15-20分鐘之內(nèi)，把辭退的原因解釋清楚，時間拖得過長、話多必失，反而容易情緒失控。

讓員工心平氣和地離開

對話動機(jī)

年終歲末，許多企業(yè)都暗暗醞釀著裁員的計(jì)劃。年終辭退員工究竟利弊如何？如果年終或平常的裁員是不可避免，又如何在管理上讓離職員工心平氣和地離開、讓留下的員工怎樣不受消極影響？記者分別采訪了幾位知名中外企業(yè)的資深人力資源管理者，愿這樣的對話能對正在為裁員工作為難的HR經(jīng)理人有所啟發(fā)。

嘉賓：饒 俊 安利(中國)人力資源部總監(jiān)

徐佩欣 名盛集團(tuán)董事副總裁

張廣忠 奧園集團(tuán)副總裁

黃永東 新太集團(tuán)人力資源部常務(wù)副總經(jīng)理

許 勤 263.NET 廣州分公司HR經(jīng)理 要點(diǎn)一：年終“敏感期”，成熟企業(yè)避免年終裁員

記者：每到年終的時候，許多上班族便人心惶惶起來，因?yàn)樵S多企業(yè)都在這個時候解聘一部分員工，你們公司是否也會在一年將結(jié)束的時候讓部分認(rèn)為不符合企業(yè)要求的員工離開？

饒俊：年終是一個很敏感的時期，安利一般都不會在這個時候讓員工走人，今年一個都沒有，相反我們還會發(fā)很多獎金來鼓勵他們。因?yàn)槟杲K裁員會讓員工感覺公司不想發(fā)他們應(yīng)得的獎金，太沒人情味，這很打擊士氣。

張廣忠：我們一般不在年終的時候解聘員工，不想在年末的時候造成人事的振蕩，不想搞得年終了人人都有一個“鬼門關(guān)”的感覺。即使有一些員工在業(yè)績考核的時候不理想，我們還是先在內(nèi)部進(jìn)行重新的崗位調(diào)整。

黃永東：不光是年終，平常新太一般也極少辭退員工，我們有一套完整的績效考核體系對每一個員工進(jìn)行考核，員工按自己的業(yè)績拿報酬，如果在較高的職位做不了，那降到較低職位拿低工資，員工覺得不合適了自動離職。我們也曾想過實(shí)行末位淘汰制，但我們有個觀點(diǎn)，排隊(duì)肯定有先有后，但如果大家都是優(yōu)良的，91分的排在最后是否就有必要讓他們離開？所以沒實(shí)行。另一個原因是，辭退員工牽涉到賠償，這對于企業(yè)來說成本很高。

徐佩芬：我們辭退員工不會公式化，不會到年終了就一定要裁員。主要還是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展需要，平常及時整合員工隊(duì)伍。

許勤：今年年底前，我們公司沒有裁員的計(jì)劃。

要點(diǎn)二：裁員需慎之又慎，“非如此不可”才考慮

記者：看來，你們所在的公司的員工今年不必太擔(dān)心這個年關(guān)難過。但作為一個企業(yè)，員工的流動總是正常的，包括企業(yè)作出一些辭退的決定，一般貴公司平常會在什么情況下讓員工離開？

張廣忠：我們一般不會輕易處理一個員工，我們堅(jiān)持以人為本的用人理念，希望培養(yǎng)與企業(yè)共同成長的員工隊(duì)伍，而培養(yǎng)人才是需要很大成本的。辭退通常是兩種情況：一是他品行有問題，嚴(yán)重違反了公司的規(guī)定，另外是在績效考核過程中連續(xù)很低分，換了崗位后還是發(fā)揮不了。在奧園長期服務(wù)的員工一般是很少離開的，走的大多是工作時間較短，不適應(yīng)企業(yè)文化的人。

徐佩芬：在我們看來，既保持隊(duì)伍基本穩(wěn)定，但也要有進(jìn)有出，這樣才能建設(shè)一個高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。要作出辭退一名員工的決定是需要十分謹(jǐn)慎的：一種情況是連續(xù)兩年年終績效考評都不合格；一種是嚴(yán)重違規(guī)，這在公司員工手冊上有明確規(guī)定的；還有就是某些部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整時，比如前一段時間IT行業(yè)不景氣，我們下屬的IT公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和人員整合。

