第一篇：OA在項目管理中的作用

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OA在項目管理中的作用

OA軟件作為組織內(nèi)部事務處理以及網(wǎng)絡辦公的載體，已經(jīng)得到越來越廣泛的應用。公文流轉(zhuǎn)、檔案管理、內(nèi)部郵件以及資源管理等組織事務目前仍是OA應用的重點，但是隨著IM、網(wǎng)真、文檔在線編輯等技術的異軍突起，OA也逐步過渡到協(xié)同化時代。

OA從誕生到現(xiàn)在，大致經(jīng)歷了從文件數(shù)字化到工作流程數(shù)字化再到管理數(shù)字化的三個階段，協(xié)同化OA是在保持OA原有的辦公事務處理基礎上，加強了資源作業(yè)能力和便捷性。協(xié)同化OA建立以人為中心的事件驅(qū)動，隨著組織結(jié)構(gòu)的日趨扁平化，一個用戶在系統(tǒng)中要承擔更多的角色，建立以人為中心的事件驅(qū)動模式，是協(xié)同OA的一個主要特征。

通常完成一個項目需要多人共同協(xié)作，人與人之間通過完成項目的一系列事件而聯(lián)系在一起。事件的發(fā)生的次序決定了系統(tǒng)內(nèi)用戶信息傳遞的流程。這樣對于協(xié)同辦公系統(tǒng)中的每個用戶，登錄系統(tǒng)都會獲取一個實時的事件清單，用戶只需對當前事件進行響應，簡化了以往繁雜的處理過程。

同時，協(xié)同化OA更注重于組織門戶平臺的整合，將OA系統(tǒng)產(chǎn)生的信息，按不同應用層次，劃分為面向瀏覽用戶的外部信息以及面向系統(tǒng)用戶的內(nèi)部信息，并通過統(tǒng)一的平臺集成顯示，通過辦公系統(tǒng)與組織門戶（PORTAL）的協(xié)同，解決了兩者以往存在的信息孤島問題，同時也降低了系統(tǒng)用戶在一個項目中的工作量。

第二篇：OA軟件在管理中發(fā)揮的作用

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OA軟件在管理中發(fā)揮的作用

在當今時代，管理意識和管理環(huán)境、社會大背景都發(fā)生了巨大的變化。過去的管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)已被打破，逐漸由多層次的管理時期進入扁平化管理時期，層級之間在不斷的縮小。管理、信息、協(xié)同、監(jiān)督的精度要求不斷提高，用知識創(chuàng)造的工作越來越多，用勞動創(chuàng)造的工作逐漸被取代。對信息量的要求也隨之增加，溝通數(shù)量和質(zhì)量要求都在提升，協(xié)同的要求也被提升。

而OA軟件所搭建的高效協(xié)同平臺就是努力使管理者從千頭萬緒的辦公工作中解脫出來，幫助管理者在競爭中領先一步。利用OA軟件，管理者可以及時有效監(jiān)控各部門工作進度情況，實時全面掌控各部門的工作辦理效率狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，從而減少 差錯。系統(tǒng)將記錄每個工作完成流轉(zhuǎn)監(jiān)控狀態(tài)。另外，OA軟件能創(chuàng)造多種途徑、多種方式，使企業(yè)的管理者同企業(yè)員工保持有效、快捷的工作交流與信息溝通，排除了信息溝通不暢給企業(yè)發(fā)展帶來的羈絆。

而優(yōu)秀的OA軟件是結(jié)合了先進的管理思想，從廣泛的用戶需求中抽象出通用模型，并利用群件技術開發(fā)的軟件產(chǎn)品，其主要作用是提高組織內(nèi)部協(xié)作效率、信息效率，并幫助個人實現(xiàn)輕松辦公，快樂高效，提高管理效率，從而使企業(yè)大大提高工作效率，管理更加規(guī)范化、現(xiàn)代化，實現(xiàn)輕松管理，并能充分利用現(xiàn)有資源來有效提升企業(yè)的無形資產(chǎn)，帶動整個企業(yè)迅速發(fā)展。

第三篇：項目經(jīng)理在項目管理中作用

項目經(jīng)理在項目管理中作用

項目經(jīng)理在項目管理中作用

一個施工項目是一項一次性的整體任務，有統(tǒng)一的目標，按照管理學的基本原則，需要設有專人負責才能保證其目標的有效實現(xiàn)。這個負責人就是我們通常所說的施工項目經(jīng)理。他是企業(yè)在項目上負責管理和履行承包合同的委托代理人。

項目經(jīng)理是施工項目現(xiàn)場管理的中心，在施工活動中占有舉足輕重的地位。首先從對外方面看，施工項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的代理人。企業(yè)法人代表一般不會直接對每個建設單位負責，而是由施工項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)對建設單位直接負責。其次從企業(yè)內(nèi)部看，施工項目經(jīng)理是施工項目實施階段所有工作的主要負責人，是項目動態(tài)管理的體現(xiàn)者，項目生產(chǎn)要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者?？傊?，施工項目經(jīng)理是施工項目目標的全面實現(xiàn)者，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業(yè)的效率性目標負責，為此必須具備如下幾方面條件：