饒?。褐挥性谟写_鑿的證據(jù)證明員工犯了嚴(yán)重的錯誤，經(jīng)過三次書面的警告之后，我們才會解雇員工。

許勤：網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的業(yè)務(wù)變更是非?？焖俚?，我們一般會根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況而作出人員調(diào)整決定，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，小部分員工不適應(yīng)他所在的崗位，或者欠缺團(tuán)隊(duì)精神，沒法融入團(tuán)隊(duì)之中，就可能讓部分員工離職。

要點(diǎn)三：辭退要有嚴(yán)格的程序，避免不公正裁員

記者：在真要對員工作出辭退的決定后，你們公司一般要經(jīng)過怎樣的程序？怎樣才

能保證這樣的辭退對員工本人是公平的？又使企業(yè)不錯誤地流失了人才？

徐佩芬：名盛集團(tuán)屬下有房地產(chǎn)、藥業(yè)、IT等幾個不同產(chǎn)業(yè)的公司，每個公司都有人力資源部，但辭退的權(quán)限是收歸集團(tuán)總部的，即使是辭退一名普通員工，這都需由集團(tuán)總部作決定，為的就是避免員工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饒俊：在安利，真要處分或開除任何一名員工的程序都是非常嚴(yán)格的。如果有工作表現(xiàn)不佳或違規(guī)的員工，一般要經(jīng)過三次書面的警告處分后才會被開除。而任何一次警告，并不是部門主管說了就算的，必須有確鑿的證據(jù)，而且必須由部門經(jīng)理和人力資源部總監(jiān)聯(lián)合簽署才生效。

黃永東：在新太，我們不希望采取辭退的方式讓員工離開，即使表現(xiàn)不佳，也給他很多機(jī)會。辭退前分幾個步驟，首先是部門負(fù)責(zé)人找員工談話，明確指出他的不足，通過自學(xué)提高自己的水平。經(jīng)過一段時間如果還是不行，那這員工會被退回人力資源部，人力資源部與他詳談，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技術(shù)，希望去做銷售，我們在集團(tuán)內(nèi)部給他作崗位調(diào)整，有些人經(jīng)調(diào)整后找到自己的位置，做得很出色。調(diào)整后如果還不行，再退回人力資源部，公司發(fā)基本生活費(fèi)，讓他們到公司圖書館再自學(xué)，通過考核后再上崗。給足機(jī)會后，如果還是不行才作出辭退，真正辭退的情形其實(shí)很少，因?yàn)檫@過程中如果員工自己覺得不適合，就會自動離開。

張廣忠：在奧園下屬的項(xiàng)目公司中，每個月都有績效考核，如果有員工的考評連續(xù)不合格，那我們一般由人力資源部先內(nèi)部調(diào)配工作，比如從本地調(diào)到外地，不適合管理崗位的調(diào)到技術(shù)崗位，或者在層級上下降一個級別，就像足球隊(duì)打不了甲A降到甲B。這過程中，部門主管、人力資源部也會找員工談話，指出他需要提高的地方。實(shí)在不行了，才考慮辭退。

要點(diǎn)四：溝通非常重要，要做到好聚好散

記者：辭退總是一件讓員工相當(dāng)難受的事件，許多企業(yè)也因此常常有一些不愉快的情形發(fā)生，怎樣才能讓離職的員工心平氣和地離去？

張廣忠：關(guān)鍵在于良好的溝通，我們一般堅(jiān)持“以和為貴”的原則，即使要員工走，也要清楚講明原因，同時按勞動法規(guī)要求作出補(bǔ)償。我們認(rèn)為，離職的員工走了之后仍可以是朋友，讓他們走得心平氣和，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，以后可能還山水有相逢，走的員工也可以把企業(yè)好的精神、文化在社會上傳播。如果是中層以上的管理人員或工程師，副總、老總會跟他最后面談一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不適應(yīng)的地方，鼓勵他今后找個適合自己的崗位好好發(fā)展，我們相信其實(shí)每個人都是有潛質(zhì)的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我們除了按足《勞動法》規(guī)定作好補(bǔ)償工作，還十分注意不傷害對方的自尊心，我們會有針對性地、細(xì)致地跟離職員工談話，說明辭退的理由，了解他的困難，盡量給予幫助，比如寫推薦信等等。有時我們還會開一些歡送會歡送離職員工，前幾天我們就在白天鵝賓館開了一次，與一位IT公司的高層和其他幾位話別。事實(shí)上，不少離職的員工與我們還保持很好的關(guān)系，公司里有些活動還會請他們回來參加。公司實(shí)行人性化的管理，在員工任職期間給予他們良好的薪酬福利和足夠的關(guān)心，真到不得不解聘某員工時，多數(shù)員工也會理解公司的決定。

饒?。赫缟厦嬉阎v的，我們真要辭退員工時，是有充足的證據(jù)的，而且經(jīng)過三次書面的警告，員工走的時候也會走得心服口服。我們有一個FI-NAL INTERVIEW(最后面談)的制度，無論是自動離職還是企業(yè)解聘的，人力資源部都會與離職員工作深入交談。我們也開誠布公地談他在公司的好的表現(xiàn)和不足之處，以我們的經(jīng)驗(yàn)為他以后的職

業(yè)生涯提出些建議意見，甚至我們還為他提供再就業(yè)的幫助，因?yàn)槿肆Y源部掌握很多獵頭的信息，曾經(jīng)就有離職的員工是通過我們而找到新工作的。

要點(diǎn)五：裁員要有“預(yù)警系統(tǒng)”，盡量不搞突然襲擊

記者：現(xiàn)在被炒魷魚之所以令上班族心驚膽戰(zhàn)，往往是事前沒有任何預(yù)兆，一旦宣布被解雇，就要24小時、甚至只有1小時收拾東西走人，感覺像晴天霹靂一樣，是否應(yīng)該讓被辭退員工有一種心理準(zhǔn)備？

饒?。褐白寙T工有一種心理準(zhǔn)備是十分必要的，這會減少一旦被辭時的激動情緒。我們平常經(jīng)常給各部門經(jīng)理講，大家平常不能總是做“老好人”，下屬有什么問題應(yīng)該及時指出來，讓他們及時改善，嚴(yán)重的必須出具書面警告，不要等到忍無可忍的時候才爆發(fā)，要立刻炒人魷魚，如果這樣就容易引起很大的抵觸情緒。安利之所以有三次警告才開除的程序，就是要讓員工對自己表現(xiàn)的心里有數(shù)，即使面臨解雇也不會感到突然。

徐佩芬：我們一般不搞突然襲擊。如果發(fā)現(xiàn)有員工表現(xiàn)不佳，或者是公司業(yè)務(wù)調(diào)整而需要減員，事前我們都會私下找相關(guān)員工談話，給他們一些提醒，希望他能改進(jìn)或選擇新的發(fā)展方向。如果是較重要崗位的高層人員，更會先私下充分溝通，即使是公司要辭退他，也可以讓他自己提出辭職，讓他能夠體面地離開。

許勤：作出辭退決定之前，一般是有預(yù)警的，部門主管找該員工談話，指出他表現(xiàn)不佳的地方(除非業(yè)務(wù)突然變更才會突然辭退，這是極個別的)。在IT企業(yè)，作出辭退決定，就要快刀斬亂麻，一兩天內(nèi)就要該員工離開，因?yàn)榧夹g(shù)人員都掌握了大量的數(shù)據(jù)資料，拖得太長了可能造成秘密外泄。

要點(diǎn)六：裁員影響“軍心”穩(wěn)定，裁員后做好安撫工作

記者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企業(yè)中的員工往往不免有“兔死狐悲”的 感覺，同時還會擔(dān)心：這樣被炒的結(jié)局哪天是不是也會輪到我頭上？在裁員的過程中，怎樣才能安撫好留任員工的情緒？使他們不受負(fù)面影響？

饒俊：如果解聘一名員工，我們會在公司內(nèi)作一定范圍的公告，這個公告的范圍視該被辭退員工的影響范圍而定。目的是讓員工們明白：為什么不得不解雇他，從而減少無端的猜疑和因猜疑而造成的團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定心理。同時我們還會給接任者作一個較詳細(xì)的說明，打消他坐到了“火坑”上的顧慮。我認(rèn)為企業(yè)人力資源管理方法要更新，對人事政策、薪酬、解雇等適度透明，不要蒙著神秘的面紗，有神秘感就極易引起誤會、猜測，這對于創(chuàng)建一個良好的工作氛圍是不利的。

徐佩芬：因?yàn)榻馄竼T工是有足夠依據(jù)的，因此我們會在事后對其它同事作一個說明，讓他們打消疑慮。另外，我們在人工成本考核上，員工的收入跟績效掛鉤，人數(shù)減少了，但工資總額并沒有改變，那么留下的人干完干好原來的工作后，每個人的工資收入其實(shí)是會提升的，這也使留下來的人更努力、更高效地工作。