1、必須是項目總體的組織管理人。這里所說的總體有兩方面的含義，一是指從縱向上看項目從構(gòu)思到完成的全過程，一是指從橫向上看項目人、財、物、技術、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的全體。所以明確指出項目經(jīng)理是組織管理負責人是為了強調(diào)項目經(jīng)理必須把組織管理職責放在首位。

2、必須是項目的責任主體。項目經(jīng)理是實現(xiàn)項目目標的責任者，而且目標的實現(xiàn)還應該不超出限定的資源條件?！柏熑巍笔琼椖拷?jīng)理責任制的核心，他構(gòu)成了項目經(jīng)理工作的壓力，是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)。對項目經(jīng)理的上級管理部門來說，最重要的工作之一就是把項目經(jīng)理的這種壓力轉(zhuǎn)化為動力。

3、必須是項目的權(quán)力主體。權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權(quán)力的范圍，必須視項目經(jīng)理責任的要求而定。如果沒有必要的權(quán)力，項目經(jīng)理就無法對項目工作負責。這個“權(quán)力”是企業(yè)法定代表人授予的。

4、必須是項目的利益主體。利益是項目經(jīng)理工作的動力，是由于項目經(jīng)理負有相應的責任而得到的報酬，所以利益的形式、多少也應該視項目經(jīng)理的責任而定。如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負有相應的責任，也不會認真行使相應的權(quán)力。

以上這些要點對施工項目經(jīng)理具有普遍的指導意義，如果缺乏其中的一個或幾個條件就會出現(xiàn)相應的問題，也就難以充分發(fā)揮項目經(jīng)理和項目經(jīng)理責任制的作用。如前所述，施工項目經(jīng)理是確保某一個項目目標完成的主要負責人，所以企業(yè)在進行施工項目管理時，首先應研究如何選擇出合格的項目經(jīng)理。

施工項目經(jīng)理的選擇主要有兩方面的內(nèi)容：一是選擇什么樣素質(zhì)的人擔任項目經(jīng)理；二是通過什么樣的方式與程序選出項目經(jīng)理。

研究這兩個方面的問題實際上存在著兩種指導思想。一是從我國施工企業(yè)的具體的實際情況出發(fā)，還是從規(guī)范化理想的標準出發(fā)?二是把項目經(jīng)理放在項目管理班子這個整體中研究，還是把項目經(jīng)理作為一個孤立的個人對待?這兩種指導思想中的不同認識，都有一定的道理，很難說誰對誰錯，但是現(xiàn)在更重要的、更有實際意義的研究對象是上述兩種指導思想中的后者。

選擇什么樣的人擔任項目經(jīng)理，取決于兩個方面：一方面是看具體的施工項目需要什么素質(zhì)的人員，這當然取決于施工任務的內(nèi)容、特點、性質(zhì)、技術復雜程度等。另一方面是要看施工企業(yè)自身能夠提供或聘請到什么樣素質(zhì)的人員，當然還要看承包的施工項目在企業(yè)的計劃中所占的地位。必須明確，企業(yè)推行項目管理追求的是企業(yè)的最大效益，而這種效益是建立在每一個項目上的。一個項目最終目標的實現(xiàn)取決于施工項目經(jīng)理。所以對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求比一般的業(yè)務人員要高，雖然不可能提出非常具體的要求，但有幾個主要方面必須強調(diào)：

1、必須把企業(yè)的工程任務作為一個有機的完整系統(tǒng)來管理，實行項目經(jīng)理責任制。所以項目經(jīng)理的素質(zhì)必須全面，能夠獨當一面，具有獨立決策和工作能力。也就是我們通常所講的，既要會管理，又要懂技術，會經(jīng)營，敢負責。如果某一方面能力弱一些，必須在項目管理班子配備相對能力較強的人。

2、施工項目經(jīng)理工作的特點是任務繁重、緊張，工作具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新開拓性。所以一般項目經(jīng)理應該具有較好的體質(zhì)，充沛的精力和開拓進取的精神，而且這方面的素質(zhì)難以靠聘請其他組織或個人去完成。

3、由于項目經(jīng)理要對項目的全部工作負責，處理眾多的企業(yè)內(nèi)外部人際關系，所以必須具有較強的組織管理、協(xié)調(diào)人際關系的能力。這方面的能力比技術能力更重要。

4、由于項目經(jīng)理遇到的許多問題都具有“非程序性”、“例外性”，所以難以直接用現(xiàn)成的理論知識去套用，而必須靠實踐經(jīng)驗。所以施工項目經(jīng)理一般應有一定年限的實際工作的經(jīng)驗。

美國的項目管理專家約翰·賓總結(jié)他多年的項目管理經(jīng)驗，得出一些結(jié)論，我們可以借鑒。在分析了成功的項目經(jīng)理在素質(zhì)上的原因之后，他提出項目經(jīng)理一般應具備如下的條件：（1）具有本專業(yè)的技術知識；

（2）有工作干勁，主動承擔責任；

（3）具有成熟而客觀的判斷能力；

（4）具有管理能力；

（5）誠實可靠與言行一致，答應的事就一定要做到；

（6）機警、精力充沛、能吃苦耐勞，隨時準備處理可能發(fā)生的事情。

1、政治素質(zhì) 施工項目經(jīng)理是企業(yè)的重要管理者，故應具備較高的政治素質(zhì)。首先必須具有思想覺悟高、政治觀念強的道德品質(zhì)，在施工項目管理中能認真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關決定，自覺維護國家的利益，保護國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關系。