許勤：的確，經(jīng)過人事變動后對留下員工的安撫工作是十分重要的，我們公司一般會立刻與被辭退者關(guān)系密切的員工進(jìn)行溝通，個別部門普通員工由部門進(jìn)行整體溝通，如果是重要的人員離職，公司的領(lǐng)導(dǎo)就出面向大家作解釋說明，并同時談及公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，公司所欣賞的員工的素質(zhì)是怎樣的，讓大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁員要留足“面子”

年終話裁員

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點(diǎn)，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。

對話動機(jī)

“裁員”對于每個企業(yè)和在職人士來說，都是個敏感的話題，尤其是在年末這個敏感時期：大家都怕談到、聽到關(guān)于“裁員”的信息，怕帶來不吉利、聽到壞消息；經(jīng)理人更“只字不提”或“壓根兒不去想”，怕動搖軍心，影響團(tuán)結(jié)。

敏感并不意味著不能說。相反，如果我們能將敏感的東西擺在臺面上，正視它、重視它，也許，解決的途徑就多了、糾紛也少了、爭執(zhí)也沒了。雖然我們的經(jīng)理人是在“被逼”的情況下接受了我們的采訪，他們也不約而同地表示不方便公開姓名，但我們還是感受到他們“說話”的熱情和在該問題上尋求同員工相互理解、達(dá)成共識的努力及決心。

話題一：企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)想借助裁員來重整旗鼓，但結(jié)果卻是裁員后非但沒有制止虧損，反而導(dǎo)致單位的競爭力急劇下降，使單位更加無力。美國管理協(xié)會曾對500家裁員的公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見提高。企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？

某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：對于21世紀(jì)的管理者來講，裁員可以是一個比較容易見效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤的上升。這個道理聽起來很對，然而在一些已經(jīng)裁員的單位里，似乎隱患和副作用也增加了。這就說明該單位的裁員效果并不理想。因此，企業(yè)裁員決不能因?yàn)榭吹狡渌静脝T有了效益，自己也跟著盲目裁員，是否決定裁員應(yīng)該根據(jù)本單位的實(shí)際情況來定。

一般情況下，當(dāng)一個單位的現(xiàn)職人員數(shù)量超過所需要的人員數(shù)量，并對單位產(chǎn)生許多不良影響。如：成本上升(人頭費(fèi)、辦公費(fèi)等)；員工互相攀比，而引起矛盾；員工工作熱情不高；管理失去作用；單位的產(chǎn)出降低；各項(xiàng)補(bǔ)貼平均分到每個人手中，引起爭議(由于工作量不均)；福利費(fèi)增加，等等。最為嚴(yán)重的是由于員工過多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業(yè)文化；以前在市場上的主動競爭力和單位內(nèi)的互相激勵作用消失等。這些單位以前為了使員工都有事情可干，沒有按照因崗設(shè)人的原則，而采用了因人設(shè)崗的方法。這樣就使一部分崗位職責(zé)不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。這樣的企業(yè)，就到了非裁員不可的地步了。

某房地產(chǎn)公司總經(jīng)理林先生：企業(yè)裁員的總目標(biāo)是為了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在我看來，企業(yè)到了結(jié)構(gòu)重組和降低運(yùn)營成本的時候，是最應(yīng)該裁員的。因?yàn)?，企業(yè)結(jié)構(gòu)重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的基礎(chǔ)子目標(biāo)；而保持運(yùn)營成本的平衡則是一個企業(yè)正常運(yùn)作的關(guān)鍵。這兩方面因素直接關(guān)系到企業(yè)的利益和持續(xù)成長。在具體操作上，要求各級裁員執(zhí)行人員尤其是人事經(jīng)理要以企業(yè)結(jié)構(gòu)重組目標(biāo)優(yōu)先，兼顧裁員成本目標(biāo)和員工關(guān)系目標(biāo)。

話題二：如何防范裁員帶來的額外損失？

一些企業(yè)反映，企業(yè)裁員后，一些員工為了表達(dá)對公司的不滿，會采取一些極端行為，如：放病毒、毀文件等。對于企業(yè)來說，如何防范員工因被裁后的種種過激行為，避免為企業(yè)帶來不必要的損失？

某管理顧問公司總經(jīng)理張先生：企業(yè)在裁員的過程中，除了一定要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)

定來制定裁員方案和被裁員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金預(yù)算外，在企業(yè)裁員方案實(shí)施中的安全防范措施也是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。我們公司的具體做法是：對相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確操作程序；聯(lián)系、安排當(dāng)?shù)毓不虮０踩藛T協(xié)助，保證安全；備用車輛及司機(jī)、醫(yī)務(wù)人員待命；檢查會議、面談場所的環(huán)境安全情況，等等。

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點(diǎn)，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。

某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：其實(shí)，在裁員前，企業(yè)就要做好企業(yè)相關(guān)人員及物品文件的安全預(yù)防工作。一些企業(yè)之所以會出現(xiàn)因員工的過激行為而帶來額外損失，主要是麻痹大意。我們公司的做法是：在裁員實(shí)施前，向裁員執(zhí)行人員通報裁員中所需注意的事項(xiàng)；安排相關(guān)人員做好重要文件的備份工作。

裁員后，禁止被裁員工進(jìn)入某些區(qū)域(一些網(wǎng)站在裁員時曾用過)；對一些個人攜帶的與企業(yè)成員相關(guān)聯(lián)的物品證件要及時收回。

話題三：裁員當(dāng)中應(yīng)該注意到哪些問題？

不同的企業(yè)有不同的處理裁員方法，這不僅是企業(yè)管理者管理手段的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的寫照，哪么裁員中應(yīng)該注意到哪些問題呢？

某大型超市總經(jīng)理陳先生：裁員對誰來說都是不愿意接受的事情，所以在做此項(xiàng)工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。在我看來，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者在裁員時應(yīng)當(dāng)控制火候，做到：

1、時機(jī)裁人。裁員應(yīng)該選擇合適的時機(jī)。管理者千萬不能在還沒有找到合適的接替人選時，就將這個人裁掉。如果貿(mào)然裁員，肯定會對工作產(chǎn)生影響；

2、體面裁人。管理者若想要裁某個員工，可以采用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動提出辭職的；

3、借聘裁人?，F(xiàn)在不是有“裁員服務(wù)公司”嗎？管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說，管理者可以介紹裁員服務(wù)公司等中介機(jī)構(gòu)來同他聯(lián)系，為他介紹第二家公司，這樣，被裁的員工就會覺得自己不是“無用”的人，“此處不留人，自有留人處”。

某房地產(chǎn)公司人力資源總監(jiān)林女士：裁員是一個無情的行為，企業(yè)應(yīng)盡可能照顧到人情。例如：注意保證個人隱私，只有經(jīng)理和人力資源代表參加談話，忽略這一點(diǎn)會讓員工變得敏感；要尋求反饋信息，充分與員工交換意見，不能一意孤行；注意語氣，謹(jǐn)慎措辭，保持一種誠懇、同情的語氣，但同時也要堅(jiān)定；創(chuàng)造友好的氣氛，對員工未來職業(yè)的發(fā)展給予鼓勵，甚至企業(yè)可以為員工的再就業(yè)進(jìn)行推薦。另外，在裁員時也要掌握技巧：如選擇正確的時間，一般在一天或一周的開始較好，最糟的時間是在周末和假期開始之前；在談話時要表達(dá)清楚，言簡意賅，拖長時間往往會給員工以討價還價的錯覺。

話題四：企業(yè)怎樣對自己的裁員計(jì)劃進(jìn)行管理？

一些企業(yè)在裁員后，發(fā)現(xiàn)裁員的結(jié)果同當(dāng)初企業(yè)的初衷有很大的出入，一些甚至出現(xiàn)裁錯人或者裁得太多人，造成人才流失的惡果。企業(yè)怎樣對自己的裁員計(jì)劃進(jìn)行管理和清晰裁員目標(biāo)？

某管理顧問公司總經(jīng)理張先生：裁員標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的制定是要解決企業(yè)裁員時讓誰走和讓誰留的問題，是企業(yè)裁員時必須重視的問題，裁員標(biāo)準(zhǔn)必須符合三個要求：

1、留住企業(yè)核心員工和優(yōu)秀員工，不能因裁員使企業(yè)重要人才流失；

2、裁員標(biāo)準(zhǔn)可以成為裁員執(zhí)行人員進(jìn)行裁員溝通時的政策依據(jù)，也就是說要公平、公開、公正，不能成為暗箱操作的工具；