2、領導素質(zhì) 施工項目經(jīng)理是一名領導者，因此應具有較高的組織領導工作能力，應滿足下列要求：

博學多識，通情達理。即具有現(xiàn)代管理、科學技術、心理學等基礎知識，見多識廣，眼光開闊，通人情，達事理。

多謀善斷，靈活機變。即具有獨立解決問題和與外界洽談業(yè)務的能力，主意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的主意和辦法，能當機立斷，堅決果斷地去實行。當情況發(fā)生變化時，能夠隨機應變地追蹤決策，見機處理。

知人善任、善與人同。即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人唯順，不任人唯全。寬容大度，有容人之量。善于與人求同存異，與大家同心同德。與下屬共享榮譽與利益，勞苦在先，享受在后，關心別人勝于關心自己。

公道正直，以身作則。即要求下屬的，自己首先做到，定下的制度、紀律，自己首先遵守。

鐵面無私，賞罰嚴明。即對被領導者賞功罰過，不講情面，以此建立管理權(quán)威，提高管理效率。賞要從嚴，罰要謹慎。

在哲學素養(yǎng)方面，項目經(jīng)理必須有講求效率的“時間觀”，能取得人際關系主動權(quán)的“思維觀”，有處理問題注意目標和方向、構(gòu)成因素、相互關系的“系統(tǒng)觀”。

3、知識素質(zhì) 施工項目經(jīng)理應當是一個專家，具有大、中專以上相應學歷和文憑，懂得工程施工技術知識、工程經(jīng)濟知識、經(jīng)營管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規(guī)律，使之具有較強的決策能力、組織能力、指揮能力、應變能力，也就是經(jīng)營管理能力；能夠帶領經(jīng)理班子成員，團結(jié)廣大群眾一道工作。項目經(jīng)理必須是內(nèi)行、專家；不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具體辦事人員，而應該是會帷幄“將才”，善運籌的“帥才”。為民獲得知識，每個項目經(jīng)理還應在建設部認定的項目經(jīng)理培訓單位進行過專門的學習，并取得培訓合格證書。

4、實踐經(jīng)驗 每個項目經(jīng)理必須具有一定的施工實踐經(jīng)歷和按規(guī)定經(jīng)過一段實際鍛煉。只有具備了實踐經(jīng)驗，他才會處理各種可能遇到的實際問題。

5、身體素質(zhì) 由于施工項目經(jīng)理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現(xiàn)場性強而相當艱苦。因此，必須年富力強，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。根據(jù)以上素質(zhì)要求，建設部規(guī)定：“項目經(jīng)理實行持證上崗制度。從事工程項目施工管理的項目經(jīng)理，必須經(jīng)各省、自治區(qū)、直轄市建設行政主管部門或國務院各有關部門組織培訓、考核和注冊，獲得《全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓合格證書》或《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書》”，“項目經(jīng)理經(jīng)過培訓，考試合格后發(fā)給項目經(jīng)理培訓合格證”，“經(jīng)過項目經(jīng)理崗位工作實踐后，達到項目經(jīng)理資質(zhì)申請條件的，由本人提出申請，經(jīng)企業(yè)法定代表人簽署意見，參加相應級別的項目經(jīng)理資質(zhì)考核”。從長遠來看，應該把工程項目管理人員，包括項目經(jīng)理，當作一個專業(yè)，在學校中進行有計劃的人才培養(yǎng)，克服目前項目經(jīng)理人才資源的貧乏狀況。可以在大學培訓，再進行實際鍛煉；也可從實際工作中抽調(diào)人員到大學進行有計劃的在職培訓。

企業(yè)要注意發(fā)現(xiàn)那些熟悉專業(yè)技術，懂得管理知識，表現(xiàn)出有較強組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人，經(jīng)過基本素質(zhì)考察后，作為項目經(jīng)理預備人才加以有目的的選送培養(yǎng)，主要是在取得專業(yè)工作經(jīng)驗以后，給以從事項目管理的鍛煉的機會，既挑擔子，又接受考察，使之逐步具備項目經(jīng)理條件，然后上崗。在鍛煉中，重點內(nèi)容是項目的設計、施工、采購和管理知識及技能，對項目計劃安排、網(wǎng)絡計劃編制、工程概預算和估算、招標投標工作、合同業(yè)務、質(zhì)量檢驗、技術措施制定及財務結(jié)算等工作，均要給予學習和鍛煉機會。大中型工程的項目經(jīng)理，在上崗前要在別的項目經(jīng)理的帶領下，接受項目副經(jīng)理、助理或見習項目經(jīng)理的鍛煉，或獨立承擔小型項目經(jīng)理工作。經(jīng)過鍛煉，有了經(jīng)驗，并證明確實有擔任大中型工程項目經(jīng)理的能力后，才能委以大中型項目經(jīng)理的責任。但在初期，還應給予指導、培養(yǎng)與考核，使其眼界進一步開闊，經(jīng)驗逐步豐富，成長為德才兼?zhèn)?、理論和實踐兼能、技術和經(jīng)濟兼通、管理與組織兼行的項目經(jīng)理?？傊?jīng)過培養(yǎng)和鍛煉，施工項目經(jīng)理的工程專業(yè)知識和項目管理能力才能提高，才能承擔重大工程項目的經(jīng)理重任。

培養(yǎng)項目經(jīng)理的管理知識應當包括：

（1）現(xiàn)代項目管理基本知識。重點是項目及項目管理的特點和規(guī)律，管理思想，管理程序，管理體制及組織機構(gòu)，項目計劃，項目合同，項目控制，項目談判等。

（2）項目管理技術培訓。重點是項目管理主要管理技術，包括網(wǎng)絡計劃技術，項目計劃管理，項目預算及成本控制，項目合同管理，項目組織理論，項目協(xié)調(diào)技術，行為科學，系統(tǒng)工程，價值工程，計算機，項目管理信息系統(tǒng)等。

（3）項目管理知識更新和繼續(xù)教育。隨著知識全球化和中國加入WTO，項目經(jīng)理需要不斷補充新的知識，特別是國際工程項目管理與國際建筑市場以及國家頒發(fā)的新的法律、法規(guī)和強制性規(guī)范條文的學習。對承擔外資工程的項目經(jīng)理還要求熟悉一門外語。培訓方法除了各單位按規(guī)定組織統(tǒng)一的培訓班、系統(tǒng)講授管理基本知識和管理技術，以及規(guī)定各類課程外，還可以采用經(jīng)驗交流會或?qū)W術會議的方式進行，推廣試點經(jīng)驗；可以重點參觀學習先進經(jīng)驗；可以進行案例解剖；可以進行模擬訓練，即模擬項目實際情況，模擬談判場所等，讓學員扮演角色親歷其境，處理其事，以接受鍛煉。選擇施工項目經(jīng)理應堅持三個基本點：一是選擇的方式必須有利于選聘適合項目管理的人擔任項目經(jīng)理；二是產(chǎn)生的程序必須具有一定的資質(zhì)審查和監(jiān)督機制；三是最后決定人選必須按照“黨委把關、經(jīng)理聘任、合同約定”的原則由企業(yè)經(jīng)理任命。

目前我國選擇施工項目經(jīng)理一般有以下三種方式：

1、競爭招聘制。招聘的范圍可面向企業(yè)也可面向社會，但要本著先內(nèi)后外的原則，其程序是：個人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。這種方式既可選優(yōu)，又可增強項目經(jīng)理的競爭意識和責任心。

2、經(jīng)理委任制。委任的范圍一般限于企業(yè)內(nèi)部在聘干部，其程序是經(jīng)過經(jīng)理提名，組織人事部門考察，黨政聯(lián)席辦公會議決定。這種方式要求組織人事部門嚴格考核，公司經(jīng)理知人善任。

3、基層推薦、內(nèi)部協(xié)調(diào)制。這種方式一般是企業(yè)各基層向公司推薦若干人選，然后由人事組織部門集中各方面意見，進行嚴格考核后，提出擬聘用人選，報企業(yè)領導研究決定。

項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，其身份是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托代理人，他與公司經(jīng)理的關系是委托授權(quán)與被委托授權(quán)的關系，他們之間不存在集權(quán)和分權(quán)的關系。項目經(jīng)理必須按照企業(yè)法人代表授權(quán)時間、權(quán)限和范圍進行具體的管理工作，不能越權(quán)。同時項目經(jīng)理任命后，如無特殊原因，在項目未完成前企業(yè)不能隨意更換。

1、施工項目經(jīng)理應做好的基本工作

（1）規(guī)劃施工項目管理目標

單位項目經(jīng)理所要規(guī)劃的是該項目建設的最終目標，即增加或提供一定的生產(chǎn)能力或使用價值，形成固定資產(chǎn)。這個總目標有投資論文范文http://004km.cn 控制目標、質(zhì)量控制目標、時間控制目標等。作為施工單位項目經(jīng)理則應當對工程施工質(zhì)量、工期、成本目標做出規(guī)劃；應當組織項目經(jīng)理班子成員對目標系統(tǒng)做出詳細規(guī)劃，繪制展開圖，進行目標管理。這件事做得如何，從根本上決定了項目管理的效能，這是因為：

管理效能=目標方向×工作效率

再者，確定了項目管理目標，就可以把群眾的活動擰到一股繩上。

制定規(guī)范，就是建立合理而有效的項目管理組織機構(gòu)，制定重要規(guī)章制度，采用應達到的標準，從而保證規(guī)劃目標的實現(xiàn)。規(guī)章制度必須面向全體職工，使他們樂意接受，以有利于推進規(guī)劃目標的實現(xiàn)。規(guī)章制度絕大多數(shù)由項目經(jīng)理或執(zhí)行機構(gòu)制定。崗位責任制和賞罰制度應由項目經(jīng)理親自主持制定。

（2）選用人才

一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番功夫去選擇好項目經(jīng)理部領導成員及主要的業(yè)務人員。一個項目經(jīng)理在選人時，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原則，要選得其才，用得其能，置得其所。

2、施工項目經(jīng)理的經(jīng)常性工作

（1）決策 項目經(jīng)理對重大決策必須按照完整的科學方法進行。項目經(jīng)理不需要包攬一切決策，只有如下兩種情況要項目經(jīng)理做出及時明確的決斷：