3、符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)要和目標(biāo)人數(shù)相符。

很多企業(yè)的裁員標(biāo)準(zhǔn)以績效考核作為依據(jù)，這是一個很好的辦法，實(shí)際上年齡、學(xué)歷、工齡等可以作為裁員依據(jù)去執(zhí)行，可以根據(jù)某種指標(biāo)制定出復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)。

某大型超市總經(jīng)理陳先生：這個問題的出現(xiàn)，很大程度上是因?yàn)檫@些企業(yè)缺乏清晰的裁員目標(biāo)，和在裁員的過程中沒有對執(zhí)行部門、人員的工作進(jìn)行有效的評估。我們的做法是，在裁員時就裁員的相關(guān)目標(biāo)給人事部門和業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行者制定計(jì)劃目標(biāo)，裁員完成后進(jìn)行檢查評估，檢查重點(diǎn)是：裁員是否按時完成；裁員成本是否比較高；裁員后員工滿意度是否下降。

對裁員執(zhí)行人員進(jìn)行目標(biāo)管理，有利于促進(jìn)裁員人員細(xì)致踏實(shí)的工作，避免草率行事。

話題五：裁員時，如何與員工有效溝通？

在裁員的過程中，很多企業(yè)因?yàn)楹蛦T工及各級主管部門溝通不夠或不到位，造成被裁員工反應(yīng)特別大、留下的員工人心惶惶，以致給企業(yè)留下不少后遺癥。企業(yè)在裁員時，如何與員工進(jìn)行有效的溝通？

某食品制造公司人力資源總監(jiān)張小姐：裁員成功與失敗的區(qū)別是，成功的單位早已預(yù)見到裁員必然會引起員工的反感，所以事先就做出對可能發(fā)生問題的種種設(shè)想和對策，并在裁員上采用讓廣大員工理解的方式。這樣，裁員工作就可能成功。反之，失敗

的單位由于對裁員這一人力資源變化事先沒有作周密的考慮和設(shè)想，沒有預(yù)見會出現(xiàn)什么事情和可能的后果，更沒有想到應(yīng)該準(zhǔn)備些什么對策，所以當(dāng)裁員開始時，很可能就會進(jìn)入到僵化的狀態(tài)，使局勢變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會產(chǎn)生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發(fā)生。

某投資集團(tuán)人事經(jīng)理駱先生：大規(guī)模的裁員對企業(yè)和員工來講都是不愿意做，但又不得不為的事情，對員工的個人感情和情緒有影響是不可避免的，但要盡可能將這種負(fù)面影響降到最低的水平，因此，裁員溝通計(jì)劃要以員工關(guān)系目標(biāo)為基本目標(biāo)，我們公司在裁員時會做如下溝通：

(1)充分發(fā)揮企業(yè)黨委，職代會、工會的溝通渠道作用，爭取聲音一致，多頭溝通，形成合力。

(2)基本溝通形式可以分為動員會、個別談話、小組溝通等。

(3)溝通的主題以關(guān)心為主，一般員工比較關(guān)注補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)的問題，因此要求裁員執(zhí)行人員對各級裁員政策要爛熟于心。

(4)警惕歧視性、同情性溝通的出現(xiàn)，多突出被裁員工的共性。而不是多關(guān)心他們個人情況，以免讓員工有較大的挫折感。

值得借鑒的裁員方法

年終話裁員

日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時合同工人數(shù)首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會低一些。

因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規(guī)定參加社會保險，如少報工資額等。

不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下崗比例激勵制，還是以前的定額淘汰制，只要是適合企業(yè)需要、符合企業(yè)文化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的一些知名企業(yè)的裁員方法：

自愿離職裁員

在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。

今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，接受自愿離職計(jì)劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對公司的信心。另一個重要原因是不愿傷了員工的心,經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。當(dāng)然，公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動選擇離職，拿著公司的補(bǔ)償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個人財(cái)兩空的無奈局面。

用自愿減薪代替裁員

裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環(huán)境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。向下派遣式裁員

把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個辦法，日本電信電報株式會社(NTT)正在商討裁員10萬人的計(jì)劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會。這不僅不會影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。

用合同工代替正式工

日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時合同工人數(shù)首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會低一些。

培養(yǎng)員工競爭力

GE公司也進(jìn)行過裁員，但由于它們的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對GE這樣的公司而言沒有太多的負(fù)面影響。我國的企業(yè)有必要學(xué)習(xí)GE公司，平時就要十分重視員工的培訓(xùn)，使員工成為復(fù)合型人才，不至于因?yàn)椴脝T而走投無路。

張海峰(張先生)：企業(yè)裁員專家、上海勵德管理顧問有限公司總經(jīng)理。

周崇宇(周)：廣東縱信律師事務(wù)所律師。

對話動機(jī)

很多企業(yè)在裁員后，留下了一大堆棘手的問題，這些問題困擾著企業(yè)的正常經(jīng)營。其中，因法律問題引起的企業(yè)和員工的糾紛是最突出的，很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理為此苦惱不已。

對話·避免糾紛

企業(yè)裁員如何避免法律方面的糾紛 哪些方面容易引起糾紛？

記者：近年來，因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中在哪方面？原因何在？

周：從我們以往接觸的裁員糾紛中，我們發(fā)現(xiàn)因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規(guī)定參加社會保險，如少報工資額等。一些法律不允許的做法也容易被企業(yè)或員工忽視，如裁員的企業(yè)沒有提前30天通知員工；經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償中的月平均工資未按照終止合同前12個月的總收入(包括基本工資、獎金、各種補(bǔ)貼、加班費(fèi)等)均值計(jì)算等。

張先生：本人認(rèn)為，因?yàn)椴脝T而引發(fā)的勞動爭議主要與下列因素有密切關(guān)系：

1、勞動法及配套法規(guī)的普及程度不高；

2、一些企業(yè)的管理制度及管理程序的合法性值得懷疑；

3、雇員的素質(zhì)不高、法制意識不強(qiáng)；

4、企業(yè)管理人員處理問題的能力不高；

5、很多企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳以及沒有一套合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法。

怎樣避免引起裁員糾紛？

記者：為什么會有這些糾紛？應(yīng)怎樣才能避免？

張先生：主要是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)在進(jìn)行裁員的過程中，沒有按照法律、法規(guī)，形成一套合法的裁員程序。目前在國內(nèi)，企業(yè)裁員的程序一定要根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的規(guī)定來制定。我國政府關(guān)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員的法律、政策及法定程序主要是根據(jù)勞動法第27條規(guī)定和勞動部(1994)477 號文件對企業(yè)減員的法定程序。

一個完善的裁員程序應(yīng)該是：證明情況(向企業(yè)工會說明或向員工說明)——提出裁員計(jì)劃(裁員的理由、被裁減人員的名單、裁員時間、裁員步驟、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法)——征求工會意見(提取意見、修改和完善)——向當(dāng)?shù)貏趧有姓块T報告(報告裁員計(jì)劃以及工會的意見、聽取勞動部門的意見)——公布和執(zhí)行(公布裁員計(jì)劃、給被裁人員辦理解除勞動合同的手續(xù)、支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、出具裁減人員證明書)。

周：本人認(rèn)為，引起這些糾紛主要是企業(yè)對勞動法的理解或貫徹不徹底。《勞動法》對于企業(yè)裁員的具體法規(guī)有：第27條、28條、29條。對于這些硬性規(guī)定，一些小型企業(yè)，尤其是家庭作坊式企業(yè)、家族式企業(yè)往往都視而不見或鋌而走險，因此，造成糾紛就在所難免了。

員工怎樣在被裁時維護(hù)正當(dāng)權(quán)益？

記者：從員工的角度，當(dāng)自己覺得企業(yè)的裁員不合理時，應(yīng)如何維權(quán)？

周：被裁員工如對企業(yè)裁員不滿，應(yīng)根據(jù)勞動法及相關(guān)法規(guī)，看其是否按法律規(guī)定辦、是否按合同辦，如果有違法的，則可直接與企業(yè)主管勞動認(rèn)識部門交涉，當(dāng)不能達(dá)成協(xié)議，或不滿企業(yè)的答復(fù)應(yīng)在60天內(nèi)向主管的勞動仲裁委員會申請仲裁；對仲裁裁決不服的，可以在收到仲裁裁決書之日起15日內(nèi)向人民法院提起訴訟。

張先生：首先，要在簽訂勞動合同時注意保護(hù)自己的合法權(quán)益；其次，要注意收集證據(jù)如保管好勞動合同、工資發(fā)放單、獎金補(bǔ)貼單、加班記錄等。勞資雙方依法辦事是避免糾紛的根本辦法。