一個是出現(xiàn)了非規(guī)范事件，即例外性事件，例如特別的合同變更、對某種特殊材料的購買、領導重要指示的執(zhí)行等決策。

另一個是下級請示的重大問題，即涉及項目目標的全局性問題，項目經(jīng)理要明確及時做出決斷。項目經(jīng)理可不直接回答下屬問題，只直接回答下屬建議。決策要及時、明確，不要模棱兩可，更不可遇到問題繞著走。（2）深入實際 項目經(jīng)理必須經(jīng)常深入實際，這樣才能體察下情，了解實際，能夠發(fā)現(xiàn)問題，便于開展領導工作。要把問題解決在發(fā)生之前，把關鍵工作做在最恰當?shù)臅r候。（3）學習項目管理涉及現(xiàn)代生產(chǎn)、科學技術、經(jīng)營管理，它往往集中了這三者的最新成就。故項目經(jīng)理必須事先學習，干中學習。事實上，群眾的水平是在不斷提高的。項目經(jīng)理如果不學習提高，就不能很好地領導水平提高了的下屬，也不能很好地解決出現(xiàn)了的新問題。項目經(jīng)理必須不斷更新老化了的知識，學習新知識、新思想和新方法。要跟上改革的形勢，推進管理改革，使各項管理能與國際慣例接軌。（4）實施合同 對合同中確定的各項目標的實現(xiàn)進行有效的協(xié)調(diào)與控制，協(xié)調(diào)各種關系，組織全體職工實現(xiàn)工期、質(zhì)量、成本、安全、文明施工目標，提高經(jīng)濟效益。

本文來源:重慶大學

第四篇：公平理論在項目管理中的作用

公平理論在項目管理中的作用

摘要：本文將亞當斯的公平理論引入項目管理過程，著重從薪酬的角度研究了公平理論在項目管理中的作用，并引入管理學中的一個常用案例對此作了討論，闡明了采用何種激勵措施以最大化公平效果。對于項目管理實際具有一定的啟發(fā)意義。

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在《工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系》（1962，與羅森合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1064，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。我們認為，公平理論的作用不僅僅體現(xiàn)在工資報酬分配這樣一個狹小的范圍內(nèi)。本文將其引入項目管理，通過結(jié)合項目管理的實際，對公平理論的作用給出了新的注釋。

公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時他才認為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，只有相等時他才認為公平。

在項目管理中，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的管理是一個很重要的內(nèi)容。隨著項目管理理論的日益發(fā)展與完善，越來越多的企業(yè)家特別是項目經(jīng)理意識到在開發(fā)人員中倡導一種公平氛圍的重要性。

但由于下面幾個方面原因，公平本身是一個相當復雜的問題：

第一，它與個人的主觀判斷有關。在現(xiàn)實生活中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。特別地，目前許

多軟件開發(fā)人員剛從單打獨斗的作坊式開發(fā)環(huán)境脫離出來，還帶有那種對個人能力十分崇拜的情結(jié)。這使他們更加高估自身的投入。

第二，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。例如有的開發(fā)人員認為補助改為獎金才合理，有的開發(fā)人員認為在團隊內(nèi)部應平均分配才公平，也有的開發(fā)人員認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當。

第三，它與業(yè)績的評定標準有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？一個剛博士畢業(yè)沒有開發(fā)經(jīng)驗的軟件人員和一個擁有10年軟件開發(fā)經(jīng)驗的本科學歷者，誰應獲得較高的報酬呢？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。

第四，它與評定人有關?？冃в烧l來評定？是公司領導評定還是項目經(jīng)理評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松緊不

一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。

公平理論認為，當一個人察覺到自己的工作與所得到的報酬之比，同其他人的工作與報酬之比相等時，就公平，否則就不公平。公平能起到激勵的作用，不公平會起消極的作用。人能否得到激勵，不僅是他得到了什么樣的報酬，更重要的是與別人相比，這樣的報酬是否公平。公平的實質(zhì)是平等，它體現(xiàn)在對人格及其權(quán)利的尊重上。

下面，我們來看一個簡單的案例：

案例 由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革

一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術軟件開發(fā)公司，不久前有兩位精明能干的年輕軟件開發(fā)人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的技術主管早在數(shù)月前也曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕軟件開發(fā)人員的薪資水平，按同行業(yè)平均

水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責成人事部門牽頭與技術、生產(chǎn)、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。

我們認為，作為一個項目經(jīng)理，如何衡量開發(fā)人員的業(yè)績并給予物質(zhì)上的激勵，在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機，增強團隊凝聚力等方面起著重要的作用。合理的激勵制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性、促使員工不遺余力地為團隊目標奮斗，提高項目開發(fā)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支高素質(zhì)，具有競爭力的軟件開發(fā)隊伍。激勵制度要有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平基礎上。亞當斯認為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，好的激勵方案一定是公平的。

如何做到讓每一個開發(fā)人員感到公平?

首先績效評估體系應該科學合理。

①評估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握 SMART原則，即“S”是明確的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相關的（Relevant），“T”是有時限的（Time-defined）。摩托羅拉公司在其員工業(yè)績考核方面設定的目標不僅包括財政、客戶關系、員工關系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標具有多層次性、明確性、可量化性特征。

②量化評估結(jié)果。評估目標的多層次性決定了評估結(jié)果的復雜性，如對軟件開發(fā)人員的評估可分為編寫程序代碼行數(shù)、每千行的出錯率、每千行的編寫時間等評估子目標，這些子目標的評估并不直觀，所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標進行量化分析，最后按輕重加權(quán)得該員工的綜合績效?？冃гu估的結(jié)果是給予軟件開發(fā)人員何種激勵的依據(jù)。對很多開發(fā)人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發(fā)團隊如何看待他們的貢獻，根據(jù)績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意?？屡翣柭骱捅葼栐趯σ粋€大型金融機構(gòu)的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機構(gòu)在取得有價值的績效方面遠較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機構(gòu)為優(yōu)。其次，采取靈活的激勵形式。以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果，改善人際關系和維護員工心理健康。目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個開發(fā)人員的報酬情況均可被了解。

(1)優(yōu)點

A 公開發(fā)放薪酬，使獎酬與績效之間的關系公開，如果獎勵公正，開發(fā)人員的業(yè)績能在報酬中體現(xiàn)出來，他們就認為公平，從而產(chǎn)生較強的激勵作用。

B 薪酬的透明易于改善組織的人際關系。公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優(yōu)化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業(yè)的凝聚力，使團隊全體成員共同努力實現(xiàn)組織目標。

C 公開發(fā)薪有利于先進推動后進，優(yōu)秀開發(fā)人員當眾領取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優(yōu)秀開發(fā)人員也是一種促進，D 公開發(fā)薪可以減少項目經(jīng)理憑個人主觀代替客觀標準發(fā)放薪資的暗箱行為，并能夠及時從開發(fā)人員的反饋中得到建議，進而可對下一步薪酬設計進行修正，這樣人事部門就能更有效更公平地作出薪酬決策。

(2)缺點:

A 公開發(fā)放可能會造成員工主觀上的“不公平感”。人們在認知上常常會高估自己而低估他人，認為自己比別人優(yōu)秀應該比別人拿更高的薪酬，這樣往往是客觀上的公平卻被人們主觀上認為不公平，從而公開的薪酬使人們的不公平感在比較中產(chǎn)生，這將大大減弱了薪酬的激勵作用。

B公開發(fā)薪可能會給員工造成心理壓力。首先，優(yōu)秀員工在“非正式組織”（梅奧，人群關系論創(chuàng)始人）中將受到抵制，這時他們擔心脫離群體，會自動降低投入，以求得歸屬，同時，優(yōu)秀員工一旦失去高薪地位心理上又難以接受。其次，對非優(yōu)秀員工來說，公開薪資雖在一定程度上，有催其奮進的作用，但公開低薪會使員工自卑，這種負強化對員工心理無疑是消極的，所以，公開發(fā)薪無論對優(yōu)秀或非優(yōu)秀員工都具有心理上的不良后果。

秘密薪酬模式指薪酬的決策，分配，發(fā)放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。

秘密薪酬模式可以避免組織內(nèi)成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產(chǎn)生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現(xiàn)象。

當然秘密模式也有缺點，如可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，模糊心理和身處局外的感覺，也可能造成管理者憑個人主觀好惡分配報酬的暗箱行為，產(chǎn)生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。

據(jù)以上分析，我們不難知道，公開、秘密發(fā)放薪酬的兩種形式，各有其優(yōu)勢和不足，單純采用某一種模式是不能達到最佳的激勵效果的。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該將兩種形式結(jié)合起來，取長補短，才能讓員工感到滿意，激發(fā)員工工作熱情。

兩種模式結(jié)合，并不意味著兩種發(fā)放形式簡單的折中，項目經(jīng)理應根據(jù)開發(fā)人員的工作性質(zhì)，受教育程度，努力水平，人員素質(zhì)等條件靈活制定該員工的付酬模式比重。在案例中，如果該公司能夠根據(jù)員工素質(zhì)參差不齊的特點，采取月工資、獎金公開，年終獎金秘密發(fā)放的形式，或是發(fā)放薪資時不公開某一職員的具體薪金數(shù)額，只公布各不同數(shù)額的職工人數(shù)的薪金平均值，就可以較好的解決問題了。

公平的尺度是制度。一個先進的項目開發(fā)團隊應在項目經(jīng)理管理、開發(fā)人員管理和獎懲措施等方面都制定了比較完備的制度，這些制度充分體現(xiàn)著公平原則，只要嚴格落實這些制度，就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵作用。造成不公平的原因，一是某些團隊負責人私心作怪，違背團隊制度，獨斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對項目負責人的決策行為還缺乏有效監(jiān)督。根除不公平現(xiàn)象，重要的是建立和健全保證決策公平的規(guī)章制度。

公平的保證是公開和民主。要在項目開發(fā)團隊內(nèi)部建立一種平等的內(nèi)部氛圍，使每個普通的開發(fā)人員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提，是把決策的事情公開，在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平，防止暗箱操作、個別人說了算。公開程度提高了，群眾監(jiān)督加強了，公平就有了可靠的保證。堅持公平原則，還需要勇氣和魄力。項目管理過程的不公平現(xiàn)象，盡管只局限在項目管理領域，說到底也是一種腐敗現(xiàn)象，而消除腐敗現(xiàn)象肯定會遇到各種阻力和壓力。在涉及團隊某些成員切身利益的一些問題上，必然會得罪人，會遭到他們激烈的反對。這就要求團隊負責人要有敢于同不正之風作斗爭的勇氣和魄力，以公正無私的良好形象，樹立正氣，打擊歪風邪氣，從而激勵大多數(shù)員工的工作熱情。

在項目管理的過程中重視公平的激勵作用，必定會極大地提高整個項目的效益。我們可以從亞當斯的公平理論得出重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使人們基本滿意，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。這些，都是一個出色的項目管理人員應該具備的。

作者: 未知 來源: 51cmm

第五篇：項目管理中溝通的作用

項目管理中溝通的作用

［摘 要］隨著世界經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，企業(yè)管理也在發(fā)生著越來越多的變化。溝通是人際之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現(xiàn)項目目標的重要前提。因此，本文對項目管理中溝通的作用進行了詳細研究。

［關鍵詞］項目管理 溝通 有效 信息

隨著經(jīng)濟的全球化,企業(yè)面對的環(huán)境日趨復雜,競爭越發(fā)激烈,在重大機遇面前能否把握機會，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，項目化管理必將大行其道。在項目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯(lián)系,它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方面居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡,使項目實施和運行過程順利。所以，大多數(shù)的企業(yè)管理人和項目執(zhí)行者都將溝通、談判列為推進項目進程發(fā)展的首要步驟，而為此投入大量的精力。

每個項目經(jīng)理都要了解項目團隊每位成員需要什么類型的信息，并在項目工作中根據(jù)不同的目的采用不同的溝通方式。對于目前來說，越來越發(fā)達的科技將引導著我們今后的生活方式向多元性發(fā)展，相對應的，溝通的方式和途徑也會越來越多樣化。其中包括：書面材料、電子郵件、電話、短信、會議、實地溝通、正式的論壇、非正式溝通活動等。其中：

一、書面材料

對于一些重要的、需雙方確認的信息可以采取這種正式的方式進行溝通。例如，在項目管理中，對溝通過的、認可的、重要的事項需通過書面材料的形式予以備案留存。

二、電子郵件

通過這種方式可以及時、方便地傳遞與客戶、供應商、項目團隊成員之間、上層管理者之間的文件，比如項目計劃、備忘錄、會議紀要、工作報告、項目預算、項目文檔等等。

三、提供一個正式的論壇

在此上面可以公布用來溝通的政策和工作程序。

四、項目會議

通過項目會議可以比較直接地溝通項目狀況、存在的問題，并及時得以解決的方式等。

五、電視電話網(wǎng)絡會議

為身處異地的項目團隊成員提供一個參與溝通的方式，既快捷、直觀也可多方討論。

六、內(nèi)部網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)留言板

可與全體成員進行正式地溝通項目狀況，進展和目標，并可及時發(fā)布最新通知。

七、實地溝通

與你的團隊、客戶、供應商等面對面地實地溝通并當場解決問題。

八、非正式溝通活動

如聯(lián)誼活動、聚會、個別交流等，都可使其與項目相關方關系更加融洽，更利于及時、有效、順利地完成項目。

所有這些溝通方式，無論多復雜，實際上都可以簡化成一對一的溝通形式，但是具體到溝通的最終形態(tài)都只是兩者之間的事情，即信息發(fā)出者和信息接收者。相對于項目管理當中溝通起到的主要作用就是建立一個由信息發(fā)出者給出的參考和信息接收者獲得的思考的一個平臺，例如項目經(jīng)理與項目團隊對于項目進展之間的信息互動。

因此作為一名項目經(jīng)理就要承擔起整個項目管理的溝通環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理的溝通能力是影響管理和領導核心項目團隊的主要因素，所以在項目運營中項目經(jīng)理就不應該埋在一大堆的技術、管理工作中，甚至可能需要花費百分之九十或更多的時間去與項目干系人進行溝通，所以他們應站在較高的角度去審視整個項目，使自己既能準確地把客戶的意圖傳遞給項目相關人員，同時又能及時正確地去理解項目相關人員的需求，達成一種共識，使他們可以更好的理解你、支持你、幫助你。

計劃和組織是項目管理中重要的兩個步驟，同樣，優(yōu)秀的項目經(jīng)理還應懂得如何計劃溝通工作，這就要要牢記5個“C”。

1.清楚（Clear）：說明主題；圍繞主題；幫助接收者理解信息；恰當?shù)厥褂眯g語。

2.簡潔（Concise）：抓住重點；不讓信息漫無邊際。

3.禮貌（Courteous）：講禮貌，注意語調(diào)。

4.一貫（Consistent）：使用恰當?shù)恼Z調(diào)和媒介傳遞想要傳遞的信息；所有信息要素都應傳達一樣的信息。

5.令人信服（Compelling）：讓他們有理由去注意。

項目管理的過程包括項目啟動、需求確認、計劃安排、項目實施、項目驗收、項目收款等，在各個階段都需要有項目經(jīng)理圍繞項目的進度、成本、質(zhì)量等要素與客戶、項目組成員、供應商、上層管理者及其他相關項目經(jīng)理等進行溝通、協(xié)調(diào)和控制。與項目各個相關方之間保持持續(xù)、有效的溝通，是促成項目成功的諸多因素中最重要的一項因素。作為項目經(jīng)理，為調(diào)動項目組成員的的工作熱情、提高其效率，還應充分了解項目成員的個性、喜好等，并采取不同的溝通方法，使項目組成員的工作協(xié)調(diào)一致，從而保證按時、按質(zhì)、按量完成預期的任務。

溝通的目的是為了兩者之間的交流，交換信息、拓寬思路和統(tǒng)一認識。在執(zhí)行項目的過程中因受到慣例時間、財政因素以及資源限制的影響，很容易在意見分歧當中發(fā)生沖突。沖突大多是由錯誤的認知、缺乏信息或不存在的問題等因素引起的，歸根結(jié)底還是溝通無效導致的。即使發(fā)生沖突也要以整個項目為根本，用比較圓潤易接受的溝通方式、積極和適當?shù)姆椒ㄈソ鉀Q問題，保持和諧的氣氛。

任何作為都是有成本的，溝通亦然。最主要的溝通成本包括三方面：一是直接的時間成本，溝通所花費的時間和精力；二是在溝通過程中，由于溝通不利，信息的失真和損失；三是溝通之于職場發(fā)展的價值。其中，在信息傳遞的過程中，成本的大小取決于表達能力、理解能力、觀點和思維的一致性以及表達成一致的意愿強烈程度等多種因素。而且，在很多情況下，即使是兩個同樣具有很強的表達和理解能力的人，他們進行溝通要達成一致，所需要花費的溝通成本也有可能是巨大的，而且很可能是沉沒成本。所以，在項目管理中，若項目經(jīng)理與項目團隊溝通不暢，很容易發(fā)生上令下不達；若項目團隊成員之間的溝通不到位，鏈接協(xié)調(diào)能力也就不會強。如此，溝通是學問，溝通是藝術，若能做到溝通和諧，自然也會成為贏家。

客戶是項目成果的使用者。因此，在項目的整個過程中，項目經(jīng)理都應與其決策層、業(yè)務部門保持及時有效的溝通，以便獲得他們的支持、參與和推動，特別是項目啟動的前期更為重要。良好的溝通能使雙方對于項目目標和范圍達成共識，保證項目健康的進行。在與客戶的溝通中首先要培養(yǎng)客戶對項目的價值與戰(zhàn)略重要性的認同感，形成雙向交流，以保持信息的一致性，增強項目進度的透明度，并確保雙方了解項目的進展。其次，必須通過良好的溝通就客戶的需求達成一致，否則會給項目帶來無窮的隱患，甚至會使項目前功盡棄。再次，還要與客戶在管理思想、管理理念上要達成一致，爭取客戶的理解和支持，如果項目初期就沒有得到客戶的支持和認同，那么真不知道還有什么方式能夠推動項目的啟動和繼續(xù)。

項目經(jīng)理在與上層管理者的溝通還需要注意很多細節(jié)，上層管理者往往更加關心的是項目的工期、成本、質(zhì)量等等。作為項目經(jīng)理，就應該經(jīng)常主動地與上層管理者保持溝通，及時地反饋信息，特別是將可能會延期、將增加項目成本、會產(chǎn)生質(zhì)量問題的苗頭等等提早匯報，使上層管理者能及時并適時調(diào)整工作計劃，在人力、物力、財力等方面給予支持，保證項目的順利進行。

項目經(jīng)理還需要保證溝通的有效性，任何經(jīng)過深思熟慮和充滿信心的計劃都有可能百密一疏，溝通也不例外，而要建立有效溝通的前提條件是需要樹立一定的威信，在解決和處理事物的能力中勝人一籌，得到別人的認可。沒有這些先決條件，或許你的努力在對方的眼里就只是一出蹩腳的表演。

最后在項目管理的溝通過程當中最為重要的一點就是要保證信息的正確傳遞，信息的傳遞一定是雙向。首先，必須保證你所傳遞的是正確的、有價值的信息，而不是給他們提供過量的、不相關的或是重復性的信息，也就是說傳遞的信息質(zhì)量要高。其次，必須保證信息被接收者可以準確及時的收到。無論是通過哪一種溝通的形式都必須要有回饋的機制，以確保信息的及時性和有效性。再次，必須保證對收到信息的理解是正確的，以免給項目帶來或大或小的損失。對于一些重要的信息，在可行的情況下采用雙方會談的方式可能會更快更準確地讓對方接收。

綜上所述，在項目管理中，溝通是關乎項目成功與否的重要因素而且是管理工作至關重要的組成部分。所有的項目都是在不斷的溝通與交流的過程中建立起來的，有效的溝通都是項目管理一個策略性過程，起著非常重要的作用。項目管理中涉及到眾多的項目干系人，為保證項目溝通的有效性，項目經(jīng)理只有建立項目溝通計劃、靈活運用各種溝通形式、盡早和主動的與項目干系人進行溝通、保持暢通的溝通渠道、運用溝通技巧等方法，才能保證信息傳遞的準確、及時、理解無誤，以保證項目順利完成。

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